企业人力资源部新员工培训总结报告

企业人力资源部新员工培训总结报告 公司培训总结报告(2009-2011) 2011-9-23 目 录 第一章 综述„„ 1 一、 二、 三、 活动简介 „„ 1 培训概况 „„ 2 培训人员分析 „„ 2 (一) 内训人员统计 „„ 2 (二) 培训人员晋升、离职分析 „„ 3 第二章 内训成果„„ 4 一、 二、 三、 四、 五、 六、 员工认知认同不断增强 „„ 4 战略宣贯不断深入 „„ 4 团队凝聚力不断加强 „„ 4 人员素质得到提升 „„ 5 内训体系初步形成 „„ 6 人才梯队建设持续进行 „„ 7 第三章 存在的不足„„ 7 一、 需求无法满足 „„ 7 (一) 需求分层、分散，尚未满足 „„ 7 (二) 共性需求迫切，尚未满足 „„ 8 二、 内容设置 „„ 10 (一) 授课内容不够充实 „„ 10 (二) 重理念轻实践 „„ 10 (三) 存在同质化现象 „„ 11 (四) 缺乏统一培训 教材 民兵爆破地雷教材pdf初中剪纸校本课程教材衍纸校本课程教材排球校本教材中国舞蹈家协会第四版四级教材 „„ 11 三、 组织实施 „„ 11 (一) 有效时间短 „„ 11 (二) 费用成本高 „„ 12 (三) 授课形式还需丰富 „„ 12 四、 跟踪反馈 „„ 12 (一) 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 反馈不及时 „„ 12 (二) 跟踪辅导不到位 „„ 12 第三章 下阶段内训工作方向 „„ 13 一、 打造平台、资源共享 „„ 13 (一) 资源平台中心 „„ 13 (二) 标准输出中心 „„ 15 (三) 组织协调中心 „„ 16 二、 分层建设、点面结合 „„ 16 (一) 集团层面 „„ 16 (二) 子公司层面 „„ 17 (三) 部门层面 „„ 17 三、 科学设置、注重实效 „„ 17 (一) 评估目前培训的内容设置 „„ 17 (二) 设定目前培训的形式要求 „„ 17 四、 全程记录、及时反馈 „„ 17 (一) 加强培训过程的记录与反馈 „„ 17 (二) 加强培训过后的跟踪与辅导 „„ 18 五、 六、 加强队伍建设、打造人才蓄水池 „„ 18 全面提升现有内训项目 „„ 18 (一) 在职研修班 „„ 18 (二) 经理人管理技能培训 „„ 19 (三) 专业岗位培训 „„ 19 (四) 职业化塑造培训 „„ 20 第四章 结语„„ 20 集团培训总结报告(2009-2011) 第一章 综述 自 2009 年 7 月至今，集团已开展了两年大规模的内训。共培训×××人次，取得了阶段 性的成果——员工对集团的认知明显增强;团队凝聚力显著提升;初步形成了培训课程体系 及内训管理机制;人才储备与梯队建设初见规模。 为配合集团以智慧城市为核心的战略调整，充分发挥人才培养与储备的功能，系统总结 两年来内训的经验与不足，提出下一步工作的方向性思路，进而促进集团内训的整体提升， 人力资源部组织了一次“人才培养心连心”调研活动，在此基础上形成本报告。 一、 活动简介 活动的目的是系统地收集从各子公司领导到基层员工对于内训效果、内训改进建议以及 各子公司人力资源现况等。 本次调研活动在两个层面展开:一是与各子公司人力资源领导座谈;二是设计了在线问 卷，收集各层员工对培训的反馈。 调研方式 座谈会 调研对象 子公司、二级公司人力资源主 管领导;人力资源经理 全员 发放 获取信息 公司、部门层面的评价;需 求;反馈 个人层面的评价、需求、反 馈 调研结果 与九个板块举行了座谈 在线问卷 回收有效问卷 365 份 座谈围绕四个主题展开，一是对培训效果的反馈;二是对培训改进的建议;三是子公司 的培训需求;四是子公司人力资源管理的现状，获取了大量的一手资料。 1 二、 培训概况 截至 2011 年 9 月底， 覆盖集团全集团的大规模培训已完成 2620 人次。 其中， “认知认同” 培训(员工/中高层/高层)1178 人次，所占比重 44.96%;经理人管理技能培训(初级/中级) 167 人次， 所占比重 6.37%; 专业岗位培训 (财审/涉外/销售/研发/人力资源/企划/行政秘书) 1006 人次，所占比重 38.4%;职业化塑造培训 65 人次，所占比重 2.48%;人力储备 204 人次， 所占比重 7.79%。 