东华医院的竞聘启示
案例背景
东华医院是B市的一家二甲医院～作为经营了几十年的老牌医疗单位～医院占地面积9800平方米～固定资产总值达7500万元～在编职工496人～拥有高级职称25人～中高级职称人员占卫技人员总数的37.6%。这家医院的实力属于比上不足比下有余。随着我国医药卫生体制改革的深入～各个医院薪酬绩效改革方案的意见逐步出台～东华医院开始感受到了变革的气息。
医院院长王知林(化名)今年年初参加了市卫生系统组织的
培训
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～然后去几家改革试点医院参观学习。几个月下来～王知林萌生了在东华医院开展一次大规模竞聘活动的想法。他深知～医疗作为技术密集型行业～人才就是医院的最大资本～因此用好人才～做好人岗匹配～让真正有才能的人的作用得到充分发挥～是东华医院可持续发展的保障。同时东华医院管理也面临着一些问题～包括职能科室人浮于事的机关工作作风～医生的服务意识不强～医生职业发展论资排辈现象比较严重等～而竞聘上岗似乎是解决这些问题的最佳突破口。
医院对于竞聘工作非常重视～在前期专门组建了竞聘办公室来组织这项工作。竞聘办公室紧锣密鼓～按照竞聘的
计划
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安排～首先完成竞聘领导班子成员的搭建～除了王院长和几个副院长外～还有医院几个重要科室的领导。根据王院长的指示～还请了几位医学界和管理界的专家协助。这样班子大概齐备了～下一步就是对竞聘岗位进行确定。大家对此没有什么经验～到底哪个岗位拿出来开展竞聘～似乎各有不同的意见～各执一词～争论不下。最后院长拍板～除了几个关键岗位外～大部分科室的岗位包括科室主任以及行政岗位全部进行竞聘～实行全员竞聘上岗。
接下来～是对岗位竞聘条件的限定的讨论。对于一系列指标～如工作经验～学术研究成果等等～大家反应不大～但对于学历方面的设置却有所争议。像东华医院这样规模的医疗机构的学科带头人基本上都是本科及研究生以上的学历～而由于建院比较久～该院有些老资格的医生还是大专学历～虽然医术精湛～管理能力也比较强～但在学历问题上明显缺乏竞争力。因此～王院长认为应当适当放宽科室负责人竞聘的学历条件。随后～大家经过商讨～确定了一系列竞聘人员的资格硬性
标准
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。
竞聘上岗的流程设置比较简单～本着公开公正、透明实施的原则～参考了其他单位的方式后～东华医院制定了竞聘工作实施方案～对竞聘报名、资格审查、自我陈述、专家提问、相关人员打分等环节都进行了规定。
按照事先的计划～竞聘的宣传动员工作如火如荼地开展
了～大家起初积极性很高～已经许久不见的医院工作学习热情就像火把一样被点燃了～许多人感受到了危机～同时也发现了很多向上发展的机遇。竞聘正式开始前的一个月里～许多人纷纷电话询问一些细节问题～包括资质的条件限定～工作年限的计算等等～竞聘办公室忙得不可开交～又做了不少补充性解释工作。
竞聘报名开始了～资格审查基本上都没什么问题～有的岗位出现了几个人选竞争的情况。正式开展竞聘那几天～看起来一切进展顺利～应聘者自我陈述～评委提问～相关人员打分～按照原先设定的权重计算得分。很多员工也参与了打分～大家觉得好像也没什么标准～都是熟人～有些抹不开面子～分数都给得比较高～并没有拉开太多的差距。最后明确岗位～签订新的聘用
合同
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和责任认定书。竞聘工作很快尘埃落定～波澜不惊～结果竞聘者的位置似乎没有什么太大的变动。竞聘活动花了医院很大人力物力～却并没有给大家带来预期的改变。于是～很多人开始窃窃私语～认为搞竞聘走形式～搞花样～没有多少实际意义～多此一举。王院长对此百思不得其解:看到一些兄弟医院开展竞聘以后的人员工作积极性提高～成绩斐然～自己的医院怎么就没有什么改变呢?难道哪个环节出问题了?
