一汽丰田汽车外购件国产化项目质量管理

一汽丰田汽车外购件国产化项目质量管理 5 第2章汽车外购件国产化项目质量管理问题分析 2.1??整车质量现状及国产化零部件对整车质量影响分析? 质量管理是个非常复杂的事情，它包含了很多方面，拿汽车质量来讲，从广 义上讲它包括制造质量、设计质量、售后服务质量、工作质量等，本文主要从 狭义上研究制造质量中零部件的质量及供应商质量管理的方法及影响这些质量 的关键因素和管理方法。 中国的汽车工业本身就比欧美日本等发达国家的汽车行业落后大约20年， 虽然整车市场通过近10年的飞速发展与欧美及日本的差距逐渐缩短，但是，汽 车零部件行业的发展却一直很慢，其发展速度远远落后于整车的发展，其中整 车还有奇瑞、吉利、比亚迪等国际上小有名气的自主品牌，但汽车零部件品牌 真的就找不出来了，在发达国家随着整车的不断发展，都有知名的汽车零部件 供应商，如日本的电装公司、爱信公司，德国的博世公司，美国的德尔福公司 等。 根据Automotive News发布的2010年全球汽车零部件配套供应商百强名 单中，无一中国企业。从百强零部件企业总部所在地看，日本和美国都是30家， 德国17家，法国7家，韩国4家，加拿大、瑞典、瑞士和西班牙分别2家，意 大利、英国、荷兰和墨西哥都是1家。去年我国虽刷新全球单个国家汽车产销 记录，但与此同时汽车投诉量也迅猛增长，仅全国“消协”受理的汽车投诉就 达14093件，同比增长51.1%，超过汽车产销增速。质量问题投诉占55.5%。去 年汽车召回呈陡然上升趋势，召回汽车超过100万辆。多数投诉和召回是由于 零部件质量存在问题。目前，关键汽车零部件，特别是电子控制部件和总成， 绝大部分仍然依靠外资企业在国内的合资或独资企业供应，有的甚至还要依靠 进口的。因此，在中国汽车行业的发展过程中，对供应商的管理，不仅是一汽 丰田自己的课题，也是所有整车厂所面临的课题。供应商的管理有很多方面，有成本管理、质量管理、纳期管理等等，下面 我们就以一汽丰田为例，对供应商质量管理进行重点分析和研究探讨。 一汽丰田汽车自成立以来一直秉承质量第一，用户至上的方针，切实从实 际出发，提高整车质量，通过与丰田公司的合资0距离吸收借鉴丰田的质量管 理经验模式，结合公司的实际情况，逐年提高整车质量，并在2009年和2010 年连续两年取得丰田中国合资事业体质量第一的成绩，当然我们也要清醒地认 识到，现在一汽丰田生产的车型虽然是高端的多功能越野车型，但是公司90% 的零部件是从日本购买的CKD件，而日本的零部件企业的水平已经相当发达， 质量保证能力特别高，这在一定程度上直接保证了零部件的质量和整车的质量。 当然CKD方式生产的质量管理难度与现地大批量国产化生产方式的质量管理相 比要容易得多。 随着工业化程度的不断提高，和专业化的分工合作能力的提高，现在越来 越多的整车厂将更多的精力放在了汽车制造的核心业务上，如汽车的设计、整 车四大工艺的制造以及售后服务等，逐渐剥离一些非关键的零部件，如地毯、 玻璃、座椅等。将一些一般的零件委托给专业的零部件厂商，逐步形成现在的 这种行业模式，一台普通经济型轿车大约由3万多个零部件构成，其中70%以上 的零部件都是委托给供应商进行生产管理，自己只生产30%的核心零部件。因此， 汽车零部件的质量的高低也完全决定了整车质量的高低，因此作为整车厂怎样 维护管理好汽车外购零部件就成为一个重要的课题，如近年来发生的通 用、福特、丰田等整车厂大规模召回问题，原因最后分析80%的都是汽车零部件 的原因引起的故障，无论是设计原因还是制造原因等，最近的如前几年出现的 天津一汽丰田出现的皇冠、锐志等车型的发动机漏油事件，都是由于供应商的 质量问题产生的后果。丰田从2009年和2010年深陷召回门，丰田通过认真分 析，对每次的召回认真总结，其召回原因分类如图(2.1)所示:从图中可以一 目了然看出，供应商相关责任占到最大部分比例，高达44%。 7 一汽丰田汽车在2009年也发生过一次召回，问题是副驾驶席座椅侧部安全 气囊绑带紧固螺栓没有紧固，经过详细调查发现是由于座椅供应商制造过程中， 人员操作失误，以及工艺设置不合理，工程能力保证度没有达到相应水平所致， 这次召回是一汽丰田汽车在自己工场内发现后进行的主动召回，还好涉及车辆 仅有57台。经过分析这批对象车辆安装的座椅的生产时间，确定是其刚刚进行 国产化生产的第一批座椅，这次的召回事件给整个公司提出了一个非常严肃的 课题，怎样保证零部件国产化后质量不衰减，怎样保证在国内生产的车辆质量 与国外进口的一样，保证整车质量不衰减。经过这次召回事件，让整个公司特 别是质量管理部门对质量管理的重要性和管理方法不得不再次进行审视，需要 重新对标丰田本部，必须摸索出一套适合一汽丰田汽车自己的质量管理方法和 管理思路，在车辆国产化的过程中，必须针对中国的工场，中国的汽车零部件 供应商现状，需要对丰田好的供应商管理经验在消化和吸收的基础上，进行结 合实际状况的加以转化应用，既管理方法的国产化。管理绝对不是照抄照搬丰 田的方法就可以了，战略上思想上可以，具体操作的情况还是需要加以区别的， 毕竟两国的文化不同，两国的供应商质量自我管理水平不同，两国的人民行为 方式也不同，如在日本丰田不主张对员工进行惩罚(罚款)，强调以说服教育为 主的管理方式，靠自律进行管理，强调终身雇佣制，培养员工的归属感和责任 感，从而使员工从内心自发的提高质量意识，但是在中国这点就很困难，为什 么呢,有时丰田本部的管理人员及技术人员也感觉疑惑,为什么同样方法在日8 本用很有效，而拿到中国后同样的设备，同样的工艺布置，制造出来的实物质 量会差距这么大呢,其实，问题很简单，中国的汽车产业毕竟才刚刚起步，和 国际大公司相比，还是处在小学到初中的阶段，而丰田则已经是大学生的阶段 了。当然，零部件就更不用提了，我们零部件起步更晚，现在才刚刚开始;从 人员上来讲，中国现在正在处于经济飞速发展的阶段，工场操作的主力逐渐由 思想比较保守的60、70年代出生的人，转变成80、90年代出生的年轻人，这 些人非常有自己的思想和个性，如果让他们整天墨守成规进行重复流水线劳动， 有问题单靠说服进行教育就很难有效，一定要有一套与他们相配套的管理方法 才行，比如说罚款，当然罚款不是目的，只是一个手段，来促进大家提高质量 意识。 