xx农业科技发展有限责任公司战略规划书

xx农业科技发展有限责任公司战略规划书 新疆xx集团战略规划书 第一部分 新疆xx集团现状 一、xx公司的发展历程 新疆xx农业科技发展有限责任公司(以下简称xx公司)成立于1999年12月，前身是新疆生产建设兵团种子公司，自成立之初即致力于农作物优良新品种的选育、生产、加工、销售及技术服务，是新疆农业行业的现代高新技术企业。现为国有资产控股94%、个人集体参股6%的有限责任公司，注册资本3000万元人民币，总资产为11179万元，净资产3800万元。 公司组建后，在产品开发上主要把握两大着力点:一是把原有的优势品种转化为优势产品，进而转化为强势产品;二是围绕新疆大开发战略及“十五”建设 精选能充分发挥资源优势、经营优势和产品优势的项目优质棉基地的战略目标， 进行投资，扩大经营规模。公司先后投资1000余万元，建成一条由美国进口设备为主的现代化向日葵种子加工生产线;投资400余万元，在奎屯建成了一条以丹麦进口设备为主、国内棉种分级质量第一的棉花种子加工生产线。此举以资源优势为依托，充分利用xx公司的技术推广及种子销售网络，有利于发挥自身的优势，实现育繁推一体化，进一步为种子的生产与经营创造良好的市场环境。 xx公司的发展经历了改革创业、稳打基础、快速发展三个阶段: 1993—1999年为改革创业阶段。这是xx公司改革的前期过程，正值我国种子公司经营体制改革过渡期，当时的兵团种子公司作为兵团的第一批改革试点单位，率先从行政事业单位分离出来，采取了自负盈亏、自我发展的经营方式，逐步由命令经营转向自主经营，由单一的统购统销转到按市场需求生产，增强了经营层的市场竞争意识，锻炼了一批经营管理人员，是xx公司在市场上找到了立足之地。此阶段，主要完善了公司治理结构的改革，更新了全体员工的服务意识和质量意识，积累了参与市场竞争的经验。 1999—2003年为稳打基础阶段。这是我国《种子法》的颁布实施和国有企业种子企业体制改革的推进时期，种子市场空前活跃，国外种子企业抢占国内市场，国有种子企业纷纷组建集团和股份制，民营种子企业如雨后春笋般发展起来，给种子企业的发展注入了新的活力。面对更加激烈竞争的市场，xx公司在推进市场的同时，重点建立了自主的研发机构，利用新品种占领前沿市场，重质量讲 诚信，在农户中建立了良好的信誉，“用xx种，走康壮道”的广告已深入疆内农村的各个角落，公司生产规模稳步增长。 2004年至今是快速发展阶段。2004年xx公司销售收入突破亿元大关，市场占有率开始出现集聚扩张。建立6个事业部13个销售分公司，销售网络遍布全国16个省份;推出了“服务一百、满意一百”行动;并在新疆石河子、河南商丘、内蒙古赤峰建立了育种试验基地。 xx公司通过9年时间的努力，已完成了从国营事业单位到市场化运作的产业化龙头企业的成长过程。2000年，在中国商品学会和中国质量学会共同组织的“2000年中国市场商品调查活动”中，“xx牌”种子的品牌知名度、服务满意度、市场占有率、质量美誉度、市场首选等指标名列前茅，被评为“2000年度中国市场商品质量调查”同行业十大品牌。2001年，xx公司被新疆维吾尔自治区科学技术厅认定为“高新技术企业”。2002年，“xx”商标被自治区评为新疆著名商标。2003年，公司被农业部授予农业产业化龙头企业。2004年，“xx”牌系列产品被评为“中国名优品牌”。2005年，公司被新疆生产建设兵团评为“农业产业化重点龙头企业”。2006年，xx公司被评为种子质量信得过企业，同时被国家农业部评为“全国种业五十强企业”。2008年，公司又被国家农业部评为“农业产业化国家级龙头企业”。 二、xx公司的发展现状 xx公司现有员工167名，其中高级职称32人，中级职称42人、博士学历2人，硕士学历8人;平均年龄35.8岁。拥有1个高新技术研究中心，下设8个育种研究室，1个生物技术研究室;5座现代化种子加工厂;12家分公司、2座控股子公司、100多个分销机构，以及1500多个个销售网点，年销售收入近2亿元人民币。目前，公司的销售网络已经成为一笔巨大的无形资产。在疆内，公司在石河子、奎屯、伊犁、阿尔泰、五家渠、博乐、塔城、喀什等地区建立了全资、合资分公司;在疆外，公司产品覆盖西南、西北、华北、东北等16个省(市、自治区)，公司在长江以北大部分省区以特许经营与代理为主要方式设立了100多个分销点，已形成以公司总部为核心辐射全国的销售网络布局。已形成了以公司总部为核心辐射全国的销售网络布局。 近几年来，xx公司始终关注着国际、国内种业科研发展的动态，公司连续以销售利润的15,用于科研设施建设，自行购买试验用地266亩，建立起棉花、油葵、食葵、甜菜的病圃、温室、网室和生物技术实验室等。xx围绕农产品优质化的育种目标，从美国引进农作物育种技术成套设备，建立了“农杆菌介导转化法”、“花粉管通道转化法”等转基因技术体系，利用计算机监控、生化分析、基因测试等高科技手段，对品种实行产前、产中、产后整个过程的监测，真正实现科研育种高起点的奋进。公司现已拥有自主知识产权的新品种11个，正在参加区域试验的新品系材料24个，并且已与世界著名的大型跨国公司美国孟山都公司、德国KWS公司等建立了长期的科技合作与业务往来，在国内与各大农业科研机构、科技人员保持着长期的合作关系。公司现有育种基地6.8万亩，种子加工能力3.5万吨，年销售种子150个品种，销售量4万吨，目前占有全国种子有效市场份额的1%左右。 