浅谈 商业银行流程化银行建设及业务流程再造

浅谈 商业银行流程化银行建设及业务流程再造 浅谈 商业银行流程化银行建设及业务 流程再造 圆石金融研究院产经情报研究室编辑 各商业银行酣战日盛，对比港台的金融竞争态势，虽不及白热化，但显然已经有了巨大的压力，在竞争中他们各有各的思路，各使各的招，我们在《构建"卓越现金管理平台"开创银行对公业务同业竞争新局面》()一文中曾经谈及了商业银行现金管理业务在组织架构及业务流程方面需要做的一些工作。 而关于银行业务流程、组织架构方面业内很多专家都进行了相关的研究和阐述，在这里我们整合了一些相关的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ，分享给大家。 业务流程的优化，将为建立商业银行各项业务的竞争优势提供极其重要的保障。如果在这里不谈文化和战略的因素，则:商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，而内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将低增值和低效率的业务流程转变成为高增值和高效的业务流程，将有利于提高银行业务的运行效率和客户满意度，最终获得更高的竞争壁垒和利益。 近年来，"以客户为中心"和"流程银行"的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。一些全球领先的金融机构已经实现了"运营工业化"的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。 面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统"部门银行"体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造，比如: 按照业务要求，建立战略单元的管理模式。实行扁平化管理，精简管理层级。推行集中化管理，实现前中后台分离。依托科技建设，构建差异化流程。 一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。 扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理。比如，招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。 集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。 在流程化改造过程中，也面临着很多难点，比如: 组织架构问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 内部协调问题专业化问题文化的问题银行监管的问题 当前，我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期，还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。以大型银行为例，虽然与花旗银行等外资银行相比，都采取了矩阵式的组织架构，但花旗银行主要是按业务条线管理， 块中带条"。除了信用卡而我国大型银行目前仍主要是按地域管理，仅做到了" 等少数业务条线外，还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制，利润核算仍以分行为中心。而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，或者陷入"先部门后流程"的改革误区。矩阵管理模式强化了各垂直管理的业务条线权限，分支行管理权限则被大大削弱,协调和平衡分支行与业务条线之间的关系存在较大阻力。如招商银行信用卡中心在向其他业务条线移植过程中就遭遇了巨大困难，最终只能 采取渐进式改革。各大型银行分支机构普遍存在员工年龄结构、知识结构老化问题，与流程银行改革要求的全能型的人才要求相比，差距较大。流程银行集约化经营可能导致员工的减员分流，也是改革面临的一大难题。由于金融市场差异化程度逐渐加深，消费者的选择偏好倾向于多样化。在流程银行改革过程中，中小商业银行应将自身发展战略定位于大型银行难以提供或不愿意提供的、特殊的金融产品和服务，在有限的业务规模和业务能力上突出核心业务流程。但当前我国中小银行大多属于跟随型市场定位战略，与大型银行经营同质化趋势严重。银行的流程再造需要有相应的流程文化做支撑，其主要内容包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识，要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率，在工作团队中精诚协作，具备创新意识和合规文化意识。但长期部门银行滋生的低效率以及"官僚文化"的改变还需要较长时间。我国银行监管构建模式主要适应于传统部门银行特点，监管 自下而上"的。