某著名公司发动机业务战略规划

某著名公司发动机业务战略规划 目 录 1引 言 3第一章 公司业务及发动机业务分析 31.1 公司业务 81.2 公司组织机构及职能 101.3 发动机大修分部组织机构及职能 111.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略 18第二章 产业结构分析 182.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒 202.2 进入威胁与相关产业分析 262.3 产业需求分析 312.4 社会与政府对产业的影响 33第三章 竞争分析和公司发动机业务的优劣势 333.1 竞争对手分析 353.2 公司发动机业务的优势和劣势 38第四章 确定战略 384.1 现行战略分析 394.2 可选择的战略 424.3 确定战略 45第五章 战略实施步骤与相关策略 455.1 战略实施步骤 465.2 营销策略 495.3 发动机业务部的组织机构策略 535.4 人员激励策略 555.5 服务与质量策略 59第六章 总结 60参考书目 62附 录 引 言 Ameco是中国国际航空公司的维修厂(中国国际航空公司, China Civil Aviation，简称国航)，1989年与汉莎技术公司(德国汉莎航空公司的维修厂)合资后更名为北京飞机维修工?逃邢薰荆虺艫meco(Aircraft Maintenance Engineering Corporation)， 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期15年。 六十年代，在中国民航服役的机种都是苏制飞机。国航的维修厂也只有一些老式发动机的维修能力。随着中国改革开放的逐步加深，中国民航购入了大量欧美制造的飞机和发动机，国航在这时也建成了以波音系列飞机和普惠系列发动机为主的机队。这些飞机和发动机在1980年前后进入维修期。然而由于国航维修厂维修能力的不配套，造成国航消耗巨资用于飞机和发动机的转包维修。从1980年到1987年的7年间，耗资1290万美元。为降低维修费用，国航在原维修厂的基础上与汉莎技术公司合资成立了Ameco。中方占60,股份，德方占40,股份。 公司成立之初正是中国民航迅速发展的时期。外部环境为公司发动机维修业务提供了广阔的发展空间。以国航为例，1989年共有各种发动机68台，而1999年以达到128台。为扩充能力，公司大量投资于发动机业务的固定资产。到1999年底，公司发动机业务的固定资产比公司成立时增长了近一倍，达到1亿6千3百万人民币。然而发动机业务仍然表现出严重的生产能力不足，经营状况不断恶化。 近年来，市场环境也发生着变化，亚洲金融危机迫使国内各航空公司重新审查规模与市场的匹配以及应如何参与市场竞争。各航空公司已意识到扩张运力的风险并开始致力于优化航线组合和提高飞机的使用率，成本控制成为各航空公司的主要任务之一。航空公司间激烈的竞争使得各种形式的联盟成为必然趋势。中国民航政企不分的状况也将在近期改变。一旦票价管制放开，价格战将不可避免。成本决定了是否能在价格战中取得优势，发动机维修费用是航空公司成本的重要组成部分之一，因此，公司发动机业务将影响国航的竞争力。 发动机原制造商(以下简称OEM)在1998年就开始考虑进入发动机维修市场，1999年各OEM纷纷成立了合资或独资的维修厂。凭借其生产技术，OEM开始垄断器材供应和零件修理技术。通过延长零件的供货期、拒绝批准零件维修许可等方式影响各航空公司维修厂修理发动机的周期和成本。 在新的市场环境下，如何缩短发动机维修周期、如何同包括OEM在内的国际先进维修厂竞争、如何使发动机业务成为公司稳定的盈利业务、成为公司亟待解决的问题。 第一章 公司业务及发动机业务分析 1.1 公司业务 AMECO主要从事国航拥有的飞机和发动机的维修，在满足国航工作量的前提下，剩余的维修能力可以向其它航空公司出售。AMECO的业务分为两类:外 场业务，即航线维护业务，和内场业务。内场业务又分为三类:飞机维修业务、发动机维修业务(以下简称发动机业务)和飞机及发动机附件维修业务。1999年的收入结构见下图1。 1.1.1 航线维护业务 为了保证飞机的飞行安全，飞机和发动机制造商按照飞机飞行的时间长短，确定了不同的检修内容。根据其对映飞行时间的长短可分为A、B、C、D级检修。每级检修又分为1、2、3等不同的修理等级。航线维护的内容是飞机起降时必须进行的常规检修。它包括所有的A级检修和部分耗时较少的B级检修。航线维护使用的技术文件以波音公司的飞机维修手册为主。一般说来，在外场进行的工艺过程较复杂的飞机及发动机的检修和排故工作，都由内场人员完成。由于有内场的支援，航线维护业务的质量和效率得到了很好的保障。 航线维护业务需要的固定资产规模很小，维修工作主要是各种电气和机械装置的测试以及简单的电气、机械排故，如机上发动机试车、飞机操作系统和通讯系统的各种测试等。一般技术水平的钳工和电工，经一两个月的专业培训就可以上岗。除个别小航空公司外，一般航空公司都具备航线维护能力。大航空公司在国外的航线维护有时会和小航空公司一样，雇佣当地的航线维护服务。航线维护业务一般都签订长期的维修 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。常规维护按飞机的起降次数收费，消耗器材和特殊维护，如飞机或发动机外部结构的改装，还要按所用工时数另行收费。 公司目前已在许多机场开展了航线维护业务，不仅为国航的航班提供航线服务，还为国内外近30家航空公司提供服务。维护的飞机包括波音公司的737、747、757、767和MD11，空中客车公司的A330和A340。虽然公司航线维护业务仅占公司总业务的39%，但由于航线维护业务的特点以及强大的内场支援，航线维护业务成为公司主要的利润来源。 1.1.2 飞机、发动机附件维修业务 在民用航空器维修业务中，飞机和发动机均分为本体和附件两部分。飞机和发动机本体的制造商与附件的制造商都不相同，而大部分生产发动机附件的制造商同时也生产飞机附件，如翰米尔顿、联信等。有关技术文件与飞机原制造商完全不同，涉及到的维修技术以液压、气动和电气为主。与飞机和发动机相比，附件的结构要简单得多。一件附件一般由一个人负责从分解、清洗、检查到装配的全过程。除部分液压和气动测试需投资较大的测试设备外，附件维修所需的整体投资水平不高，因此竞争十分激烈。 虽然维修业务出于简化技术管理提高设备使用效率的考虑，将飞机和发动机的维修分为本体和附件两部分，然而航空公司在送修飞机和发动机时却从不区分本体和附件。公司附件业务主要来自航空公司在修理飞机和发动机连带的附件。附件修理是根据附件的种类和工作范围，按固定价格收费。虽然公司附件业务的价格与国内其它公司相比并没有优势，但为缩短飞机和发动机整体的维修周期、降低备发的附件数量，航空公司都愿意在与飞机和发动机相同的维修地点维修附件。公司的附件维修业务因此成为公司另一个盈利业务。目前附件部门正致力于开发第三方用户的附件，摆脱主要依赖飞机和发动机业务获得工作量的局面。 1.1.3 飞机维修业务 飞机维修业务是从事飞机机体的各种深度检修。它包括了飞机本体的所有B、C、D检内容。 D检要将飞机 分解为零件后，从新检查装配。D检能力代表了一个公司的飞机维修水平。 除飞机机翼、尾翼、驾驶舱外，飞机机体从前向后划分为不同的段，其分解和装配都以段为单位。维修的工作范围也是按段来制定的。由于飞机体积庞大，各段的工作可以同时进行而互不干扰。为缩短周期、减少因维修而对航空公司运力的影响，飞机维修都使用大量的人力并行作业。同航线维护一样，飞机 维修业务使用的技术文件也是以飞机原制造商(波音公司的飞机维修手册为主。飞机维修业务使用的技术文件和设备与航线维护有相似之处，但是除了一些标准的吊装设备和标准的气动、电动拆装工具以外，飞机维护还需要使用为不同型号飞机特殊设计的工作梯。总之，飞机维修使用的设备投资水平较高。合资之初，为提高飞机维修能力，公司投资约5亿人民币兴建了目前亚洲最大的四机位机库并于1996年投入使用。 公司的飞机维修业务已具备对Boeing737、747和767 D检的能力。此外，还从事各种老龄飞机防腐、机体外喷漆、主要机体构件维修、客货机及专机的改装等。目前国内有两家维修厂从事与Ameco相同内容的维修工作，南方航空公司与美国洛克西德飞机制造公司的合资公司(Gameco有737 D检的维修能力。由香港Haeco、全日空、新加坡航空公司、厦门航空工业有限公司等成立的合资公司(厦门太古飞机维修公司能够进行Boeing747和767D检。厦门太古飞机维修公司以其先进的管理、强大的价格和周期优势，成为Ameco的头号竞争对手。激烈的市场竞争使公司的飞机维修业务在亏损与微利间摆动。 1.1.4 发动机业务 现代的民用航空发动机都采用单元体结构的设计思想，即将发动机分为在结构和功能上独立的单元。如:低压压气机、高压压气机、燃烧室、高压涡轮等。发动机的维修业务也是按单元体概念进行的。发动机A级检修内容是指发动机在航线上的常规维护工作。B级检修又分为B1、B2和B3级修理，B1、B2指发动机各单元体的更换，B3级修理指将发动机分解为零件，经清洗检查后从新装配。业内通常将B3级修理称为大修或翻修，将B1、B2级修理称为修理或部分修理。B3级修理能力代表了一个公司的发动机维修水平。在公司目前的发动机业务中，有70%的工作是修理级别的，大修工作只有30,。工作范围的确定是由发动机具体的故障原因和使用过程中的性能衰减状态决定的。 对机械员技能的要求除一定岗位技能外，还要熟悉资料查询方法和工作流程、了解文件管理系统等。生产过程中每种设备的使用都是标准化的，机械员不需要有很高的手工技能。 发动机维修涉及复杂的分解装配工艺，总的说来，发动机修理是按下列步骤顺序进行的: 分解:包括将发动机分解为单元体(由总装股负责)和将单元体分解为零件(由部装股负责)。 清洗:清洗发动机零件。对于大修工作范围的发动机，清洗方法相同的零件可以采用批量清洗，而修理工作范围的发动机则需要机械员携带清洗设备现场清洗。 无损探伤(NDT):包括荧光探伤、磁力探伤和涡流探伤，用于检查发动机零件的不可视缺陷。 检查:检查零件尺寸。 零件修理:修理有问题的发动机零件。 零件收集:控制发动机零件数量和种类的完整性，同时将发动机零件按规定的顺序摆放整齐，便于装配时拿取。 装配:与分解相对应，装配包括将零件组装成单元体(由部装股负责)和将单元体组装成发动机(由总装股负责)。 试车:试车是模仿发动机在飞机上的使用状态，并在发动机的运转过程中收集发动机相关性能数据。试车是对发动机维修质量的总体检验。如果试车时检测到的指标不能达到要求，则发动机还需从新修理。业内称试车返厂。 在上述每一过程的内部作业，还有严格的工艺和顺序要求，但有并行作业的可能。发动机原制造商(即，OEM)，在出售发动机时会提供有关技术文件并负责这些文件的更新。文件不仅提供了发动机分解、装配的工艺顺序和要求，还提供零件的检查标准及修理方法。各国适航当局都要求维修单位严格按照OEM的技术文件修理发动机，任何偏离操作必须经有关适航当局或其授权单位的批准。 发动机维修所使用的设备分为标准设备和专用设备两种。与公司其 它业务不同，发动机维修所需的专用设备占发动机业务总资产的40%，这一比例同能够同时修理发动机的台数和种类成正向关系，但相同发动机生产厂家生产的发动机零件及专用设备有较强的通用性，这意味着这一比例有可能被有效地降低。此外，发动机零件修理业务的这一比例比发动机装配业务要低。 在发动机修理过程中产生的报废件和消耗件，需要向OEM购买。应修理的零件，如果维修成本超过采购价格，也会按报废处理。没有能力修理的零件要转包修理。目前国航高价格零件的购买和可修零件的转包均由国航有关部门控制，公司只负责制定合同条款和接收货物。其它航空公司一般会委托公司全权处理，只需在操作前通知该航空公司予以确认。 大修发动机的收费使用固定工时制度，JT9D发动机大修约为10,000小时，RB211和PW4000约为9,000小时。但零件修理的材料和工时费用是按实际的发生额另外收取的。修理发动机的收费同零件修理类似，也是按实际发生的工时和材料收费。但发动机维修设备的损耗以及试车用的燃油是由公司承担的。 为了尽最大可能，保证正确处理发动机维修过程中出现的技术问题，公司在发动机部之外成立了工程处。发动机部的工艺工程师对关键问题的处理意见要上报市场部下属的工程管理部门批准。事实上，适航部门只要求重大技术问题的双重检查，而没有要求检查功能要独立成为一个部门。公司目前已准备将工程管理部门并入发动机业务部。 1.1.5 民用航空器维修与政府的适航管理 民用航空器维修的一个重要特点是它的适航要求。为了保障飞行安全，世界各国都成立了适航管理当局来检查本国航空器的设计、维修和使用是否符合一系列特定的安全标准，即，适航管理条例。“中华人民共和国境内和境外任何维修单位和个人，承担在中华人民共和国注册登记的民用航空器的维修业务的，必须向民航局申请维修许可证，经民航局对其维修设施、技术人员、质量管理系统审查合格，并颁发维修许可证后，方可从事批准范围内的维修业务活动。”(见《中华人民共和国适航管理条例》)。目前，公司发动机业务已获得中国民航局(CAAC)、美国联邦航空局(FAA)、欧洲联合航空局(JAA)的认证，可以从事PW4000、JT9D和RB211的大修业务以及CFM56的B1、B2级修理业务。 1.1.6 发动机业务与其它业务的联系 由于客户是将飞机和发动机分开送修的，故飞机修理与发动机修理联系不大。