xx正向与国际接轨的各项管理制度与流程稳步推进，着力于经营创新、机制创新和科技创新，树立良好品牌，通过逐步进入资本市场，进行资本运营和合理融资，完成由产品营销到资本运营的转变、由产品营销到品牌营销的转变，做大做强公司，使xx成为全国种子行业中的强势企业。 第二部分 新疆xx集团发展环境分析 一、企业外部环境分析 1、宏观环境分析 (1)法制环境 《种子法》于2000年12月1日颁布实施数月后，其5个配套法规于2001年2月26日浮出水面，开始运行，法律制度的供给呈现了连续性特点。这5个配套法规分别是:《主要农作物品种审定办法》、《农作物种子生产经营许可证管理办法》、《农作物种子标签管理办法》、《农作物商品种子加工包装规定》、《主要农作物范围规定》。相对其它行业，我国种业的法律、法规虽然出台较迟，但较为完善，一方面是内容全面，从种子资源的品种选育、种子的生产、经营、使用和行政管理等各个方面都作了明确的规定，简言之，凡是与种子有关的行为基本上包含在法律、法规的范围。另一方面其针对性与操作性强，对每一具体的违法行为该如何处理都作了明确而细致的规定，因此种业的法律、法规出现了精细化 特征，非常便于操作实施，从而加快了依法治种的步伐;与此同时，这些法律、法规的运行，总体上解决了种业管理体制上政企不分的根本性问题，突出了各级农业行政主管部门的执法主体地位，为创建公平、公正的市场体系奠定了法制基础。 (2)政策环境 我国“十一五”规划建议明确提出，大力推进现代化农业建设，加快农业科技进步，着力建设新型农村，通过优化农业生产布局，积极推进农业产业化经营，促进农业可持续发展。种子作为农业生产的基础物质，是粮棉等农作物安全、优质、高效生产的重要保障，加快新品种推广力度，振兴种业，不仅事关农村经济健康发展，而且对调整农业结构，提升农产品竞争力，全面建设小康社会都有极其重要的意义。农业是我国的弱势产业，自建国以来一直采取支持、扶持的发展政策，在今后相当长的时期内，国家不会改变支持农业的政策。 新疆自治区和建设兵团正在积极推进新型工业化建设，首先提出农业现代化，农业对工业化具有基础性作用，随着农业产业化的纵深发展，才能为工业发展提供丰富的原材料和广阔的消费市场，要加快无公害食品、绿色食品、有机食品的生产和深加工，大力拓展国内外市场特别是周边国家及欧盟市场。兵团仍将巩固农业基础地位，以农业产业化经营和高新技术推广应用为突破口，实现农业优质、高产、高效、生态、安全。在农业产业化经营的“6221”工程中，种业是六大农业产业之一，即在坚持市场化和发挥集团优势的原则下，通过整合现有种子企业，形成具有一定规模和带动力强的种业集团，到2010年至少形成2家种子产业销售收入超过10亿元的龙头企业。xx公司分别被新疆生产建设兵团和国家农业部评为农业产业化重点龙头企业。 (3)市场环境 种子是最重要的农业生产资料，我国常年农业用种量在125亿kg左右，潜在市场约为800亿元，是世界第二大种子市场。到2006年12月为止,我国种子经营机构多达63000多家;同时，新疆与独联体国家的生态自然条件相似，周边国家的经济逐渐复苏，农业生产百废待兴，种子市场潜力巨大。面对如此巨大的市场,近年来全国各地更是风起云涌,外来产业、资本融资、民营等各种类型的种子公司纷纷登台亮相，已经逐渐形成“诸侯林立、春秋争霸”的格局。 另外，《种子法》的颁布实施，调动了各方面的育种积极性，加速了农作物新品种的选育力度，无论是从新品种的数量，还是推广力度，都发生了前所未有的变化。“十五”期间全国共审定各类主要农作物品种2130个，是“九五”期间的3.1倍。从玉米种子来说，由于新品种数量猛增，单个主导品种的推广面积逐年下降，由前几年占每个县的1/10-1/20，下降到今年1/50-1/80。而随着种子科技的进一步发展，选育出新品种的数量会越来越多，竞争会更加激烈，竞争的本质是品种的差异化。只有品种先进、过硬，才能占领市场，才能赢得社会认可和广大农民的欢迎，也才能有较好的利润空间。国外的种子企业，经营种子的价格之所以比国内高出几十倍，其支撑点是品种先进、新旧品种的差异化。先进的品种将是企业的核心竞争力，也是利润的最大化。 (4)经济环境 “十一五”期间是我国全面建设小康社会的关键阶段，国家各级领导倍加重视农业发展问题，实施“减免农业税”、“以工补农”等多项农业政策，就是为了支持农业经济发展，使全社会形成关心农村、支援农村、重视农村的社会氛围。促进农业产业化发展已作为各级领导的工作重点，随着国家继续实施西部大开发战略，中央和自治区党委对兵团经济建设高度重视和支持。“十一五”期间，兵团经济年均增长10%，人均生产总值高于全国同期水平，农业要加大精准农业技术推广力度，率先在西部实现农业现代化。 2、微观环境分析 (1)行业结构分析 i.潜在进入者的威胁 a.国内潜在进入者威胁分析 《种子法》颁布后，一方面地域性的垄断经营被打破，市场全面开放，另一方面进入种子行业的门槛相对其它行业而言并不算高，因此国内一些从事化工、农产品加工甚至制造业的有实力的民营企业，也在准备进军这个被称为永远朝阳的产业，中国种业的竞争将更加激烈。 b.国外潜在进入者威胁分析 近20年来，国外强势种子公司如美国杜邦(先锋)公司、孟山都、美国岱字棉公司、美国圣尼斯公司、法国利玛格兰公司、英国先正达公司等世界前10强 种子公司都己在中国设立了办事处或者合资公司，等我国对WTO的承诺开放时机一到，时机成熟，它们便会依靠其雄厚的资金、技术、管理、人才和营销优势，大举进入中国的种子市场。