(最新)topboss竞赛规则

(最新)topboss竞赛规则 TopBOSS2005竞赛规则〈一〉 2.1竞赛首页 2.2公司设定 2.3经营决策 2.1 竞赛首页 登入后会看见欢迎页，了解此次竞赛的基本说明、时间及此次参赛公司。 此网页左手边是固定架构，可随时选择需要的页面。 2.1竞赛首页 2.2公司设定 2.3经营决策 2.2公司设定 可在此页设定及变更其他参赛成员的名称及进入密码， 统一 编号再总经理申请时由电脑随机给予后就固定不再变更。密码及统一编号是电脑辨识参赛者的途径，务必牢记 按储存设定键后，出现此警示框即储存成功。 2.1竞赛首页 2.2公司设定 2.3经营决策 2.3经营决策 点选左手边经营决策会出现如下的框架。 2.3.1 如何制定决策 由上图可知制定决策分为: 1. BOSS竞赛规则(如下图):说明决策项目、TopBOSS模型示意图、竞赛胜负决定 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 2. 角色说明:此竞赛中共有六个角色。各角色间，除了总经理可以更改所有决策 外，各部门经理都只能更改属于自己那部门的决策值。 ,总经理 ,企划经理 ,行销经理 ,生产经理 ,采购经理 ,财务经理 3. 观念名词解释: ,资产 负债 表: 资产 负债 表( b a lan ce sheet)又可称为财务状况表(s ta t ement of financial p os i tion)，是将企业某一特定时日的资产、负债及业主权益帐户汇总集中，用以显示企业当日财务状况的报表。因此资产负债表所报导者只是谋一特定时日各帐户的状况，属于静态报表。 组成要件:资产( as set ):公司所拥有或可控制的资源，预期可以提供公司未来的利润。 负债 (l iab il it y):公司的义务，反应他方对资产的请求权。特征为未来可能会让资产减少，或是需要再提供产品及服务。 业主权益(equ it y):为资产减掉 负债 ，是业主对企业资产的拥有权。 ,损益表: 损益表( i nc ome or earnings s ta t ement)是将企业某一会计期间的所有收益及费用帐户汇总集中，用以显示该期间经营成果的报表。因损益表所报导的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 为某一期间的资料，属于动态报表。 组成要件: 收入 :公司提供顾客商品或服务，得到的资产流入。 费用:产品或服务给予顾客时，流出或是消耗的资产。 ,现金流量表: 现金流量表(s ta t ement of c as h flows)是以现金流入与流出为基础，用来汇总说明企业在一个特定期间内的营业活动、投资活动及融资活动的会计报表。其目的在于提供一企业在某一期间的营业、投资及融资活动所产生的现金 收入 及 支出 的攸关讯息，可帮助投资人及债权人了解: 1. 评估企业未来产生净现金流入的能力。 2. 评估企业偿还 负债 及支付股利的能力，以及需要对外融资的程度。 3. 评估纯益与营业活动现金 收支 的差异原因。 4. 评估企业在特定期间现金与非现金投资及理财活动的交易对财务状况的影响。 ,杜邦图: 杜邦图(Du Pont chart)显示出存于 负债 、资产周转，以及利润边际等三者间的关系。杜邦图的左半部包括公司的销售额和各种成本项目。将各种成本项目的成本的金额加总后就能算出公司的总成本，将总成本自销售额中扣除，所得到的是税后净利。再将税后净利除以销售额，就可以产生销售利润边际。 右半部是各项资产，将它们的金额加总算出资本总额后，再以销售额除之，就能得到总资产周转率。 2.3.2 了解竞赛背景 总体经济资料(下列三项各期之实际值皆列于各期报表 第一 页) 季节波动幅度 显示本竞赛中每期因季节性需求而产生的(标准)季节波动值。 通货膨胀幅度 显示此次竞赛物价水准的变动状况。 ,物价水准的影响所及，包括价格决策、行销与研发决策之相对效果、产 能折算(重置成本)之大小、各费用项之增减等。 经济成长幅度 所列为本次竞赛中各期经济成长换数之预估换算公式(影响市场总需求量)。 ,公式为: 期初经济指数+预估成长增加系数，期数 期中经济成长增加系数若为正，表持续成长，系数为负，表景气低迷。 