然而作为提高发动机零件修理能力的一个延伸，发动机附件修理业务与发动机业务联系十分密切。发动机附件修理时间的长短将影响发动机的整个周期。有些航空公司会存储部分备用发动机附件，但数量和种类都有限。但附件修理相对简单，耗时不长，而且是最先拆下、最后装上的，在可预见的将来还不会影响公司发动机业务目前的周期。 前面已经提到发动机业务与航线维护业务的战略联系。如果航线维护需要专业性较强的发动机维修技术或要使用某些专用设备时，没有发动机业务的支援，公司航线业务的效率将无法保证。但由于支援航线发生的时间是不确定的，这种支援不仅影响发动机业务生产计划的按时完成，还使多个发动机业务的工种经常加班。然而这部分工作量虽然占航线总的工作量不足15%，但为节约设备投资和人员的培训费用，公司管理层仍希望维持这一现状。 由上可见，公司的各项业务都有联系，但每项业务又都有各自的市场，每项业务的发展规律和发展战略也不相同，本文仅讨论公司发动机业务的发展战略。 1.2 公司组织机构及职能 公司的组织机构如下图2所示。 1.2.1 公司人力资源部 负责人事管理、制定收入分配制度等工作，拥有对人员工资的最终决定权。 1.2.2 质量控制部 负责公司 所有生产部门的质量控制，在各生产部门均设有分支机构。 1.2.3 财务部 负责全公司的财务运作。 1.2.4 审计 负责全公司的审计工作。 1.2.5 市场部 由设备采购分部、市场销售分部及工程管理分部组成，设备采购分部负责全公司非航空器设备的采购，市场销售分部负责市场信息的收集和公司业务的销售及售后服务，工程管理分部负责技术问题的再次审核。 1.2.6 飞机修理部 由航线维护分部和飞机大修分部组成，他们分别负责公司的航线维护业务和飞机修理业务 1.2.7 内场修理部 由发动机大修分部、附件大修分部、房屋设施分部组成，他们分别负责公司的发动机业务、附件修理、全公司房屋设施的维修与改造。 1.3 发动机大修分部组织机构及职能 下图3是公司发动机业务的组织机构简图 1.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略 1.4.1 发动机业务状况 公司发动机业务主要由CFM56发动机的修理业务和JT9D系列、PW4000系列系列发动机的修理及大修业务组成，每年最大能销售约5万小时的工时。在国航的机队中(1999年)，有CFM56发动机32台、JT9D发动机36台、PW4000发动机60台。CFM56是法国斯奈克玛公司与美国GE的合资公司CFMI生产的产品，JT9D和PW4000是美国普惠公司生产的产品。作为Ameco的股东，国航为Ameco提供70%以上的CFM56修理及JT9D、PW4000的修理和大修工作(1997年)。 目前在中国大陆范围内能够进行JT9D系列、PW4000系列、RB211系列发动机大修的维修厂只有公司的发动机业务部。公司的发动机业务主要从事JT9D系列、PW4000系列、RB211-535E4等型号发动机的大修和CFM56发动机的B1、B2级修理。虽然公司是中国大陆地区唯一有能力对JT9D、PW4000和RB211-535E4进行大修的公司，但由于境外公司的竞争，公司发动机业务自1996年连续3年亏损。实现发动机业务的扭亏为盈是公司的主要目标之一。公司发动机业务的销售情况见后图6。 公司发动机业务亏损的直接原因可归纳为以下几点: 1.4.1.1 滞后的拆发预报和故障分析技术影响生产计划 公司发动机业务的技术水平在国内是领先的，但与国际平均水平还有相当差距。监控国航机队发动机的性能状态是由公司工程管理部门而非发动机部负责。拆发预报是公司工程管理部门根据国航机队发动机的性能状态，对那些发动机有可能拆下的预测。近年来，OEM为降低发动机的维修成本，改变了按固定时间控制大修的做法，而改为按实际性能状况控制大修次数。这就要求工程处对发动机性能数据的收集和处理方法都要作出相应调整，然而，这些技术问题的解决还在探索阶段。由于对何时发动机应从飞机上拆下不能准确预报，造成车间工作量不均衡，从而影响生产周期、打乱了生产计划。 对于修理范围的发动机，故障分析是确定发动机修理工作范围的基础。含糊不清的故障判断影响着车间的生产计划及生产周期。公司发动机业务的工艺工程师普遍缺乏相关的业务 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，生产过程中，经常有不明故障出现，有时故障还会“自动”消失。故障分析技术不仅给生产计划带来许多不确定因素，而且还使试车次数增加，加剧了试车燃油的消耗。 1.4.1.2 生产周期长、质量不稳定 公司发动机业务的周期一直都长于国际平均水平(70天)，见图4a，公司历史上最短的周期是120天(1997年数据)。由于OEM参与维修行业的竞争(关于OEM采取的战略和背景将在后面的产业分析中叙述)，采购新零件和送修旧零件的周期越来越长。1997年平均供货周期为105天(包括新零件的采购和旧零件的送修)，1998年为117天，1999年已超过200天。为缩短周期，国航在Ameco成立之初建立了周转零件库，至1999年底累计资产已达2千万美 元。然而该库的器材结构严重不合理，约1千万美元的器材已停止在现役发动机中使用。国航在经历亚洲金融危机后，其财力已无法对其做进一步的调整。不合理的库存限制了周转零件对周期的贡献。周期恶化不仅影响了发动机业务的生产能力，还导致国内航空公司向国外送修发动机。1999年约有30万小时的工作量流失。周期的改善已成为满足客户需求、提高公司发动机业务绩效的关键。然而周期水平之所以是现在的状况与公司发动机业务现在采用的战略是密不可分的。 质量是困扰公司发动机业务的另一个难题。它主要表现在两个方面:一是发动机使用性能不稳定，客户抱怨发动机的装机时间过短;二是完成修理的发动机无法通过试车检查而不得不重新修理。 质量问题又同周期长是有联系的。当公司意识到周期恶化的严重性后，采取了各种措施压缩可控时间。但另一方面，公司在改善工作效率方面没有显著进展同时又忽略了质量保证系统的完善，时间的压缩多半是通过加班来实现的。工作压力促使机械员凭借其对发动机有限的理解简化维修步骤并养成许多不良操作习惯。由于失去了对偏离操作的控制，这使得对质量问题具体原因的分析很困难。但从工艺工程师对维修现场勘查以及公司内部的质量审核经常发现非法的偏离操作这一现象，可以断定:偏离操作的失控是造成维修质量问题的主要原因。但改变机械员不良操作习惯需要适当变革公司的管理机制。 1.4.1.3 “繁琐”的工作交接降低了组织效率 在现有组织机构框架下，由于公司采用了按工种进行分工的方式，一个有问题的零件从离开发动机到装回发动机，几乎所有的工作单元都要经手。为了分清工作责任、降低工作差错的概率，公司制定了一套严格而繁琐的，以工作的双重检查为主要内容的工作交接程序。这种交接在执行过程中，有许多困难。主要原因是发动机零件数量和种类过于庞大。以PW4000发动机为例，零件种类有5000多种，数量则超过10000。严格执行工作交接使周期的延长无法避免，而部分执行会使发现问题的时间滞后，而且给解决问题带来困难。 1.4.1.4 组织机构臃肿 由于工作量不稳定，为满足高峰期工作的顺利进行，部分工作单元的人员配备必须超过平均工作负荷要求的人员配备。以零件检查股为例，组织机构的岗位定员为20人，但有大修发动机进厂时， 20人需要加班才能保证6天内完成所有零件的检查，而平时5人就能保证所有修理级别发动机生产的正常进行。虽然全年发动机修理的工作量占总工作量的70%，但是，由于人员技能单一，为保证大修发动机的按期完成，大多数工作单元的岗位都“超员设定”。 1.4.1.5 员工情绪低落、工作效率不高、信息沟通不畅 公司人事部门在1996年和1998年对公司的企业文化进行了调查，调查结果反映出公司员工普遍情绪低落，详见附录1。工作程序的漏洞造成部分工作责任不清，员工士气受到人事制度的影响。 工作效率首先受到员工士气的影响，此外，公司战略、组织机构及培训政策也影响工作效率。图4b列出了大修发动机各阶段的时间消耗。 员工普遍的“厌战”情绪使得各部门经理的工作目标已不再是高质、高效地完成发动机维修，而是避免责任事故在本部门的发生。工作目标的这种变化必然会滋生部门保护主义，影响着部门间信息的沟通。工艺部门、生产部门、生产计划部门以及工具部门相互抱怨不断。为了明确信息传递的责任，公司管理层制定了繁琐的文件交接手续，几乎所有的信息传递都需文字化并需经相关经理签字。这种责任的明确是以牺牲效率为代价的。 1.4.2 现行战略假设与现行战略 公司管理层认为发动机维修服务具有差异性小的特点，低价格是竞争的主要手段;在发动机维修过程中，专业化的分工会导致规模经济，产品种类和 每种型号发动机维修量都是维持规模经济的基础，各航空公司对周期不敏感，低价格是决定承修商的首要指标。其依据是1997年公司对国内航空公司的用户需求调查，见下图5: 公司发动机业务现行战略有以下特征: 1.4.2.1 产品 公司发动机业务向客户提供纯粹的维修服务，对国航提供现役发动机性能监控的额外服务，生产进度信息和价格核算信息的反馈只在客户有要求是才提供。 国航是公司发动机业务的主要客户，公司成立之初从事的JT9D大修、PW4000大修以及CFM56修理都是围绕国航机队使用的发动机来设计的。公司管理层认为国内航空公司每种机型的数量不足以形成规模经济，仅依靠国航的工作量无法支持公司发动机业务未来的发展，开辟新的产品线有利于总工作量的增加，提高标准设备的利用率。1996年，公司投资5百万元人民币，开始修理英国罗罗公司生产的RB211发动机。RB211完全是针对国航以外其它航空公司的产品线。 在零件修理方面，公司虽有加强零件修理能力的愿望，但由于资金的匮乏，公司发动机业务虽能修理80%的发动机零件，但能修理的种类不到40%。 1.4.2.2 价格 公司发动机业务一直定位在低价格、长周期水平上。以RB211发动机大修为例，公司平均大修一台的总费用是180万美元，平均周期是263天。罗罗公司大修一台的费用都在250万美元以上，周期在90天以内。 1.4.2.3 销售 1996年的发动机业务中，国航的工作量占总工作量近90,，到1999年，国航工作量的比重下降到50,，虽然第三方工作量的比重上升，但由于国航工作量的流失，发动机业务的总工作量呈下降趋势，见下图6。 第三方业务主要由大修性质的工作构成。公司开发第三方业务的本意是增加大修工作以增加规模效应，然而公司获得的第三方业务都是RB211发动机的大修。而英国罗罗公司进入发动机维修市场的一系列垄断政策使得公司发动机周期极长，大批半成品占用着生产区域。这不仅影响了车间的生产能力，同时还影响着工作效率和工作质量。 销售方式上，公司雇佣销售人员，通过客户拜访直接向航空公司销售发动机维修服务。公司的4种维修服务分别是由4组不同的销售人员负责。销售人员还负责向生产部门提供除国航以外，其它航空公司发动机的拆发预报。除人员促销外，公司仅花少量费用参加航空展览和在专业杂志上做广告。 在公司成立之初，国内各航空公司拥有的发动机数量不多，而备用发动机(以下简称备发)数量充足。低价长周期这一策略在1996年为公司赢得78%的国内市场份额。然而当公司近年遭到了国外竞争者的挑战时，这一市场份额没有能够维持，到1999年仅有59%。市场占有率流失的另一个原因是由于大陆地区维修工作量增长快于公司发动机业务能力的增长(见附录2，市场容量趋势)。其后果比业务暂时的亏损更严重，它将引来强劲的竞争对手，恶化公司发动机业务的竞争环境。要确定现行战略是否能够改善发动机业务的经营状况，首先要从产业结构的分析开始。 第二章 产业结构分析 2.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒 2.1.1 进入壁垒 2.1.1.1 规模经济 对于有高价格零件库存的维修厂，除人工费用、器材费用、设备折旧、各种管理费用外，还有库存资金的积压费用。这部分费用是这类维修厂产生规模经济的原因。在客户允许的前提下，型号相同的发动机零件可以互换，这种零件的串用行为在维修行业被称为“串件”。每种型号发动机修理的数量越多，“串件”的可能性越高，而“串件”将降低高价格零件的库存数量。规模大的维修厂在这种情况下将比规模小的维修厂有更多的成本优势。如果维修厂没有高价格零件，那么其成本优势取决于其它产业进入壁垒的获得。 2.1.1.2学习 曲线 假设发动机维修的工业平均水平如下表一所示， 表一:工业平均大修工时 发动机型号 JT9D PW4000 RB211 工业平均大修工时(小时) 3700 3900 2500 如果设工业平均水平的学习因子为1，则工作效率的提高有如下图7的曲线(选自汉莎技术公司发动机修理报告1999年)。 虽然发动机维修产业的学习经验不能独占，但先进入产业的公司将在相当长的一段时间内拥有工作效率的优势。 2.1.1.3 地理位置 地理位置是发动机维修的另一个进入壁垒的。较近的地理位置有助于缩短运输时间，从而缩短整个发动机维修周期。此外，相关运费及关税还会减少。但必须注意到的是，随中国加入WTO的日益临近，关税会逐步降低，而航空公司激烈的竞争也使运费呈现出下降的趋势。这就是说，地理位置的壁垒作用正在弱化。 2.1.1.4 与客户的长期合作关系 各航空公司一般都首先满足其下属维修厂的工作需求，然后才考虑选择其它承修商。在选择承修商时，航空公司趋向同维修厂形成长期稳固的合作关系。这种合作关系将构成发动机维修产业最稳固的进入壁垒。后面对市场需求的分析中还将再次讨论这个问题。 