因此，就目前来看，国外潜在进入者的威胁较大。 ii.买方价格谈判能力 种子是必需的农业生产资料，具有不可替代性。通常情况下，种子价格的变化对单位面积播种量几乎没有影响，种子的需求价格弹性接近于零，因此种子是一种典型的缺乏价格弹性的不可替代的必需品。种子市场的终端用户是农民，也是种子市场主体的主要构成者，其消费行为直接影响一个企业销售量。 据资料显示，购买者的购种时考虑因素先后为: 从图中可以看出，购种者在购种时最先考虑的是品种，是否是新品种或优质高产、抗性强的品种;其次是品牌，是否是名牌;再次是种子质量，主要是考虑发芽率、成苗率、纯度;最后才是种子价格。农民对新品种感兴趣，并且不计较种子价格，因为农民越来越认为种子是投入不算大、但能给他们带来不少收益的必需投入品。因此，公司应该更加注重品种的培育与开发。 iii.供应方价格谈判能力分析 由于种子产业的特点，育种、制种、营销完全一体经营的种子企业，不像其他产业需要外购重要的生产用原材料。但是对自身育种能力有限的种子企业，则需要从外部购买作物品种权。因此，从这一点上考虑，整个种子产业可以划分为育种领域和种子生产经营领域，各类种子研究机构就是种子产业内部关键的品种供应方。 我国的种子科研机构主要集中在国家和省市级农业科研事业单位以及相关高校内。目前广泛使用的杂交育种技术具有很强的积累性，需要在资金、人员等 方面长期投入才可能出成果，所以种子生产经营企业进入育种领域的难度较大;在国家政策鼓励下，种子研究机构进入种子生产经营领域非常容易;交易的产品主要体现在知识产权上，没有批量优势，而且对下游企业的成本、产品质量等有重大影响;种子研究机构对种子生产经营企业的选择度大。因此，品种供应方议价能力很强。 随着植物新品种保护条例和种子法的实施，以及育种家对新品种知识产权的价值认知度和保护意识的提高，他们的谈判能力将逐步加强，种业企业从外部取得新品种的难度会逐渐增大。特别是对那些没有自己育种条件和育种资源的中小种业企业来说，这种劣势更加明显。因此，公司要想在激烈的竞争中立足，必须提高自身产品的研发能力。 iv.替代品威胁分析 农业是国民经济的基础，作为农业最基本的生产资料，种子对农业生产和发展起着非常重要的作用。因此，替代产品要求进行市场潜在需求的预测，市场销售量预测，品种开发、投入回报期预测和品种生命周期预测，才能为科学的经营管理提供依据。所以种子在国民经济基础中的不可替代性决定了其替代品威胁不明显甚至没有。 v.行业内竞争分析 过去由于在计划经济体制下，育种工作与制种和销售环节严重脱节，种子经营企业数量多、规模小，并且多数都不具有育种能力，加之地方保护主义严重，没有形成有效竞争，出现了优不胜劣不汰的现象。新品种推广难，品种更新慢，使我国种业发展受到严重制约。 《种子法》和《农作物种子生产经营许可证管理办法》出台后，至2002年11月己有148家企业取得了农作物种子生产经营许可证。其中，可在全国经营的有50多家。与过去相比，目前种子行业内竞争者的数量减少，规模有所增大，而且大多采用育种、制种、营销相结合的经营方式。同时，由于现有杂交育种的技术手段，无法在短时间内改变由历史原因造成的同类品种品质雷同和用途单一的现状，再加上刚刚打破了地区壁垒和行政垄断，为了争夺市场份额，行业内价 格竞争激烈。 上述内容主要是以企业所在行业为研究对象，以产业盈利潜力作为分析目标，从而以比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式，即为下图波特五力模型。 新进入者 新进入者带来的威胁 供应商的议价能力 供应商的议价能力 产业竞争者 供应商 购买者 竞争程度 替代产品的威胁 替代品 波特五力模型 (2)行业经济环境分析 i.行业发展趋势 随着世界经济一体化进程出现大兼并、和跨国种业公司的进人,种业界大士认识到中国种业正处在一个不断集中、快速发展的变革时代,经过市场竞争后,强者更强,弱者更弱,今后一年中国种业将大改组、大联合、大发展的局面。 a. 大企业、大集团将成为我国种业的主体 我国种子公司一般都属小而全的种子企业规模不大,资产几百万元,经营品种多样,内部机构设置齐全,经营量小,研发投资和能力差,企业效率差,抗风险能力差。随着我国加入WTO,新的国际环境使我国的种子市场竞争关系由国内竞争转向国内和国际双重竞争,市场被拥有几千万乃至上亿元资产、研发能力强、有自主知识产权的品种、生产规模大,质量要求高、专业化强、管理科学的大公司、 大集团、合资公司占领。据统计,1999年我国种业百强前85家销售额为39.17亿元,占当年全国销售额的15.73%。目前,资金雄厚、研发能力强、排名世界前十的种业巨头均己进入我国抢抢占市场。种业的高投入和高风险的市场竞争机制,决定了一旦行业的市场化规则得以确立,行业内企业的集中度很快就能形成,大企业、大集团将成为我国种业的主体。 b. 种子企业将走育、繁、销一体化之路 中国种业竞争愈来愈激烈,依据种业的特点,中国企业只有走育、繁、销一体化之路。育、繁、销一体化是国外种子企业发展的成功模式,也是中国种业发展壮大的必然选择。育、繁、销一体化的关键在于培育新品种,建立繁育基地,健全网络,打造品牌。 c. 自主知识产权品种的研发能力是种子企业的核心竞争力 种子育种机理复杂,研发投入大,周期长,所以种子企业要研发新品种,一方面要加大投入,另一方面要有超前的育种目标,同时还要加强知识产权的利用和保护。