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海尔发展战略.doc.doc

海尔发展战略.doc

周乐山
2017-09-30 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《海尔发展战略.docdoc》,可适用于综合领域

海尔发展战略doc二、海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则海尔品牌发展到今天大约经历了这样的几个阶段:年到年为确立名牌阶段。发生在年的“砸冰箱”事件是这个阶段开始的标志年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。年到年为迅速扩张阶段。这个期间先后以“吃休克鱼”为理论根据兼并了家亏损企业使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展海尔品牌的名声进一步提高海尔集团成了本行业的主导企业之一。年到现在为国际化提升阶段。在国内坐稳了位子之后海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点是不仅把自己的产品打到世界市场上去而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构海尔提出的目标是“三个三分之一”:三分之一国内生产国内销售三分之一国内生产国外销售三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。通过这样的叙述我们可以看到海尔品牌的成长并不是一蹴而就的在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。目前有些企业在认识到名牌的重要性之后又犯了急性病企图在一个早晨就把自己打造成名牌。他们或者迷信广告认为只要把广告做得震天响甚至发明了“地毯轰炸式”的广告方法就可以在短时间成为名牌或者过分迷信策划和点子认为只要有哪个指点来一个什么绝招就可以在几天之内成为名牌或者花钱买荣誉对这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣过分迷信认为这些东西一到手、名牌也就到手了„„。事实证明这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业”更多的则是花钱打了水飘。海尔在实际操作中深刻地把握了名牌的实质名牌的实质是什么,这是许多人都在思考的问题那么先让我们看看海尔的三名话:第一句话“真诚到永远”。对谁真诚到永远,对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么,换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系而是以心换心的关系是由于企业对消费者永远不变的真诚换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白以为名牌就是知名度以为不论用什么办法只要提高了知名度就可以成为名牌。不错确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度但后来又怎样呢,不是很快又下去了吗。企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度消费者认为你真诚你可靠。第二个度是美誉度不仅认为你可靠而且认为你干得好。第三个度才是知名度这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说不是少数人知道你可靠、干得好而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉而单一地抓知名度即使建立了广泛的知名度也会是像空中楼阁一样稍有风吹草动就化为乌有。第二句话“追求卓越”。对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候必须选择可以做到第一第二的产业否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市场竞争的特点曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原理最好是多赢或双赢。“第一”有排他性而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是第一”改为“要干就要争第一”加了个“争”字也很好。这句话包含了名牌包含的第二个关系那就是企业和企业之间的关系特别是和同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员而必须是佼佼者、领先者、出类拔萃者。当然所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先在什么方面领先在什么时间领先一切都会随着时间和地点的变化而变化。我国过去曾经有过的自行车的八大名牌碳酸饮料的八大名牌那是在对外封闭的条件下认定的但改革开放之后外国的品牌进入了我国原来的这些名牌就在技术和经营等方面失去了领先性也就很快衰落了。所以在竞争对手中间领先是很重要的即使不是各方面都领先但至少有一个或几个重要方面领先。不然你最多叫一个运行着的企业但不能叫名牌企业。目前中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者而是靠炒作甚至靠不正当竞争贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”“老子天下第一”还不行还要“老子天下唯一”不分青红皂白妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败俱伤自己的目的也没有达到。第三句话,“先造势,后谋利”。这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”,很难解释得很清楚。自身的状态自身的位置会形成一种势外界的名声外界的评价会形成一种势。势在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在而是看不见它是存在的只是看不见。我们综合海尔的做法和经验集中到一点那就是名牌必须具备有形资产和无形资产之间良性循环的关系。既善于用有形造无形又善于用无形造有形。这个关系是实施名牌战略在操作层面上的核心问题。也就是说没有这个关系的正确处理前两个关系都很难处理好。名实关系是企业实施名牌战略的核心所在。海尔非常注意用有形造无形又非常注意用无形造有形。年砸冰箱最奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形:一个方面是职工的质量意识这是无形的。另一个方面在消费者中间造自己的信誉海尔是一丝不苟、毫不凑合的~这种用实造就的名不是靠说教也不是靠言辞和形象俱佳的广告而是靠实实在在的实际行动造就的名一旦形成就是结实的不容易被破坏的。到了年代中期海尔的大发展阶段用“吃休克鱼”的办法搞低成本扩张就是另一个侧面那就是把无形变有形。