产品生命周期 显示此次竞赛产品生命周期成长的速度。高成长表示速度较快;低成长表示速 成长幅度 度较缓。 年利率 显示本次竞赛正常借款(事前借款)之 银行 利率。 各期计算财务费用及利息 支出 时所用为季利率。 税率资料 投资抵减3.5% 显示本次竞赛是否适用对设备投资奖励之节税规定。 税率水准 显示本次竞赛设定之税率相对层级(以正常税率为基准分高、中、低三级)。 加速折旧 显示本次竞赛帐面折旧提列是否采加速折旧。 1) 加速折旧:是指虽然实际设备折旧为每期2.5%，但每期以3.125% 的比例提列折旧。 2) 其影响在于增加帐面费用 支出 ，税前净利减少，所得税亦少缴， 而使现金流出减少。 产业背景资料 价格弹性 显示各地区市场需求量个别对价格之敏感度。 1) 价格弹性大，意味价格些微变动，市场需求随之显著消长; 2) 价格弹性小，市场需求变动较不明显。 行销活动影响 显示各地区市场需求受行销活动影响产生之变动程度。 1) 行销活动影响大，则增减行销费用 支出 ，对市场销售量产生明 显的效果;反之可推。 2) 此外，行销费用具小幅递延效果。 研究发展影响 显示该产业研发活动活动之重要程度。 1) 研发费用影响项目包括两方面: a.产品品质---品质良好与新颖被认为有助于提高需求量。 b.成本降低---提高材料使用效率可减少材料耗用，简化工作可节省人 力、降低成本。 2) 研究发展费用对市场需求量之影响比行销活动更具大幅度递延效 果。 维护费用影响 显示该产量维护工作之重要程度。 ,维护费用 支出 可以: a.稳定产品材料成本---可保持设备使用现有水准的效用、材料使用效 率。 b.稳定人工成本---可提升设备之妥善率。 市场占有率 显示产业是否具有显著之市场占有率递延情形。 递延效果 1)某些产业中，当某些厂商产品占有市场，其他厂商很难界入，即品牌忠诚 度较高，在此以市场占有率递延程度之大小来表示市场品牌忠诚度大 小。 2)当市场占有率递延效果显著时，各公司的市场需求量多寡会受到上期 市场占有率的影响;反之，在递延效果不显著时，各公司的市场需求量 较不受上期市场占有率影响。 企业内部资料 显示企业所采行的生产方式。 生产状况 1) 生产方式分为一班制和轮班制(人工可为1~3班)。 ,一班制是指在当期产能下，仅以1班工人进行生产的方式，同时允 许有限度的加班。 2) 最大生产量: 最大生产量(加班限 班次 备注 制) 一班制 1 不超过1.5倍产能 仅有1班 1 不超过1.35倍产能 超过即调整成2班 轮班制 2 不超过2.5倍产能 超过即调整成3班 3 即3倍产能 设备已全天使用，不得加班 3) 增加或减少生产班次都会产生工作班次变换费用。 2.3.3了解产品形象 由此可了解各家产品目前在各市场上的品质与形象的不同。 2.3.4 检讨前期决策: 2.3.5进行本期决策 决策依部门分为[财务部] [行销部] [生产部] [企划部] [采购部]五种，各有不同之决策项目。除总经理外，各部门能对自己的部门决策修改，对其他部门之决策仅可浏览参考。 ,财务部:有 银行 往来(借贷)、股利发放两项决策。 , 银行 往来:正值表示借款，负值表示还款。 (1) 借还款均被假设于期初发生，完成借还款后再加减其他现金流出入。 (2) (3) 还款额以上期期末现金为限，同时超过 负债 总额时，程式会自动调整减少。 ,股利发放: (1) 竞赛成绩的计算，各期发放的股利均以折现方式换算，以评投资报酬率。 (2) 股利 支出 是现金流出科目，出现在损益表及现金流动表中。 在正常状况下，报表所列 支出 项与股利决策相同，但当业主权益在小于650万元时，为避 免股本返回，会自动停止发放股利。 ,行销部:有价格、仓储分配、行销费用(前三项各分北、中、南、外国市场)、研发费用四项决策。 ,价格:价格包括四处市场个别定价，共四项。 (1) 价格首先应能涵盖成本，为避免恶性降价，程式会对价格设最低限为3元。(程 式并设定价格最高限为9元，是假设9元以上时，产品将乏人问津) (2) 其次，价格变动幅度与每公司相对价格高低，是决定该公司接获订单总额(市场 潜量)大小的重要决定因子。 (3) 各市场对价格变动之敏感程度请参阅启始报表之环境背景一览表中价格弹性项 目。 ,仓储分配(计画生产量):区分四处市场个别分配额。 (1) 这项决策有两层意义，其一是先决定总计画生产量，其二是决定运送各处 市场 仓库之分配额。为简化起见，乃以四处市场分配额之总和为总计画生产量。 (2) 总计画生产量受到产能及原物料存货量两项限制。(而或有决策值与实际值不同 的情形发生) (3) 各仓储分配额之多寡，将直接影响该公司在各市场之最大可销售数量。 (4) 有关计画生产量、仓储分配量及销售量间的计算关系。 ,行销费用:行销费用亦包括四处市场个别决策。 (1) 行销费用决定该公司在各市场接获订单数额另一重要因素。行销活动有小幅递延 的效果，投入行销费用除对本期有效外，对次期亦有若干助益。 (2) 行销活动尚有所谓门槛效果，当各期累计行销费用达到某些定点后，其效果会增 强。 (3) 有关本次竞赛各市场行销活动之重要程度，请参阅启始报表之环境背景一览表中 行销活动影响项目。 ,研发费用:为公司整体性决策。 (1) 研究发展费用对市场 开发 有其一定影响力，换言之，研发活动可高产品品质、 增加产品竞争力，亦是决定该公司市场潜量的另一要素。 (2) 此外，研发费用亦对提高材料使用效率、降低产品成本、简化工作、节省人工成 本有其贡献。 (3) 对行销费用而言，研发费用较具大幅递延效果，亦即表示研究发展更为长期性工 作。 (4) 就市场 开发 方面来说，研发费用 支出 亦有其门槛效果。 (5) 本次竞赛中，研发费用的重要程度，请参阅启始报表之环境背景一览表中研究发 展项目。 ,生产部:有维护费用一项决策。 ,维护费用: (1) 维护工作能使机器设备正常运转，保持材料使用水准，进而稳定材料成本。 (2) 维护 支出 的多寡亦对稳定人工成本有其作用。 (3) 在稳定材料及人工成本方面，维护 支出 较研发支出更具影响力。 ,企划部:有设备投资一项决策。 ,设备投资: (1) 设备投资可增加机器设备资产额，并提高产能，平均 支出 预算每投资二十元可 扩充一单位产能。 (2) 此外，在竞赛中，若订有投资抵减办法时，设备投资尚有节税的好处。 (3) 以上两点之细节均请覆阅损益表科目说明中相关项目。 ,采购部:有购料数量一项决策。 ,购料数量: (1) 当期决策决定采购之物料被假设在期末送达，换言之，当期所购物料于次期始可 动用。 (2) 然后，当上期物料存货不敷生产所需时，程式会自动产生紧急购料行动，即自本 期之购料数量中挪用一部份，假设由原物料供应商紧急提供、在期中送达，其结果 是增加相当之额外费用(其计算请覆阅损益表科目之补充说明)，而且紧急采购之物 料于期中耗尽，可供下期生产所用之物料仅余原购料决策值之一部分，其公式为: 期末原物料数量=购料数量决策值-紧急购料数量 (3) 原物市场由当期原物市场需求状况而定。采购金额为: 市价×购 TopBOSS2005竞赛规则〈二〉 2.4营运资讯 点选任一页都有如下的图示: 点选后连接到市场景气情报 点选后连接到净利 点选后连接到股利支出 点选后连接到总市场占有率 点选后连接到北市场占有率 点选后连接到中市场占有率 点选后连接到南市场占有率 点选后连接到国外市场占有率 点选后连接到中北市场销售情报 点选后连接到南和国外市场的销售情报 点选后连接到业务状况表 点选后连接到现金流量表及资产负债表 点选后连接到损益表 2.4.1 市场景气情报 2.4.2 净利及股利 支出 由此图可看出竞争对手的盈亏状况，与发股利的情况，是决定最后NPV的重要各家资讯。 2.4.3 市场占有率 ,总市场占有率 ,北市场占有率 ,中市场占有率 ,南市场占有率 ,国外市场占有率 2.4.4 市场销售情报 由此处可以了解其他参赛者的资讯，例如定价策略、销售状况、产能…等，在左边的框架中 按北或中会看到下图: 选南及国外得到下图: 2.4.5 业务状况表 市场潜能 市场潜能指该公司当期所接到之订单总额(产品单位)。 1) 市场潜能受该公司当期及上期在各市场价格、行销费用、总研发费 用、上期市期市场占有率、上期市场潜量递延、经济、季节指数、物 价波动影响。 2) 当市场潜能>最大可供销售量(实际仓储发货分配额+仓储存量)时， 超溢部份之50%会递延至下期，其余50%将可能被其他厂商抢走。 