知识产权是企业无形的资产,要充分认识在我国农业进入新阶段和积极参与经济全球化的新形势下品种保护的重要性,维护企业的合法权益,使种子企业做得更大更强。优良品种是种子企业创品牌的根本,也是种子企业发展的基础动力和源泉,无论是农户、网络客户还是各级政府,都要求有高产、优质、高抗或稳定性好的新品种,以增加农民收入。可以说,未来的种子市场是有新品种不断研发成功的企业的天下。 d. 市场集中度进一步提高 种业的高投入、高风险和复杂性决定了一旦行业的市场化规则得以确立，行业集中度会快速提升。随着市场的重新洗牌，一批具有战略眼光、有资金优势、拥有丰富专有品种群且具有市场运作技巧的种业公司快速成长壮大，行业市场份额也在不断向领导企业集聚。随着多家种业公司成功上市，进入资本市场，一些种业巨头正逐渐浮出水面，将极大地加快中国种业市场集中化速度。 e. 积极寻求与国外大型种业公司的合作 面对国外种业公司的冲击，中国种业公司在加快自身发展、提高竞争实力的同时，也积极寻求同国外种业公司的合作。例如，中种集团已先后同美国孟山都、美国太阳、泰国正大、日本三宝乐啤酒株式会社成立了合资公司。由于中国法律 的限制，外资除在非主要农作物上可成立独资公司外，在主要农作物上只能同中国种子企业进行合资，且不能控股。这就使得中国民族种业同国外种业之间形成了既竞争又合作的态势，为双方未来的发展提供了更多的机遇。 ii.行业市场需求 面积变化趋势 单位:万亩 玉米 棉花 油葵 食葵 甜菜 2008 36500 6700 785 207 98 2009 41300 6000 940 260 90 2010 37000 6700 695 232 120 2011 32700 7400 550 192 109 2012 38080 6700 715 247 98 2013 42370 6000 890 322 120 行业规模走势 单位:亿元 玉米 棉花 油葵 食葵 甜菜 2008 83.40 15.50 1.51 1.66 0.35 2009 119.41 13.50 2.15 2.60 0.34 2010 129.57 17.00 1.97 2.09 0.51 2011 146.25 21.73 1.83 1.44 0.49 2012 196.86 23.85 4.94 2.22 0.49 2013 257.89 26.48 6.71 3.22 0.76 市场价格分析 单位:万元 作用种数量 2008年2013年价2013年xx2013年xx收物 价值 值 收入 入占有率 玉 1,059,250 834,000 2,578,850 68,465 2.65 米 棉 3,270 15,070 41,080 15,353 37.37 花 油563 3,528 7,875 6,665 84.63 葵 食 1,610 16,560 32,200 3,200 9.94 葵 甜 142,500 155,000 264,750 11,840 4.47 菜 2013年xx区域面积市场占有率分布 单位:% 玉米 棉花 油葵 食葵 甜菜 北疆 58.42 14.29 52.00 13.00 84.89 南疆 16.80 3.88 17.00 -- 87.11 华北 3.59 -- 53.88 12.91 -- 东北 1.63 -- 31.62 11.25 -- 黄河 0.44 1.88 38.57 -- -- 平均 2.02 5.49 38.61 12.42 85.33 二、企业内部环境分析 1、企业内部环境整体框架模型 企业内部环境包括企业家精神、物质基础、组织结构、企业文化,四者相互联系、相互作用,形成一个有机的整体。其中,企业家精神处于核心地位,它决定了企业文化的内容及其演化方向;而物质条件与组织结构的演化体现了企业家意志,并与企业文化的发展密切相关。四者和谐协同,共同构成了企业内部环境的现实状态与发展水平。 企业家 物质基础 组织结构 企业文化 企业家精神 经营物质条件 形态 价值观体系 冒险精神 企业精神 生产物质条件 职能 创新精神 权责 追求卓越精神 信息 内部软环境 企业内部环境 a. xx企业文化 在“新xx、新文化”精神的激励下，公司秉承以创新保持活力，以诚实赢得信任，以知识换取资本的企业理念;坚持以“为股东创造最高价值，为农民创造一流产品，为员工提供广阔发展空间”的公司使命;建立以“人本、人性、人格”为内容的人文环境，从而实现企业、员工、客户共同发展 b. xx公司组织结构 三、SWOT分析 优势 劣势 1.具备自主研发能力 1.专家型人才较少 2.规模效应带来的成本优势 2.全国范围内，公司及公司品牌认知3.产品质量相对较优 度不足 4.较强市场运作能力及销售队伍 3.自有品种少 5.后向整合扎花厂，有一定的成本优势 4.成本管理、质量控制，物流管理有6.积极向上的企业文化及团队精神 待进一步加强 7.资金实力较强 5.销售网络需要加强 6.人才储备不足 机会 威胁 1.国家对种子行业支持力度加大 1.新进入者较多 2.国家积极鼓励种子优良品种的推广 2.供应商及经销商的议价能力提高 3.兵团对xx公司大力支持 3.种子市场完全开放，竞争加剧 4.市场规模逐年扩大，种子商品率提高 4.国家和地方法规的不确定性，知识5.新市场的进入壁垒现阶段不高 产权纠纷可能使公司付出重大代价 6.强势品牌较少 5.地方保护较强 6.