2.1.1.5 供货渠道 就象我公司发动机业务遇到的问题一样，由于OEM对维修市场的入侵，如何用较短的时间购得器材和得到送修的零件已成为缩短周期的关键之一。因此，进入产业还需占有高效的供货渠道。 2.1.1.6 资金需求 进入发动机维修产业需大量的资金，以Ameco为例，固定资产总额为163百万元人民币。每年还有2百万元人民币以上的培训费用支出。如果要设立高价格零件储存，维持与我公司发动机业务相当的生产能力还要积压约2千万美元的资金。 2.1.1.7 政府审批 在航空维修产业中，政府通过适航部门控制着维修许可证的发放。各国适航管理条例均规定:任何一种航空维修服务都必须经过适航当局的审批，否则其产品不得用于本国承运人使用的航空器上。适航部门审批的主要内容是质量保证体系。具体包括文字化的生产流程控制、文件流程控制、文件签署制度和上岗人员资格审定等。此外还抽查质量保证体系在生产过程中的执行情况，对不符和要求的维修单位，该项修理的维修执照将被吊销。 2.1.2 退出壁垒 无论何时出售未使用过的发动机零件，都是按当时的市场价格出售，没有折旧问题。发动机业务的退出壁垒主要来自专用设备的处理。由于发动机维修设备质量直接影响发动机的维修质量，各承修商一般都向设备制造商购买新设备，以确保设备的可靠性，使用过的专用设备的价值几乎为零。在公司发动机业务的总资产中，JT9D的专用资产为1千3百万元人民币，PW4000的为1千9百万元人民币，RB211的为5百万元人民币。 2.2 进入威胁与相关产业分析 发动机维修产业的相关产业有三个，航空运输业、民用航空发动机制造业和发动机零件修理业。 2.2.1 航空运输业 自1979年以来，中国的民用航空市场以每年19%的速度增长。见图8。 据波音公司预测，在2010年以前，中国民航运输市场每年至少增长10%。然而亚洲金融危机重创了迅猛发展的中国民航，98年出现了全行业的巨额亏损。变幻的市场迫使航空公司改变以往一味投资运力的做法，转而采用规划航线，与其它航空公司共享代码等方式以增加班次和航线覆盖面、提高运力的利用效率。 作为航空运输服务的替代服务，公路和铁路运输对短途航空运输也构成了威胁。1998年前后，国家福利政策的各项改革，而使消费者支付能力的下降，这不仅加剧了各航空公司间的竞争，还加剧了航空公司与公路、铁路间的竞争。竞争日益加剧的趋势迫使航空公司积极寻找竞争优势。那么航空公司在获取竞争优势 的过程中会对发动机维修产业产生什么影响呢,1997年，汉莎技术公司就与市场有关的几个问题调查了亚洲、澳洲、美洲、非洲、欧洲和远东地区的航空公司，图9显示了航空公司对成功要素的看法。 图表显示:近80,的航空公司希望能灵活地选择飞机和发动机以适应不同航线的要求，几乎相同比例的航空公司认为拥有航线维护能力也很重要。与此相关，约1/3的航空公司愿意考虑从公司外部获得深级别维修能力，而另外1/3希望拥有自己的深级别维修能力。图10反映出航空公司拥有自己的深级别维修能力的动因仍然是为了保持一定的灵活性并有能力应付其它运营时的意外变化。 在对航空公司希望拥有的维修能力进行分析时，98,的航空公司选择了航线维护，见下图11。 由图可见，选择发动机大修能力的趋势并不占绝对优势，这说明航空公司进入发动机业务的意图并不强烈。之所以有56.2%的航空公司选择进入发动机业务，这同局部地区从事发动机维修的商家有限，以致影响了航空公司选择维修厂的灵活性有关。为了保持运营的“灵活性”，航空公司在这种情况下很有可能从事发动机业务。在中国大陆地区，因为只有我公司发动机业务从事发动机大修业务(1999年前)，这一现象比较明显。此外，中国民航总局正在酝酿组建3家航空集团公司，国内航空集团公司的形成将增强其实力，每家航空集团公司都极可能拥有自己的发动机大修能力。这不仅因为3大集团的核心公司(国航、东方航空公司和南方航空公司)都有相当的维修能力，集团中其它小航空公司成员早有进入发动机维修业的倾向。如:厦门航空公司在1998年初就在同GE不断接触以筹建合资公司，中国西南航空公司1999年底同法国斯奈克玛发动机公司(CFMI的股东之一)成立合资公司，开发CFM56发动机的大修业务。但是总得说来，只要公司采用正确的战略，抵制来自航空公司的市场进入是完全有可能的。 航空公司对维修厂价格的影响力相对较弱，尤其是在仅有一家具有发动机大修能力维修厂的中国大陆地区(1999年以前)。然而，竞争使航空公司在世界范围内出现了以联盟为主要形式的集团式竞争，据1999年英国经济学家杂志称“………..旅客飞行于联盟航空公司之间，比飞行于非联盟航空公司之间节省18%至20%的费用。原因是联盟成员间实行合作价格而使各成员的利益达到最大化。………..当然，联盟仍处于不稳定之中，联盟的运作形式仍在探索。当前，70%的联盟使用代码共享，50%实行常旅客计划，15%通过配餐、培训、维修、及飞行器购买来节约成本。…………”有关代码共享内容见附录5。为了与国外航空公司竞争，国内航空公司也有联盟的趋势，航空公司的竞争将被航空公司联盟间的竞争所取代。在联盟内部，航空公司运营的各个阶段(包括发动机维修)都会有不同程度的合作出现，这些都可能会加强航空公司“侃价”的实力。 作为公司发动机业务的主要客户和股东，国航对公司发动机业务的价格具有毋庸置疑的影响力。这也是公司发动机业务的价格一直稳定在低水平的原因之一。 2.2.2 发动机制造业 90年代后期，民用航空发动机制造业的研发费用不断上升，售价不断下降，竞争迅速蔓延到售后服务，而且日趋白热化。98年亚洲金融危机之后，各国的意向订单大幅下调。普惠公司付总裁WolfgangDemisch预测这一趋势在2004年前不会改变(选自普惠公司内部资料《Directions, Management Issue》1999年)。 另一方面，CANAAN公司的调查不仅发现维修市场前景良好，而且每年有75%的工作量是由独立承修商完成，而不是航空公司所属维修厂。OEM已意识到这一强烈的反差，同时也意识到进入维修业不仅可以获利，还可以共享其技术优势并提高 售后服务的效率。因此，后向整合已是OEM普遍采用的战略。发动机业务的进入威胁主要来自OEM，尤其是OEM同其它航空公司的联合进入。 由于发动机制造商相对集中，而且为了进入维修业，OEM对零件生产的许可以及专利技术的垄断不断加强。他们对专利修理项目和零、备件的价格拥有绝对的控制权。 2.2.3 发动机零件修理业 在发动机修理的过程中，报废的零件需要从新采购，公司没有修理能力的零件要送外修理。这些零件承修商和唯一有权提供发动机新零件的OEM构成了发动机承修商的供货商。零件承修商可分为两类，一类是独立的零件承修商，一类是由OEM控制的零件承修商。已经取得中国适航当局批准的零件承修商，除Ameco外，主要集中在新加坡、香港、北美和欧洲。 出于战略利益的考虑，OEM和其控制之下的零件承修商有延长供货周期的趋势。见下表2 表2:每台发动机零件平均最长的送修时间(单位，天) 年 普惠 罗罗 1997 89 93 1998 135 139 1999 182 228 由于OEM拥有绝对的技术优势，其它维修厂自行开发的维修方法也必须经OEM的审批后才能成为合法的维修 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 而获得有关适航部门的批准。虽然航空公司作为OEM的直接用户，能够对其供货时间施加影响，但由于民用航空发动机制造业具有较高的集中度这种影响是有限的。因此，OEM和其控制之下的零件承修商凭借对技术和技术方案审批权的垄断，在同维修厂的“侃价”过程中处于优势并有能力通过影响零件的供应周期影响维修厂发动机的修理周期。 独立的零件承修商的“侃价”地位相对较弱。由于零件修理市场的进入壁垒较低，在世界发达国家和地区，这样的零件维修厂数目较多，除少数零件承修商定位于资金需求高或有技术优势的零件修理外，在其它独立零件承修商之间的竞争十分激烈。此外，各发动机维修厂为了满足航空公司要降低维修成本的需求，有强烈的后向整合倾向。独立的零件承修商普通零件修理的“侃价”能力越来越弱。然而在中国大陆地区，普通发动机零件的独立承修商大多集中在发动机附件和电气的修理以及零件电镀类加工上。个别从事普通发动机零件修理的厂商，其信誉、质量等方面也存在许多问题，如何改善送修环境是本文要解决的另外一个问题。 2.3 产业需求分析 1997年世界民航维修市场的收入是244.8亿美元，Canaan公司认为这一数字将以每年10亿美元的速度增长并稳定在2008年的339.7亿美元的水平(选自《Aircraft Maintenance & Engineering Directory 1999》)。世界上几乎所用的民用航空发动机都是由通用电气、普惠、罗罗或其参股公司制造的。普惠公司目前的市场占有率是50%。由于战略决策出现的问题，50%的市场占有率将受到来自其它公司的挑战，预计会稳定在40%(选自普惠公司内部刊物《Directions, Management Issue》1999年)。 发动机维修需求发生的时间有不确定的特点。除了正常的航线维修外，发动机何时应送入内厂修理取决于发动机使用过程中的各项性能指标的状况。以国内目前的机务水平，发动机拆发预报的准确率不到30%。由于故障诊断技术还不成熟，工程师制定的工作内容也经常变化。 为了了解航空公司其它的需求特征，公司于1997年调查了国内航空公司的需求特征，见图5。由于当时国内航空公司间的竞争并不完全是市场行为，调查结果只是各航空公司当时的看法，无法代表长期发展趋势。 表面上看，调查结果反映出航空公司对价格有极强的敏感度。然而结合这几个指标，可以看出对价格敏感背后最本质的动机是对维修费用的敏感。航空公司的发动机维修费用不仅是直接支付发动机维修的金额，还包括因没有足够的备发投入运营而产生的租发费用(租用发动机的费 用)和因质量问题引发的额外维修费用。当周期超出一定界线，航空公司必须增加备发以维持正常运营。与此相反，周期的缩短将降低航空公司租发的概率。由于标新立异的运输方式和服务都极易被模仿，目前航空公司间的竞争手段主要是以规划航线来增加收入，控制费用来降低成本。公司调查所列出的各个指标都是从不同侧面通过影响维修的总体费用来起作用的。随国内市场经济的逐步完善，国内航空公司竞争机制将发生变化。而这一变化必将引起他们对上述指标的态度。因此，公司1997年的调查只能为短期策略提供依据，而制定长期战略则必须分析每一个指标与航空公司运营的关系。1997年汉莎技术公司对航空公司需求调查涉及了亚洲、澳洲、美洲、非洲、欧洲和远东地区的许多航空公司，调查结论于1998年初作出。见下图12。 由于采样范围广，而且被调查的航空公司大多在市场经济环境下运作，对其结论的分析将有助于长期战略的制定并具有广泛的适用性。汉莎技术公司的调查显示出航空公司如下的需求特征: 2.3.1 质量是前提 保证质量是航空公司考虑周期、价格等其它因素的前提。发动机维修的质量指标有EGT裕度、燃油消耗率、滑油消耗率等发动机性能指标的衰减率。显而易见，发动机性能的恶化可能引起空中停车、影响航空公司的安全声誉。持续使用低性能发动机还将引起额外的油耗。此外，由于性能衰减过快，发动机将不能按计划换发(更换发动机)，发动机的修理频率也会增加，从而增加了总的维修费用。正是质量的这些致命影响使得90,的航空公司认为其重要程度超过其它任何指标。 2.3.2 及时、全面的生产信息服务和技术支援 由于发生维修需求的时间不确定，航空公司为了保持一定的“灵活性”、合理安排发动机的使用和送修、减少非计划性可能带来的损失，需要及时、准确地了解生产信息并得到承修商相关的技术支援。此外，航空公司了解生产信息也有助于确信发动机维修服务是否“物有所值”(77.3%的航空公司认为“物有所值”最重要)。 2.3.3 航空公司愿意为较短的周期支付高价 发动机一般在使用4年后(以RB211为例)就需要大修一次。大修时，航空公司将使用备发维持运营。中国民航在高速发展时期，资金充裕，备发的数量相对较高。因此，公司维修业务的周期并没有影响销售。然而亚洲金融危机暴露了中国民航的许多弱点，98年出现了全行业的巨额亏损。变幻的市场迫使航空公司改变以往一味投资运力的做法，转而采用规划航线，与其它航空公司代码共享等做法以增加班次和航线覆盖面、提高飞机和发动机的使用率。在这一过程中，发动机使用频率的提高缩短了发动机每次内场维修的时间间隔，而航空公司又不愿用增加备发数量来解决对发动机的需求，转而要求维修厂提供维修周期更短的服务。如果用“质量”全面概括发动机维修后优良的性能表现，维修过程中及时、全面的信息服务和相关技术支持，有竞争力的维修周期，发动机维修市场可以简单地用“质量”和价格进行细分，见下图13。而上述三个结论实际上说明了日趋激烈的竞争将促使航空公司从右下角的市场沿对角线向左上角的市场移动。 价 格 高 中 低 质 高 溢价战略 高价值战略 超价值战略 中 高价战略 中等价值战略 优良价值战略 量 低 骗取战略 虚假经济战略 经济战略 2.3.4 零件修理能力 一台新发动机的售价在4百万美元左右(以PW4000为例)，一次大修的总费用在2百万美元左右，其中人工和消耗器材的费用(即公司发动机业务的收入)仅占20%。其它部分均为送修公司发动机业务不能修理的零件而产生的修理费用、运 输费用和关税。价格只能反映出公司内部修理发动机的人工和消耗器材的成本大小。以低价格为主要手段的成本优先战略无法满足航空公司未来的降低维修费用的需求。因此，航空公司需要承修商拥有强大的零件自修能力，一方面可以为航空公司节约大笔零件运输费用和关税，同时还可以节约用于控制零件送修的人力、缩短零件修理周期。