销售量 销售量为该公司当期实际总销货量(产品单位)及各市场之各别销售量。 市场占有率 市场占有率为该公司之总市场占有率及个别市场之市场占有率。 本期生产量 指该公司当期实际之总生产数量(即计量生产仓储分配额的总和)。 ,当可供使用原料数量(上期存货+本期购料)不足或产能不堪负荷时， 则本期生产量=最大可生产量<原计画生产量，且仓储分配额亦重新计 算。 制成品存货 为该公司各仓库期末存货之总和及各仓库之个别存货数字。 原物料存货 为期末原物料存货数量。 1) 原物料存货= 上期物料存货 + 本期购料数量 ,本期原物料消耗量 2) 本期购料数量为决策输入值，在正常状况下(即无紧急采购物料)， 本期所购物料均在期末送达，供下期使用。 3) 本期原物料消耗量 = 生产数量?材料转换系数 。 4) 紧急采购物料:指在期初原物料存货不敷本期计画生产量预定使用 额时，程式会自动将本期所购且应于期末送达之原料，提前将所需要 的部分送达，并在本期生产产品消耗完毕。同时，因紧急购料而产生 之额外费用为每单位物料成本1.5元。 下期产能 为一班人工不加班所能生产的产品数量。 1) 产能随每期设备实际折旧缩减约2.5%。 2) 每投资20元设备投资 支出 约可增加一单位之产能，故: 2.4.6 现金流量及资产 负债 表 请参考观念名词解释 现金流量表 流入 包含销售收益及借款金额(若当期有借款决策)项。 销售收益 为各市场销售额之总和。 流出 所有现金流出项目(包含现金费用 支出 等)。 现金费用 支出 所有在当期有现金流出之费用项支出总额。 现金费用含损益表中所有费用 支出 项，但不含: 1) 材料耗用---因所使用原料均假设于前期购买，本期并无 支出 现金。 2) 销货成本修正额---此为帐面调整，不产生现金 支出 ; 3) 折旧---折旧仅将设备成本转换成费用分摊各期，并无实际现金 支 出 。 4) 紧急采购费用---紧急采购费用并入购料 支出 且出现在现金流量表 中。 营利事业所得税 同损益表所列值。 股利 支出 同损益表所列值。 设备投资 支出 当期决策之设备投资支出值。 购料 支出 为当期购料金额及紧急采购用之总和。 1) 原物料市价之决定会因整个产业对原物料需求量需求之多寡而有升 降，其单位市价约在0.75至2元范围之间。 2) 购料 支出 = 当期购料金额+紧急采购费用 , 当期购料金额= 当期决策之购料数，期初原物料市价 现金资产增加额 为 现金流入总额,现金流出总额 ===================================================================== 补充项目: 借款金额 当决策中有借款行为时，此科目会出现流入项下。 还款金额 当决策中有还款行为，此科目会出现在流出项下。 1) 还款时，程式会先以上期期末现金去还款，最大可还款金额以上期 期末期金为限。 2) 程式完成还款步骤后，若总流出大于总流入而造成赤字时，程式会 再自动借款(即非正常、或称事后借款)来补贴差额。 3) 因在期初利息计算后，原非正常债就归入正常 负债 项下，合而为 一，故还款行为是针对上期负债少额而言。 4) 此外，当还款决策值大于上期债额时，程式会自动调整还款额等于 负 债 总值。 资产 负债 表 资产 现金 期末公司所握有之现金额。 1) 即 当期期初现金额+本期现金资产增加额 。 2) 当发生赤字情形时，程式会自动采取紧急借措施，将现金项归零， 并转入非正式 负债 帐下。 制成品存货价值 期末制成品存货之折算价值。 1) 制成品单位价值在启始时为$3，往后各期仅随物价水准略为波动; 除非当期销售量较上期存货尚少时，才做调整，调幅亦甚小。 A.期末标准单价= 2) 制成品存货价值= 期末标准单价，制成品存货数量 。 原物料存货价值 期末原物料存货之折算价值。 1) 原物料存货价值之计算公式= 原物料单位价值，期末原物料存货数 量 。 2) 原物料单位价值即材料单位成本(列于损益表)。 设备帐面价值 期末帐面上现有设备之折算价值;及取得与原有设备同效率同功能的设备之 (及重置成本)现时成本。 1) 设备帐面价值= 期初设备帐面价值,帐面折旧+本期决策之设备投 资 。 