消费者的投诉 第三部分 新疆xx集团发展战略规划 一、企业识别系统(CIS) 将企业文化与经营理念，统一设计，利用整体表达体系(尤其是视觉表达系统)，传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。 因而，一个完整的企业识别系统是由企业理念识别系统(Mind Identity System简称MIS)、企业行为识别系统(Behavior Identity System 简称BIS)和企业视觉识别系统(Visual Identity System简称VIS)三个要素所组成。并且，三者也各有其特定的内容，从而分别构成了三个CIS的子系统。 换而言之，CI系统是由MI(理念识别Mind Identity)、BI(行为识别Behavior Identity)、VI(视觉识别Visual Identity)三方面组成。在CIS的三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI与VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业的独特精神准确表达出来。 (一)MI:理念识别 企业理念，对内影响企业的决策、活动、制度、管理等等，对外影响企业的公众形象、广告宣传等。 1、定义 所谓MI，是指确立企业自己的经营理念，企业对目前和将来一定时期的经营目标、经营思想、经营方式和营销状态进行总体规划和界定。 2、MI的主要内容包括: 企业精神，企业价值观，企业文化，企业信条，经营理念，经营方针，市场定位，产业构成，组织体制，管理原则，社会责任和发展规划等。 (二)BI:行为识别 1、定义 置于中间层位的BI则直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。包括对内的组织管理和教育，对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。通过一系列的实践活动将企业理念的精神实质推展到企业内部的每 一个角落，汇集起员工的巨大精神力量。 2、BI包括以下内容 对内:组织制度，管理 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，行为规范，干部教育，职工教育，工作环境，生产设备，福利制度等等; 对外:市场调查，公共关系，营销活动，流通对策，产品研发，公益性、文化性活动等等。 (三)VI:视觉识别 1、定义 以标志、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。 2、VI系统: ?基本要素系统:如企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。 ?应用系统:产品造型、办公用品、企业环境、交通工具、服装服饰、广告媒体、招牌、包装系统、 公务礼品、陈列展示以及印刷出版物等。 ?一套VI设计的主要内容: I(基本要素系统 A.标志 B.标准字 C.标准色 D.标志和标准字的组合。 II(应用系统 A.办公用品:信封、信纸、便笺、名片、徽章、工作证、请柬、文件夹、介绍信、帐票、备忘录、资料袋、公文表格等。 B.企业外部建筑环境:建筑造型、公司旗帜、企业门面、企业招牌、公共标识牌、路标指示牌、广告塔、霓虹灯广告、庭院美化等。 C.企业内部建筑环境:企业内部各部门标识牌、常用标识牌、楼层标识牌、 企业形象牌、旗帜、广告牌、POP广告、货架标牌等。 D.交通工具:轿车、面包车、大巴士、货车、工具车、油罐车、轮船、飞机等。 E.服装服饰:经理制服、管理人员制服、员工制服、礼仪制服、文化衫、领带、工作帽、钮扣、肩章、胸卡等。 F.广告媒体:电视广告、杂志广告、报纸广告、网络广告、路牌广告、招贴广告等。 G.产品包装:纸盒包装、纸袋包装、木箱包装、玻璃容器包装、塑料袋包装、金属包装、陶瓷包装、包装纸。 H.公务礼品:T恤衫、领带、领带夹、打火机、钥匙牌、雨伞、纪念章、礼品袋等。 I.陈列展示:橱窗展示、展览展示、货架商品展示、陈列商品展示等。 J.印刷品:企业简介、商品说明书、产品简介、年历等。 行对 内 对 外 为 识1(干部教育 别BI 2(员工教育:电话)1(市场调查 非礼貌、服务水准 视2(产品开发 觉3(生产福利 化3(公共关系 )4(工作环境 4(促销活动 5(内部营缮 5(流通对策 6(生产设备 6(代理商、金融业 7(废弃物处理、公 7(公益性、文化性活动 害对策 1(经营信 8(研究发展 条 理2(精神标 视念语 基本要素 应用要素 觉 识识3(座右铭 1、企业名称 别VI 别4(企业性2、企业、品牌标) 视MI 格 志 1、事务用品 觉 化5(经营策3、企业、品牌标2、办公器具、设备 ) 略 准字体 3、招牌、旗帜、标牌 4、企业专用印刷4、建筑外观、橱窗 字体 5、衣着制服 5、企业标准色 6、交通工具 6、企业造形、象7、产品 征图案 8、包装用品 7、企业宣传标语、9、广告、传播 口号 10、展示、陈列规划 8、市场行销报告 书 二、xx集团战略发展选择 1、品种创新战略 (1) 引进高素质的育种人才尤其是生物技术育种人才及其相应的设备，组建高新育种技术室(小组)，着手开展离子束诱变育种、农作物转基因育种等高新技术的应用研究，高起点开展品种创新。 (2) 对科研小组确定工作目标;除完成已确定的新品种选育工作外，每年到各科研机构选定适应本地区有苗头的品系，争取下年把这些引试材料按熟期分类进行比试，筛选接班品种，制定出区划意见，由公司进行新品种展示。总的方针是:你无我有，你有我优，你优我新。不仅有今天占领市场的产品，还要不断贮备明后天、甚至大后天占领市场的产品，始终占领市场潮流。 (3) 调整育种方向，充实玉米育种力量，加大玉米的育种力度。 (4) 强化与农业科研院校的科研交流与合作，如联合开发品种、交换育种原始材料，加快品种创新进程。 (5) 加大品种创新经费的投入，一方面以立项方式向国家争取高新技术创新的政策与资金支持，另一方面力保每年的品种创新投入经费不能低于销售额的8%。 (6) 形成品种系列开发:一个种业应在第一代新品种投入市场时，手中要有第二代、第三代新品种，形成品种系列发展，最好要有具有自主知识产权的品种，在原推品种进入衰退期，第二代新品种就进入成熟期。当遇到种子受到地方保护、封销等不规范行为时，可适时推出短期品种予以竞争，以利于公司的可持续发展。 2、营销战略 (1)营销模式 根据市场需要选择合适的营销模式,由于各市县种业公司百花齐放,同质化竞争激烈,可以分为大本营区域营销,在大本营区域建立营销分支机构,采用直销式,连锁经营,牢固占领终端网络,精耕细作,细度分解,因直接面对消费者,是销售途径与消费者的接口,工作量较大,但通过销售终端可以持续和准确的获得定单而库存数量小,要围绕零售商为工作重心展开工作;在老根椐地区域要绝对控制,采用经销商与终端相结合的渠道策略,要有重点和针对性的与竞争对手竞争;运动区域避实就虚与竞争对手竞争;游击区域现款现货。随着科研育种实力与种 业公司的壮大,也要发展运动区域和游击区域。 (2)联合经营 农科种业公司要想扩大经营提高效益,靠单兵作战困难重重。公司自有完整的科研育种体系,有稳定的繁育基地,能确保种子质量和市场的竟争,欲要成为龙头企业,还要走联合之路,首先与大规模资金雄厚的粮油贸易加工公司合作,确保粮食的销路。因北部高寒区地理位置特殊,作物积温从1750,2200。需要繁殖的大豆品种类型多,还需再次与有一定基础条件和技术力量的当地多家农场系统联合建立繁育基地,确保生产田总面积在6666.67hm2以上,选择连片土地、地力中上、旱涝保收并做好排灌系统等,才能立于不败之地。充分利用科研所的无型资产,农科种业公司的名牌优势,再发挥联合集团优势及知名度提高种子经营量和市场占有率。 3、生产战略 根据质量与成本最优化的原则，调整生产布局、基地安排、技术路线、管理手段以及其它一些跟进措施。首先，要逐步发展种子专业村，专业大队选择有能力、有经验，在群众中有威信的人作为带头人，选择对繁种责任心强、土地连片、平坦、土壤结构合理、能排能灌，达到早涝保收的大队作为种子专业基地;其次，根据物流成本最低原则就近仓储、加工、包装;第三，为保证种子质量，达到饱满，色泽好。一是要采用高新技术进行制种;二是要舍得投资，对种子基地要统一规划统一实施，不断改善生产条件和增加机械设备。使基地设施条件不断完善，生产水平不断提高。不断改进制种技术，提高制种产量，降低制种成本;第四，实行生产组织、质量控制、技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等标准化的作业流程管理。 4、品牌战略 品牌就是产品，但它是加上了其他各种特性的产品，这些特性使它以某中方式区别于其他用来满足同样需求的产品。种子品牌是消费者对种子的科技含量、管理、质量、服务、信誉等综合评价的标志。种子品牌的创建是以公司产品或者服务为基础的，品牌的价值就在于满足了消费者对种子质量、包装、服务、信誉、人才、信息、形象等的需求，给消费者带来了附加值。一个好的品牌，必然在品质、服务、管理、信誉等方面具有独特的竞争力。树立优质品牌，通过科技创新、管理创新和新品种创新，是种业全面步入市场、参与国内外市场竞争、提升企业形象、促进自身长期、持续、健康发展的重要战略。 (1)做好企业标识和形象设计，找准结合点，公司从C1,VI设计着手，统一公司视觉形象和品牌形象。做好公司品牌的营销和系统推广工作，从经销商、农户角度考虑，争取获得经销商和农户对“xx”品牌的广泛认同。在公司品牌经营方面，可以利用“xx”品牌，与国外种子机构进行品牌合作和相关业务拓展;利用品牌入股的形式，与国内其他一些科研机构、种子公司进行合作，由此创造更多的价值。 (2)创建优质品牌，强化良好的种子品牌形象。种子企业必须充分发挥自己的科研育种优势，从主导产品做起，针对消费者的需求特点，设计具有吸引力的品牌名称，靠过硬的品种、优良的质量、精美的包装、良好的服务、合理的促销手段和合适的定价策略，下大力气创出自己的品牌，改善种子商品形象，为内 涵质量的发挥创造最佳的自身环境条件。 (3)创建优质品牌公司，提高企业品牌价值。品牌体现着种子企业的素质、信誉和形象。企业品牌的不断提升，是企业发展的重要标志。种子企业可通过形象设计，规范商标使用，实现统一包装标识、统一宣传模式，让更多的消费者认识企业、了解企业，进一步提高企业的知名度;企业应该提供优质的品种、良好的服务来增强企业的美誉度，把企业品牌提升为企业品牌资产。 (4)高度重视品牌管理，充分发挥品牌效应。种子企业创建一个品牌需要付出艰辛的努力，而要发挥己有的品牌效应，就要进一步强化品牌意识、品牌形象，调动一切积极因素，长期坚持科技创新、制度创新、管理创新和品种创新，以优良品种、优质种子和优质服务，逐步实现种子产品从品牌的知名度到美誉度，从产品到名品、精品、名牌的跨越，并使产品系列化、多样化，以名牌拉动市场需求，促进种子销售更快地占领市场，从而真正实现品牌战略。