总之，要想提高整车产品质量，国产化外购件质量是个不可逾越的基础，只 有做好国产化这方面的工作，才能保证零部件的质量，进而保证整车的质量， 达到提高产品竞争力的目的。 2.2??一汽丰田及外购件国产化项目现状? 一汽丰田汽车长春丰越公司的前身是长春一汽丰越汽车有限公司，成立于 2003年7月，是中国第一汽车集团公司的全资子公司，通过技术引进的方式生 产日本丰田汽车的陆地巡洋舰100车型，成立之初有200多人，年产5000台整 车，主要以CKD零部件方式，进行整车的组装，主要有焊接、涂装、总装、检 测四大工艺组成，国产化率为0;随着公司的逐渐发展，公司于2005年12月与 日本丰田进行了合资，双方股东各占50%，开始生产混合动力轿车普锐斯，但是 仍然以CKD方式生产，只是对一些非关键零部件进行了初步的国产化尝试，如 玻璃，地毯，轮胎等，国产化率极低，仅占8%左右，国产化工作开展得也极不 系统，不成体系，这也制约了公司的快速发展，与扩大规模，与同行业的合资 公司的高国产化率相比远远落后，严重影响了竞争成本和竞争力，其中2006年 仅制造卖出了2000多台车，而同时中国汽车市场却飞速发展，特别是多功能越 野车的需求更是以井喷的速度发展，特别是2009年中国一举成为世界上最大的9 汽车消费国，公司已经错过了前期发展的好时期，双方股东当然不愿看到偌大 的中国市场中失去大块的蛋糕，终于双方股东经过多次沟通决定在一汽丰田汽 车长春丰越公司的基础上扩大生产规模，以CKD方式生产陆地巡洋舰200的同 时，提高零部件的国产化率，并同时将产品线扩大，满足高端用户需求的同时， 也满足更大市场的一般用户，在长春扩大长春一汽丰田汽车公司产能，生产经 济型轿车卡罗拉，其中分三期建成，一期10万辆，二期20万辆，3期40万辆 规模，总计投资约40亿人民币，在2012年4月争取一期第一辆整车下线。同 时第一汽车集团也打算在长春再造一个一汽大众，作为共和国汽车行业的长子 继续领跑汽车行业。 公司从2008年第二代陆地巡洋舰引进开始，逐步着手开始扩大国产化率， 如全车的座椅，线束、玻璃等，从简单零部件开始，逐步开始降低整车成本， 仅座椅一项整车成本就降低3万元，从而提高了整车的利润及产品竞争力，并 在2010年销售6100多台车辆，超出的当初产能5000辆的20%，比上年2009年 提高30%，因此公司也越来越意识到国产化的重要，以及对今后的国产化工作带 来更大的信心和动力。但是多功能越野车SUV(Sport Utility Vehicle)毕竟是个 小众车型，每台车辆价格100多万元，对于普通大众购买力来说还是个很遥远 的事情，中国市场发展最快的还是20万以下的一般经济型车辆，因此双方股东 决定还是进军更大的细分市场，经济型车辆。对于经济型车辆，无论哪个汽车 公司，无论本土企业、还是合资的洋品牌企业都有价格相当的竞争车型，这类 车的竞争更是残酷的，有些单车的利润只有一两千元，一些本土品牌甚至更低 只有几百元，因此这类车的竞争必须靠规模经济，每个月至少上5000量才能略 有盈利，因此这类车的制造成本直接关系到其竞争力，其中的零部件成本的高 低更是占很大的比重，由于国产化零部件的价格要比同样CKD价格低很多甚至 几倍，因此这类车的同行的国产化率一般都很高，一般都在85%以上，有些甚至 达到了97%以上如一汽大众的捷达轿车等。10 2.3??汽车外购件国产化项目的实施过程? 一般大批量的国产化零部件采购的流程是这样的，首先，后备供应商的选定; 其次，供应商选定;再次，零部件的生产准备;最后，零部件供应商最终决定 及批量供货。大多数情况下分为以上四步; 供应商的选定:在确定供应商之前，首先针对整个项目的车型，制定采购计 划，初步选出需要国产化的外购件，一般参考以前车型，和同级别车型的国产 化实际，进行供应商考察，来最终确定供应商。供应商的选定是非常重要的一 步，这个过程中主要是从价格、质量水平、纳期管理等方面对供应商进行全面 评价，这个过程一般是由采购牵头进行评价，主要是从报价，厂家以往的供货 实际，以及类似产品的生产经验，厂家的硬件能力(设备、实验室等)、软件能 力(人员技术等)、还有现场的质量管理水平等进行综合评价，最终选定适合的 供应商，发行入围厂家的生产准备通知书以及相关零部件清单。 外购件生产准备:初步的供应商选定之后，便进入至关重要的阶段就是供 应商零部件的生产准备阶段，这个阶段的工作是从图纸转化成产品的过程，这 个过程的成败就是本次国产化最终成败的过程，也是影响将来产品质量好坏的 过程，在许多人的印象中甚至一些整车厂中都有这样的想法和理解，只要我最 后拿到的产品合格就可以，我不需要投入太多的精力去关注厂家的生产准备过 程，实际上并不是这样的，由于目前一些零部件供应商的发展还处在水平非常 低的初级阶段，如果不进行严格管理和指导，往往会出现一些如开发周期长， 无法按照约定的时间出货，或者是生产出的产品无法满足图纸质量要求，再者 出现小批量产品虽然能够满足要求，但是一旦大批量生产的时候，品质极不稳 定，波动非常大，严重影响了整车的出厂日期和整车质量。这些问题在以前的 丰田汽车公司也或多或少的出现过，因此现在为了减少和防止类似的事情发生， 需要对厂家的生产准备重新认识其重要性，进行有重点地指导，一汽丰田由于 以前的国产化率非常低，这方面的经验非常有限，这次的批量国产化问题怎样 给厂家予以指导，保证零部件的质量就成了整个公司的一个重要课题。只有做 好生产准备，才能够最终确定本次国产化的最终供应商。召开供应商说明大会:由于汽车生产准备项目是牵扯到几十家供应商的大 项目，要想取的成功，在正式工作开始之前，必须使每个供应商的行动必须按 照整车厂的要求进行统一行动，在必要的时候按照整车厂的要求完成必要的任 务，最终提供各个阶段的产品。对于一些新选定的供应商要做到这点尤为重要， 也特别困难，因此在正式工作之前，双方必须对整个项目要求以及一汽丰田的 工作方式充分达成共识，充分理解一汽丰田汽车的要求，再开展工作，否则， 将事倍功半，对一汽丰田汽车来说也就无从谈起供应商质量管理了。