2) 重置成本的换算是假设现有产能可折算每单位约20元，故 重置成本= $20，期末产能(即下期产能)，物价指数 。 资产总值 为各资产价值之总和。 业主权益(及经济权益)期末业主对企业资产之剩余权益。 1)期末业主权益= 上期业主权益+本期业主权益增加额。 2)经济权益= 期末业主权益,设备帐面价值+设备重置成本。 负债 期末公司对外借款总额，含正常与非正常两部分。 正常 负债 本期期末正常负债= 上期期末 负债 (包括正常与非正常)总额+本期正常(事前)借款金额 or,本期还款金额 非正常 负债 发生于本期因现金不足之被迫借款额。 1) 非正常借款在现金资产项出现赤字时自动产生，并于期末转入本项。 2) 本项在次期期初计算利息后，程式会自动将之全数转入正常 负债 项 下;将本项归零。 2.4.7 损益表 请参考观念名词解释 销售收益 即价格×销售量，所列为个别市场销售金额及总销售额。 费用 支出 即行销费用项以下至杂项费用之间所有费用项的费用总和。 行销费用 该公司当期决策之各市场行销费用值之总和及个别市场决策值。 研究发展费用 当期决策之研发费用值。 管理费用 因生产规模大小而产生之有关管理性质之半固定费用项。 1) 在一班制的生产状态下，管理费用随生产量变动: 生产规模 管理费用 生产班次 生产量产能 (150,000+0.32×本期产能)×物价指数 1 (150,000+0.32×本期产能+50,000)×物生产量产能(即加班) 1 价指数 ,150,000为固定管理费用 支出 ，且每单位产能须另付0.32元的管理费 用，加班费则为50,000元。 2) 在轮班制的状态下，管理费用之计算方式: 生产规模 管理费用 生产班次 (175,000+0.32×本期产能)×物价生产量<1班产能 1 指数 1班产能<生产量<1.35倍产(200,000+0.32×本期产能)×物价1 能 指数 1.35倍产能<生产量<2班产(275,000+0.32×本期产能)×物价2 能 指数 2班产能<生产量<2.5倍产(295,000+0.32×本期产能)×物价2 能 指数 2.5倍产能<生产量<3班产(400,000+0.32×本期产能)×物价3 能 指数 维护费用 当期决策之维护费用 支出 额。 人工费用 为应付本期实际生产量所花费之人工成本(随生产量和生产班次变动)。 1) 单位制成品人工成本的大小受研发费用、维护费用 支出 多寡所影 响。 2) 设人工成本每单位为@元，加班生产的部分则为1.5@元，如下表所 列: a. 一班制: 生产量大小 总人工成本 生产班次 生产量<产能 @×生产量 1 @×1班产能+1.5@×加班生产单位 1班产能<生产量 1 (生产量,1班产 能) b.轮班制: 生产量大小 总人工成本 生产班次 生产量<产能 @×生产量 1 @×1班产能+1.5@×加班生产单位 1班产能<生产量<1.35倍产1 (生产量,1班产能 能) 1.35班产能<生产量<2班产@×生产量 2 能 @×2班产能+1.5@×加班生产单位 2班产能<生产量<2.5班产2 (生产量,2班产能 能) 2.5班产能<生产量<3班产@×生产量 3 能 材料耗用 为应付本期实际生产量所消耗之材料成本。 1) 材料转换系数，系指1单位材料能生产之制成品单位数。 ,受研究发展费用及维护 支出 影响。 2) 材料单位成本之计算: a.当期购料金额(不含紧急采购)=当期决策之购料数量×期初原物料 市价 b.当期购料数量为决策值。 c.当期实际材料耗用价值 = 当期实际耗用材料数量×材料单位成本 销货成本修正额 调整销货量与生产量差额部份，并折算价值。 1) 因本期实际销货量与实际生产量不完全相同，故为符合一般会计原 则须调整 其间因数量不同所产生之差异。 2) 当实际销售量?上期存货时， 销货成本修正额=上期制成品存货价值 – 本期制成品存货价值 制成品存货价值列于资产 负债 表。 3) 当实际销售量<上期存货时， 销货成本修正额= 上期期末标准单价×本期实际销售量 , $3×本期实际生产量×物价指数 标准单价之计算见资产 负债 表之说明。 折旧 指依现行成本分摊方式所计算出的当期帐面折旧额。 1) 折旧“帐面额”随所采方法不同，而有以下两种计算方式: a. 直线折旧法= 期初设备帐面价值， 2.5% b. 