下图14是公司1999年，发动机零件采购和送修各阶段的时间统计: 2.3.5 声誉的价值与日俱增并将成为航空公司选择长期合作伙伴的关键因素 在汉莎技术公司的市场调查中另一引人注目的结论就是航空公司对经验的注重。所谓经验的具体内涵，实际上是维修厂在质量、服务、周期等各方面具有的和被认可的优秀表现。维修厂的经验是维修厂声誉的另一种表达方式。为了降低交易成本，航空公司倾向于同维修厂维持长期合作的关系。因而声誉在航空公司选择维修厂的决策中所起的作用将越来越大。汉莎技术公司对发动机维修市场发展趋势的调查再次证实了大多数航空公司都希望同维修厂长期合作。他们需要的是完好的发动机，而不是维修服务。见下图15。 如果航空公司可以及时得到完好的发动机且其“灵活性”也不会受到影响时，“获利”是他们从事发动机业务的唯一目的，当他们得不到应得的利益时，他们更倾向于放弃发动机业务而专心从事航空运输。例如:英国皇家航空公司在1999年宣布放弃所有的维修业务(包括发动机大修业务)，将其出售给了一家独立的维修公司。因此，我公司发动机业务未来的生存取决于保持国航的“灵活性”和获利两个目标的实现。随着OEM和航空公司不断进入大陆地区的维修市场，公司发动机业务的工作重点将从保持国航的“灵活性”转向获利。 2.4 社会与政府对产业的影响 中国航空公司的行为不完全是企业行为，航空公司的机队结构、航线配置、机票价格都要受到国家民航总局的制约，中国民航业还没有开始政企的分离，但市场经济是中国民航发展的必然趋势。在这一过程中，航空公司的需求也将随市场环境的改变而不断变化。发动机维修产业要适应这种变化，就需要掌握航空公司的需求与其经营的本质联系。 目前民航总局正筹划重组国内的航空公司，最终组成3个航空集团公司。重组将影响国航的机队结构和维修能力，这种结构和维修能力的变化必将影响公司发动机业务发展战略。航空公司的集中不仅会进一步提高其对维修厂侃价的地位，还会有助于各航空公司集团克服进入发动机业务的进入壁垒。面对越来越激烈的竞争，公司发动机业务必须在最短的时间内获得竞争优势。另一方面，如果国航得到了新的运输能力或维修能力，国航拥有的发动机的种类和维修厂增加，那么公?痉?滴窕挂娑岳?共废吆褪账醪废叩难?瘛? 自从中美就中国加入WTO问题达成协议后，“入世”对各行各业的影响已成为社会焦点。据了解，“……….对加入WTO我国民航将承诺开放航空器维修服务和计算机定座系统服务两个领域。在航空器维修方面，承诺开放境外消费，即允许我国航空公司把飞机和发动机送国外修理;承诺开放商业存在即允许外国服务提供者在我国境内成立合资公司来提供维修服务;承诺开放自然人流动，即我国航空器维修企业可以雇佣外国的技术专家、经营管理人员等。在计算机订座系统方面，承诺开放跨境服务和境外消费，即外国计算机订座系统可以通过我国的计算机订座系统联网，向我国航空公司提供服务;但仍不允许商业存在，即不允许外国在我国境内成立公司、分支机构等实体来提供订座服务…..”(选自《1999年12月民航经济与技术》)。中国加入WTO后，公司发动机业务的直接影响来自关税的降低，国内发动机业务地理位 置的优势将被削弱;而间接影响来自国外飞机订票系统对国内的渗透，国内航空公司将面临来自国外的更大的竞争压力。这种竞争压力最终都将转化为对高质量、高效率的维修需求。 第三章 竞争分析和公司发动机业务的优劣势 3.1 竞争对手分析 公司CFM56业务仅限于国航使用的CFM56单元体更换，深级别的维修均需转包。因此，CFM56业务与其它公司基本没有竞争。国内目前从事CFM56业务的公司有西南航空公司维修厂与法国斯奈克玛的合资公司和GE与台湾长荣航空公司合资成立的EA技术公司，GE与厦门航空公司的合资谈判仍在进行中。 虽然发动机维修产?稻哂械赜蛐缘奶氐悖捎诖舐降厍弈芰Φ南灾蛔闶沟霉痉?滴竦闹饕赫允直硐殖龉驶那魇啤,菟堑木康囊约岸設EM态度的不同可分为3个战略集团。 3.1.1 向OEM靠拢战略集团 由于航空公司资源的限制，有些中等规模的航空公司下属维修厂采用了这种战略。他们向OEM出售维修厂的部分股份，专注于维修某OEM生产的发动机，产品系列单一，但会得到OEM在器材供应和开发零件修理业务方面的支持，而无需建立自己的备件库。因此，这一战略要求的资金相对其它战略要少，但由于产品单一有工作量不足的威胁，这使得采用这种战略的维修厂有极强的攻击意识，他们一般都要吃掉本地区及周边地区所有的工作量。 目前采用这种战略的维修厂有: 3.1.1.1 新加坡Eagle Service 1999年，新加坡工程公司与普惠成立的合资公司Eagle Service，从事普惠公司JT9D和PW4000系列发动机以及CFMI公司CFM56系列发动机大修 。 3.1.1.2 香港HAESL HAESL公司是香港航空发动机技术公司(20%股份)、新航工程公司(50%股份)以及英国罗罗公司(30%股份)合资成立的股份有限公司，从事英国罗罗公司生产的湍达系列和RB211系列发动机大修。公司有机械员约500人，RB211大修平均工时2500小时，报价不详，周期90天。此外，英国罗罗公司、美国的GE和普惠公司均在本土开展了发动机业务。 3.1.2 航空公司维修厂战略集团 采用这种战略的维修厂一般都由一家大型航空公司控制。大航空公司以其庞大的机队规模而成为其下属维修厂与OEM竞争的坚强后盾。以汉莎航空公司为例，按1999年的统计，汉莎拥有飞机约260架，发动机种类共有4种、约600余台，而国航仅有48架飞机，3种型号发动机、总数不到150台。大航空公司的发动机种类多，其维修厂一般都具备较宽的产品线、较大的规模、极强的零件修理能力，并在世界范围内积极参与维修业务的竞争，大航空公司维修厂已经成为其母公司增加收入的途径之一。汉莎航空公司下属维修厂(汉莎技术公司是采用这一战略的典范。 汉莎技术公司拥有机械员10,300，从事普惠生产的JT8D、JT9D、PW4000发动机大修，GE生产的CF6、CF34发动机大修，CFMI生产的CFM56发动机大修和IAE生产的V2500发动机大修。汉莎技术公司拥有一个庞大的发动机备件库，发动机几乎可以不须等待送修零件的返回而用新零件直接装配。汉莎技术公司的零件修理能力也非常强，每种发动机可修理零件的种类均超过90%，只有很少零件送修。 采用这种战略的维修厂可以修理较宽的产品系列而使其母公司保持“灵活性”，但这种战略要求有优于平均水平的周期才能提高年均产量和设备的利用率。强大的零件修理能力和充足的备件只是缩短周期的一个方面，高水平的工作效率是航空公司维修厂战略的重要特点。在发动机维修行业，汉莎技术公司已成功树立起高质量和高效率的企业形象。为加强竞争地位，汉莎技术公司利用其在民航界的地位，积极与采用相同战略的维修厂联合向发动机零件制造业渗透，购买OEM下属零件供应商的股份，游说FAA等世界知名适航管理 组织，放宽发动机零件制造和修理的合法性限制以动摇OEM的垄断地位。 为了提高专用设备的使用率，这类维修厂都有强大的专用设备设计能力，通过对OEM推荐设备的重新设计，加强专用设备的通用性以降低成本以期达到与采用“向OEM靠拢战略”相同的成本水平。然而在重新设计的过程中，有时需要首先购买一套OEM推荐的专用设备。虽然经过重新设计的专用设备不仅有极强的通用性而且使用效率高，重新设计设备需要有大规模生产的支持。 由于有较宽的产品线且母公司本身就有相当数量的发动机，采用这种战略的维修厂攻击性比采用向OEM靠拢战略的维修厂要弱。但航空公司维修厂战略有较高的资本需求。 采用这种战略的维修厂还有瑞航技术公司，其从事的普惠公司PW4000发动机和JT9D发动机维修同我公司的发动机业务有竞争。 采用航空公司维修厂战略与向OEM靠拢战略在周期的连续改善上有显著的不同。由于采用航空公司维修厂战略的维修厂拥有自己的备件库，其周期将随工作效率的提高而不断缩短。与此相反，采用向OEM靠拢战略的维修厂因没有自己的备件库，而使周期的改善是有限的。 3.1.3 有限规模战略集团 大部分航空公司的维修厂都属于这类公司，这些公司一般都隶属于中小型航空公司。他们以满足母公司运营的一般需要，从事小规模低级别维修。由于OEM的客户主要是发动机深级别维修和零件修理，故总的说这些维修厂受OEM的影响不大。但这类维修厂进一步扩张规模将遭到OEM的报复。当维修厂不能满足母公司对维修的需要时，维修厂将会分化到其它战略集团中去或退出产业。泰国航空公司就是在这一背景下考虑出售维修厂大部分的股份，招标工作已经开始，主要的OEM和大航空公司维修厂均已参加投标。 大陆地区的北方航空公司维修厂、东方航空公司维修厂均采用这种战略。由于其经营目的旨在满足母公司的维修需要，他们基本上没有攻击性。 3.2 公司发动机业务的优势和劣势 3.2.1 公司发动机业务的优势 同已有和潜在的竞争对手相比，除大陆地区人力资源的成本优势外，公司发动机业务有以下优势: 3.2.1.1 地理位置优势 在大陆区域，公司发动机业务的主营业务没有竞争对手，地理位置是公司发动机业务的优势之一。然而位置优势产生的根源是较短的运输时间、较少的运费和关税，这一优势是会被高额的维修成本所抵消。由于公司发动机业务周期长，1999年国内有近一半的工作量外流。 3.2.1.2 客户关系优势 由于国航是公司的股东之一并拥有国内47%的普惠发动机(1999年统计)，在大陆地区从事普惠产品的维修，没有国航的支持是很难满足产业要求的规模下限。近期内，国内各航空公司和OEM挑战公司普惠系列维修业务的可能性不大，公司仍有时间构筑进入壁垒。但公司的RB211业务不具备这一优势。 3.2.1.3学习曲线 公司从事发动机业务已超过10年，在发动机维修领域的各个方面都积累了相当的经验。虽然发动机的维修效率同国际水平相比仍有很大差距，但为如何在经验领域构筑进入壁垒指明了方向。 3.2.2 公司发动机业务的劣势 3.2.2.1人力资源匮乏， 按公司发动机业务目前的工作量，80%的机械员应具备高级技术员职称，而事实上，发动机部只有20%的机械员有高级技术员职称。人力资源的短缺不仅影响着工作效率，对工作质量也构成威胁，自1997年以来，平均每年有2起人为损伤发动机零件的事故，给公司造成巨大损失。此外发动机维修出厂后，也经常遭到国航对质量的抱怨。 3.2.2.2 维修效率低， 下表3列出了公司修理各型发动机实际使用的工时与工业平均工时的对比。 表3大修工时消耗比较 发动机型号 公司发动机业务(小时) 工业平均水平(小时) JT9D 7600 3700 PW4000 7500 3900 RB211 7000 2500 3.2.2.3 资源短缺 公司目前的资产负债率已达80%以上，而国航因自身的经营问题也无法作进一步的投资，公司的发动机业务的进一步发展受到资源的严重制约。 3.2.2.4 自修能力较低 由于公司自修能力较低，发动机主要零件需送外修理，而另一方面，公司没有发动机高价值零件的库存，零件采购和送修必然受到OEM战略的严重影响。目前，器材供应问题已成为恶化发动机修理周期的主要原因之一。 第四章 确定战略 4.1 现行战略分析 公司现在的产品定位在低价格低“质量”区，见图13。通过上面的产业分析可以看出，由于航空公司竞争环境发生了变化，公司发动机业务战略假设成立的条件已不存在。价格已经不是航空公司考虑的首要因素，维修厂在质量、周期、服务等方面的表现对将来发展的影响是至关重要。随国内航空运输向市场经济的过度，公司发动机业务的现行战略将无法满足航空公司未来的维修需求。 公司现行战略对规模经济的假设也有问题。没有高价格零件库存的发动机业务是没有规模经济的，也就是说，大规模的维修厂不一定比小规模的维修厂有更低的成本(参见麦克尔(波特所著《竞争战略》一书对规模经济的定义)。所谓“规模经济”实际上是设备和人力使用效率提高的一种表现，这种效率的提高与规模没有直接关系而且是能够被模仿的。在工作量大、稳定而且工作内容标准的情况下，分工无疑能够提高人员的使用效率。然而公司发动机业务的实际情况是相反的。通过比较国航和汉莎的机队结构不难找到其中原因。 公司战略假设存在的问题首先表现在组织机构设置的不合理上。公司按生产过程中涉及到的工种来分工的组织机构不但没有带来预期的“规模效应”，反而降低了组织的效率，使机构变得臃肿。其次，战略假设错误还使得公司管理层缺乏对质量、周期、培训等问题的关注。 假设的局限性必然制约现行战略的可行性。低价格长周期的产品定位虽然还有一定的市场，但事实已说明这一部份的工作量正在不断缩小且已影响到公司的发动机业务生存。 从公司发动机业务使用的器材采购渠道以及对国航的依赖程度看，发动机业务的发展战略与航空公司维修厂战略比较接近，但总的说来比较模糊，业务开拓缺乏明确的方向，例如:RB211业务的开拓就缺乏长远战略的指导，以至陷入今天进退两难的境地。 由于公司没有足够的资金用于开发零件修理业务和储备高价格零件，所以无法取得航空公司维修厂战略的优势。当然，即使现在能获得足够的资金，达到零件种类80%的修理能力，至少还需5年时间。5年时间足以使任何有足够资金的入侵者进入发动机维修产业。如果入侵者同现有航空公司联合，入侵时间会更短。 总之，按现行假设实施的“航空公司维修厂战略”是造成公司发动机业务所有问题最根本的原因，它不但不能使发动机业务扭亏为盈，还会使公司失去地理位置和拥有国航工作量的优势。此外，航空公司重组还将增大现行战略失败的可能性。为扭转发动机业务的劣势并充分利用已有优势，必须重新确定公司发动机业务的发展战略，否则将坐失良机并在大陆地区引来竞争对手。 4.2 可选择的战略 发动机维修产业中，重视质量、周期和服务的客户占大多数，因此，获得竞争优势的关键是如何更好地满足客户需求并在最短的时间构筑客户关系壁垒。