102权变(费德勒路径目生命周期超Y)(精)

11.4领导权变理论 (一)理论主张 领导效率随着被领导者、组织环境以及领导者自身等因素的变化而变化,没有普遍适用的高效领导方式(不认为有能适用于一切环境的唯一最佳的领导风格,而认为各种领导风格在对应的不同环境中最有效。所以,领导者应首先摸清自己及所辖的下属的领导风格,并争取自己和下属委派到最合适各自风格的环境中去,以实现最佳领导效能,即让工作适合管理者。) (二)理论种类 1、费德勒模型 观点:让工作适合管理者 任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处环境是否适应。该理论使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。 费德勒的权变模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配: A与下属相互作用的领导者的风格。为了检测领导者的基本领导风格,菲德勒设计出诊断领导风格的独特指标——LPC B情境对领导者的控制和影响程度。 ⑴诊断领导风格的独特指标---LPC ①LPC---是在工作中最难与之交往而把任务完成的人。人们如何描述自己的LPC恰能说明自己的内在倾向和领导风格,LPC分高的人表现了重关系的风格。 ②如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事,则趋向任务型领导方式(低LPC 型);如果评价多用善意的词句,则趋向于关系型领导方式(高LPC 型)。 A因为一个领导者如果对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价,即就任务对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系,是关心人的领导。 B因为如果对其不喜欢的同时给以低评价,他一定只想到此人工作的表现,则被认为是惯于命令与控制,不是关心人,而更多的是关心任务的领导。 ⑵领导环境有利性的确定 决定领导有效性的环境因素主要有三个:(领导行为效果的好坏) (将面临的环境氛围三个情景变量) A上下级关系。这是环境中最重要的因素,领导者对下属信任、信赖和尊重的程度,以及是否受下级喜爱,尊重和信任,是否能吸引并使下级愿意跟随。 B任务结构。工作任务的程序化程度,若目标明确, 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 分明,有现成程度规则、可依循以完成任务,即为任务结构,这是判断环境因素的次重要因素。 C职位权力。领导者拥有的权力变量(如聘用、解雇、训导、晋升、加薪)的程序,这是不确定环境因素最不重要的因素。 根据以上三个因素,将领导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。三个条件都齐备是最有利的环境,三者俱缺是最不利的环境,有一项或两项具备是一般环境。菲德勒认为领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。一般来讲,在最有利和最不利的情境下,工作任务型的领导方式比较有效;在中等状态情境下,人际关系型的领导方式比较好 ⑶风格-环境匹配 ①在人的领导风格较为稳定的前提下,设法使人们的领导风格与相应的有效环境匹配,使各自发挥所长,人尽其用。 ②既然每个领导者只限于采用某一种特定的领导风格,所以只有通过改变环境来迎合对应的风格,如果这样很难办到,就只好把领导者调到适合其风格的新的岗位上去,使风格和环境有良好的匹配。 ⑷提高领导(有效性)效率的途径 A改变环境状况以适应领导者的领导方式 B改变领导方式以适应环境。 菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径: A替换领导者或改变领导者的领导方式以适应环境。比如,如果群体所处的情境被评估为十分不利,而目前又是一个关系取向的管理者进行领导,那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。 B在有可能的条件下设法改变环境以适应领导者.菲德勒提出了一些改善领导者——成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善,使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适;任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化,也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化,领导的职位权力可以通过变更职位充分授权,或明确宣布职权而增加其权威性。 (5)费德勒研究的意义 缺点:取样太小,造成统计误差,只概括出结论而没有提出一个理论。 实际意义: ①这个模型特别强调效果,强调为了领导有效,需要采取什么样的领导方式,而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为。这无疑为研究领导行为提供了新方向。 ②将领导行为和环境的影响、领导者与被领导者之间关系的影响联系起来,表明并不存在一种绝对的最好的领导形态,企业领导人必须具有适应力,自行调整和适应环境变化的情况。 ③还告诉管理者必须依照情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情况,应选任务导向的领导,反之则选用关系导向的领导。 二、超Y理论 管理心理学家约翰。莫尔斯和杰伊。洛希提出的一种新的管理理论。 (1)该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必需根据组织内外环境的变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。 ta是一种主张,权益应变的经营管理理论,实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。 超Y理论时在XY理论的基础上产生的,该理论认为X理论不一定过时,Y理论也不是灵丹妙药,超Y理论主张组织和工作的适合性,个人的胜任感和工作的效率要相辅相成,互为补充。 主要内容是: ①人们带着许多不同的需要和动机加入组织,但最主要的是实现其胜任感; ②由于人们的胜任感有不同的满足 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,所以对管理要求也不同。