休克鱼虽然好吃但是没有名牌还是吃不到的。而海尔正是抓住时机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。对照海尔的经验我们可以看到在实施名牌战略中的两种偏颇:一种是孤立地造名用空洞的言辞造名一种是造了名有了名不会用不会转化为有形。综上所述海尔实际上抓住了名牌的实质抓住了名牌包含的三大关系企业和消费者的关系企业和企业的关系企业内部有形和无形的关系并相应地提出了通俗易懂的对策理念。所以它总是敲到了点子上。海尔的多元化战略案例分析摘要:海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的大门类多个规格的产品群并出口到世界多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团这与企业所制定的多元化战略是密不可分的也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字:海尔集团家电多元化战略所谓多元化发展战略就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则:一是把自己最熟悉的行业做大做好做强形成自己的核心能力在这个前提下进入相关产品经营二是进入一个新的行业做到一定规模之后一定要进入这个行业的前列。目前海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升优柔寡断将丧失十分有利的政策环境和发展时机~张瑞敏果断决策。一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程大致经历了四个阶段:第一阶段是,年期间的名牌发展战略只作冰箱一种产品通过年的努力逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是,年期间的多元化战略按照“东方亮了再亮西方”的原则从冰箱到空调冷柜洗衣机彩电登每,年做好一种产品年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从年迄今为止的国际化战略发展阶段即海尔到海外去发展。第四阶段:全球化品牌战略阶段(年)其中多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言海尔的发展阶段大致如下:(一)、单一产品――电冰箱自从年到年底共七年时间内海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。年海尔集团销售收入亿元利润万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌是当时中国家电唯一的驰名商标并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时海尔集团OEC管理法基本形成全国性销售宇服务网络初步建立起来。(二)、制冷家电――电冰箱电冰柜空调年月日以青岛顶部西厂为核心合并青岛电冰柜总厂空调器厂组建海尔集团公司经营行业从电冰箱扩展到电冰柜空调器。到年月前海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了年时间进入电冰柜空调行业并成为中国的名牌产品。年海尔销售收入达到亿元利润亿元分居全国轻工业行业的二名和第十二名。(三)、白色家电――制冷家电洗衣机微波炉热水器等年月海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉热水器等产品。年月海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司进入小家电行业生产电熨斗等产品。至此海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业用时两年。(四)、全部家电――白色家电黑色家电年月海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司生产彩电VCD等产品正式进入黑色家电领域。至此海尔集团几乎涉足了全部家电行业成为中国家电行业范围最广销售收入超过亿元的企业。与此同时海尔集团海控股青岛第三制药厂进入医药行业。并向市场推出整体厨房整体卫生间产品进入家居设备行业。(五)、进军知识产业年月海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”从事塑料技术和新产品开发。月日海尔与广播电影电视总局科学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司”从事数字技术开发与应用。月日海尔与北京航空航天大学,美国CMDLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”从事CADCAMCAE软件开发。这表明海尔集团开始进入知识产业而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的两者形成一体化关系。海尔多元化的特点:、根据企业能力控制多元化的节奏量力而行、步步为营地发展其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。、根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关即相关程度高成功率高相关程度低其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度从高相关到中相关再到低相关发展。、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式一是内部发展主要依靠企业自身的经营资源进入新行业二是外部并购通过合并收购其它企业进人新行业三是以合资合作为主的战略联盟通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。、进入某行业后通过扩大产销规模努力成为全国同行业的前三名。二、多元化战略中的管理创新OEC管理法(一)OEC管理法简介"OEC"管理法英文OverallEveryControlandClear的缩写。OOverall全方位EEveryone每人Everything每件事Everyday每天CControl控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为:日事日毕日清日高。即:每天的工作每天完成每天工作要清理并要每天有所提高。(二)、OEC管理的基本框架OEC管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成是海尔生存的基础并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式也是海尔走向世界的最好发展资本。、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时确定争中国第一的目标年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标从出口策略上僵持先难后易先进入发达国家形成高层建瓴之势再进入发展中国家。