因此，为 了工作的顺利开展有必要将所有的供应商召集在一起，召开供应商说明大会也 称为项目正式启动大会，此次大会能否召开成功对日后的工作开展特别重要， 一般要求供应商的高层领导以及各个部门的分管领导必须出席，使其充分理解 一汽丰田的工作方式和本次项目的要求。在此次大会上，采购部门主要对项目 的整体状况以及时间节点大日程进行重点说明，技术部门主要是对零部件性能 评价以及原材料的评价提出要求，质量管理部门的任务特别重要，对本次项目 的质量目标进行说明，重要质量不合格率以及不良率PPM(百万件不良率)指标 等;再次对整个项目过程的质量保证方法SQAM(Supplier Quality Assurance Manual) 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 进行充分说明，以及帐票等，使供应商充分理解为了满足产品品 质该做哪些事情，以及怎样去做这些工作，还有每项工作应达到什么水平有充 分理解。在此次大会最后应该登录厂家的一个窗口代表SPE(Supplier Pre-product Engineer)和各个部门的代表，为了今后工作的开展，要求一般 应为副总级别的人物，他作为与一汽丰田交流沟通的总代表，全权负责供应商 自己内部各个部门的协调工作 项目进度管理:SPTT(Supplier Parts Tracking Team活动)活动开展。 为了让供应商能够确保全部的部品的品质、生产、成本、纳入时期，一汽丰田 汽车相关部门(采购部门、质量部门、技术部门、生管物流部门)有经验者组 成一个团队，跟踪供应商的零部件生产准备活动。根据整车开发的大日程，各 个部门分别明确自己部门确认的要点，一般是分为以下四个阶段进行四次大规 模的厂家生产跟踪活动，明确各个阶段的确认要点，设计好部门的使用跟踪帐票进行进度的跟踪管理，一般来说整个小组的领导是采购部门，对整体的进度 进行跟踪，其他部门进行辅助共同推进;结合开发的大日程，分为4个大的阶 段进行活动的实施。 12 第一次SPTT活动:确认供应商的生产准备的日程是否和一汽丰田汽车的大 日程相一致，以及厂家对零部件图纸的理解进行技术交流，品质部门对品质工 作方法进行培训如检查法的制作方法等，通过第一次SPTT活动后厂家就进行真 正的原材料采购、模具设计等的正式生产准备工作，今后再有技术问题一汽丰 田汽车不再负责。主要对供应商的生产准备日程的确认(PPP:prepare product plan)和模具、设备的制作推进计划状况的确认(TPR:Tool Progress Report); 时间一般在厂家接收到正式图后3周之内。零件号的确认，对要求委托生产的零 部件种类最终确认; 第二次SPTT活动:在正式模具初品完成到正式模具部品出厂前，对用正式 模具生产后的部品的品质、CF(Checking Fixture)检具和生产准备状况(正 式模具、正式工程)的推进状况的确认。 第三次SPTT活动:在小批量试生产品交货前约1个月前，对供应商的正式工 程整备状况和正式工程生产部品的品质确认。 第四次量产SPTT小组访问:在供应商量产试制(HVPT:High Volume13 Production Trial)实施时期，对实施正式工程量产的试制，品质、量有无问题的 确认。 通过以上4次整体的厂家走访，对厂家每个零部件生准计划进行跟踪后，基 本就可以确保厂家能够按照一汽丰田的要求，及时提供出合格的产品。这期间 对厂家的跟踪次数要根据需要不仅仅限于4次整体活动，各部门也可以针对单独 的问题进行单独的访问确认，以便问题的及时解决，特别是质量管理部门，必 须时常对厂家的进度进行关注，因为这期间还有关于零部件与整车的匹配活动 等的确认。对厂家的检具要进行规格样式的承认，厂家得到一汽丰田汽车的承 认后才能开始制作;同样零部件检查法也需要得到一汽丰田汽车的承认后才能 够使用。这其中的承认过程对一汽丰田汽车质量管理部门的技术人员要求特别 高，每个技术人员负责的零部件厂家必须认真确认，在以往的项目中就出现一 些失败的案例，由于厂家自己的检具在没有承认的状况下就开始使用，出现检 测的基准不正确等。 2.4??一汽丰田外购件国产化质量管理问题及原因分析? 外购件国产化工作是一个需要多部门共同合作的项目管理工作，公司虽然 一直致力于国产化工作的推进，但现在的状况和体系流程很难满足，新工厂大 规模的生产准备工作，总结来说现在主要存在以下问题: 第一，内部国产化工作职责不清，工作流程混乱。以前由于公司的规模很 小，只有500多人，从公司组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 来说，只设立了三个部，技术部、管理部、 制造部;而负责整个公司质量的只在技术部下面设置了一个科，采购也仅仅是 管理部下的一个科，这样在整个项目推进中，许多时候质量部门虽然对质量问 题非常努力去推进，但是，毕竟从组织上无法真正行使质量管理的权利，而国 产化的组织工作设立在技术部，所以，公司在供应商选择以及国产化开展时， 第一想到的是价格，然后是能不能做出需要的零部件，而很少统筹考虑质量管 理体系，质量保证能力，以及后续批量生产时的质量保证。而后续时间批量生 产后整车的质量和零部件的质量均由品质管理部门进行管理，就造成了前期生14 产准备和后续的批量生产问题的脱节，使得工作不能顺利进行。 第二，国产化经验少，特别是复杂零部件的生产准备经验缺乏。为了降低 成本提高产品竞争力，公司虽然一直也在致力于国产化的推进，但是毕竟产量 比较少，可国产化的零部件种类也有限，只有简单的玻璃、轮胎、线束、彩条 等零部件，就是稍微复杂的座椅也以V-V(V-V:Vendor-vendor零部件打散后的 重新组装)的方式为主的国产化，因此在国产化的质量管理方面经验还是比较 欠缺，这样必然的从事这方面的质量管理工作的人的能力就相对比较薄弱。供 应商的选择以及零部件生产准备阶段几乎没有真正深入进来，虽然一直模仿丰 田对供应商管理的方法，但是始终没有形成系统的管理体系流程，在新工场的 生产准备期间，国产化工作的开展相当吃力，基础非常薄弱。 