而流程银行事业部制改革导致的营运中心分散化、资源配置是" 后台处理集中化、资金在总行的直接管理与统一调配等，对监管部门法人监管途径和模式、属地监管原则以及分支机构监管方式和内容等均提出了新的挑战。 另外，国内银行的高管在考虑"运营工业化"的战略重要性时，应该着重考虑以下几个方面: 客户体验的重要性产品创新的重要性风险管理的重要性利润增长的重要性战略转型的重要性 "以客户为中心"的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验?这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到"以客户为中心"的愿景。如支付业务的集中标准化，可以大大满足客户在汇划款项时对安全性、高速性的要求，提升客户对银行服务的满意程度。随着国内银行业市场竞争加剧和客户需求的变化，国内银行产品创新的动力越加强烈，推出了比以前更丰富的零售、批发和理财产品。客户对产品的需求也从原来基本的安全性，转向了高效性、高质性和便利性。这些需求的实现都需要强大的IT平台和高效的运营体系支持，运营体系成为了银行不断创新的重要保障，甚至可能是制胜关键。如清算业务的集中，使得清算产 品的推出得以成为可能。国内监管机构大力鼓励国内银行进行流程改革，打造"流程银行"。银行在"运营工业化"进程中，通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和 运营工业化"能一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险。这样，"够消除"部门银行"的诟病，实现单一负责制，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。如上收分散在各分支行的外币账户，由总行统一进行外币支付，可以大大减少原本分散的外币支付风险。现在国内银行最主要的收入还是利差收入，净息差是银行盈利的重要指标，所以目前所有国内银行最重要的部门还是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 财务部。但是随着银行市场竞争的不断加剧，利率市场化的不断推进，非利息收入的重要性将日趋明显。如何更好地控制成本，创新非信贷产品，是所有银行现在就应当考虑的重要问题。通过"运营工业化"，建立高效的运营平台，实现规模效应和风险集中，可以更好地控制成本，支持利润增长，为银行开拓更丰富的收入和价值创造来源。如自动化处理票据交换信息，可以大大减低人工成本，提升银行竞争力，创造更多的价值。民生银行率先进行的事业部制改革，将银行转型的重要性提升到了战略高度，整个中资银行业开始了积极的战略转型，向"流程银行"甚至"未来银行"的概念迈进。运营系统的改造，是银行完成战略转型不可或缺的重要环节。建立高效领先的运营系统，可以帮助实现事业部的改革，迅速扩张网点，提供优质的服务。可以说，运营模式的改革已经成为中资银行战略转型成败的关键。 借鉴国外先进银行的成功经验，结合国内银行的实际情况，当前国内银行在制定自身"运营工业化"的战略时，应该注意以下几点重点: 确定运营模式改革步骤建立正确的运营理念界定流程集中的可行性和次序性强大IT平台的支持运营人才的培养 如上文所述，运营模式的改革肇始是总行层面运营部门的设立，所以改革的第一步是建立运营部门。通过建立运营部门，可以从总行高度来推动变革，初步实现的是较易行的前后台分离，明确运营部门的重要性，但暂不进行集中化、标准化和自动化的改造。第二步是在IT平台升级的强力支持下，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化。在实现了前后台分离后，银行可以先易后难、分步骤集中分散在各分支行的流程，并进行标准化、自动化改造，建立切实可行的内控和评价体系，最大限度地降低成本、提升效率、控制风险。第 三步是实现"未来银行"理念所设想的"世界级运营"，在运营能力上与国外领先银行相抗衡。这时银行已经初步实现了"运营工业化"，成本控制和标准化产品成为银行盈利能力的重要体现。强大的运营体系能够支持银行在低成本的竞争优势下，进行持续不断的创新和扩张，进而取得领先地位。目前国内银行的运营部门通常都是由会计或支付的团队组成，处理一些非核心、不面向客户的活动。未来需要从银行战略角度对运营重新定位，与事业部门一起为全行创造价值，并为银行创造竞争优势作出贡献。在变革初期，由于传统原因，账务中心或运营部门通常会隶属于会计部。这时的运营部门只是一个操作兼管理部门，或者只是一个没有营销职能的分支机构。然而，会计部是一个纯粹的管理部门，它担负着会计制度的制定和保证其加以执行的责任。相对于运营部门，会计部的职责更加清晰，也更容易界定。当这两个部门的职责越来越清晰的时候，其兼容性也越来越多地遭到质疑:即会计政策的制定者是否应该和操作者加以分割呢?是否应该在二者之间建立起一道物理屏障，而从体系建设上进行风险控制呢?