目前产品已出口个国家和地区。目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法分解为各部门的子目标再由子目标分解为每个员工的具体目标值从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中目标的建立有这样几个重要特征。()指标具体可以度量。如在质量管理上海尔把个工序的项责任进行价值量化并汇编成小册子小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。()目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次从而做到企业内的每件事都有专人负责使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的道工序从第一道工序开始即规定不准出二等品。()做到管理不漏项。企业中的每件物品(大到一台设备小到一块玻璃)都规定具体的责任人并在每件实物旁边明显标示出来保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃就连材料库的块玻璃每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员上至总经理下到普通工作人员都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果从而保证了企业各项工作的目的性和有效性减少了浪费与损失。、日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的"日日清"控制系统。它包括两个方面:一是"日事日毕"。即对当天发生的各种问题(异常现象)在当天弄清原因分清责任即使采取措施进行处理防止问题积累保证目标得以实现。如工人使用的"E"卡就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是"日清日高"。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工"坚持每天提高"天工作水平就可以提高一倍。"日清"控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的"日清"控制可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的"日清"两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的"日日清"控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清都必须按日清管理程序和日清表进行清理并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审工作只布置不检查便不可能形成闭环也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题随时纠偏。在现场设立"日清栏"要求管理人员每两小时巡检一次将发现的问题及处理措施填在"日清栏"上。如果连续发现不了问题就必须提高目标值。、有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则:公开、公平、公正。通过"E"卡每天公布职工每个人的收入不搞模糊工资使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据如海尔实行的计点工资从个方面对每个岗位进行了半年多的测评并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓"计点工资"是将一线职工工资的与奖金捆在一起按点数分配在此基础上又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核从而使劳动与报酬直接挂钩报酬与质量直接挂钩多劳多得。在激励的方法上海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券员工们人手一本质量价值券手册手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题并针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱质检员检查发现缺陷后当场撕价值券由责任人签收操作工互检发现的缺陷经质检员确认后当场予以奖励同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种红券用于奖励黄券用于处罚。三、多元化战略中的成功模型分析:S模型(一)战略(Strategy)第一阶段是,年期间的名牌发展战略第二阶段是,年期间的多元化战略第三阶段是从年迄今为止的国际化战略发展阶段即海尔到海外去发展。第四阶段:全球化品牌战略阶段(年)(二)、组织结构(Structure)海尔组织结构图(三)、员工(staff)“人人是人才”“赛马不相马”。是海尔的人才观念。有什么样的人才就有什么样的事业谁拥有最多的高素质人才谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”率先转变大多数企业干部处的职能人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。员工都能被看成是人才给予一样的平台一样平等的机会让他们施展才华和技能而不是以表取才试问这样的环境下黑马怎会甘心沉默不脱颖而出,这样重视人才的企业又怎能不成为行业的龙头,(四)、环境因素(Surroundings)当今的时代全球化浪潮汹涌而至信息化气息扑面而来全球化的趋势已经使世界更加一体化信息化的发展已经让人们进入了微机的经济时代。它对整个世界的经济发展产生了深刻影响。经济全球化给海尔带来诸多竞争压力同时也带来了很多机遇。正因为如此海尔企业创品牌的思路也要随之创新海尔创新的道路拉开了新一轮信息化流程再造的序幕海尔这一轮再造的内容是用一千天的时间实现流程系统创新打造一条管理的信息化流水线。海尔进行信息化再造的目的是打造卓越的商业模式建立从目标到目标从用户到用户的端到端的卓越应用模式为用户提供卓越的服务。这个卓越的服务你什么时候需要海尔马上可以给你你所有的需要海尔都能满足。(五)、管理系统(System)在企业运作与发展思路设计上从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化。整个组织网络上形成三个层次:集团总部是投资决策中心事业部是利润中心工厂是成本中心。(六)、管理风格(Style)海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力增加职工的责任感。真正达到自主管理数字是次要的。海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。