第三，供应商水平较低，需要快速提高和培训。本次考虑到在长春一汽本 部建厂，作为股东之一的一汽集团公司，也希望利用这个机会培养和扶植一些 自己的原有供应商，提高自己自主体系零部件能力，再加上地方保护主义，所 以一些管理水平较低的供应商也进入到一汽丰田的供应商体系，为现在整车质 量提高产生极大阻碍。 第四，供应商选定缺少质量部门参与。由于前期国产化的批量较小，一汽 丰田的国产化工作主要由采购部门和技术部门进行前期生准推进和厂家的选 定，也缺乏标准的评价基准，主要依赖于采购人员本身的能力水平进行，并没 有听取品质管理部门的建议和 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，直接进行了国产化，相关部门的联结程度 不够，再有采购部门主要从价格方面对厂家进行的选定，以价格优先的策略， 对后续的质量改进工作带来很大麻烦，对供应商的质量管理水平没有全面的评 价和掌握，导致选定的供应商质量管理基础薄弱，大批量生产时产品质量无法 保证。 第五，一汽丰田本身各部门人员大多为新招人员，工作经验少，无法对厂 家进行指导管理，需要加快培养。虽然现在是模仿引进丰田的管理模式，按照 丰田外购件质量管理的各个阶段进行工作开展与里程碑管理，但是并没有扎扎 实实把工作细化，只是从大块的工作划分要做一些事情，但是具体SPTT活动应15 该实施那些内容，每个阶段应该实施的内容怎样保证，没有遗漏的切实的推进， 明确供应商为了外购件品质应该做哪些活动，提供哪些支撑证据等。这方面都 不了解，所以也就很难对厂家进行有效指导。 以上为公司整个国产化项目过程中存在的问题，下面单从质量管理方面再 进行仔细分析研究存在那些问题，影响零部件质量管理。 汽车外购件国产化项目是一个复杂的项目管理过程，它是以项目管理为基 础的，伴随新车型的开发而展开，在开发汽车外购件的过程中，与供应商签订 开发试制协议，按照整车开发大日程，对供应商的开发进度、零部件试制、检 具设计、模具设计、工艺的改造等一系列过程进行跟踪，以确保从设计、试制、 匹配、试生产以及整车小批量生产，直到最终的量产，每个过程都需要严格及 时进行跟踪。确保每个厂家在每个节点都能够及时提供必要的数量的满足必要 质量的产品，也就是准时化生准。在开发阶段注重的应该是质量优先，也就是 质量管理的一个基本思想，质量是设计出来的、质量是制造出来的。回顾以往 的国产化生准过程中可以发现，一汽丰田现在的外购件国产化质量监控主要存 在以下问题: 第一，项目质量管理内容不明确。虽然一直采用丰田的质量管理模式，但 对于生产准备期间各个阶段应该实施的内容，并不明确，具体应该控制那些指 标，哪些事项，怎样来具体操作，都是一知半解，只是知道大体方向，而不懂 得操作细节，这样的工作方式，最终必然导致质量失败，例如在座椅国产化项 目中就出现一些关键节点的质量确认缺少项目，如工程能力保证度的确认不足， 导致最终产生召回事件;所以说无论任何项目管理、质量管理，首先必须要清 楚，到什么时候该，应该干什么事情，具体应该由谁、怎么去干，并达到什么 样的效果，并对整个过程进行有效监控管理。 第二，对于生产准备过程中，给与供应商的支持太少，与供应商的沟通不 及时。由于以前的领导层并不是特别了解外购件应该是什么样的流程，所以在 质量部门申请出差确认厂家生准进度时，很难得到批复，他觉得只要拿到最后 拿到合格零件就可以了，或者通过邮件和电话沟通足够了，导致在生产准备阶16 段，一些技术交流和一些工作推进无法当面彻底交流，特别是对于初次和一汽 丰田合作的供应商，他们并不了解丰田的工作思路和推进方式，导致一些项目 延期，一些重要的节点没有做到现地现物确认结果。从而给供应商的技术支持 特别是项目管理支持特别不足。这样的管理模式对于新工厂几十家供应商的管 理是不可想象的，所以，这点要是不改善的话，对于国产化率在70%以上的大项 目，上百种零件的生产准备跟踪来说，想让厂家达到整车开发要求是不可能实 现的。 第三，质量检测手段缺乏。由于以前的国产化率较少，只有8%左右，所以 公司本着节省投资的原则，在一些质量检测设备方面，都不肯出钱投资，导致 一些基本的测量手段匮乏，如基础的三坐标，检具等都没有，甚至没有成立检 测中心，而是依靠送检的方式，借用一汽集团的检测设备，这样对于一些必要 的基础检测都做不了，更不用说复杂的性能试验了，只能采用承认厂家的数据 的方式进行确认质量。这样对于人员的水平提高来说就产生了巨大的制约。所 以对于本次大规模的外购件国产化，如果还是采取这样的方式对质量进行最终 的确认，是无法进行的。技术人员只有通过实际的操作才能从根本上解决质量 问题，才能够给厂家更多的技术质量改善的建议和支持。质量第一不仅是口号， 对用户负责更要真正的扎实的做到实处，最起码要做到，最基本的保证质量的 最低投资。在质量和成本的天平上，质量永远应该大于成本，因为质量是产品 的生命。 17 第3章汽车外购件国产化项目质量管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计 对于供应商质量管理各大汽车公司的管理模式各不相同，现在国际上对供 应管理的方法主要有以下两种，一种是以欧美企业为代表的注重结果的管理模 式，即主要是对厂家做出的产品评价，较少参与供应商的生产准备工作;一种 是以日本企业丰田汽车为代表的管理模式，即注重供应商的过程管理，特别是 生产准备阶段的质量管理即工作指导，参与到厂家的生产准备过程中，让厂家 按照其工作方法及品质保证方法进行工作，与供应商形成可信赖的可持续发展 的伙伴关系的工作模式。虽然现在国际通用的一般是TS16949的质量体系认证， 虽然各个厂家都通过了此体系，但是实际操作的时候各个厂家的水平还是参差 不齐的，一般来说，合资的零部件企业的水平相对本土来说要好一点，特别是 一些国外品牌的整车厂，他们一般是整车厂建到哪里，其配套的供应商也建到 哪里，这样做的好处就是对零部件的质量容易控制，零部件供应商和整车厂多 年的合作逐渐形成了可信赖的伙伴关系。但是对于一些新开发的纯国内供应商 来说他们的报价更低，价格更有优势，如果通过一定的指导，也会满足质量需 求。