所以，在"运营工业化"的最后阶段，运营部门与会计部门的分离是必然的结果。银行的所有业务都可以分解为流程，但并不是所有流程都应该被集中。而且根据自身条件的差异，各家银行流程集中的先后顺序也各有不同。权衡流程集中的必要性和次序性，是银行运营系统改革必须慎重的重要内容。在考虑流程集中的价值时，可以从能否标准化、简化、实现规模效应、自动化这几个方面来判断。 目前国内银行优先集中的流程，可以包括数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放和财务运营等业务。其他如客户维护、客户查询和服务等业务流程集中，则需要银行改革的不断深入，部门利益的相互协调后，才能得以实现。在运营系统改革的每次飞跃中，都离不开IT平台的不断升级。强大IT平台的支持，本身也是一个领先的运营系统应该包括的重要内容。所以，银行流程的集中再造，标准化自动化的实现，都需要大量的IT投资予以支持。"运营工业化"需要有关流程设计、技术、变革管理、操作、质量管理等方面的专业人才，完善这些团队的技能和能力，对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。 关于商业银行业务流程的一些概述 商业银行现有业务流程可以分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程，主要业务流程如图所示。 为了便于进行流程分析和流程设计，还要应用数学语言对商业银行的业务流程体系进行描述，可以用流程网络结构图来表示。 比如对于商业银行的信贷业务流程而言，又可以分为固定资产贷款流程、流动资金贷款流程、额度授信业务流程、担保业务流程等若干子流程，由于各个子业务流程之间是相互关联的，因此对信贷业务流程进行再造需要对各子流程从整体上进行优化。最好的办法就是应用网络结构技术，将商业银行的一个战略业务单位内的所有相关子流程在一个网络结构图上记录和描述。 有了流程网络结构图，就可以对整个流程应用ESCRI方法进行整体优化了。所谓ESCRI是指业务流程优化的措施，如表所示。 分析商业银行核心业务流程 在商业银行所有客户服务流程中，信贷业务流程是最重要的流程，在后台支持流程中产品开发流程、信息管理流程是很重要的流程。这里应用流程诊断的一般方法，对商业银行的信贷业务流程、产品开发流程、信息管理流程三大核心业务流程进行分析。 信贷业务流程分析 商业银行信贷业务流程存在的主要问题:产品开发流程分析信息管理流程分析 1)重复审核环节过多，流程周期太长。一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历大大小小的环节不下20个。这里的资格审查、贷前调查、项目评估/客户评价、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查。贷前调查要写调查报告，项目评估要写评估报告，客户评价要写客户评价报告，贷款审批要准备审批报告，不仅重复劳动，效率低下，而且不易明确责任，贷款出了问题，往往相互推诿。一笔额度较大的贷款不仅要经过上面的多个环节，由多个部门、多个经办人员和主管的审查，而且还要层层上报，由最基层的县支行到地区分行、省分行甚至总行，层层进行审核。 2)业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程。商业银行的业务流程单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高 低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，即总行、分行、支行的贷款审批权限主要体现在金额的差距上。由于大客户、优质客户往往需要更多的贷款，按照商业银行现有的业务流程，就造成越是大客户、越是优质客户需要的贷款就越要到更高的层次去审批，即需要经历的环节越多，业务流程越复杂，这与风险管理的本质是背道而驰的。优质客户在服务效率、服务品种、服务质量上有更多、更高的要求，如果不对现有的业务流程进行改造，提供差别化和多样化的业务流程，把优质客户混同一般客户对待，在激烈的市场竞争中，特别是外资银行进入中国市场的情况下，国内商业银行就会逐步失去这些优质客户。 3)各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。各部门按照业务分工行使各自业务的调查、评估、审查、贷后检查、台账管理和客户联系等职能，造成一个客户要应对银行不同的业务部门，各部门业务流程之间缺少衔接和共享，一方面是对客户的重复调查、评信，给客户造成极大的不便，另一方面降低了银行自身效率，同时也不利于对客户总体信用风险的把握和控制，对集团客户更是如此。商业银行传统上是按照业务产品设置业务部门，产品开发和创新由各产品主管部门自行负责，缺乏统一的产品研发和产品管理部门。这在当时条件下对于强化产品管理和推动产品创新是有一定积极作用的，但是由于全行没有统一的产品开发流程，产品管理处于分散的状态，各个分行也可以自行进行产品开发和创新，一个相同的产品在不同的分行会有不同的名称。