要看这种需要和个人的其他需要的相互作用如何 ③当工作性质和组织形态配合时,胜任感最容易得到满足。 ④一个目标达成时,就会产生新的更高的目标,然后进行新的组合,以提高工作效率。 ⑤组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定,才能提高绩效; (2)根据理论,在管理上往往主张: ①设法把工作、组织和人密切配合起来,使特定的工作,由适合的组织与适合的人员来担任。 ②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑,然后决定管理阶层的划分,工作的分派、酬劳和管理程度的安排 ③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式,使组织更妥当地配合工作与人员,这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 ④各种管理理论,不论是传统的还是参与的,均有其可用之处,主要应由工作性质、职工对象而定。 X理论的人性假设是“人性本恶”。其采取的激励方式往往是采用强制、惩罚等威胁手段迫使员工工作,并辅以金钱刺激。 Y理论的人性假设是“人性本善”。其采取的激励方式往往以人为中心,实行宽容的参与制管理。 2、路径—目标理论 ⑴是权变理论的一种,该理论主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达到目标的途径或方法的认识和理解。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 ⑵关心的两大主要问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 : ①下属如何建立工作目标和工作方法、途径 ②领导者所扮演的角色,即如何帮助下属完成工作的途径—目标循环。 ⑶两个基本原理: ①一是领导方式必须是部下乐于接受的方式,只有能够给部下带来利益和满足的方式,才能使他们乐于接受 ②二是领导方式必须具有激励性,激励的基本思路是以绩效为依据,同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说,领导者要能够指明部下的工作方向,还要帮助部下排除实现目标的障碍,使其能够顺利达到目标,同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。 ⑷有效的领导应做到 按照豪斯的概括,领导人的职能,具体表现为六个方面: ①保证下级多下功夫就能达到所要求的绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,从而提高其初级期望值 ②向下级提供指导和培训,创造有利的工作条件,帮助下级克服困难,进一步提高期望值 ③向下级交代清楚对他们绩效的期望和他们应起作用的要求,保证他们所作出的绩效符合设置的标准,从而获得上下的认可和奖励。 ④保证多劳多得,绩效越好,奖酬越多,以提高新的期望值; ⑤排除员工前进路径上的障碍; ⑥保证手中掌握的奖酬能符合下级多样化的需要,既有内在性的,又有外在性的,以提高奖酬在下级心目中的效价。 ⑸选择领导风格时应考虑如下条件: ①下级特点,主要是技术熟练程度和他们需要的基本倾向(重成就还是情谊) ②任务性质,主要是结构性高低 ③职权的大小 ④工作群体特点(是否合作良好,沟通是否密集和畅通) ⑤组织环境,如企业文化是否提倡民主、支持参与等。 三、领导生命周期理论 ---又称情境领导理论。 ⑴主要观点:领导者的风格应适应其下属的成熟程度,在被领导者渐趋成熟时,领导者的领导行为要做相应的调整,这样才能成为有效的领导。 ⑵领导风格:是由家长对子女在不同的成长期采用不同的管理方式类比而来的。 ①指示(高任务-低关系):在这种领导方式下,由领导者进行角色分类,并告知人们做什么,如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为,通常采用单向沟通方式。②推销(高任务一高关系):在这种领导方式下,领导者既提供指导性行为,又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外,还与下属共同商讨工作的进行,比较重视双向沟通。③参与(低任务一高关系):在这种领导方式下,领导者极少进行命令,而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 ④授权(低任务一低关系):在这种领导方式下,领导者几乎不提供指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作。 ⑶成熟度的四个阶段 赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是: 第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。 第三阶段:这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。 当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式。 ?当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式。 ?当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式。 ?当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式。 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制,还可以不断减少关系行为。在第一阶段( M1 ),需要得到具体而明确的指导;在第二阶段( M2 )中,领导者需要采取高工作一高关系行为;高工作行为能够弥补下属能力的欠缺;高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图;对于在第三阶段( M3 )中出现的激励问题,领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后,在第四阶段( M4 )中,领导者不需要做太多事,因为下属愿意又有能力担负责任。