培训概况 项目 类别 在职员工研修班 “认知认同” 培训 人力储备 经理人 培训 初级经理人 中级经理人 财审内控班 涉外人员班 专业岗位技能 培训 销售人员 销售经理 研发人员 人力资源 企划人员 行政秘书 职业化塑造培训 2期 在职研修 在职中高层研修班 在职高层研修班 期数 1,18 期 1,2 期 1,2 期 1,5 期 1,5 期 1期 1 期(2010) 1,3 期(2011) 1期 1,2 期 1期 1,2 期 1,2 期 1,2 期 1期 人次 三、 培训人员分析 (一) 内训人员统计 参训人员板块、学历、年龄、工龄分布如下: 1、板块分布——42.63%的学员为智能、服务板块员工;而消防、节能减排板块因成立时 间短，参训员工比重仅 4.39%。 2、学历分布——86.01%的学员拥有大专以上学历。 2 3、年龄分布——90.5%的学员年龄段为 20-40。年龄结构年轻化，为管理带来以下挑战: 一是管理团队年轻化，经验不足;二是基层员工普遍为 80、90 后，需要更新管理方式。 4、工龄分布——43.08%的学员工龄段为 3 年以下;32.98%的学员工龄段 3-5 年。 (二) 培训人员晋升、离职分析 经过调研和访谈，参训人员离职主要有以下原因: 1、子公司、二级公司业务整合，组织架构及领导班子调整。 2、当前各子公司、二级公司薪酬水平缺乏足够市场竞争力。 3、员工缺少贴近自身需要的学习平台。 4、培训后人员获得晋升的比例较小。 培训人员晋升、离职统计 板块 公司一 公司一 公司二 公司一 公司二 公司一 公司一 公司二 公司一 公司二 公司一 公司一 公司一 公司一 公司一 公司一 4.4% 6.9% 3.8% 10% 16% 6.8% 4% 3.8% —— 0.0% 3.8% 7.3% 14.3% 16.0% 14.9% 5.85% 18.0% 1.9% 14.0% —— 4.0% 二级公司 离职率 10.1% 18.6% 36.61% 晋升率 —— 1.3% 9.38% 3 第二章 内训成果 一、 员工认知认同不断增强 92%的被调查者表示“认知认同”培训对认知集团、了解公司战略“有帮助”或“非常 有帮助” 。 二、 战略宣贯不断深入 “认知认同”培训形成了从高层到基层的战略宣贯路径。有效扩大了对战略认知与执行 的效果。 在职高层研修班兼有年度整体工作会议的性质，明确战略、统一思想。 在职中层与在职员工研修班侧重战略宣贯与执行。 三、 团队凝聚力不断加强 经过与员工面谈，发现集团内部各板块之间人员的正式与非正式的沟通明显增加，更愿 意积极地为不同部门的同事提供协助，加速了融合、提高团队意识，增强了团队的凝聚力。 特别是岗位研修班，由于彼此工作内容相近，经验可以借鉴，使相近岗位的员工工作紧密度 4 增强。 四、 人员素质得到提升 1、人员的素质有普遍的提升。调查分别按照集团基本价值观、发展潜力、工作技能三个 维度进行。培训前总分为 75.1 分，培训后的总分为 86.0 分，增长了 14.5%。 2、经理人培训、专业岗位培训收获显著。 42%的员工认为经理人培训收获最大，36%的员工认为专业岗位技能培训收获最大。 5 五、 内训体系初步形成 初步搭建起内训课程体系。目前已形成“认知认同”培训、管理技能培训、专业岗位技 能培训、职业化塑造培训四大项目的内训课程体系。 初步建立起内训操作流程。人力资源部与安防学院、各板块人力资源部从需求汇总、培 训组织、考核评估、预算与结算等方面形成相对完整的制度流程。 6 六、 人才梯队建设持续进行 逐步建立了一个骨干人才库，包括基本资料、性格特征、绩效表现等相关数据。虽然科 学性与完整性仍待改进，但已经打下了一个基础。后续会逐步完善、补充形成人才蓄水池。 人力储备共开设人力储备班 5 期，招收应届大学生 204 人。目前对应届大学生的培养机 制仍在不断完善。储备班学员整体上表现:一是整体素质高、对公司战略理解到位;二是执 行力好;三是凝聚力强。整体呈现出梯队发展的势头。 