近年来，商业银行纷纷对内设业务部门进行改革，将过去按产品种类设置的部门改为按照客户种类进行设置，设立了公司客户部、个人客户部、政府及同业客户部等，应该说这是商业银行开始树立以客户为中心的经营理念的表现，有利于对同一类客户提供综合化、全方位的银行服务。但这一改革也带来了明显的副作用，它打破了银行传统的内部产品专业化分工，又没有随之建立相应的产品研发部门，而是由各个部门在营销客户和服务客户的同时去进行产品的创新，显然这种局面不是一种理想的模式，它造成了近年来商业银行产品管理和产品创新职能的削弱，导致商业银行产品功能陈旧、产品科技含量低、产品附加值低，不能很好地跟上市场和客户需求的变化。 产品是银行竞争的武器。商业银行要在市场竞争中保持一定的市场份额，必须加强产品创新工作，建立有效的产品研发流程体系。笔者认为，商业银行应在总行设立对公和对私产品研发中心。同时，在公司客户部、个人客户部、 政府及同业客户部设立产品小组，负责客户与开发中心之间的需求反馈和本系统产品的营销组织推动;在各分行设立产品服务中心，负责产品的售后服务工作，并反馈新的客户需求和产品开发信息。 商业银行虽然有专门的信息统计部门，但没有建立统一的信息流程。每个业务操作和业务管理部门都是信息的生产和使用部门，各部门为了自身经营管理需要，都建有自己的管理信息系统和信息处理流程。信息重复录入，更重要的是各数据的口径不一致，带来管理上的混乱。而且目前商业银行部分的信息仍依赖手工填报、汇总，基层行面临较大的数据填报、录入压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。 业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一，信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，输入的数据，或一组相关的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。 关于商业银行业务流程再造的核心策略 (一)简化业务流程 对商业银行传统业务流程进行改造，首要的任务是要对核心业务流程和流程的关节点进行分析，并加强业务流程间的逻辑关系研究，提出简化业务流程的思路和措施，使商业银行建立简捷、高效的新型业务流程。这里不具体研究某一单项业务流程的设计和再造的过程，仅以一些有代表性的业务流程为例，提供一些流程改造的策略和方法。 将分开、重复的多道工序进行合并。例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估等多道工序环节。对客户实 行综合授信，将以账户为中心的管理模式改为按客户为中心的管理模式，即银行对一个客户设定一个唯一的代码，对同一客户的不同信贷业务都在同一账户内反映，并给定一个总的信贷额度。额度的审批需要经过调查评估等复杂的环节，但对于审批后额度内的信贷需求实行简化操作，不再走审批程序，这样就大大提高了商业银行信贷业务流程的效率。减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、 一级审批"，没有审批权限的分支行不需进行审批，由总行的层层审核，变为" 客户经理进行调查评价，提出审批材料，直接报有审批权限的机构进行审批决策，这样就减少了各个层次并无实际意义的重复审查，提高了商业银行的信贷审批效率和对市场的反应速度。将部分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养综合服务专员--客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。实施客户经理制，可以试行项目牵头人、营销小组、AB角等营销形式。对大客户，在全行范围内建立营销小组，营销小组成员包括客户部、会计、科技、电子银行部等，有效地整合全行资源，协调银行各部门对同一客户提供统一、完整的银行服务。改变商业银行传统按产品进行管理、按行政区划进行营销组织的模式，形成以客户为中心、以纵向业务联动的模式，提高业务的运作效率。将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品的开发、信用评估、文件阅示、会签等由串行转化为同步方式，提高流程的效率。目前有的商业银行已经建立电子公文处理系统，过去一个部门办一个文件，如果需要会签四个部门，一个部门平均需要2天时间，整个会签过程需要8个工作日，现在利用电子公文处理系统，四个部门可以同步会签，假设一个部门仍需2天时间，则整个会签过程可以在2个工作日内全部完成，极大地减少了公文"旅行"的时间。总之，商业银行应该利用标杆瞄准技术，通过对不同西方商业银行作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素，在借鉴的基础上，结合我国的实际情况对业务流程加以改进，实现商业银行业务流程再造后的跨越式发展。 (二)实行非核心业务外包 从价值链分析法来看，商业银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一家银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流 程。对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。目前，无论是国有商业银行还是股份制商业银行都面临着机构庞大、行政后勤部门冗员过多的"大企业病"问题，后台支持人员高达前台业务人员的3-4倍。商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，将大量劳动密集型的、低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如:非金融业务、后勤、贷后监管、员工培训以及一些高科技含量的大型科技开发项目(软件等)外包出去，可以采取整体委托的方式交给专业公司去承担，利用外部服务公司和合理的社会资源来承担这些工作，使商业银行能整合其内部资源，集中力量于银行的核心业务，以提高商业银行的核心竞争能力。 (三)建立面向客户的差别化业务流程 外资银行进入国内市场后，与国内商业银行竞争的焦点实际上是对优质客户的竞争。与一般客户相比，优质客户对服务效率、服务品种、服务质量有更高的要求，有时还有利率、费率上的优惠要求。从市场竞争、生存和发展的角度考虑，商业银行必须高度重视优质客户的差别化服务问题，建立面向客户的差别化运行机制和业务流程。做好这一工作，应从以下几个方面入手: 建立客户信息库，加快核心业务系统、客户关系管理系统的开发，改变目前以内部业务处理和内部会计处理为核心的运营模式，建立起以客户管理为中心的业务运营模式。要在客户、银行内部之间创建一条畅通的信息流，构建高效率的客户关系管理系统，作为银行面向客户的平台，提供一个收集、分析和利用通过各种方式获得的客户信息的系统，了解客户的需求，及时地提供个性化的服务。利用数据库，收集客户资料信息、客户账户信息和客户关系信息，并对银行客户信息库进行分析，对重点客户进行动态跟踪和实时监测，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，锁定特定客户群，通过选择、获得、挽留和扩展等手段获取更多有价值的客户，从而与创造利润的优良客户建立长期关系。因此，商业银行再造的一个重要方面就是要充分利用现代信息技术，收集客户信息并进行充分的数据挖掘，调整和创新服务项目，设计出高附加值、个人特色强的金融产品，以此提高银行的客户满意度和市场竞争力。将大众化的服务机制转变成为差别化和个性化的服务机制。在客户服务当中，要借助管理信息系统和会计清算系统中的相关数据，依据客户给银行带来的盈利程度、信用风 险程度、客户对银行的忠诚度等因素，对现有客户进行分类，制定相应的营销对策和差别化服务机制。对在全行具有举足轻重地位的优质客户，如全国性行业垄断企事业法人(包括中央部委)、大型企业集团和著名跨国公司，总行要直接负责其关系管理和综合协调，并参与直接经营。由总行、一级分行、经办行分别派出客户经理，成立客户经理服务小组。客户经理小组依托所在的公司客户部，统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。对于总行直接管理的异地黄金客户，首先由客户经理小组组织进行客户评价，提出额度授信 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，报总行审批部门审批。在统一授信基础上，客户提出额度以内的信贷需求(不包括长期贷款)，由客户经理小组报公司客户部领导批准后直接办理，对长期贷款和授信以上的其他信贷需求，由客户经理小组组织进行评估、评价，直接报有权审批部门审批。也就是说，信贷业务需求无论客户向哪级客户经理提出，都通过客户经理小组上下的快速传递，直接传至有权决策部门，不用层层审批，这样就大大提高了运作的效率。同时，总行、一级分行直接派人参加客户的经营工作，也有利于在服务质量、服务品种和优惠政策上更好地满足客户的要求。信贷业务审批通过后，由下级行优先进行"认购"，下级行"认购"的余额由上一级行进行"认购"，直至由总行"认购"，让下级行在资金、规模允许的条件下，将信贷资金投放到总行认定的优质客户上面。这样既解决了审批过程中环节和层次过多、效率低下的问题，又解决了上级行"既当裁判员又当运动员"，与下级行竞争的问题，保障了下级行的利益和工作的积极性。 坚持"有所为有所不为"的原则 由于一些银行分布极为广泛，而所在地的经济社会发展水平差异极大，因此坚持"有所为有所不为"的原则，根据各类机构自身业务特点、市场细分和风险承受能力，选择不同的改革路径和推进方式应该是可取之道～通过改革进一步强化业务条线功能，优化人力资源结构，打造流程银行文化，构建强而有力的IT信息平台，同时在不同区域可以采取不同的方式，在相当长的一段历史时期里面，保持流程银行与部门银行同时并存的情况。 