然而在向客户需求标准逼近的过程中，企业资源优势的不同将导致不同的战略。公司发动机业务发展战略的选择实际上是对前述三个战略集团的选择。 4.2.1 航空公司维修厂战略 4.2.1.1 航空公司维修厂战略要求的资源 航空公司维修厂战略要求维修厂从属于一家规模较大的航空公司。 大航空公司要有足够的工作量降低维修厂实施战略的风险，如:储备零件等。另外，大规模的航空公司对OEM有较高的“侃价”能力，他可对OEM施加较大的压力以要求其提高供货速度。1999年国航使用的GE产品占大陆地区的12,、普惠公司产品占大陆地区的47,。国航的机队中没有罗罗公司的产品。国航能对普惠公司施加部分影响但无法影响罗罗公司和GE公司。虽然中国民航以较快的速度增长，但绝对量仍有限。1998年中国民航的总收入仅占全球的2.8%。即使将来航空公司重组，在可预见的将来，大陆的航空公司也很难有足够的工作量降低实施航空公司维修厂战略的风险并获得对OEM的“侃价能力”。 航空公司维修厂战略的另一个资源条件是强大的零件修理能力和庞大的高价格零件库存。强大的修理能力不仅是降低周期和客户总体维修费用的有效途径，还能降低高价格零件的库存量，减少资金占用。资金是公司发动机业务获得这一资源的主要障碍。在自有资金不足且无法向金融系统融资的情况下，通过合资从其它公司获得资金是唯一的渠道。为确保实施航空公司维修厂战略，合资伙伴可选择大型零件承修商，然而同承修商合作不能解决高价格零件的储备问题，零件承修商可能有其从事修理的零件储备，但只有OEM才有100%的零件修理能力。由于OEM的垄断，储备OEM控制的零件是缩短器材供应时间，顺利实施这一战略的唯一方法。 航空公司维修厂战略的第三个资源条件是拥有高技能的人力资源。如前所述，工作效率是影响周期的一个重要因素。周期对采用“航空公司维修厂战略”的维修厂来说有异乎寻常的重要性，它是提高设备和人员利用率，获得有竞争力成本水平的最有效的途径。工作效率受人员技能、生产流程和设备的使用效率以及人事激励制度的影响。生产流程可以模仿，高效率的设备可以购买，但高技能的人力资源却不是一僦而就的。与汉莎技术公司相比，我公司发动机业务的管理和设备没有本质的不同，然而相同工作消耗的工时相差近3倍。除人事制度外，人员技能 是原因之一。目前公司人员技能培训所面临的问题不是资金而是行之有效的方法。 4.2.1.2 航空公司维修厂战略的风险 进入采用航空公司维修厂战略的集团需要较高的进入资金，因此，采用航空公司维修厂战略的公司需要有相当的工作量保证。如果维修厂的母公司没有足够大的机队，那么维修厂必须有能力从其它航空公司获得工作量。象我公司发动机业务这样，没有足够的资金支持零件修理业务和建立备件库房，而且人员技能还处于相对较低的水平，面临的工作量风险必然加大。 4.2.1.3 航空公司维修厂战略的利益 在不牺牲国航和维修厂灵活性的前提下，“航空公司维修厂战略”能够使发动机大修周期在短时间内降低到60天(见图4a，在零件收集期内的发动机预装配时间假设一般为10天)，但如果维修厂不具备航空公司维修厂战略要求的资源，尤其是没有足够的零件储备，这一战略利益是无法得到的。 4.2.2有限规模战略 有限规模战略对我公司而言几乎无需更多的资源，但由于公司对发动机业务的投资过快，国航的工作量已不能使发动机业务生存。因此，采用有限规模战略实际上是退出产业，公司将面临退出壁垒的挑战。正如前面介绍的，由于公司发动机业务专用设备占发动机业务总资产的40%，而这部分资产中有2/3的设备是大修时使用的设备。实施有限发展战略将意味着这部分资产的流失，这是公司不能接受的。而出售发动机大修业务将使国航无法控制公司发动机维修的价格和业务发展方向，在缺乏“维修灵活性“的大陆地区，国航发动机维修费用将有上升的风险。 4.2.3 向OEM靠拢战略 4.2.3.1 向OEM靠拢战略需要的资源 向OEM靠拢战略的核心问题是公司是否有足够的资源使得OEM能够从合作中获 利，即:提高投资回报率、降低技术开发成本和更好的提供售后服务。OEM在选择合作伙伴时不仅受到政府对航空器维修行业的制约还受到地理位置以及进入产业所需最低工作量的挑战。 我公司位于大陆最繁忙的机场(首都机场旁边，是1999年以前中国大陆地区唯一有能力大修发动机的维修厂。中国大陆是航空运输增长速度最快的地区之一。英国罗罗公司和美国GE公司在亚洲地区的维修厂分别设在香港和台湾，美国普惠公司亚洲的维修厂在新加坡。与中国大陆的维修厂合作，对普惠公司而言有非常重要的战略意义。另一方面，Ameco的母公司国航拥有大陆40%的普惠系列发动机，是普惠在中国最大的用户，同Ameco合作不仅可以获得进入产业所需的工作量，还有利于为国航和中国大陆地区其他普惠发动机用户提供更好的售后服务。此外，Ameco10年来已形成的维修能力和同政府部门合作的经验为普惠公司在大陆迅速开展业务创造了极为有利的条件。总之，Ameco几乎拥有同普惠合作的所有有利条件。 4.2.3.2 向OEM靠拢战略的风险 一般说来，OEM倾向于只维修自己的产品，而不愿加强竞争对手售后服务的力量。因此，采用向OEM靠拢战略有可能影响我公司维修其它OEM产品的业务，限制航空公司的灵活性。由于产品范围收缩，向OEM靠拢战略同样有工作量不足的风险。躲避这一风险，要靠高质量的产品、有竞争力的周期和良好的服务。 向OEM靠拢战略的另一个风险是周期的持续改善将受到限制。在理论上，航空公司维修厂战略的周期是随工作效率的提高而不断缩短。向OEM靠拢战略中，如果维修厂不储备高价格零件，那么OEM的最短供货期就是周期的下限。维修厂面临的周期持续改善风险实际上取决于航空公司备发数量与机队规模的比例。比例越高则风险越小。航空公司的备发数量是按OEM推荐的发动机大修间隔，并考虑在大修间隔期发动机进厂排故的概率确定的。然而发动机的实际性能状态才是确定发动机是否大修或需进厂排故的根本因素。发动机性能状态又同上次维修的质量和使用情况有关。维修质量越差、使用的越频繁，发动机进厂维护的概率越大，因备发不足而租发的可能性也就越大。因此，各航空公司维修厂对要获得足够的工作量就必须不断降低周期，以适应不同航空公司的要求。要降低这一风险，必须储备适当规模的高价格零件。 由于采用向OEM靠拢战略的维修厂的主要产品是某一特定OEM的产品，维修厂的业务发展还将受到OEM及其产品发展的影响。然而民用航空发动机制造业相对集中，所以，只要正确选择合作伙伴和开发业务，这一风险是可以避免的。 4.2.3.3 向OEM靠拢战略的利益 实施“向OEM靠拢战略”后，公司不需要额外的投入就能使发动机大修周期降低到90天左右。此外，由于仅维修一家公司的发动机，专用设备占总资产的比例也将得到有效地降低。 4.3 确定战略 根据公司发动机业务已有的优势和存在的问题，在选择战略时应考虑提高器材供应的效率，改善经营状况，为质量和工作效率的提高赢得时间。如果按“质量”、价格细分市场，并考虑到产业的结构特点和需求发展的趋势，公司发动机业务未来的目标市场应是国内的高质量、高价格市场。公司发动机业务经营的目标是长期利润的最大化，但在短期内要保证国航的灵活性。这一产品定位和经营目标是下面确定战略的依据。 显而易见，有限规模战略不能充分利用公司发动机业务已有的优势还将立即影响国航的灵活性。要在短时间内改善业务状况并为形成长期优势创造条件，“向OEM靠拢战略”是最佳选择。 考虑到国航机队的结构，普惠公司是首选的合作伙伴。与采用“航空公司维修厂战略”相比，60天和90天的周期差别对客户来说没有质的不同。如果因公司只有90天的周期水平 使国内航空公司选择欧美的维修厂，其能得到的周期也在90天左右(见图14，欧美的维修厂的平均周期按70天计算)。而60天周期对公司声誉的影响远不如工作效率和质量的改善。 不采用“航空公司维修厂战略”还有以下几点原因: 4.3.1 同非OEM的零件承修商合作开发零件修理将遭到OEM的报复 “航空公司维修厂战略”要求有较高的零件修理能力(汉莎技术公司能修理的零件种类在80%左右)，以我公司发动机业务目前的状况要达到这一能力需要2千2百多万美元的资金。由于到1999年底公司的资产负债率已超过80%，通过正常的金融系统已不可能获得长期贷款。为保持“灵活性“，只能同非OEM的零件承修商合作开发零件修理业务。同非OEM零件承修商的短期合作无法达到预期目的，而长期合作意味着OEM无法同公司合作发动机业务。OEM必将进一步延长供货期，削弱公司发动机业务，为选择大陆地区其它合作伙伴，进入大陆市场创造条件。 4.3.2 储备零件将面临极大的风险 据公司器材专家估计，在工时价格不变的情况下，维持每年50万工时的销售成绩，需约2千万美元的资金储备高价格备件。如果资金成本是17%，工时价格是27.4美元/小时，一年按250个工作日计算，每人一天工作8小时，在其它成本不变的前提下，公司发动机业务需多销售约12万小时的工时才能平衡库存资金费用。但大陆地区的发动机维修量是无法支撑公司在这种情况下赢利，见附录3盈亏平衡分析。这就是说要储备零件就要跨越地域壁垒，同国外维修厂竞争。然而公司发动机业务在质量、工作效率、地理位置等方面所处于劣势是低价格很难弥补的。 总的说来，采用“航空公司维修厂战略”虽然有利于国航和我公司保持较好的“灵活性”，但会使公司在未来5年内的发动机业务进一步恶化。那么汉莎技术公司为什么坚持采用“航空公司维修厂战略”呢,这同发动机业务的另一个特点,“串件”有关。首先，汉莎公司已形成高质量短周期的声誉并同欧洲和阿拉伯国家的许多航空公司关系密切。庞大的维修规模和零件修理能力以及稳定的工作量来源，充分发挥了“串件”降低库存的作用，同OEM合作已不能给汉莎技术公司带来实际的好处。其次，汉莎技术公司已拥有相当的市场份额，OEM大规模的入侵会冒很大的风险。因此，阻击OEM的入侵对汉莎技术公司无疑是最有利的。 与采用“航空公司维修厂战略“相反，我公司采用“向OEM靠拢战略”才能增加单一厂家发动机的工作量，从而得到串件带来的利益。 第五章 战略实施步骤与相关策略 5.1 战略实施步骤 正如在可选择的战略一节中提到的，“向OEM靠拢战略”有失去“灵活性”风险、工作量不足风险、周期不能持续改善风险和业务发展依赖某一特定OEM风险，而且在同普惠合作时，普惠公司还有可能高估器材供应渠道和技术引进的价值。一旦公司寻找OEM合作发动机业务就等于发出采用“向OEM靠拢战略”的信号，公司有可能在同普惠的谈判中处于不利位置。因此，作为公司的股东，如果国航能在大陆控制更多的普惠发达机用户将有利于改变谈判地位。如果国航能够在未来的航空公司整合中得到其它的维修厂，国航面临的转换成本上升的风险也将降低。此外，为进一步压缩OEM的渠道价值，“向OEM靠拢战略”还应分以下两步实施: 5.1.1首先只在零件修理领域同普惠合作。 公司发动机业务同普惠公司可以采用合资的形式从事零件修理业务。第一步战略实施的目标是:在3年之内形成零件种类80%的修理能力并控制掌握100%的零件修理技术，依托OEM的渠道资源保证所有零件50天的交货期，将发动机的维修周期缩短到90天以内，通过相关策略提高工作效率、改善维修质量、用有竞争力的服务树立公司的形象，为同客户形成长期稳定的业务关系创造条件。当然，每种零 件修理业务的开发都应经严格的可行性分析。由于发动机有约20%的零件修理需较高的投资，而这种零件的市场必须是全球性的。因此，公司实际的修理能力只能到80%的程度。然而掌握100%的修理技术是必要的，它有助于公司在本地培养出所需的零件修理商，从而从根本上解决器材供应问题。 5.1.2 在适当的时机同普惠合作完整的发动机业务。 公司第二步战略实施的目标是:在公司成功树立良好声誉并积累了足够资金后，储备高价格零件，完全控制零件修理业务，最终实现周期的持续改善。控制零件修理业务的全过程有利于降低库存。储备高价格零件是为了降低战略风险，实现周期的持续改善，而同普惠合作完整的发动机业务有利于库存的降低。但这一战略步骤实施的时机取决于大陆及周边地区航空公司对周期的态度以及机队的绝对规模。周期的无限缩短当然会降低航空公司“零”备发的风险，但并非总能给航空公司带来实际利益。准确的周期评估可使发动机业务无需储备高价格零件也能满足航空公司对周期的实际需求。只要公司发动机业务保有短时间内缩短周期的能力，维修产业的进入壁垒就足以挡住任何潜在对手。但区域发动机维修工作量提高时，公司必须提高生产能力以压缩潜在对手的进入空间。在工作效率已不能持续提高时，应首现考虑通过储备高价格零件、缩短周期，从而提高生产能力。就目前对市场工作量的预测，第二步骤战略在2008年以前不具备实施的条件，见附录2和附录3。目前，公司发动机业务完全可以通过提高工作效率来提高产量。因此，公司应削减对已有发动机拆装业务的设备投资，加强对提高工作效率的投入。一旦公司开始零件储备，则应尽快控制零件修理业务，实现发动机业务与OEM的完全溶合。由于，航空器材不存在贬值问题，为了降低退出产业的风险，加强公司资产的变现能力，储备零件的能力扩张方案应先于投资设备的能力扩张方案。 分两步实施战略有两个方面:第一个原因是为了正确评估OEM的渠道价值。同OEM合作的价值主要体现在器材供应(包括采购零件和送修零件)和零件修理技术的开发上，让OEM承担发动机分解、装配业务的亏损或分享其利润，对双方都不公平。分两步走可以避免谈判中，受损一方额外的要价。对OEM渠道价值的评估可以交给市场来做。公司目前可选择的零件合作伙伴有多家，而选择零件承修商的过程实际上是选择战略的过程。由于竞争对手的存在，普惠公司很可能作出让步以促使公司发动机业务采用“向OEM靠拢战略”。