现在整个行业对品牌的认识不强，公司应有前瞻性的眼光实施品牌战略。 5、人力资源战略 战略的成功执行是通过人力资源价值的最大化来实现的,组织的任何行为都离不开人的因素,分析人力资源的现状,构建有效的组织结构并制定高效的激励机制,会使企业在调兵遣将方面运筹帷幄,选对人,才能做对事。 (1)决策者 企业要获得高效益,战略的决策者至关重要。即总经理、销售经理、市场经理等,要有敬业精神,懂技术,善于管理,擅长人际交往等。决策者关系到企业的兴衰,尤其是在企业建立之初,销售业务排在首位,销售在企业中处于举足轻重的位置。决策者在创业初期应亲自洽谈业务,做好市场预测与调查,没有饱和的市场,只有不懂经营的领导。 (2)客户 选择客户的标准与方式,细化客户管理。夯实市场基础,唯有细化的管理,才能确保区域市场长治久安。业绩好、回款好可以获取奖励等等。 (3)员工 必须有一个能征善战的团队,业务员是企业的窗口,其岗位的职责重要,需要不断培训与监管,要及时沟通反馈,紧密跟进,出现问题即行解决,营销战略目标要在内部分解,指标责任到人,考核到人,有利于激励先进鞭策落后,有利于发现和培养新的业务骨干,有利于防止区域营销团队过早老化。 (4)供应链 如果把企业比作一个人体,产品是血液,供应链则是血管,是保证企业正常运转、内部资源流通的要素。供应链如果出现断层或配合不力,那么整个企业都会受到严重的影响。供应链的有效管理是指企业通过改善上、下游关系,整合并优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业在市场中的竞争优势。所以,供应链的有效性是营销战略和战术的基础,它整合并优化了生产部、经销商客户、零售商及农户的业务效能,使产品(服务)以适当的数量、优异的品质、在正确的地点、以适当的时间和最佳的成本进行生产、销售及服务。营销战略实施要有市场经验,根据市场需求不断完善,战术要随机应变。调动各级人员的积极性,促进种业公司上规模、上效益、上水平、上档次,让产、供、销衔接好。农科种业公司产业化、规模化的发展,必将在地方起龙头作用,促进科研育种、推广优质高产大豆的积极性,提高北部高寒区大豆生产的效益。 6、实施本土化扩张战略 (1) 继续实施人才本土化战略:在新疆未设分公司的区域、毗邻新疆的内蒙、甘肃、青海的一些地域引进德才兼届、对公司前景充满信心的种业人才，设置属下分公司，发展经营网点。 (2) 实施本土化友善战略:在国内市场一方面与地方政府的相关管理部门加强互动的沟通，另一方面在种子销售上优先考虑与有背景的业主合作，并在品种价格、畅销品种给足数量等方面给予优惠，与这些部门、业主始终保持一种和谐、互助的友善关系。 第四部分 战略实施 一、创立与新战略相适应的xx种业企业文化 , 充分认识和重视企业文化 , 树立明确的、共同的企业价值观，统一公司员工的思想 二、建立与发展战略相匹配组织机构。 可成立新疆区种子公司发展战略领导小组，下设置办公室，办公室下再设置职能工作组，如体制改革工作组、人力资源管理创新工作组、品种创新工作组等。从组织上强化对战略实施的领导:小组成员理应包含公司各个事业部的骨干人员，以便于战略的有效实施。 战略领导小组 办公室 体制改革人力资源管理品种创新 创新工作组 工作组 工作组 三、成本管理 1、全员成本管理 成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工都树立全面成本管理工作的思想，提高成本管理意识，积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使成本长期持续改进有坚实的基础和保证。 全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门及个人应负责 的责任成本相结合，把成本考核的直接指标与经济利益挂钩，形成经济核算、经济责任、经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。 实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。首先，对公司领导在成本管理中的作用必须有充分的认识;其次，有胜任能力的部门管理人员切实负起责任这是顺利开展成本工作、发挥成本管理作用的重要条件。胜任能力是指:熟悉公司生产经营过程，确定成本管理目标，制定责任成本及考核标准，有成本管理技术知识，制定成本管理最优方案。 2、全过程成本管理 全过程成本管理就是对产品在一个生产销售周期的全过程所形成的成本进行管理，包括事前、事中和事后管理。成本的事前管理包括种子生产销售前的调研、预测、计划及决策的设计管理;成本的事中管理包括种子的生产(或采购)加工、入库、包装、销售(包括示范、宣传、推广)过程中的成本管理;成本的事后管理包括今后服务及客户等成本管理。 首先，应高度重视成本的事前管理。它是全过程成本管理的关键和基础，对于成本形成具有导向的控制作用。做好事前的成本管理工作，可以防患于未然，把损失浪费消灭在发生之前。一般认为，产品成本高低主要取决于成本设计，也就是决策，决策上的浪费是先天性的、源头性的浪费。因此应重视事前的成本控制，以便为降低成本，提高竞争力奠定基础。 其次，及时实施成本事中控制。