第三章 存在的不足 经过调研，目前内训工作存在的问题有两个方面，一是各级的培训需求无法满足;二是 现有培训体系的培训内容、培训形式、培训跟踪反馈机制等存在问题。 一、 需求无法满足 (一) 需求分层、分散，尚未满足 1、培训需求分成四个层面，现有体系无法满足。 需求层面:集团、子公司、部门、个人需求四个层面。集团目前的内训体系无法有效覆 盖各层面的需求。如下表: 培训需求及内容 集团层面 集团战略和文化、组织管理架构和职能 集团业务模式、制度 对集团战略和文化的宣传 资质类培训 子公司、二级 公司层面 行业基础知识培训 管理能力提升 员工的通用技能 专业岗位技能培训 部门 员工能力、素质提升类培训 团队建设 是否已组织开展 是 是 否 否 否 否 否 是 否 否 7 通用办公技能 个人 职业资格类培训 个人能力提升类培训 个性化课程(例:国学、养生、健身等) 否 否 否 否 2、培训需求差异较大，目前体系无法满足。 子公司地域分散，各公司业务类型不同，员工个人需求不同，导致培训需求差异大，而 目前培训体系尚未涉及到上述需求。 (二) 共性需求迫切，尚未满足 1、一线管理人员管理技能提升的需求非常迫切，需要大范围开展相关培训。 (1)基层管理人员年龄普遍偏低，管理经验不足。目前集团 55%一线管理岗位为 80 后 甚至 90 后。 (2)管理人员拔高使用，凸显出自身能力亟待提升。由于业务快速发展，组织架构调整 频繁，高层管理人员变动频繁，64%员工表示，需要管理技能的提升，以满足现在岗位的需 求。 2、专业技能提升需求非常迫切。 (1)根据访谈及调查，78.52%员工反映需要“较为专业的岗位技能培训” 。 (2)83%员工认为专业技能提升需求紧急程度为“较紧急” “非常紧急” 、 ，由此可见， 各子公司对管理技能与专业技能需求非常迫切。 8 3、职业资格、学历教育等培训需求迫切。 (1)根据访谈，智能板块、消防板块、服务板块等子公司中 90%员工对专科升本科、本 科升硕士的学历教育需求迫切，但由于时间、费用、择校等问题，无法实现。 (2)智慧城市、研究院、系统集成、服务等板块资质维护和升级，需要大量具有项目管 理师、IT 工程师、工程造价师等职业资格的员工，但现有人员的数量远无法满足。 9 二、 内容设置 (一) 授课内容不够充实 1、核心类课程比例太小。 在职研修班课程包括核心类、辅助类、其他类三部分。其中核心类课程占 30%左右。素 养课程、军训拓展、班级活动、筹备毕业典礼等非核心课程占 60%以上，因此应适当压缩。 在职研修班课程时间分布比例 课程类型 平均授课天数 百分比 课程说明 本模块是在职培训的核心内容之一， 应加大对细 节的学习和研讨，并作为考核的重点 有 62.5%时间是观看视频，影响培训质量 培训的知识点之一 是提升员工素质的模块，有利于调动员工积极 性，应适当加大比例 每天早操已有军训环节。 建议取消在正常上课时 间进行军训 部分项目可以由学院现有教练团队完成， 因此建 议对拓展的项目、次数进行研讨 本部分包含开班、结业、复习、放风等，对于培 训效益产出不大， 部分时间可以压缩或移到晚上 进行，应该尽量压缩本部分的时间投入 班级建设 集团历史、战略 核心类 板块业务介绍 基本制度介绍 素养课程 辅助类 军训 拓展 2.5 4 1 2 4 5 8.3% 13.3% 3.3% 6.7% 13.3% 16.7% 9.5 其它安排 2 31.7% 6.7% 2、核心课程观看视频比例大 核心课程讲授中，教师亲自面授仅占 10% 。 教师面授 授课形式比例 10% 观看视频 80% 讲师缺席改为自习 10% (二) 重理念轻实践 在职研修班 经理人培训 40% 40% 3% 7% 10 专业岗位 14% 57% 14% 15% 职业化塑造 20% 50% 20% 10% 实操类 理念类 军训、拓展类 其他安排 / 30% 34% 36% 1、由上表可见，整体培训中，在理念类占了绝大部分比重，而可实践或实际演练的课程 比重偏少，其余时间均被辅助类课程、其他安排所占用。 2、许多员工提出专业知识培训太 少，无法对实际工作起到太大的推动作用. 3、现有培训与员工的诉求匹配度较低，员工的培训热情不能被充分激发。 (三) 存在同质化现象 经过调研，普遍反映内训开班组织形式、授课内容、考核方式存在同质化现象，导致学 员重复接受相同内容，浪费大量培训资源。 开班形式相近，参训学员缺乏新鲜感。开营破冰、绘制连旗、教室布置等环节，学员已 经非常熟悉。 授课内容重复率高。战略、四大发动机等相关视频、军训、拓展过多。 结业形式单调。结业视频制作、烧烤、晚会等形式成为学员的一种负担。 (四) 缺乏统一培训教材 两年来，在职研修班、人力储备班等核心内训项目尚无统一的教材，导致培训内容的一 致性、连贯性无法保证。 三、 组织实施 (一) 有效时间短 经调研，各子公司、二级公司普遍反映培训时间过长，但有效利用时间短。军训、班级 活动、筹备毕业典礼等占用过多时间，学员得不到充分休息，影响听课状态和学习效果。 11 (二) 费用成本高 所有培训项目集中在深圳举办，使外地子公司承担较大的费用压力。截至目前培训非深 圳人员 964 人，不完全统计仅交通成本已超过 100 万，大大增加子公司的业务压力，造成子 公司人员选派困难。 (三) 授课形式还需丰富 72%的被调查者认为当前的培训形式僵化，课堂互动、交流很少，容易感觉枯燥，希望 培训形式灵活，课堂教学、网络教学、演练互动相结合。 四、 跟踪反馈 (一) 记录反馈不及时 1、培训过程中班主任缺乏对学员状况的日常记录，培训总结不及时，无法形成学员培训 的一手资料。 2、培训后结果未能及时反馈至各用人单位和参训人员。 (二) 跟踪辅导不到位 人力资源部门与用人部门领导对训后人员的跟踪指导不够，培训效果难以持续。 12 第三章 下阶段内训工作方向 集团人力资源部必须重新进行自身定位，系统提升现有培训工作。一是建设资源平台， 二是提升培训内容、三是培训形式、四是组织管理机制。把培训做实，真正满足企业与员工 的共同需要。调动各个层级的积极性，形成集团、板块、子公司、部门有机统一的内训学习 体系。 一、 打造平台、资源共享 发挥集团整体优势，针对子公司的共性需求，打造平台，为子公司提供资源支持、标准 支持、组织支持。 (一) 资源平台中心 集团内训资源平台包括内部资源与外部资源两个方面。具体项目如下: 资源平台中心 建设内部讲师体系 开发标准化课程 内部资源平台 提供职业资格与资质考试辅导 建设在线学习 E-learning 系统 适时启动学历教育 外部供应商 外部资源平台 外部讲师库 资源平台项目 1、 加快内部讲师体系建设 内部讲师体系是人才培养向内生性发展、发挥发动机作用的前提。内部讲师体系包括内 部讲师筛选与资格认证、内部讲师管理与激励机制、内部讲师培训发展三个部分，形成企业 战略文化类、通用管理类、通用技能类、专业技术类等专项讲师队伍，形成完备的内部讲师 资源体系。 内部讲师根据各公司需要进行集团范围内调用。 13 2、 组织开发内训标准化课程及教材 教材正规化是内训正规化的基础。 根据调研，以下几个项目应优先开发: (1)新员工入职培训资料。包括公司简介(公司发展历程、企业文化、战略、组织流程 等)的视频、PPT、文本资料等相关素材。 (2)通用管理、通用技能课程相关教材的开发。 3、 为提升集团的整体资质水平提供资源支持。 根据集团内资质申请和资质维护的需求，定期统一组织集团员工参加公司急需的职业资 格证书考试。 主要措施:集中组织专项考前辅导，引进外部培训机构，以提高通过率。 职业资格:建造师、集成项目经理、工程师、经济师、人力资源师、注册会计师等。 保障机制:制定相应的激励、补贴政策，提高员工积极性;有效缓解目前资质维护的压 力，提升集团资质整体水平。 4、 加速建设 E-learning 远程培训体系 作为对集团内训的有力补充，可在安防学院现有平台基础上，根据实际需要丰富课程资 源，建设 E-learning 远程培训体系。 课程设置:分为公共课程与选修课程。公共课程——企业文化、战略、领导讲话及相关 通用课程等;选修课程——通用管理、专业技能、心态修养等;满足各子公司和员工的差异 化需求。 使用方式:集团向安防学院集中采购课程。统一向各公司开放账号资源，满足通用知识 的普及和员工个性化需求。 配套政策:制定配套制度，分层级、分岗位设置不同权限，制定相应激励机制，充分保 障培训效果。 