分两步走的另一个原因是航空公司和维修厂需要时间处理CFM56和RB211业务，在一段时间内保持业务的灵活性是必要的。 5.2 营销策略 5.2.1 产品策略 5.2.1.1 逐步退出RB211大修业务 RB211是公司为扩大工作量，针对国航以外航空公司开展的业务。由于公司不具备RB211修理业务的优势，无法有效地同英国罗罗公司及其控股公司竞争。因此，应当停止对RB211业务的投资，利用低价格优势，提供对周期不敏感的维修服务。待这类市场消失后完全退出RB211维修业务。主要力量应投入整个大陆及周边地区的JT9D和PW4000维修业务以及下面将要提到的V2500维修业务。 5.2.1.2 开发V2500大修业务 公司发动机业务中，JT9D系列发动机的主要用户是国航。而JT9D发动机机龄较长，由于技术的老化，JT9D系列中的部分型号发动机面临淘汰的可能。仅有PW4000发动机业务，是无法满足公司发动机业务未来的发展。从附录2产品结构中可以看出，V2500是一个有吸引力的市场，其容量在2001年后将超过RB211。V2500是IAE公司的产品，IAE是普惠、英国罗罗公司、日本宇航公司和荷兰MTU宇航公司的合资公司。普惠拥有IAE30%的股份是最大的股东，他控制着V2500部分零件的生产和最终装配。目前国 内还没有能进行V2500大修的维修厂，离大陆最近的V2500维修基地是香港的HEASL，而HEASL的主要产品是RB211和湍达系列发动机。所以，虽然国航没有V2500发动机，但如果同普惠合资，V2500是极佳的业务拓展方向。 5.2.1.2 有条件开发CFM56业务 由于公司发动机业务没有能力进行CFM56发动机的大修，而从事的CFM56修理业务不到总业务量的10%，虽然同普惠第一阶段的合作不会影响CFM56业务，但继续开发CFM56的大修业务会同OEM维修厂-法国斯耐格玛与西南航空公司维修厂的合资厂正面竞争。这将是又一个类似RB211业务的错误。如果公司能够找到其它的维修厂合作开发CFM56业务是最好的结果，即使保留CFM56的修理业务也不会影响公司战略的分步骤实施。由于民航系统的地方贸易保护目前还无法消除，通过公司寻找CFM56的合作厂有一定困难。然而民航总局的航空公司重组有可能使国航有能力控制其它的维修厂，从而实现CFM56业务的外移。 5.2.2 价格策略 产业的特点决定了发动机维修定价的最佳方法是认知价值定价法。由于公司已经以低价格低“质量”的姿态出现，在向目标市场的价格定位逼近过程中，公司应保持同等质量水平低价格的进攻路线。即采用如下路线: 详见图13。由于大陆地区的人工成本低，竞争对手反击的可能性不大。 就公司目前的质量声誉，价格应稳定在现有水平。此外，中国大陆地区的航空公司还处于发展阶段，”入关“之后面临的来自境外的竞争压力越来越大。为了保护公司发动机业务生存的根本,国内的航空公司，相对较低的价格也是必须的。 根据发动机业务的不同(发动机大修业务和发动机修理业务)，价格可分为发动机大修包价和工时价格两部分考虑。由于发动机大修采用包价形式，按照前述价格策略的思想，现有型号的发动机大修包价不宜变动，但可以考虑在公司认知价值改善后提高新开发型号的包修价格。工时价格影响发动机修理业务的具体收费，也是航空公司最容易察觉到的。由于发动机修理的工时消耗有伸缩性，没有取得航空公司的绝对信任，工时价格不能提高。否则大修和修理业务都将受到影响。实际上，随工作效率的提高，价格不变也能增加赢利空间。 5.2.3 渠道及促销策略 发动机业务的客户比较集中兰按傧钥赏墼敝苯酉蚝娇展鞠郏?诤秸辜白ㄒ翟又旧献錾倭啃疃凸愀妗? 在人员销售方面，公司4大业务(航线、飞机、发动机、附件维修业务)有共享渠道和促销价值链的可能，也就是说公司可以考虑将销售部门产品部门化的组织结构改为客户部门化的结构，并按地区划分销售责任。这不仅有利于销售成本的节约，还有可能发现更好满足客户需求的机会，加强同客户的关系，并有利于树立公司整体形象，提高公司的认知价值。 航线维护业务在国内外机场的维修站是另一个可以考虑共享的销售渠道。为更好地服务于国航机队，公司航线维护业务在国内外许多机场都设立了维修站向国航和其它与公司签有航线维护协议的航空公司提供航线维护服务。这类维修站完全可以同时从事各航空公司情报的收集，最终成为公司推广业务的渠道。 5.3 发动机业务部的组织机构策略 “向OEM靠拢战略”只能为发动机业务提供器材供应的优势，而发动机维修的核心竞争力来自于高工作效率。维修行业的工作效率主要表现在人员的技能和利用率上。正如前面提到的，公司发动机业务组织机构的缺陷正阻碍着人员效率的提高。 按照专业分工设置组织机构的目的除依靠分工简化工作内容来提高工作效率外，主要是避免高技能人员经常从事低技能工作而造成的浪费。但专业分工能有效实施的条件是工作本身可标准化，工作量也是可预测的，否则无法达到预期的工作效率。而公司发 动机业务目前的状况恰恰无法实现工作的标准化，工作量也不能100%准确预测。实际上，劳动分工与工作效率并非永远是正相关系，而是呈一条正态曲线，见下图16(选自斯蒂芬.罗宾斯的《管理学》) 那么什么样的组织结构更适合公司的发动机业务呢,查尔斯.佩罗从任务多变性和问题的可分析性两个方面将业务使用的技术分为4类，见下图17。 发动机业务不确定的任务和问题的可析性说明发动机维修使用的是非常规技术，与非常规技术对应的组织结构或工作单元需具备一定的灵活性。 组织机构的设计还要考虑信息流的效率。公司发动机业务目前的信息流呈现出图18的结构，每一个部门开始工作前，必须先得到多个部门提供的信息，而它本身还同时向多个部门提供信息。 为保证信息的质量，信息的传递过程有繁琐的签字手续，而与此同时，不合理的组织机构还产生大量没有意义的信息，从而使整个业务信息流的效率降低。 组织机构的设计还可以从另外5个方面考虑，即:技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈(选自斯蒂芬.罗宾斯的《管理学》)。前三个方面共同创造了有意义的工作，而自主性使工作者体会到对工作成果的责任，反馈则是使工作者了解工作成绩的途径。合理的组织机构不仅能优化生产流程，还有利于激励员工。 综合以上因素，发动机零件修理业务同普惠合资后，建议采用下图19所示的组织机构，新组织机构的信息流如下图20所示。 5.3.1生产科 生产科由零件清洗及无损探伤、发动机试车、工具保管、零件收集、发动机分解装配等五类工作组组成。零件清洗及无损探伤工作组、发动机试车工作组、工具保管工作组、零件收集工作组的工作标准化程度较高。因此，这部分功能的独立有利于产生规模效应。发动机分解和装配工作组将独立负责一台发动机从进厂到出厂的其它所有工作。当零件从发动机拆下后马上进行预检，将报废件和没有能力修理需送修的零件直接报废或送修，从而在零件流程中剔除出这部分零件。简单的工具和设备修理以及简单的零件修理在组内完成，所有组内的技术支持均由组内人员负责。当然，公司发动机业务目前的机械员素质是无法让同一机械员承当多种职责，强行实施必然会影响维修质量，造成更大的损失。公司发动机业务现在最基本的工作单元是由相同工种员工组成的工作小组，如果将单一工种的工作组改为由多工种员工组成，形成多功能工作组，则一个工作单元可以完成以前多个工作单元的职能而对质量几乎不产生任何影响，同时还提高了工作效率。 发动机分解装配工作组是由零件检查员、零件修理钳工和发动机装配钳工及工程师组成的多功能工作组。同临时性的矩阵结构相比，这种结构是固定的，而且是单重领导。一方面，在对安全要求极严的航空器维修行业，这种组织结构对避免了多重管理可能的混乱有十分重要的意义。另一方面，多功能工作组还是一种有效的培训机制，它使得员工能够在实际工作中交流工作经验，为最终实现工种间的熔合创造了条件。 5.3.2 计划科 计划科负责制定生产计划、安排生产进度、统计和分析生产信息、协调生产资源的配置并在必要时向公司其它部门申请补充各种资源。 5.3.3 技术科 技术科负责审核车间工程师偏离技术标准的操作(将原公司工程部门的职能并入发动机业务)、准备标准工艺文件并维护相关计算机数据库(特殊工艺文件有车间工程师处理)、确定维修应使用的各种设备型号并对质量问题进行分析。在后面服务与质量策略中，还要讨论技术人员分析质量的功能。 5.3.4 器材供应科 器材供应科负责发动 机维修过程中应采购和送修的器材处理。工艺文件标准化之后，器材采购和送修人员可以通过公司内部计算机网络自行查阅有关资料，从而将大量减少器材供应科与技术科间的信息交流。 5.3.5 客户服务科 客户服务科负责售后服务、客户需求调查、公司认知价值调查、协调公司发动机业务与客户间的关系等。而公司的销售部门负责人员和客户情报的收集。成立客户服务科的目的将在后面服务与质量策略中讨论。 5.4 人员激励策略 虽然公司所处产业有广阔的发展前景，公司完全能够提供有竞争力的个人收入水平，而且公司也实施了浮动工资制度(见附录4)，但人员流动问题一直比较严重。1998年到1999年间，国内经济的普遍不景气在一定程度上抑制了人员流动，但2000年初这一趋势又从新抬头，这说明公司的激励政策需进一步的改进。 营销本身可分内部营销和外部营销，内部营销的任务是:成功地雇佣、培训、鼓励那些愿意为顾客服务的有能力的员工(见菲利普.科特勒著《市场营销管理》一书)。发展战略的实施必须有公司内部营销战略的支持。公司管理层的营销对象，首先是公司的员工，只有让员工满意，他们才能更好地为顾客服务。但公司一直没有重视内部营销的工作，虽然公司不断利用厂报、内部文件等各种渠道宣传企业文化建设和团队精神，但收效甚微。企业文化和团队精神的产生本来是公司员工在有效的管理体制中，长期工作自然形成的产物。它产生后能反作用于管理体制，并使之进一步完善。公司管理层只看到了后者而忽略了企业文化建设和团队精神的形成是管理的结果而非原因。因此，完善管理体制才是解决人员激励问题的根本方法。人员激励策略是管理体制的重要组成部分，也是内部营销的基础。只有实施有效的激励制度才能从根本上解决人员外流问题，保证发展战略的顺利实施。 经初步调查，大部分流动人员都认为其个人所得与业绩脱离，个人发展空间受到制约。根据问题产生的原因，可以从以下两个方面制定激励制度: 5.4.1充分分权、建立与业绩完全挂钩的收入分配体系 目前公司的人事部门不仅控制基本工资的最终决定权，还直接限定了浮动工资的考评标准和各级别浮动工资的人数比例，从而使浮动工资制度的公平实施完全建立在经理人员的信念上。然而公司各个业务的实际情况各不相同，每个业务内部不同的职能部门的情况也不相同，制定全公司统一的考核标准几乎没有任何实际意义。收入制度的缺陷首先影响了对经理业绩的考评，进而使整个体系的公平性受到挑战。 公司目前对成本的分析已完全可以评估各业务部的业绩，将业务部经理收入同业务部业绩联系起来并不困难。要建立与业绩完全挂钩的收入分配体系，只要人事部门控制好各业务部的总体工资收入水平，而将制定收入分配标准的权力交给各业务部，由各业务部根据实际情况制定各自的标准。在公司发动机业务现有的组织机构框架下，除清洗及NDT、试车属于标准作业外，生产车间实施工时定额考核缺乏科学的标准。如果按照组织机构策略改革生产结构后，考核标准完全可以参照各个工作组产生的实际价值进行。 当然，业绩考核并不影响公司为支持个别业务发展而采取的特殊政策。公司可以通过建立相应的专项基金并由各种专家(如:财务专家、营销专家、生产专家等)组成的临时委员会来确定应支持的业务和具体的支持力度。 5.4.2 明确个人发展规划 激励政策的另一个方面是每一位员工发展的规划。员工发展的规划是指个人业绩与其岗位和职位的关系。明确在每个岗位上的员工调到下一个岗位或职位的条件(包括时间和业绩两方面)，才能建立个人前途与企业前途之间的联系，同时为员工的个人培训指明了方向。为避免岗位轮换带来的对工作效率的负面影响，轮换 的岗位间应有比较密切的联系。合理的岗位轮换可以使技术人员在从事技术工作前获得丰富的实践经验，从而使公司发动机业务的技术水平得到提高。总之，普通员工的个人发展规划不仅可以刺激员工自我培训，还使岗位成为除经济因素以外的另一个激励因素。经理人员的个人发展规划与相关的经理业绩考核相结合能够有效避免经理长期在同一岗位而产生的明哲保身等不良作风。 5.5 服务与质量策略 同航空公司建立相互信赖的关系对公司发动机业务未来的发展、获得长期的竞争优势以抵御国内外竞争对手的侵蚀有着重要的意义。公司发动机业务必须建立起品牌的信誉，而信誉来自同客户交往的“过程”和“结果”。“过程”是指解答客户提出的疑问，而“结果”是指高质量的产品。公司发动机业务的服务与质量策略就是针对这两个方面，以服务和全面质量管理为手段，创建发动机业务的品牌信誉。 5.5.1 利用信息技术改善服务过程 改善服务的主要内容是提高解答客户疑问的质量和效率。目前国内各航空公司在送修发动机时都有随行专业人员监修，其目的是了解生产情况，避免在付款时产生纠纷。它体现了航空公司和维修厂间信任的程度仍处于较低水平，双方都为此付出了相当的人力和资金。提高相互间的信任度不仅有利于公司发动机业务获得稳定的市场，还有利于降低航空公司和维修厂双方的交易成本。 国内航空公司的疑问主要集中在按工时收费的项目上。一方面公司由于发动机业务内部管理上的漏洞，机械员多计了工时;另一方面航空公司有关人员不了解修理业务同时受到公司修理发动机业务以往不良记录的影响，对合理的收费也会产生疑问。要在短时间改变现状，除加强有关管理外，还要增加有关作业的透明度。这就是说要让客户尽可能详细地了解其发动机在车间的生产状况。