加速折旧法= 期初设备帐面价格， 3.125% 2) 但不论以何者计算，“实际之设备功能”折减每期都以2.5%的比例减 少。 制成品存货 制成品库存过程中发生之成本(如资金积压之财务成本，产品过期或损持有 成本坏之损失、仓储设施之折耗)。 ,每单位之制成品存货持有成本约为0.5元，故制成品存货持有成本= $0.5，期末制成品存货数量(各仓库期末值之总和)，(期末标准成本?3) 原物料持有成本 为保存原物料所发生之成本。 原物料持有成本=期初原物料存货价值，5% 订购成本 欲补充原物料之订购过程中所产生之成本费用(含请购手续作业费、运 输过程之检验费等)。 ,其值随原物料订货单位而呈阶梯式分布，如表列: 原物料订购数量 订购成本 1~500,000单位 40,000元 500,000~1,000,000单位 80,000元 1,000,000~1,500,000单位 120,000元 1,500,000~2,000,000单位 160,000元 2,000,001单位 200,000元 紧急采购费用 发生紧急采购时需支付之额外费用。 1) 紧急采费用为每单位1.5元。 2) 紧急采购费用= $1.5，紧急采购之原料物单位 工作班次 为当期所开班次数与上期不同时所产生之换班成本。 变换成本 每变换一个班次，会产生$100,000，物价指数之费用。 工作班次变换成本= $100,000，物价指数，?当期班次,上期班次? 设备投备资费用 此项为因投资设备所产生的费用 支出 (包含保险费及其他相关费用)。 2 设备投资用费用=0.0000001，(设备投资 支出 ) 财务费用及 借款经营产生之利息 支出 。 利息 支出 ,利息计算区分为两部份: a. 正常 负债 利息计算= 上期正常 负债 额， 银行 利率 在 负债 <业主权益时， 银行 利率=年利率，0.25 但 负债 >业主权益时，利率会随之上升= b. 非正常 负债 利息计算= 运费 为运输产品至各市场之发货仓库所产生费用的总和。 1) 各市场依路程远近，其每单位产品运费率为: 北区市场 无 中区市场 0.1元 南区市场 0.2元 国外市场 0.8元 2) 各市场运费=运费费率，实际仓储分配量 杂项费用 因维持现有产能规模产生的杂支费用项。 杂项费用=(10,000+0.18，本期产能)，物价指数 税前净利 即销售收益,总费用 支出 。 营利事业所得税 1)营利事业所得税的课征，视税前净利的多而采累进税制，如下表所列: 税率水准 税前净利 低 中 高 净利<20万元的部分 18% 22% 26% 20万元<净利<50万元的部分 28% 35% 42% 50万元<净利<100万元的部38% 48% 58% 分 100万元<净利的部分 44% 55% 66% 2)若环境背景设有投资抵减项，则尚能由所得税中扣抵3.5%的投资奖励 额。 抵减后所得税额=抵减前所得税额,(当期设备投资额，3.5%) , 营利事业所得税=(税前净利，各络税率),投资抵减额 税后净利 即 税前净利,营利事业所得税 。 股利 支出 当期决策之股利发放额。 ,但因股利 支出 不可产生资本退回现象，故当业主权益<650万元时， 程式自动停止发放股利。 业主权益增加额 即税后净利,股利 支出 ，且计入业主权益之净增加额。 TopBOSS2005竞赛规则〈三〉 2.5 绩效评估 点选后连接到企划部门的绩效评估表 点选后连接到行销部门的绩效评估表 点选后连接到采购部门的绩效评估表 点选后连接到生产部门的绩效评估表 点选后连接到财务埠们的绩效评估表 2.5.1 企划部门 销售额 当期总销售额。 预测误差 1 ) 市场潜能,销售量:为各市场之市场潜能减去售量后之累加值。 2) 销售量,市场潜能:为各市场期末存货之和。 3) 总计:为,、,之和。 绩效评估 当期企划部门绩效评估,销售量除以预测误差总计，其值越大，绩效越佳。 2.5.2 行销部门 销售额 为当期各市场销售额。 行销费用 决策值。 研究发展费用 以当期研发费用按当期之仓储分配量分摊至各市场。 运费 当期仓储分配量所实际发生的运费。 存货持有成本 当期各场之期末存货量×0.5元。 内部转换计价 表示行销部门向生产单位购买成品所付之代价。 