5、 适时启动各级员工学历教育。 借助外部机构，开展基层/中层/高层学历教育。提升员工学历水平，加强员工归属感，增 14 强稳定性。 中高层员工分层设置学历教育 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，由公司提供专项培训、MBA、EMBA 等项目。签订 外派培训协议，对员工学成后的服务年限、履行义务进行约定。 基层员工以自考大专、本科等学历教育为主。签订外派培训协议，对员工学成后的服务 年限、履行义务进行约定。 6、 加强外部资源管理 形成课程采购供应商名录。定期进行外部供应商评审，与口碑好、资质优的供应商形成 稳定的合作关系，节省采购成本，争取更多服务，改善现有培训体系。 制定外部课程采购 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，规范采购流程，建立外聘讲师库。 (二) 标准输出中心 集团人力资源部立足人才培养，制定可供各子公司参照执行的管理制度、执行标准、操 作流程，并及时跟踪与改进培训工作: 1、 形成规范的内训管理制度。 制定、完善《集团内训管理制度》等一系列制度。 2、 形成规范的内训执行标准。 形成内训项目方案、项目执行的统一标准。便于各子公司、二级公司参照执行。如《新 员工入职培训的执行指导手册》《应届大学生培养执行指导手册》《集团中高层学历教育》 、 、 等。 3、 形成规范的内训操作流程。 规范需求分析流程、项目组织实施流程、课程开发流程、采购评估流程、内部支付流程 等具体操作流程。 4、 加强培训流程标准执行的跟踪与监督。 根据流程规范，对具体项目实施的关键节点进行跟踪与监督，保证培训项目执行的效果， 15 并及时改进。 (三) 组织协调中心 加强在集团范围内各种培训资源的调配，成为组织协调中心。 1、继续履行集团层面的内训项目的组织协调职能。 2、跨板块(师资、课程)资源协调调配。 3、组织实施集团内培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 二、 分层建设、点面结合 集团的内训体系必须发挥集团、子公司、部门三级的主体地位，由点到面针对不同需求 层次，分层建设相应课程体系。形成覆盖集团、子公司、部门三级的共性需求与个性需求培 训体系。具体课程体系如下表: 培训需求及内容 集团战略、文化、团队 管理人员领导力 集团层面 职业资格资质类培训 学历整体提升 员工分散的学习需求 专业岗位知识、技能 对集团、子公司的认知认同 子公司层面 行业基础知识培训 员工的通用技能 管理能力提升 部门层面 专业岗位技能培训 团队建设 拟开设课程 “认知认同”培训 初、中、高级领导力培训 职业资格考前辅导培训 各级员工学历教育 E-learning 专业岗位培训 入职培训 岗位业务培训 员工通用能力培训 一线人员管理能力培训 部门内部专业技术培训 组织团队活动 (一) 集团层面 集团人力资源部与安防学院专注满足集团层面战略、文化、管理人员领导力、储备人才、 16 通用技能等共性需求。 (二) 子公司层面 各子公司的培训专注对集团、子公司初步认知认同、员工基础技能与职业素养、岗位业 务技能等实用性的共性问题。 (三) 部门层面 部门培训侧重本部门成员的团队建设、部门内部专业岗位技术培训等。 三、 科学设置、注重实效 (一) 评估目前培训的内容设置 课程设计差异化。高层重决策、中层重执行、基层中实操，围绕不同的培训目标，有针 对性的设计不同的课程。避免课程重复，提高针对性。 课程注重实效性。理念与实践相结合，但更注重受训人员尽快将所学转化为实际应用。 实用、可实践的课程加大比重。 (二) 设定目前培训的形式要求 调整培训时间。在职研修班适当压缩整体时间，从原来一个月调整为 2 周。 灵活安排培训地点。区域性需求集中的项目可在需求集中低于就近开展相关培训。如管 理技能、通用技能等区域培训待时机成熟时可以安排在北京、上海等地。 丰富教学形式。营造轻松、开放的培训氛围。创新授课形式，如开展远程教学、案例教 学、专题研讨等培训形式。 规范日常管理。