当然，客户会发现公司发动机业务的一些缺陷，但作为一种监督，这种信息交流有利于管理水平的进一步提高和在客户中树立诚信的形象。在目前的市场条件下，这一举措不会对市场份额造成影响。 计算机技术和互联网的发展为航空公司快速、实时了解有关生产状况提供了有效率的工具。公司在1995年就组建了计算机网络，并实施了器材信息、财务信息的内部联网和自动化处理。发动机业务部在1999年完成了生产控制信息自动化处理所需的软、硬件投资并于2000年初进入实施阶段。公司已具备利用计算机技术向航空公司提供有关生产信息的条件，甚至可以考虑采用电子商务技术同信息化程度较高的航空公司进行交易。当然，电子商务的实施必须在全面评估航空公司信息化程度的基础上进行可行性分析。 技术服务方面，除国航外，国内其它航空公司均有自己的工程技术人员监测本公司机队的性能状态并安排发动机的换发计划和改型控制。只有同航空公司签订长期协议，我公司发动机业务提供技术服务才有可能。由于公司发动机业务的声誉还未形成，还没有航空公司(除国航外)有意向同公司发动机业务在技术服务领域合作。因此，现阶段服务的主要任务应是改善同客户的信息沟通 5.5.2 用全面质量管理改善产品“结果” 实现发动机业务的全面质量管理不仅包括质量的事后检查，还包括质量的事前控制。公司现已具备完善的质量检查和工作流程审核系统，但缺乏质量的事前控制。根据发动机业务的特征，对质量的事前控制可从以下几个方面入手: 5.5.2.1 成立客户服务部门 质量并不一定是完美无缺的产品，质量是对客户需求的精确满足。控制质量应首先从明确客户需求开始。故建议在发动机业务部内成立客户服务部门，以缩短直接从事生产的工作单元与客户信息沟通的距离。 为保证信息的可靠，公司规定:夸部门的信息流通必须有部门经理确认。这使得生产单位现在同客户沟通效率很低， 其路线如下:生产单位,发动机业务部各级经理,市场销售部经理,市场销售员,客户。按照组织机构战略在发动机业务部增设客户服务部门后，生产单位现在同客户沟通的路线变为:生产单位,客户服务人员,客户，因而使信息传递效率得到改善，业务内各部门将更容易、更精确地了解到客户的各项需求。 5.5.2.2 明确职责、完善业绩评估系统 如果说设立客户服务部门是树立质量意识的开始，那么明确职责、完善业绩评估系统则是对质量意识必要的强化。通过组织机构战略对现有组织结构的改造，明确职责和建立相应的业绩评估系统将变得容易。由于每个工作组将负责一台特定发动机的分解、检查和装配工作(清洗、NDT以及试车操作都是标准作业，对质量的影响能较容易的发现)。只要建立起相应质量标准(如:试车返厂率、空中停车及发动机各性能指标在使用中衰减率等)与其业绩考核的联系就能够实现对质量意识的强化。 5.5.2.3 成立质量分析小组 在技术部门内成立故障分析小组，目的是加强质量分析的技术力量与投入，确定各种作业与质量的逻辑关系，为实现事前质量控制提供行之有效的技术手段。公司发动机业务现在的技术部门由两部分组成见图3(由于“向OEM靠拢战略”的实施将使零件修理工艺转入同OEM合作的零件修理业务，故不在下面的讨论范围内)。 与车间机械员的分工相反，发动机装配技术人员的分工跨度过大，从而导致技术人员穷于应付日常生产而无暇钻研质量分析，从而不仅使事前质量控制无法实施，还使得故障分析的结论不准，造成生产资源的浪费。发动机分解、装配工艺的工作内容包括:制定工作范围、编写生产文件、解释生产技术文件并解决实施过程中出现的问题、颁发发动机出厂文件、维护发动机改型数据库等。由于现在的技术部门，其内部是按发动机机型分工，一名工程师需要负责每一台进厂发动机的所有上述工作。人员匮乏使得只有极少数工程师会考虑质量分析问题。为此，建议首先将技术文件标准化，在技术部内部成立专门小组从事质量分析工作，技术部其它工程师负责标准文件的编写、发动机改型数据库的维护、工具和设备型号的确定等工作。而车间的工程师负责制定工作范围、颁发非标准文件、解释生产技术文件并解决实施过程中出现的问题、颁发发动机出厂文件、提供与工具和设备修理有关的技术支持。这样的结构不仅使质量分析的技术力量得到保证，还能提高技术人员与机械员以及工具计划员的沟通效率，有效避免了不必要的矛盾。 总结 本文通过对产业结构和公司现状及其原因的分析，确立了新的发动机业务的目标市场和公司发动机业务的经营目标，并在此基础上指定了公司发动机业务的发展战略，指明了公司发动机业务未来的发展方向。为确保战略的实施，本文还提出了相关的营销策略、组织机构策略、人员激励策略、服务与质量策略等。虽然在本次战略分析中使用了最新的航空公司需求调查以及公司员工的需求调查，但随产业的发展、社会的变化，航空公司和公司员工的需求也会发生相应的变化。因此，应定期调查公司员工需求和航空公司对维修服务各指标态度的变化。此外，还要定期了解国内航空公司对我公司发动机业务认知价值的变化，以便确定定价策略和各战略步骤实施的时机。 参考书目 迈克尔(波特著《竞争战略》(陈小悦译)，华夏出版社，1997年。 迈克尔(波特著《竞争优势》(陈小悦译)，华夏出版社，1997年。 刘冀生著《企业竞争战略》，清华大学出版社，1995年。 周立公、鲍春森等编著《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994年。 徐国华、赵平著《管理学》，清华大学出版社，1989年。 Gerry Johnson、Kevan Scholes著《公司战略教程》(金占明、贾秀梅译)， 华夏出版社，1998年 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1.2.1 人文型文化: 以人为中心的管理，强调参与。期望员工们互相支持，有创意，乐意接受影响。由于员工的积极参与，通常企业绩效佳。员工对企业的满意度高，承诺度高。 1.2.2 关系型文化: 突出有益的人际关系。期望成员友好，公开，对其所在团体工作的满意程度敏感。此类文化提倡公开沟通，良好合作和有效协调，因而可提高企业绩效。成员忠实于团体，感觉自身适合此团体氛围。 1.2.3 核准型文化: 避免冲突，保持良好人际关系——至少表面上如此。员工感到他们必须迎合他人的看法，同时得到他人的同意，受人欢迎。由于不能畅所欲言、表达自己看法，影响了组织效率。 1.2.4 传统型文化: 保守，创同，官僚主义控制方式。员工被期望要循规蹈矩，努力给别人留下好印象。过于传统型的文化会压抑创新，影响效率，是组织不能适应环境的变化。 1.2.5 依赖型文化: 多层次控制，缺少参与，决策集中，员工只能做所要示的事，所有决策需与领导协商。由于员工缺乏主动性，灵活性及不能及时做决定，导致组织成效很差。 1.2.6 回避型文化: 负效应的奖励机制——应奖的不奖，应罚的不罚。使员工互相推委，逃避责任。这种类型公司的生存是一个问题，因为员工不肯去作决定，去采取行动，承担风险。 1.2.7 反对型文化: 组织中对立风气盛行，互相否定的行为受到鼓励，员工通过挑剔、批评他人来获得地位和影响力，从而更致力于反对他人意见，做一些“安全”的，不关痛痒的决定。一个高度反对型的文化会导致组织中不必要的冲突，群体中解决问题的能力低，冲淡问题的解决。 1.2.8 权力型文化: 产生于与职位有关的权威基础上的非参与性组织。经理们相信支配和控制下属(并对 上级要求做出反应)会受到表扬。权力导向的组织比其成员料想的效率还要低。下级抵制这种方式的控制，隐藏信息，将其“贡献”减至最低的可接受的程度。 1.2.9 竞争型文化: 看重成功，奖励工作突出者。这种组织中的人们在“赢或输”的模式中工作，认为他们必须“战胜”他们的同事才会引起注意。一个过于竞争性强的文化会由于缺少合作，不断提高的不实际的业绩标准而妨碍效率。 1.2.10 完美型文化: 重视完美，一致性和努力工作。员工感觉他们必须避免所有的错误，跟踪所有的事。长时间的工作，以达到限度的很小的目标。虽然一定程度的这种倾向可能是有用的，但太过于强调完美会导致成员丢失目标，被细节性事务包围，出现疲劳过度症状。 1.2.11 成就型文化: 组织行为正确，强调和珍视设立自我目标并完成目标的员工。这种组织中的员工会设立有挑战性但实现的目标，做出计划来实现目标，满怀热情地去完成目标。成就型组织有效率，以适当的方式解决问题，为客户提供很好的服务，成员的导向(还有组织本身的导向)是健康的。 1.2.12 自我实现型文化: 珍视创造性，认为质量重于数量，将工作的完成和个人的成长结合起来。这些组织中的成员被鼓励去从工作中获得享受，发展自我，承担新的、有趣的工作。虽然自我实现型的组织不易被理解和控制，但它们是革新性的，能提供高质量的产品和服务，吸引和发展杰出的员工。 1.3 测评问卷见下表4: 调查要求被测者采用5分制，评价下面问卷涉及的各种现象或特征在公司出现的普遍性。1分代表很少或没有，5分代表经常出现或有很强的特征。 表4:企业文化测评问卷 ( )指出缺陷 ( )在意他人的需求 ( )肯定人好的方面 ( )战胜他人 ( )工作以实现自我设定的目标 ( )接受目标毫不置疑 ( )与他人合作 ( )不要放弃控制 ( )独自考虑所有的细节 ( )严明的纪律性 ( )含糊，不作承诺 ( )强调质量胜于数量 ( )保持公平，十分客观 ( )使会受到影响到的人参与决策过程 ( )做一个“好人” ( )总要尽可能正确 ( )行动之前寻找替代方法 ( )保持平庸 ( )以友好、令人愉快的方式与人交往 ( )希望他人对自己忠实 ( )长时间地、艰苦地工作 ( )避免对抗 ( )作广为接受的而不是必要的决定 ( )关心自身发展 ( )抵制新想法 ( )建设性的解决冲突 ( )为迎合他人而做事 ( )希望被看到和注意到 ( )承担有挑战性的任务 ( )永远不要向上级挑战 ( )从团体满意角度考虑问题 ( )利用职位带来的权威 ( )万不可出错 ( )留下好印象 ( )不利用机会 ( )抵制成规 ( )难以受影响 ( )支持他人 ( )与他人“相处的好” ( )竞争而不是合作 ( )设定有一定难度的目标 ( )做被期望去做的事 ( )表现对人的关注 ( )保持攻击性 ( )设定脱离实际的高目标 ( )顺从 ( )推脱责任 ( )自发自动的 ( )寻找错误 ( )帮助他人成长和发展 ( )赞同所有的人 ( )成为注意的焦点 ( )追求优秀 ( )作一个好的追随者 ( )运用良好的人际关系技能 ( )建立潜力基础 ( )绝对精确，即使并不必要 ( )视规定比想法更重要 ( )拖延事务 ( )即使是小事也能做的很好 ( )间接的反对 ( )做一个好的听众 ( )留意举止 ( )永远不要表现出失败 ( )工作为了获得成就感 ( )行动之前征询每一个人的意见 ( )对待人比东西更重要 ( )事必亲躬 ( )干所有的工作 ( )告诉人们不同的事以避免冲突 ( )当事情难以处理时退缩 ( )交流意见和看法 ( )对他人的决定提出疑问 ( )给予他人积极的肯定和鼓励 ( )确保自己为他人接受 ( )比同事干得好 ( )事先考虑和计划 ( )取悦权威人士/上级 ( )共享感受与思想 ( )行动时强有力 ( )完美地完成工作 ( )接受现状 ( )不当因出问题而受责备的人 ( )对于自身持公开的态度 ( )置身事外 ( )花时间和人们在一起 ( )支持最有权威的人 ( )做胜利者 ( )承担一定风险 ( )服从命令，即使是错误的命令 ( )善意地激励他人 ( )玩弄“手腕”以获取影响力 ( )把工作视作比所有其他事更重要 ( )总是紧跟政策和惯例 ( )不参与集体活动 ( )享受工作 ( )拒绝听取批评 ( )鼓励他人 ( )为取悦他人而变换优先考虑的事 ( )保持优越的形象 ( )公开表现出热情 ( )做出决定后与上级商讨 ( )公开、热情 ( )强硬、严厉 ( )看起来有能力、独立 ( )对看上去不同的或是有风险的方法不予考虑 ( )等候别人先行动 ( )以独特的、独立的方式思考问题 ( )扮演“忠诚进谏”的角色 ( )帮助他人为自身着想 ( )被他人喜欢 ( )把工作转化成竞赛 ( )了解业务 ( )心甘情愿服从命令 ( )反应迅速 ( )保持毋庸置疑的权威 ( )坚持、忍耐 ( )适合“模式” ( )将决策权推给上级 ( )固执己见 附录2: 市场容量趋势 2.1 计算数据 公司销售部门根据航空公司各型号发动机的进厂率(每飞行1000小时进厂的次数)，计算出的发动机维修数量，预测结果如下表所示(单位:台数)。 发动机型号 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 PW4000 32 40 43 47 38 41 40 41 53 44 44 44 46 JT9D 35 34 35 14 11 10 10 10 10 10 10 10 10 RB211 30 30 28 19 20 20 20 21 22 24 24 25 26 V2500 3 12 17 27 35 38 40 40 41 41 42 42 42 2.2 市场容量趋势计算假设: 修理发动机的销售工时为相应型号发动机大修工时的一半;每年大修的发动机数量为总数量的30%;PW4000和JT9D大修销售工时均为10,000小时，RB211和V2500大修销售工时为8,000小时。 2.3 计算结果 1999年(含)以前数据为实际数据，2000年(含)以后数据为预测数据。 附录3: 盈亏平衡分析 参照公司发动机业务1998年的总固定成本105,909千元人民币，并假设公司收费标准为27.4美圆/小时，人工费用的变动部分和器材消耗占销售工时的1/10，零件储备占用资金2千万美元，资金成本为17%。 