公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化

公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化 公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化 时间:2011-04-21 14:38:46 来源:论文格式模板 作者:秩名 论文导读:相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。 关键词:相关多元化，不相关多元化 公司层战略的正式定义是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。多元化战略是公司层战略的一个基本类型，即最高层要为企业制定多项业务的组合。采用多元化战略的一个重要理由是:采用该种战略的企业的经理层具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，而且还可以增强企业的竞争力。当前最流行的多元化理论是:当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，它就应该实施多元化。 企业以多元化战略作为公司层战略有许多原因。绝大部分企业实施多元化战略是为了增强整个企业的战略竞争优势。当多元化战略增强了企业的战略竞争优势后，企业的整体价值就得到提升。多元化的另一理由是为了获得比竞争对手更强的市场影响力，一般通过纵向一体化达到这一点。 一、相关多元化战略 相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。因此，以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济能节约成本，公司利用范围经济创造价值主要通过两类基本经营的经济性来实现:共享活动和技能及核心竞争力的传递。两类经营的经济性区别就在于各项资源如何协同发挥作用以创造范围经济的。有形资产必须通过共享才能产生范围经济。无形资产也可以共享，但是专有技术还可以从一项业务传递到另一项业务。尽管无形资产的嫁接并不涉及有形的资源，但它使公司的核心竞争力实现了传递，这一点与经营层面的共享活动是不同的。 (一)经营层面的相关性:共享活动 企业价值链包括主要价值链业务和辅助价值链业务。主要价值链业务如内部物流、生产管理、外部物流有许多的共享活动。通过有效的业务共享活动，公司可以获得核心竞争力。 企业希望通过事业部之间的共享活动来增强竞争力并提高收益。对于共享活动，各事业部之间要有管理措施，否则会产生冲突。因此，共享活动是有风险的，共享活动对两个事业部同时获得战略竞争优势有影响。 研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购(横向收购)的研究表明:行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。 (二)公司层面的相关性:核心竞争力的传递 长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。 (三)市场影响力 相关多元化可以增强企业的市场影响力。当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产品或其产品成本低于竞争对手时，或者两种情况同时出现时，这家公司就具有市场影响力。当两个或两个以上的多元化公司在同一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。纵向一体化是获得市场影响力，创造价值的另一种战略。 实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。 二、不相关多元化战略 不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。 (一)有效的内部资本市场配置 在市场经济环境中，资本的有效配置通常通过资本市场实现。大型多元化公司中，总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这个方法实现的是内部资本市场配置而不是外部资本市场配置。公司总部在管理下属各事业部的过程中，可以获得最详细的关于各个事业部的实际及预期的财务信息。 和公司总部人员相比，投资者知道的内部信息要少的多。内部资本市场配置至少有两大优势。第一，通常公司以年报或其他形式通报的信息总是报喜不报忧，外部投资者很难真正弄清公司的情况。第二，由于公司必须披露信息，有些信息就会被竞争对手获得，由于竞争对手都是内行，它们可能模仿公司的战略竞争优势。内部资本市场由于不必公开一些信息更能保护公司的利益。通过内部资本市场，公司总部就可以做一些微调。内部资本市场配置的标准可以比外部资本市场配置的标准更详细。外部资本市场由于对一些颇具潜力的项目缺乏准确的了解，其投资额有可能太过保守。免费论文参考网。 现在仍有一些公司执行不相关多元化战略，在南欧及所有的经济新兴国家中就有许多大型的多元化集团。研究表明，经济新兴国家的大型多元化公司的主要弱点就是生命周期太短，因为财务经济性相比经营层面及公司层面相关性更容易模仿。但由于经济新兴国家中“软件”设施(如有效的财务机构、健全的制度和 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法)缺乏，不相关性多元化肯定是适合国情的好办法。 (二)重组 重组这种手段常要先买进一家公司，然后卖掉刚刚买进公司的部分资产。重组的常用办法是将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。不相关型多元化公司总部的管理者因能力所限，对于消费者对高技术产品的需求往往不具备判断能力，因此，让他们做出资源配置的决策是勉为其难。服务行业的并购及剥离同样很麻烦，因为该行业存在着顾客导向，或者说销售导向。服务业的销售人员比制造业同行的流动性要高得多，他们如果到竞争者对手那里去就职会带走许多客户。这种情况在专业性服务中尤其明显，如会计、法律、广告、咨询及投资银行服务等。将这一类的公司收购进来，然后按照不相关型多元化战略进行重组，这样的做法大多数要失败。免费论文参考网。 三、结语 公司采用多元化战略总是出于防止公司丧失某种价值的考虑，研究表明，任何一种多元化都是有得有失的。免费论文参考网。实施多元化的成因来自公司的内部和外部，。外界对公 司的刺激因素包括反垄断条例和税法，内部对公司的刺激因素就是改善经营状况、减少未来现金流的不确定性、降低公司风险等。 主要参考文献: [1]王方华,吕巍.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社,2004. [2][美]希特,爱尔兰,霍斯基森.战略管理:竞争与全球化[M].北京:机械工业出版社,2002. [3]管益忻.以核心能力主线，打造新型战略管理模式[J].哈尔滨工业大学学报,2002(1). [4]陈明.余来文.公司多元化战略成败的关键因素[J].化工管理,2005(10). [5]胡宇辰.企业多元化经营的动机与选择依据,转引自卢福财、胡大立.核心竞争力与企业创新[M].经济管理出版社,2002. 0