内部转换计价= $4×仓储分配量×物价指数 费用合计 为行销费用至内部转换计价等五项之和。 绩效评估 当期行销部门之绩效评分为销售额减费用合计之差数;其值越大，绩效越 佳。 实际销售量 前项之评估结果中，内部转换计价系以当期决策订的仓储分配量计算，但实 际绩效评估情况里，销售量与仓储分配量多不一致，为了充分表现本期销售 状况，提供行销部门参考，本项数字系将前述内部转换计价一项的数字代之 以 当前期售量×$4×物价指数，其余计算方式同前。 2.5.3 生产部门 内部转换计价 同行销部门绩效评估报表之项目。 材料耗用 表生产部门向采购单位领用材料所支付的费用。 标准成本 当期材料耗用量×$1.5。 总费用 支出 为管理费用至杂项费用等八项的累加值。 绩效评估 当期生产部门绩效, 收入 ,费用 支出 ;其值越大，绩效越佳。 ※管理费用、维护费用、人工费用、折旧、工作班次变换成本、设备投资用、杂项费用等七项皆为当期值，摘自于损益表。 2.5.4 采购部门 内部转换计价 同生产部门之材料耗用标准成本项数字。 材料购买成本 为依据当期市场所正常购买的材料总值。 原物料持有成本 摘自损益表。 订购成本 同上。 紧急采购费用 当上期材料不敷本期生产所需时，即发生本费用。 此时每单位材料价格约为$1.5，当期材料市价。 费用 支出 总额 为材料购买成本至紧急采购费用等四项累加值。 绩效评估 即 收入 ,费用 支出 ;其值越大，绩效越佳。 2.5.5 财务部门 销售额 当期值。 财务费用 财务部门特重时效性，故正常与非正常 负债 之利息支 付，皆以当期末及利息 支出 之正常,非正常 负债 为计算基础。 绩效评估点数 当期财务部门绩效之点数表示，为 销售额?财务费用及利息 支出 总额;以四舍五入取整数值，其点数越大， 绩效越佳。 2.5.6 财务比率 (1)变现力比率 流动比率 = 流动资产 ?流动 负债 速动比率 = (流动资产,存货)?流动 负债 (2)资产管理比率 存货周转率 = 销售额 ?存货 固定资产周转率 = 销售额 ?固定资产净额 总资产周转率 = 销售额 ?资产总额 (3) 负债 管理比率 负债 比率 = 负债总额 ?资产总额 赚得利息倍数 = 息前税前盈余 ?利息费用 (4)利润力比率 销售利润边际 = 税后净利 ?销售额 基本获利率 = 息前税前 余额 ?资产总额 总资产报酬率 = 税后净利 ?资产总额 普通股权益报酬率 = 税后净利 ?普通股权益 2.5.7 杜邦图 参考观念名词解释 TopBOSS2005竞赛规则〈四〉 2.6关于TopBOSS 2.7 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.6关于TopBOSS 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.7 流程位置 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.8 TopBOSS讨论 点选后即连接到特波国际股份有限公司的网站，有专属的讨论区提供使用者交流，与许多最新资讯与相关活动宣传。 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.9 离开 点选左下方EXIT 的标示即见到如下图示 离开后如欲再回到BOSS 2005 请点选重新登入。 TopBOSS2005竞赛规则〈四〉 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.6关于TopBOSS 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.7 流程位置 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.8 TopBOSS讨论 点选后即连接到特波国际股份有限公司的网站，有专属的讨论区提供使用者交流，与许多最新资讯与相关活动宣传。 2.6关于TopBOSS 2.7流程位置 2.8TopBOSS讨论 2.9离开 2.9 离开 点选左下方EXIT 的标示即见到如下图示 离开后如欲再回到BOSS 2005 请点选重新登入。