没有零件储备的平衡点是519千工时， 有零件储备的平衡点是657千工时。 附录4: 公司浮动工资考核制度 目的 为激励职工的工作积极性，提高职工的工作绩效，特确定以工作绩效为核心的浮动工资考核制度。 原则 2(1 基层经理按下列指标对员工进行考核: 工作绩效、工作技能、工作态度 2(2 浮动工资的分级 级别 浮动工资比例 工作态度 员工比例 A 60% 优秀 不高于分部/处实际人数的20% B 50% 良好 为分部 /处实际人数的30% C 40% 一般 为分部/处实际人数的40% D 30% 低于平均水平 不少于分部/处实际人数的10% E 0% 不满意者 数量不限 2(2(1 执行部一级的秘书、翻译及直属小科室(不超过10人)。不受各等级人员比例的限制，但平均浮动工资比例应不超过46%。 2(3 凡有下列情况之一的职工，浮动工资比例为0%: 2(3(1 职工参加1个月(含)以上国内、外培训的; 2(3(2 职工驻外期间; 2(3(3 新聘职工在六个月试用期内; 2(3(4 职工被拘留期间; 2(3(5 执行R级工资人员及富余人员。 2(4 如公司或分部/处经营等方面出现较大失误，总经理有权削减甚至取消其浮动工资。 2(5 各单位应结合本部门的工作任务、性质，具体制定出本单位考核标准，并报人事处备案。 2(6 各级经理要公正，实事求是地对下属进行考核，绝不允许借此以徇私情，泄私愤，包庇下属，轮流坐庄，一旦发现滥用职权的情况，要根据人事手册有关条款进行处理，并停发当月浮动工资。 2(7 各级经理对职工的浮动工资考核情况，将列入经理目标管理的评估中。 程序 3(1 PP每月根据各分部/处的实际人数确定各级人员比例，并在每月5日前通知分部/处各级别的人数。 3(2 各分部/处可在公司规定的各级别的人数内，确定下属单位各级别的人数。 3(3 股级以上经理实行逐级考核评估。 3(4 每月《浮动工资执行表》由分部处经理批准后，连同软盘在每月10日前交给PP。PP审核后输机随工资发放。 非生产性人员浮动工资考核指导说明 考核内容 考核标准 工作质量(10分) —按岗位职责的要求，完成好本职工作者得分 —不按要求的工作程序办事，出现一次扣5分 —出现质量差错，不能按工作要求完成任务者扣2-10分，直至取消其当月浮动工资 —不能及时、准确向有关部门上报报表者扣5分 —丢失工作资料，一次扣5-10分，直至取消其当月浮动工资 工作数量(10分) —完成岗位职责中各项任务者得分 —完成本职工作之外，接受领导交给的临时任务者得分 —不能按时完成工作者扣5-10分 —消极怠工后变相拒绝工作者，停发当月浮动工资 责任心(15分) —正确使用爱护办公设备者得分，不按规定使用，损坏办公设备者扣2-15分 —工作中认真负责，踏实肯干者得分 —无论经理在场与否，都能尽职尽责工作者得分 —节约能源、爱惜办公用品者得分，反之根据浪费程度扣2-15分 —维护公司利益，树立企业形象，说话办事中有一次不利公司声誉得言行一次扣15分，直至取消其当月浮动工资 工作积极性(10分) —服从经理的一切安排得分，拒绝一次经理安排扣10分 —不坐、靠、等工作，主动思考问题提出建议并被采纳者得分 —关心公司发展、提出合理化建议、对促进生产改进工作者，得分 —对生产一线职工提出问题，耐心解释者得分，否则扣2-10分 —工作作风拖拉、散漫者扣3-10分 协作配合(5分) —遇有相关工作，主动联系积极配合者得分 —在工作中不能与其他工作人员或部门合作的，扣5分 —因扯皮、推诿、影响工作者扣5分，直至取消当月浮动工资 —职工在完成好本职工作的同时，又能帮助其他人完成工作者得分 劳动纪律(10分) —按时上下班、工作时间不干与工作无关的事得分 —工作时间内擅离职守、串岗聊天等，当月内发生一次扣5分 —迟到或早退一次扣5分 —上班不佩戴胸卡，发生一次扣5分 —缺乏为生产部门服务意识，态度不好者，一次扣2-10分，直至取消其当 月浮动工资 —其他违反有关《人事工作手册》规定的条款酌情扣分 —搬弄是非、打架斗殴者，发生一次扣5-10分，直至取消其当月浮动工资 安全工作(5分) —违章作业未造成事故的扣2分，造成工伤每休1天者扣1分 —保证工作场所的安全，切实做到防火防盗者得分，造成一起事故者扣5分，直至取消当月浮动工资 —其他违反有关AMECO安全制度的条款酌情扣分 出勤(10分) —出满勤者得满分，缺勤一天者扣2分，缺勤二天者扣4分，缺勤三天(含)以上者扣10分 注:以下各种假期均视为出勤 有害工种疗养假(N) 国内出差(R) 年 休 假(H) 因公司原因缺勤(T) 国外出差(S) 公司指派得学习假(Q) 献 血 假(M) 加班补休(P) 非生产性人员浮动工资考核指导说明 工作质量(10分) —按工作卡等规定程序严格操作，得分 —发生意外事故隐患及时排除者，得分 —执行任务状况，及时反馈信息，得分;不及时反馈信息，一次扣2-10分 —计划不周、下错工作单或开工前准备工作不落实，影响工作进度者，一次扣3-10 —发生质量差错，造成一定损失，根据损失大小扣减5-10分，直至取消其当月浮动工资 工作数量(10分) —按经理要求和 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 及时完成任务得分 —拖延时间完成任务一次扣5分 —未能正确及时填写技术文件和工作单等工作资料扣分，一次扣5分 —消极怠工或变相拒绝工作者扣分，一次扣10分，直至取消其当月浮动工资 责任心(15分) —对自己职责内做的工作，一丝不苟，认真执行 —有无经理在场，都能尽职尽责工作得分 —正确使用工具设备，保持工具设备得完好状态得分，损坏、丢失工具设备的一次扣15分 —计划准确、节约用料、防止浪费，发生一次浪费现象扣1-15分 —说话办事一切言行都要有利于公司的声誉，发生一次不利于公司声誉的言行扣15分，直至取消其当月浮动工资 工作积极性(10分) —主动服务，为下道工作(用户)提供方便，得分 —分外工作，只要AMECO 有好处，都要积极做好，得分 —积极为工作提出合理化建议，并在工作中有经济效益的，得分 —服从经理的一切工作安排，如轮班、加班等，得分。拒绝一次领导工作安排的扣3-10分，直至取消其当月浮动工资 协作配合(5分) —遇有相关工作，主动联系，积极配合者，得分 —单位职工之间工作不扯皮、不推诿、不讲价钱，得分 —因扯皮而造成工作损失，一次扣5分，直至取消当月浮动工资 —职工在完成好本职工作的同时，又能帮助他人完成工作者 劳动纪律(10分) —迟到或早退一次扣3分 —上班时间擅离职守、串岗聊天、干私活、睡觉等，发现一次扣5分 —上班不按规定佩戴胸卡、或有关证件等一次扣5分 —车辆、设备失控，私自借给他人使用者和使用者一次扣5分 —搬弄是非、打架斗殴者，扣5-10分，直至取消其当月浮动工资 —其他违反《人事工作手册》有关规定者，视情扣分 安全生产(5分) —文明生产，不野蛮作业者，得分 —遵守安全生产规定，正确使用劳保用品，得分 —保证生产工作场所的安全，防火防盗，得分;因责任原因发生事故者扣5分，直至取消其当月浮动工资 —违章作业未造成事故的扣2分，造成工伤每休一天扣1分 出勤(10分) —出全勤者得满分，缺勤一天扣2分、缺勤二天扣4分，缺勤三天(含)以上者扣10分 注:以下各种假期均视为出勤 有害工种疗养假(N) 国内出差(R) 年 休 假(H) 因公司原因缺勤(T) 国外出差(S) 公司指派的学习假(Q) 献 血 假 (M) 加班补休(P) 附录5 : 航空公司代码共享 (选自英国《经济学家》) 5.1 定义 代码共享(code-sharing)是指一家航空公司的航班号(即代码)可以用在另一家航空公司的航班上。这对航空公司而言，不仅可以在不投入成本的情况下完善航线网络、扩大市场份额，而且越过了某些相对封闭的航空市场的壁垒。 对于顾客而言，则可以享受到更加便捷、丰富的服务，比如众多的航班和时刻选择，一体化的转机服务、优惠的环球票价，共享的休息厅以及常旅客计划等等。 正因为代码共享优化了航空公司的资源，并是旅客受益匪浅，所以它于70年代在美国国内市场诞生后，短短20年便已成为全球航空运输业内最流行的合作方式。我国的三大骨干航空公司也于近两年分别与三家主要的美国航空公司签署了代码共享协议，他们是，中国国际航空公司与美国西北航空公司、中国东方航空公司与美利坚航空公司、中国南方航空公司与三角航空公司。其中，国航与美西北航的代码共享开始得最早，始于1998年5月，合作的层次最深，领域最广。双方不仅联接了订座和离港系统，互通了常旅客项目，联合销售和促销，而且真正实现了“通程登机”和“无缝隙”服务，旅客在始发机场办理登机手续时即可一次拿到途中所有航班的登机牌，行李也可被直接运至目的地。今后，双方的合作领域将进一步扩大到培训、财务和人事管理等方面。“代码共享”这种方式使中国的航空公司得以直接吸取国外先进航空公司在经营和管理上的经验，尽快融入日益全球化、自由化的航空运输业。 5.2 中国各航空公司与外航结盟 见下表6 表6:中国各航空公司与外航代码共享统计表 合作公司名称 参股 开始时间 内容注释 国航 阿拉斯加航空公司 美国西部航空公司 韩亚航空公司 奥地利航空公司 芬兰航空公司 大韩航空公司 美国西北航空公司 北欧航空公司 瑞士航空公司 否 否 否 否 否 否 否 否 否 1998年 1998年 1995年1月 1995年 1992年4月 1995年1月 1996年 1993年5月 1998年 1998年5月12日签署了战略联盟协议，但未来代码共享协议尚待政府批准 1998年5月12日签署了战略联盟协议 在汉城-北京和釜山-北京航线上实施收入分摊 在维也纳-北京和维也纳-上海航线上合作 在赫尔辛基-北京航线上实施包座协议 收入分摊形式的联营 1996年签署合作的谅解备忘录规定，两航空公司之间的合作包括代码共享、航班时刻协调、电脑订座系统连接、联程CHECK-IN、常旅客系统连接、联合市场营销。该合作开始于1998年10月26日，合作范围包括中美之间航班和以远至美国境内的航班。 国航在北欧航空公司航班上(哥本哈根-北京)实施包座 在苏黎士-北京-上海航班上实施包座 东航 法国航空公司 全日空航空公司 美国美利坚航空公司 大韩航空公司 澳快达航空公司 否 否 否 否 否 1998年 1999年5月 1998年9月 1996年12月 1999年7月 计划从1999年开始，在巴黎-上海航线上实施代码共享协议并协调时刻，1999年4月1日起，每周共同经营两班全货机。 代码共享合作共事阶段设计18个联合经营的航班，其中9班用于大阪-上海，另9班用于大阪-青岛-北京 在美国境内点和北京、上海间实施代码共享 在釜山-上海航线上实施客货运代码共享。从1998年8月开始在汉城-上海航线上实施包机协议 在悉尼-上海航线上实施代码共享，快达航空公司作乘运人;在悉尼-上海-北京航线上 实施代码共享，东航作乘运人。 北航 大韩航空公司 否 不详 汉城-沈阳航线上联营 南航 美国三角航空公司 否 1997年4月 1997年4月签署的谅解备忘录规定，1993年3月28日起，在广州-洛杉矶以远至美国7个城市，由三角航空公司作乘运人。 5.3 1998年世界航空运输业分配比例图 图中 明星联盟:美国联合航空公司、德国汉莎航空公司、北欧航空公司、泰国航空公司、加拿大枫叶航空公司、瓦力格-巴西航空公司、澳大利亚安赛特航空公司、新西兰安赛特航空公司 三角联盟:三角航空公司、法国航空公司、奥地利航空公司、瑞士航空公司、比利时航空公司 荷兰皇家航空公司/美国西北航空公司联盟:荷兰皇家航空公司、美国西北航空公司、意大利航空公司、大陆航空公司、美国西部航空公司 其他 寰宇一家联盟:美利坚航空公司、英国航空公司、加拿大国际航空公司、国泰航空有限公司、快达航空有限公司、西班牙航空公司、芬兰航空公司、智利国家航空公司 作 者 简 介 姓名:王 文 羽中 生日:1968,1,16 性别:男 婚姻状况:已婚 邮编:100621 地址:北京 ( 教育背景 1986-1990 就读于中国民航学院并获学士学位，主修飞机飞行性能专业。 1992-1995 在夜校学习金融专业并获第二学历。 1995-1999 于清华大学攻读管理学硕士学位 ( 工作经历: 从事4年机械设计和设备采购、3年技术和物流管理、3年生产管理和市场营销战略咨询及MIS(企业管理信息系统)的实施。 自1990年以来，一直在北京飞机维修公司(Ameco)发动机部工作。Ameco是中国国际航空公司与德国汉莎技术公司的合资公司，从事民用飞机和发动机维修，于1989年8月成立。 1990-1994 任专用工具工程师 负责设计修理JT9D和PW4000发动机的自制专用工具，并制定相关采购专用工具的购买计划。 除设计工作外，在购买工具时，还负责提供采购要求、向国内外工具制造商询价、向采购部门推荐供应商并设定价格上限、安排精密工具的检测、出现问题时提出索赔要求。 1994-1998 任工具组组长 在组内8位同事的全力支持下，全权负责维修所有发动机所需专用工具的设计工作以及制定所有工具(包括专用工具和标准工具)的预算和采购计划。 1998至今 任TAT项目经理 TAT是周期的英文缩写。为缩短发动机大修周期，Ameco和德国汉莎技术公司联合成立了TAT项目，由我和一位德国专家共同负责管理项目所有的运作和投资。 - V - 图表1 0.16 0.12 0.11 0.43 0.18 Sheet1 0.16 0.12 0.11 0.43 0.18 Sheet1 0 0 0 0 0 Sheet2 Sheet3