(七)、组织技能(Skill)、“优质优价”的定价策略海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为在欧美国家的消费者心中包括中国在内的发展中国家出口的产品价廉是一个重要特点通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为这种做法不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。张瑞敏指出正确的做法必须是反其道而为之从自己产品在发达国家登陆的第一天就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品无形中也创造了机会。虽然开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇第一天无人问津第二天、第三天还是如此但只要坚持不降价到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣当消费者使用海尔产品后就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品国际名牌战略才能获得成功。目前海尔产品在欧美市场享有一定的美誉的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。、建立海外信息站和设计分部为了了解国际家电市场的最新情况包括技术和市场动态海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络进行信息的搜集和反馈活动。目前已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式或以简单文字加图片形式平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来高达万兆字节。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。除了信息站外海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了个海外设计分部。其中第一个海外设计分部海尔东京设计分部是在年月日成立的。而年月设立的海尔硅谷设计分部正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此在向海外发展过程中海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。、形成广泛的国际技术联盟海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是年与日本三菱重工在空调上的技术合作目前他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟合作双方实现利益共享海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。(八)、个人目标和企业文化((SubordinateGoal)斜坡球体论海尔的管理理念,从“吾日三省吾身”的中国这句老话中,张瑞敏悟出了企业好比斜坡上滚的圆球,由於在市场竟争的环境中,来自企业环境中,来自企业职工内部的影响,形成的制约力有向下滚动的本性。斜坡上的球体为一个员工个体球体周围代表员工发展的舞台斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力内在动力是个人素质的提高这是根本外在动力是企业的激励机制是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面:球体的半径员工的能力球体的弹性员工活力的发挥程度。企业发展规模越大市场竞争越激烈斜坡的角度越大人才发展的竞争越激烈人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要如适应服从、充分参与、实现自我等分别给予木同的动力激励机制(如员工升迁就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等)。“不进则退”作为企业或员工只有不断提高自己的素质克服阻力和惰性才能发展自我、实现自我否则只能滑落和被淘汰。四、多元化战略中的风险产生多元化发展战略“陷阱”。具体表现为:第一资源配置过于分散(多元化风险)。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”还会“东方西方都不亮”加大企业的风险。第二产业选择误导(扩张的风险)。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑但产业选择还要看该企业本身的前景及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长如果无法同时具备以上条件那么很有可能会选错进入的产业其结果必然会影响企业的发展。第三运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知虽然可借用原有领域的品牌但要在新领域中改变消费者的消费倾向必然要花费很大的成本。第四人才难以支撑。企业在进行多元化发展时必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本另一方面人才的供求不定可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。五、海尔应该注意、世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。海尔的战略国际化、市场化和规模化有注入更新的理念加以重新思考的必要。、海尔的产品虽然积极向信息产品转换但却尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考和充分关注这将对新世纪海尔的信息产品带来很大的负面影响。、海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更具透明度的沟通。、这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代因此也是个充满变化的时代传统理解上的世界级企业标准正在被新的标准替代。、企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大的影响。、海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩更没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。、作为健康企业海尔在长期经营的效益和效率方面仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏“我们总是在不断地敲门这扇门敲不开就换一扇敲。机遇就是这样突然有一天一扇门开了我们就进去了。没抓住机遇的企业往往是要么从来不敲门要么敲不开就放弃还怪门太紧。他们和我们的最大不同就在于:门后没有目标。”海尔的经营者却更愿意将屡屡抓住机遇的原因归结于海尔人永无止境的奋斗精神。

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