专家点评
竞聘其实也是招聘的一种形式。一般而言～企事业单位分
为内部招聘和外部招聘～外部招聘是吸收外部人才常用的方式～内部招聘是非常重要的内部人才晋升机制～有助于提升内部活力～是有效调整内部职工能力发展的一个有效途径。对于医院而言～竞聘有以下几个作用:一是满足医院内部管理岗位的人力需求;二是通过内部竞聘活动发现有潜力的职工～定向培养～建立医院人才梯队;三是给有积极向上意愿的职工提供锻炼自我的机会;四是促使职工不断学习～提高自身修养～提升工作能力。
东华医院在竞聘工作中没有取得预期效果～原因是多方面的。实施中首要的问题是没有明确竞聘所需要的战略意图。竞聘某种意义上是一次人力资源战略变革～所以明确医院的发展战略定位很关键～这是医院变革的基础和目标。应在明确战略的基础上～对医院实施组织架构调整。现在不少医院人浮于事的原因在于过多的重复职能科室～因此医院实施竞聘的前提条件首先需要定编和定岗。战略目标决定组织的架构调整～架构决定了组织的岗位编制。由于东华医院事先没有明确战略发展的目标～因此竞聘缺乏目标导向～岗位没有得到应有的梳理调整～结果陷入走形式的境地～浪费了很多时间和精力。
其次～竞聘需要对竞聘岗位进行岗位描述～岗位描述主要包括两个部分～一个对事～一个对人～对事是对岗位职责的描述～对人是对竞聘资格的要求。对岗位职责的清晰描述是
前提～在这个基础上～有针对性地对任职资格的要求进行界定。需要注意的是～由于医院的特殊性质～业务和管理“双肩挑”十分普遍～很多人一岗多责～既要诊治患者～又做科研～同时也要兼行政职务。因此在岗位竞聘时会出现一人竞聘几个岗的情况～需要妥善处理。东华医院在竞聘中由于没有对岗位进行清晰的职责界定～导致任职资格模糊化～从而导致考评标准也无法量化～引发一系列问题～比如竞聘考评缺乏科学依据～更多地依据个人经验的判断～导致人情分偏重的情况出现。
现代人才测评工作应该在竞聘中发挥更大作用。由于目前很多人才测评工具相对比较复杂～对于医院而言～可以适度简化。一般而言～测评
试卷
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分为结构式题目和开放式题目～结构式题目根据岗位说明书的要求进行职责素质的分解～把岗位要求逐项逐条形成考评分项～同时一些定性的要求可以设计成开放式问卷～增加一些情景模拟的题目～在权重设计上～有关绩效考核的KPI指标可以帮助考评人员明确权重的分配值～把业务水平、服务意识等作为重要的指标～分配较高的分值权重～这样就能有的放矢。同时竞聘的过程也是很多职工发现自身不足的时候～通过测评～能够发现自己的“短板”～对于职工未来的成长会有很好的帮助。
最后涉及到下岗分流的问题。由于竞聘对于很多医院而言～一般会有一些竞聘上岗失利的职工～如何处置这些职工～
医院需要做好充分准备～包括后期的一系列工作～如竞聘失利者的思想工作～培训～以及分流到其他位置等等～保证医院的和谐氛围不受影响。
对于医院而言～竞聘不仅仅是把岗位“解放”出来～再重新上岗～而是一次整个组织的重新洗牌～它涉及到医院的战略调整、架构调整、岗位明晰、绩效考核等～同时也是医院的一次文化重塑。竞聘不能为竞聘而竞聘～而应该从更高的角度～更深的层次去诠释～从而通过这种形式为医院注入更具有外部竞争力的活力和实力。
浙公网安备 33021202002483