这类的供应商也是各大整车厂关注的重点。一汽丰田在前期的国产化工作 的推进过程中，主要是采用第一种方式即丰田体系的日系合资零件供应商作为 首选进行国产化推进，但是现在面临产量初期为10万量的规模来说，因此，怎 样在这样的环境下，如何保证新车型的零部件国产化率和质量就是摆在当前的 重要课题; 针对上一章提出的一汽丰田汽车现存的国产化质量管理方面的问题如何解 决呢,下面进行分析研究。也就是说，要想搞好国产化工作，保证外购件国产 化项目质量管理的成功，首先，必须对上一章分析的现存问题进行彻底整改对 应。第一，明确整个国产化项目工作中有哪些需要做的工作，也就是明确应该 做什么的问题;第二，要明确应该由谁来做这些工作，即应该有明确的业务分 担和各部门的职责权限;第三，工作分担完毕之后，就是各部门根据自己的工作内容，确认怎样去开展相应的工作，即工作方法的问题;第四，就是具体由 谁来做，怎样去培养相应的人员，或利用什么方式来推进工作。最后，就是把 以上几点用一个完整的体系流程进行串联起来，使各个部门在相互联携相互扶 持的氛围中共同推进供应商进行国产化工作。下面就针对具体的工作进行分析 设计。 3.1??项目质量管理中的阶段管理业务架构设计? 按照项目管理的思考方法，在生产准备过程中，首先要把整个项目按照整 车推进计划，划分出几个里程碑(Milestone)阶段，并对每个里程碑需确认的 内容进行明确，在每个里程碑节点时进行总结，并向质量管理部门或更高领导 汇报，由其判定可否进入到下一个阶段，这样确保每个阶段的质量工作都能做 扎实，通过过程的管理来保证外购件的质量;外购件质量过程确认一般分为以 下九个里程碑阶段进行管理。 3.2??各阶段管理中开展的品质保证活动业务设计? 作为外购件国产化项目质量管理来说，不进要有整体项目开发生产准备计 划，更应该有专门的质量保证计划，即作成品质保证计划书，在品质保证计划 书上明确供应商生产准备中品质相关的实施事项。配合一汽丰田公司生产大日 程，确保在保证品质的同时能够顺利投产。品质保证计划是为保证生产良品而 指定的品质和制造相关的综合计划，由主要实施项目、责任部门、日程构成。 在品质、纳期、量确保等方方面面，供应商都按计划实施。适用于所有新设零 部件以及其构成品。原则是在出图后一个月以内，必须形成品质保证计划。其 内容为了满足图纸指示的内容、检查法的品质要求特性，品质保证计划要求， 工程整备阶段、试生产阶段、量产初期必要活动不能有所遗漏。一旦计划作成 得到一汽丰田汽车的承认后，供应商的整个生准活动都必须按照计划，跟踪实 施，确认有无问题。主要实施项目如下: 24 段进行价格比较;质量部门主要在质量管理水平、制造能力要件等方面进行全 面的统一的打分;技术部门主要对零部件的性能构造对厂家进行充分说明，使 厂家充分认识和了解到零部件的重要性能和特殊要求，以确认自己能否具备相 应的能力。 审核过程中的审核重点及注意事项:在价格方面主要考虑几个潜在供应商 之间的价格优势，这个过程将厂家的报价进行逐一分析，如原材料的采购、运 输成本、制造加工成本等多方面确认其报价的合理性，取其最低者;在质量保 证方面主要从厂家的质量管理体系出发，确认其质量保证能力，如体系认证 TS16946的认证是否取得，以往的供货实际中是否有过不良记录，其质量管理流 程是否完善,是否是依赖于人的管理，而不是靠制度的管理等，以及管理规定 的执行状况如何，质量的可追溯性能否实现，公司的质量改善体系氛围是否形 成，人员的培训是否确实有效的实施,员工能否按照操作规程进行安全有效的 作业,设备的维护使用保养是否明确并留有记录,原材料、在制品、半成品、 完成品的质量管理是否切实做到,现场的4S(一汽丰田汽车现场管理的基本要 求:整理、整顿、清洁、清扫)是否切实的执行,必要的时候可以查看其质量 管理记录，以及观察现场员工的实际操作，以确认其质量保证体系的有效性; 再者从质量验证的角度，确认其研发和实验室的能力，一些基本的实验和检验 能否公司内部自主实行和确认，依此来确认其硬件的能力;如果候选的供应商 中有类似产品的生产经验是最好的选择，这样就可以针对同类产品的质量控制 要点和控制方法进行确认，一方面确认其技术管理人员能否有效进行相关的重 要质量特性项目的管理，另一方面也可以确认其制造的实物与我们将来要委托 的产品的预期差异进行提前确认，如果有问题可以及时提出让厂家进行改善。 另外，在对其审核过程中一般的供应商都应有其最高领导或主管项目的最 高领导全程陪同，在审核的过程中一定要注意观察其领导者的质量意识和质量 改进意识是否高，因为作为整车厂在今后的合作的过程中肯定会对供应商有这 样或那样的质量改进的要求提出，如果选定的供应商的质量改善意识不强的话， 在今后的实际问题的开展过程中将会特别的困难。25 审核结论及最终供应商确定:通过以上要件的逐一综合评定之后，由采购 部门牵头综合技术和品质管理部门的建议，即可选出最初的供应商。由他们进 行生产准备的工作;切记，在评价候补供应商的时候一定要按照同一个标准进 行公平公正的打分评价，设计一套完成的打分表格，无论谁来打分都会得出同 样的结果。值得注意的一点是，如果价格、质量、纳期等因素权重几乎相当是， 一般的考虑做法是质量最优先考虑法，任和时期都不能以牺牲质量为前提，因 为这关乎到将来整车的质量和企业的信誉问题，也就是说质量是具有一票否决 的权力。 总结起来选定供应商时要遵循以下原则，质量优先，价格次之。主要实施 事项对QCD(Quality、Cost、Date)质量、成本、纳期的综合确认。 价格要从原材料开始到每一个分总成，再到整个完成品进行报价，另外， 要求厂家的制造费用如模具、工装、人工费用、物流费用等，应该均摊到产品 的寿命周期中进行逐步报价和综合报价相结合的原则进行。 在质量方面要进行一次全面的过程审核，这个时期可以借助设计部门的力 量，使被选供应商充分了解产品的新技术及新机能，确认其是否具备相应的技 术实力。 关于纳期，主要考察供应商的生产准备周期，以及生准过程中项目管理的 能力，还有将来生产规模能否按照主机厂的要求，在必要的时候提供必要数量 的满足产品质量要求的合格产品。 