严格保证作息，避免挤占学员授课和休息时间。 四、 全程记录、及时反馈 (一) 加强培训过程的记录与反馈 培训过程中，班主任对学员日常行为表现、学习状态进行全过程的跟踪，形成学员日常 17 记录。并在项目结束一周内反馈给集团人力资源部与学员所在人力资源部。 (二) 加强培训过后的跟踪与辅导 待学员培训返回岗位，子公司、用人部门领导需及时要求学员提交培训总结，明确需改 进的方向，并定期了解学员培训后实践改进的情况。 五、 加强队伍建设、打造人才蓄水池 形成常态化的人才梯队培养和发展机制。逐步形成人才梯队的评估机制、培养机制、使 用机制。实现人才培养与人才使用的对接。 梯队评估依据:业绩、领导力两个维度再结合个人经验确定。 梯队培养模式:逐步实现梯队评估日常化，依据更科学、更真实。 梯队结果应用:梯队评分结合学习培养的情况酌情运用。 六、 全面提升现有内训项目 现有四类培训项目在授课内容、培训形式、组织管理机制三个方面进行提升。 (一) 在职研修班 继续加强”认知认同”培训的培训力度和覆盖面，主要侧重提升培训效果。 培训内容调整:由人力资源部、安防学院相关领导，针对本项目专题研讨。 课程 ? 精选培训课程 ? 重点在集团整体战略及文化 课程内容 ? 开发在职员工研修班通用课程资料 ? 增加部分通用技能与职业化的培训 ? 优化选择拓展项目 ? 丰富课余活动(授课、分享、休闲娱乐结合) ? 适当压缩培训时间(2-3 周) 课程形式 ? 简化开班、结业流程，减轻学员压力 ? 减轻培训强度、劳逸安排合理，严格保证休息 ? 加强培训过程记录与结果评估反馈 提升重点 18 培训对象:新入职转正员工及尚未参加“认知认同”培训员工 组织机制 ? 科学规划:根据业务部门忙闲科学制定项目规划 ? 合理组织:提前两周发出通知，便于各方做好准备 (二) 经理人管理技能培训 经理人管理技能需要针对不同业务类型(生产型、研发型、销售型)的管理人员，设计 对应的课程。 注重实操演练，确保学员理解理论并活学活用。 课程 ? 对课程、讲师严格把关 课程内容 ? 主题突出专注管理技能 ? 侧重应用，加强现场演练 ? 丰富课余活动(授课、分享、休闲娱乐结合) ? 简化开班、结业流程 课程形式 ? 白天授课，晚上必须针对性实操演练 ? 减轻培训强度、劳逸安排合理，严格保证休息 ? 培训时间与地点在时机成熟时可灵活安排 ? 科学规划:需根据不同子公司业务类型，进行针对性的管理技能培训 组织机制 (制造型一线管理、研发型一线管理等等) ? 考核跟踪:要求参训人员训后汇报学习成果。 ? 合理组织:提前两周发出通知，便于做好准备 提升重点 (三) 专业岗位培训 专业岗位技能培训侧重具体专业岗位的共性技能的培训，注重培训中的沟通分享。需要 从以下方向进行提升: 课程 ? 主题突出，专注专业技能 课程内容 ? 充分挖掘内部优秀讲师资源 ? 丰富课余活动(授课、分享、休闲娱乐结合) ? 简化开班、结业流程 课程形式 ? 减轻培训强度、劳逸安排合理，严格保证休息 ? 白天授课，晚上必须针对性研讨与演练 ? 培训时间与地点可以根据需要灵活安排 提升重点 19 形成需求汇总反馈机制:调动子公司及部门的积极性，在集团范围内 组织机制 汇总相近的专业需求，组织常态化的专业技能培训 ? 合理组织:提前两周发出通知，便于做好准备 (四) 职业化塑造培训 有两种可能的方案: 1、职业化塑造的定位转为对员工的通用知识、技能、态度培训，是集团对员工应具备素 质的基本要求。通过发展内部讲师，把职业化培训逐渐下放到子公司、二级公司。 2、设计成单项课程，可穿插在职班、人力储备班等其他培训项目中。 课程 ? 调整培训对象 课程内容 ? 重新开发职业化塑造系列课程 ? 培养内部优秀讲师资源 ? 除职业化心态、职业道德等，需增加更多职场通用基本技能的培训 课程形式 ? 地点:项目成熟后可逐渐在子公司、二级公司推广 改进重点 第四章 结语 人力资源部致力于组织与员工共同发展。集团子公司分布广、规模小，点多面广的现状 决定了只有从集团战略出发，打造平台、分层建设、关注执行、注重实效，不断加强人才梯 队建设，打造人才蓄水池，才能把培训真正做成福利，从而留住人、发展人、激励人，从而 更好的服务于集团战略。