因行定策，根据自身战略定位和业务特点选择改革模式。流程银行建设没有统一模式，事实上，部分在华外资银行也进行了业务流程的本土化改造。如东亚银行的香港母行是纯条线运作模式，但其内地子银行强化了区域管理行"块 "的作用。我国东、中、西部发展差距较大，政府主导型的区域经济发展模式也对银行的管理模式、组织架构和业务流程有较大影响，全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时，宜选择"条块结合"的矩阵管理模式。中小银行则应根据自己的发展战略定位、业务特点及核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，以保持在不同细分市场中的领先地位。 需关注三方面的问题: 关注管理层的决心关注流程再造中的"流程"关注相关配套制度的实施 "流程银行"成功的关键在于领导层，管理层的重视是顺利推动的根本保证。从某种意义上讲，流程再造是针对权力的重新配置，是对原有利益格局的重新调整。因此，流程再造和许多改革一样存在这样的难题:改革依赖分支机构和现有职能部门的支持，但是改革的目标却是削弱分支机构和某些职能部门的职权。对各商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位。商业银行原来总行和分行之间实行授权--转授权体制，流程再造后将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，从而削弱了各级行长的权限。与之相适应，业务协调的权力也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。 因此，流程再造不可避免地面临巨大的阻力，考验着管理层的抱负、意识和领导艺术。只有领导层为业务流程改革造一个很好的"势"，"流程银行"才能完整地构建起来。 目前，国内银行并不缺少相关的风险管理规章制度，但风险防范机制却难以确立。原因是，国内银行对风险防范的流程设计缺失或不合理，对权力的监督制约机制没有设计到风险防范的流程中去，或设计得根本就不合理。而流程银行再造的始点是先定流程，后定机构设置和人员配置。通常而言，在业务流程再造过程中，商业银行一般根据市场和客户的需要，在设计总行、外部组织形式以及对接这三个层次上的业务流程后，再根据流程的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，最后才配置人员和设定职能。有关研究表明，在流程再造中，流程决定组织机构的设定，而非相反。商业银行因流程需要而设定职能、配置人员，而不是因人设事。换句话说，在流程再造中，流程的设计最重要。 流程银行并非万能，尽管与传统的部门银行相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势，但是，一个好的流程作用的充分发挥还需要其他制度安排的配合。 相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配，将形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求做出不同反应速度的流程银行。与流程银行改革配套的这些正式或非正式的制度安排应至少包括员工素质、观念和价值观、企业文化、激励制度、考核制度、组织转型及其与流程的拟合度等。 这需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高;需要将以技术、产品或行长为中心的经营观念，转变为以顾客为中心;需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统;需要打破传统"金字塔"型的组织结构，通过规模调整、职能转变，使银行的组织形式向扁平化、精细化的方向发展;需要改变旧的企业文化来适应新的流程，防止旧的企业文化对新的流程产生阻碍。 从营销的角度看，未来商业银行的前台业务将向综合服务、差异化服务转变，那么在中后台就更需要有一个强大的业务操作平台来提供支持保障。以资金流业务为中心的运营部门势必与各条线发生千丝万缕的关联，甚至成为产品创新能否顺利完成的关键。所以，建立和完善一个强大的综合操作处理平台能够让银行更好地整合内部资源，苦练内功，提高可持续性发展能力。 总之，从战略的角度来认识和加强中资商业银行的后台营运体系建设，会发现后台营运支持能力的强化，不仅仅是后台自身的事情，而且直接关系到前台客户服务和产品提供，对实现"以客户为中心"和"流程银行"等先进理念，提升商业银行的市场竞争力，具有更为深远的意义。 [RFA编辑] 本文参考和摘抄了:高山、李东卫等人的相关文献 如果您有任何意见和建议，请写信给我们，邮件地址是: james.zhang@rfachina.org MSN空间完美搬家到新浪博客～ 特别声明: 1:资料来源于互联网，版权归属原作者 2:资料内容属于网络意见，与本账号立场无关 3:如有侵权，请告知，立即删除。