3.4??供应商质量保证评价方案设计? 供应商工程能力保证度状况确认，其中最重要的就是确认其重要品质特性 项目的工程能力保证度，通过各个项目的分别判断，最终得出整个供应商的质 量保证能力。具体方法可应通过QA网络评价的方式或计算工程能力保证度进行 确认;其中QA网络评价是针对重要品质保证项目的工程能力保证度确认方法， QA网络评价活动是指对于应该保证的品质项目，从不良的发生防止和流出防止 两个方面制定QA NET WORK(品质保证网)，明确从不确切的防止手段到确切的手段以及出厂品质的保证水平，综合评价品质保证度，制造工程与检查工程协 力，改善工程薄弱环节的活动。QA网络评价不是评价生产线上所生产的产品是 良品还是不良品，而是对生产产品的工程进行诊断，诊断此工程是否是不制造、 不流出不良品的工程。 第一，选出要保证的品质特性,在选定时要考虑到过去发生的不良，以及对 假想的不良进行研讨，选定有必要评价的加工特性、品质保证特性(不良)。例如， 对于组装车间工程这样的加工特性、工程所关联的误品、欠品、紧固等特性(不 良)。 第二，针对各种特性,制定评价基准。按照基本考虑方法制定评价基准。如 表(3.4、3.5);制定的基准力争做到从1级到4级对工程的发生防止保证度、流 出防止保证度进行评价。 29 异常的体制。主要确认以下项目: 人的变更(新人、顶岗作业等)、作业难易度、岗作业(谁、哪个时间段); 物品、设备、工具变更时的确认(内容、数量、方法、确认者等); 与后工程的联络及确认方法。 (3)异常处置规定:QA网络评价对于标准作业时的工程诊断是有效的，但 不能对异常处置进行充分评价。对于异常处置，需要制定联络路径及处置后的 品质确认等规则、并遵守。 第七，在生产准备阶段的工程计划中施。制造部门也要确认图纸，对品的 形状变更也可以提案，在生产准备阶段积极提案、进行改善、并在量产前进行 验证是非常重要的。量产以后、针对发生的不良对工程品质保证度进行再验证 以便提高量产工程的水平。 供应链的管理中也要充分活用QA网络评价。因为不良不仅仅是1级厂家造 成，由2级、3级以后的厂家引起不良的也很多，因此在评价时，将纳入部品品 质暂定为良品用QA网络评价仅仅对自己公司内的工程进行评价是不够的。而是 要按供应链活用QA网络评价手法，对全体工程的保证度进行确认，尤其要优先 确认可能导致重要机能不良的哪些厂家及工程。 (1)把握供应链，切实制作工程流程图。明确1级供应商的工程流程及相关 联的2级、3级厂家及工程的流程。涉及到重要特性工程的某些2级、3级厂家， 要用或“重要”标明。有特殊工程(热处理、焊接、树脂熔接、电子制造等) 的部品，要标明工程名。 (2)2级厂家的工程评价。对2厂家评价时，以在2级厂家内确保工程品质 保证度为原则。但是，根据不良的发生频度和发现的难易程度，对于与其在2 级厂家追加检查，还不如在1级厂家进行检查以确保品质的情况，最好是对2 级和1级工程综合评价进行判断。按上述方式进行研讨，针对各种特性，明确 哪些是在2级厂家能切实保证的特性，哪些是2级厂家可能流出的特性，在2 级厂家的发生防止、然后是流出防止对策进而是在1级厂家工程的流出防止对 策，按照此顺序进行研讨，以确保综合的工程保证度。一定要有阻止不良的品质关卡。即使是3级、4级厂家的部品，有可能出现重要不良时，也与2级厂家 同样，首先在3级、4级厂家确认保证度。下面具体介绍QA网络评价该怎样编 制及填写;QA网络评价表的填写项目和要领包含以下13个内容: ?零件名称。 ?零件号等(原则上是按每个零件号，但对于类似部品也可以汇总后添附对象 零件号清单)。 ?品质特性:记录应该保证的品质项目或假想的不良项目。 ?重要度:对于评价対象的品质项目的重要度(、重要特性、一般特性等)。 ?车辆上的不良现象:部品的不良在实车上会出现怎样的不良现象。 ?目标等级:对于重要度而言，保证度的合格等级。 ?2级厂家工程:在发生工程?内填写等级(?等)在流出防止工程?内填写等 级对于此項目能确实防止流出的“关卡”工程用?标明。 ?1级厂家工程:在2级厂家的保证度较低时，要研讨在1级厂家的流出防止对 策。对于品质项目，如果有发现不良的工程或检查填※，没有时填×，进行明 确。 ?发生防止:填写发生防止内容，评价其等级。 ?流出防止:填写流出防止内容，评价其等级。 ?综合评价:根据发生防止,流出防止的等级进行综合判定，评价是否达到了 目标等级。 ?综合评价1级厂家:,级厂家的保证度不充分时，要研讨在1级厂家的流出防止， 并对其进行评价。 ?改善:对为提高保证度而制定的改善计划进行记录。以发生防止为原则。 QA网络评价实例如表(3.8) 33 第4章国产化项目质量管理方案的实施保障 再好的方案，必须以能够落实和实际应用为最基本的基础，所以同样汽车 外购件质量管理方案设计完毕以后，下一步的问题就是怎样去落实此方案，需 要有相应的体制和资源去确保方案得到有效落实，下面就通过具体的措施和配 置合理的资源，来保障上一章提出的方案进行实际的落实分析。 4.1??质量管理方案实施的体制建立? 首先，一汽丰田公司应与供应商在互相交流，充分沟通基础上，达成的质 量保证协议，形成质量保证计划，只有对整个过程进行扎实管理，才能从根本 上保证外购件的质量，这样既明确了应该做的质量工作，又明确了对应管理部 门，从而在流程体系上确保了整个质量方案的落实。 质量保证落实体系建立一般应包含以下内容:第一，双方的质量约定，项 目的日程，即每次的样品生产日期，以及最终的批量产品生产日期，一般是根 据一汽丰田汽车整车要求，供应商配合每次进度，确保每次的样品都能够达到 一汽丰田的质量要求。 第二，双方的职责，如一汽丰田需要提供的技术资料图纸技术标准等，应 该有技术资料清单，供应商确认能够满足生产需要的技术条件。 第三，问题的解决流程及纠纷判定，一般指出现质量问题后的解决办法和 流程，这个非常重要，基本原则如果出现技术冲突时，供应商应无条件的满足 一汽丰田汽车提出的质量改进要求，并确认确保效果。 第四，双方的联络窗口以及项目的代表，这也是非常重要的，因为一汽丰 田汽车面对的是上百种零部件和几十家不同的供应商，出现问题后后必须实现 联络的及时畅通，确保问题能够在第一时间内得到解决。 第五，项目的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，即为了使整个国产化项目能够顺利进行，确保按 时生产出合格的零部件，供应商必须每个月以书面形式或电子版形式，且经过34 其副总级别签字确认完毕的项目进度，交给一汽丰田质量管理部，包括模具进 度计划、检具进度计划、项目生产准计划，以及原材料的供应计划，这样做的 主要目的就是使项目过程的质量管理和进度管理受控，能够及时使每个厂家能 够按照一汽丰田要求的进度进行生产准备，保证丰田提倡的准时化，避免由于 管理的不善导致最后由于一两种零部件的问题，而使整车无法装配，从而影响 整车项目进度。 接下来就是日常的跟踪和结果的确认了。与整个项目一起来推进一般是通 过SPTT活动的方式进行，当然质量保证的工作特性必须是现地现物，所以质量 管理部门需要经常去厂家进行实际确认，这时候不应该仅仅限于SPTT活动，质 量部门可以根据实际需要自行安排，对厂家的进度及效果进行按照品质保证计 划进行有重点地确认，并且要求厂家每个月进行一次进度状况报告，如模具开 发进展状况，供应商链的管理状况，项目生准大日程执行状况，外购件检查法 的编制状况、检具设计制作状况等。 一般外购件项目的质量管理，应遵守三个原则，第一，必须坚持全过程的 管理，坚决避免最终支对供应商的结果，即生产的零部件进行判定，这样如果 一家失败将导致一汽丰田汽车的整体项目全面被动。第二，对供应商现地现物 的指导确认，不能只听供应商的汇报，必须针对每个问题到供应商生产现场， 确认改进，确保每个问题改进措施都落实到位。第三，与供应商建立伙伴关系， 即以帮助供应商解决问题的态度，去发现和解决问题，尽量不用惩罚的态度， 这一点也是一汽丰田汽车的特色，对供应商从来不提倡经济处罚措施，只有这 样供应商才欢迎大家去指导确认，供应商也才有改进问题的积极性，否则就有 可能隐瞒问题，也就无法提高产品质量。 4.2??项目质量管理人力资源能力需求及培养? 现在的外购件项目质量管理的生产准备活动，已经由结果导向的供应商质 量管理，向以过程为导向的供应商质量管理的转变。 供应商选定之后作为整车厂是否就万事大吉了呢,只要在家里等着到时候35 供应商就能够按时送来合格的产品了呢,答案是否定的，供应商选定完之后， 实际上是具体工作的刚刚正式开始，在以前，上世纪90年代以前，大多数整车 厂一般不过多地参与零部件供应商的生产准备活动，由厂家自主进行生产准备 工作，整车厂只对最终零部件完成品进行重点确认，这样做的好处是，供应商 可以根据自己的特点，整合所有资源按照自己的思路进行生产准备，一般价格 会较低，但是各个供应商的水平不一样，最终生产出的产品质量也就参差不齐， 往往会出现供应商因为这样那样的原因，无法按时间交出产品，或者交出的产 品与图纸要求不符，或者初期的小批量单品的质量能够保证，但是等到大批量 生产时次品特别多，有时会给整车厂的生产下线日期带来严重的影响，为了避 免类似事情的发生，丰田汽车公司从90年代后开始注重外购零部件的生产准备 阶段，对厂家进行充分的指导与技术支持，让厂家按照整车的开发试制时间， 按照重要的时间节点进行有计划地生产准备;虽然一些欧美的整车厂商主要还 是从产品的结果进行管理，但是丰田汽车已经提前尝到了这样做的好处，自从 这样做以来丰田汽车的开发时间平均大大缩短了6个月，产品的一次合格率也 大幅提升，因此作为一汽丰田汽车也借鉴了这一做法，显然这样做需要大量的 人力进行支撑。这也是一汽丰田汽车一直以来以CKD零件生产的过程比较短缺 的部分，应该怎样对零部件供应商的生准进行指导也就成了当前重要的课题; 如何解决方案落实中的人力资源问题，确保项目管理方案的落实，是当前 一汽丰田汽车必须优化并认识到的问题，具体的做法是活用以前小批量国产化 的经验，借鉴丰田汽车的供应商指导的方法，必要的时候可以邀请其进行技术 支援，与此同时在整个过程中加速本企业人员的培养。提高人员对供应商质量 管理的能力，人材是一切做任何事情的根本，无论是企业管理还是供应商质量 管理，人材的水平能力直接影响到方案对策的事实效果，其实，仔细研究一汽 丰田汽车的人材现状可以明显地发现，作为供应商管理中需要的人材的缺乏， 企业自2003年成立以来，一直是从事小批量、CKD生产方式进行高档越野车的 生产，这就决定了在国产化方面的人材能力的相对薄弱，以及在人材储备的不 足，如在读图能力方面，由于以往CKD件的质量一直很稳定，故障较少，需要36 真正查找图纸解决的问题较少，所以大家的基本功读图能力就比较弱，无法读 出图纸中的隐含信息，如公差要求、基准要求、性能评价要求、以及关联零部 件的匹配要求等;另一个原因就是国产化的部品很少，且部品的构造及其简单 即使精度有所欠缺也对整车来说影响不大，如地毯、沥青垫片、保险杠缓冲材 等，对匹配的要求几乎没有，或公差带特别宽松，这样部品也不需要专门复杂 的检具C/F,这也就不需要对图纸理解的特别透彻，另外由于批量较少，生产准 备周期较长，所以有时一两个人就可以完全对应，到目前就会暴漏出，员工的 基本功不扎实的问题，对厂家的指导能力不足，如检具的规格仕样承认要领、 零部件检查法的承认要领等非常欠缺，另外由于对各种零部件的制造工艺不熟 悉，对零部件厂家的指导也就无从下手;针对以上课题，该怎么改善呢，由于 本次的生产规模较大，需要大批量国产化，这样只靠原有的几个老员工是无法 完成这么多的工作量的，所以仅品质管理部就新招了10名新员工来共同对应这 项工作，人员的数量是解决了，同时课题也是非常明确的，就是怎样在最短的 时间内经过重点培训使这些员工能够迅速提高能力，并且能够独立担当一部分 工作。关于人材培训的方法和途径在一汽丰田以前一般是师傅带徒弟的方式进 行，这样做既有好处也有不利的方面，好的地方是，师傅能够边指导边进行， 一般很快就能出徒，一对一的教学，但是不好的地方也很多，由于师傅的经历 和能力的限制，出来的徒弟的做法也各不相同，无法达到统一的标准;而关于 供应商的要求应该是同一的准则同一的要求，不能应为每个人的水平不同而导 致对厂家的要求不同，同时也不利于对厂家的指导，经过讨论，建议以以下的 方式进行开展，基础知识编制统一的教材，如读图能力，质量要求，基本的品 质保证的思想，基本的质量分析手法工具等;按照同样的讲授方法对新入公司 员工进行培训，实际技能培训，深入到各个制造环节甚至一些优秀的供应商当 中，实际了解掌握零部件的制造工艺以及品质要求、品质特性还有品质管理测 量方法等等。最后，依赖日本母公司对新人进行送出去的培训，这样一方面能 够及时学习国外先进的制造方法，管理方法，开阔了视野，另一方面，加快了 产品国产化复制过程的学习和理解，还鼓舞了大家的斗志。其次，对于新入员37 工，学习培训都是理论上的知识，送出去的培训也主要是以看为主，并没有实 际的操作实战经验，这样对于他们来说直接进入实战操作难免会出这样那样的 漏洞，也也是一个不小的课题，如果参考以往的经验的话，不光要走出去，还 要请进来，请求日本丰田母公司的有偿支援，这样一些主要的关键的工作在日 本专家的指导下就能够保证进度和工作的质量了，同时，对于我们的新员工来 说也是一个在实际中接触高手，在实战中成长的机会，也就是所谓的OJT(On Job Training)在工作中培训。总结起来主要是以下几点: (1)同一培训内容、同一讲授要领。 (2)送出去(出国研修)，请进来(来厂支援)。 (3)工作中实战培训。 (4)同一个约束(同一个表格、同一个规则)。 总之，好的方案流程需要好的体制去保证执行，当然更也需要去执行维护 体制和流程管理的人员，只有解决以上两个基本要素，再配以具体的管理方法 工具，才能提高项目质量管理水平。 4.3??实施新零件质量提高? 在投产初期，由于项目质量管理体系还不完善，为了使量产初期的外购件 质量迅速得到稳定，应采取质量特别管理体制。一般会采取以下措施:提高抽 样频率、检查项目的追加、实施检查等特别检查的实施;各工程管理的强化， 如变化点管理等;领导的工程监查;特别检查结果的迅速反馈与各工程保证度 的提高，特别管理体制实施期间为，量产达产后重要保安部品、法规部品等为3 个月、一般部品为1个月。在整个期间内，如果判定能够保证品质与工程稳定化， 则解除初期管理体制，转移到日常管理体制。当然解除是也应设定解除的基准， 一般考虑以下项目:在初期特别管理时期内有无纳入不良品、市场有无不良反 馈;整个工程的保证体制是否完备，如变化点管理体系是否建立起来;初期流 动品的品质测定数据，以及工程内的品质不良、生产能力不足的对策状况等。 通过以上综合判定给出判定分值，一般要求90分(满分100分)以上可以解除出 其特别管理体制。下面介绍变化点管理体系方法和量产后的持续质量跟踪监控 方案。 4.3.1变化点管理 变化点管理体系建立:所谓的变化点就是创造良品的4要素(作业者、机械 设备、材料、作业方法)的条件的变化。即使发生变化点，为了能够稳定地制造 良品，变化点发生前和发生时要采取适当的对应。作为不良未然防止而开展的 活动就称为变化点管理。变化点包含可预测的情况和突发情况。变化点管理要 领的整备，首先要决定把什么变化点作为项目来管理;决定用什么样的帐表来 管理;决定由谁什么时候，怎样实施管理(实施者、时期、内容)，并决定由 谁来对已经实施的内容进行确认(确认者)。 具体可参考以下步骤(突发的情况下事前对应困难，变为(1)?(3)?(4)。) (1)变化点管理实施的决定 ?变化点的联络:明确联络途径、责任者。 ?变化点管理实施的决定:对于规定的项目，管理者要做到可视化。 (2)事前准备 ?确认变化是否会打乱制造良品的条件、确认流出防止机能、联络后工程。 (3)变化点发生时的确认 ?制造良品的条件是否还满足,(是否被变化所打乱) 品质是否能够达到变化点发生前同等状态或更好, (4)记录的保管 ?为了能够确认后工程不具合是否是变化点造成的，就需要部品履历。 变化点的例子:如表(4.7)所示是知道变化内容或有意识进行变化的场合。 40 (1)作业的标准化:制品及工程的管理项目、方法，通过QC(Quality Control) 工程表、作业标准书、品质标准书等明确，在遵守的同时针对必要项目进行改 善。 (2)工程内条件、品质确认:为了工程的维持管理，进行定期的(例如: 作业开始、作业中、作业完成)条件确认、品质确认。调查所生产制品的参差 幅度、规格偏差，将这些维持在基准内并进行改善。 (3)在库及部品履历的管理:遵守先入先出。能够追踪管理主要部品、材 料、制造日(批次)，有书面体系。彻底进行生产情况(试生产品?不良品等)的识 别、放置场所管理。 (4)设备保全:正确使用设备，实施有效的保全。 (5)检查:日常管理标准化，切实落实。 (6)变化点管理:包含异常，4M(人man、设备machine、材料material、 方法method)变化时不良发生可能性高，明确其变化点的管理要领书。 (7)方针管理:为了有效进行制品品质与品质保证体系的维持、改善，作 成明确了目标和方法策略的品质方针。 (8)文件管理:对相关文书?品质记录遵从要领进行管理。 (9)出差检查:一汽丰田汽车检查管理部门，受入检查针对实施困难的部 品，在预先告知的基础上，到供货商处实施检查的情况。 (10)利用管理图对工程质量的维持管理 在量产过程中，工程随着各种要因发生变动。如图(4.1)所示，管理图是 工程状态是否得到维持管理可视化的一种方法。作为维持工程处于安定状态的 工具，“管理图”是很有效的。使工程状态可视化，在不良出现前发现工程中 的异常，以达成对策。在获取数据时，按每个设备、每个型号，分别取得数据。 根据每个工程的能力及不良的重大程度，分开使用作业标准及点检表等的管理 手法是很重要的。发现异常时，不要简单的对设备进行调节，而要追求真因， 防止再发。 关于国产化外购件的质量管理工作，只有科学的利用项目管理，质量管理 的理论知识，并结合汽车行业及零部件行业的特点，切实地做好全过程的质量 监控，从产品的策划、设计出图、供应商选定、生产准备监控、小批量试生产 的确认、到最终的量产初期特别管理和量产的质量提高过程，才能最终保证产 品的质量处于恒久的稳定状态，避免重大波动。提高产品的魅力。