它是产品生产和销售过程中的日常管理控制。在这一阶段中，需要严格地对一切费用进行随时随地审核，把可能导致损失或浪费的苗头消灭在萌芽状态，而且随时运用成本计算信息进行分析研究，把偏离目标的差异及时地反馈给责任部门和个人，以便及时采取纠正措施。 最后，大力加强成本的事后管理。包括产品销售后的走访、退库调剂及客户管理、自然损耗等费用。同时还包括消费者的实用成本，即植物生长过程中的人工费、农药、肥料等费用的开支。按照这一要求，企业不仅应该进行产品的生产、销售成本分析，而且还要进行产品实用成本分析，不仅要降低生产、销售成本，而且要降低实用成本，因此，对实用成本的管理应纳入广义的成本事后管理范畴。 3、全方位成本管理 全方位成本管理是指市场、科技、人力资源三位一体的全面成本管理，以及 固定资产投资、银行贷款、借款等成本管理。 首先，要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求，使成本管理适应市场。一方面，要敢于直接面向市场，按市场竞争的要求组织企业成本管理。在市场竞争中寻找成本管理制动点，按照市场竞争规律制定成本目标和管理重点，捕捉节约成本的机遇，瞄准成本效益目标，主动把企业成本管理置于市场竞争中，使企业成本管理始终成为推动企业集约经营和适应市场竞争的动力，让市场竞争来检验企业成本管理的优劣和效果。另一方面，要敢于打破传统戒律，按市场竞争的要求规范企业的成本管理行为，形成一系列适应市场竞争的新的成本管理机制。 其次，要充分认识科学技术对现代企业成本管理的重大影响。只有把先进的科学技术有效地应于企业生产经营管理，才能最大限度地节约成本支出。因此，要把学习先进经验同应用科学技术有机地结合起来。一方面，公司领导和部门管理人员不仅要学习企业生产经营的现代管理知识，把准成本管理的切入点，同时要认真学习管理会计知识，把决策分析知识、最优批量知识、量本利分析知识、零库存管理知识、零基预算和弹性预算知识、价格工程知识等，应用于企业成本管理，制订科学合理的成本管理目标。另一方面，现代科学技术的发展，使得影响成本的因素越来越复杂，既有物质的因素、人的因素、技术因素，又有管理组织的因素，要把这一系列因素系统地控制起来，实现全面成本管理目标，就必须全面、综合、灵活地运用多种多样的现代科学技术手段。最后，要重视人力资源的投入及价值分析，对人力资源进行会计核算。在社会主义市场经济条件下，企业之间的竞争是效益的竞争，人才的竞争，谁最先开发利用高级科技人才，谁就能在市场竞争的大潮中立于不败之地。 4、全环节成本管理 成本管理的环节包括成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等。 (1)搞好成本预测，确定目标成本。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对未来的状况作出正确的估计，并以这种估计作为决策和计划的客观依据。通过成本预测，可以使企业对未来的成本水平及其变化趋势做到心中有数，从而为企业的成本决策提供科学的依据，以减少成本决策过程中的主观性和盲目性。 (2)编制成本计划，确定成本降低指标。成本计划是在成本预测的基础上，从整体上为一个暑期或一个项目的经营设立预定的标准。在成本计划的执行过程中，可以促进各部门改善经营管理，合理使用人力、物力、财力，把提高产品质量、降低成本、提高企业的经济效益变成职工的自觉活动。 (3)实行成本控制，加强成本的日常管理。成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，提示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。 (4)准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性。成本核算的过程，既是对企业生产经营过程中发生的各种生产耗费如实反映的过程，也是为满足企业管理的要求进行成本信息反馈的过程，又是对企业成本计划的实施进行检查和控制的过程。因此，要正确运用成本计算方法，严格执行规定的成本范围和费用开支标准，正确划分成本的界限，加强对成本的审核和控制，以保证成本信息的真实性和可靠性。 , (5)注重开展成本分析和考核工作。成本分析是成本管理的重要组成部分，它是利用成本核算资料及其他有关资料，全面分析成本水平及其构成的变动情况，研究影响成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。 四、营销方法 1、:推拉策略: 种子经过中间商环节再销售到农民手里，是种子销售的主要途径。“推动策略”正是以通过人员推销为主导的促销活动来影响中间商，使之接受生产企业的产品并加强销售活动，最终达到农民的策略。 推动策略: 中间商 ? ? ? ? 企业 农民 ? 人员推销 ? 提供货源 ? 营业推广 ? 市场销售 种子的最终使用者是农民，农民的购买欲望是最切实的，“拉引策略”正是通过广告为主的促销组合直接吸引农民，激发其购买欲望，再通过农民的购买要求来刺激中间商向生产企业定货的。 拉引策略: 中间商 ? ? ? ? ? 企业 农民 ? 要求经商 ? 提供货源 ? 购买欲望 ? 广告促销 ? 市场销售 在种子促销方式上，重广告促销而轻人员促销，其实质就是注重“拉引策略”而轻视“推动策略”，其实两种策略各有其针对性和优缺点，不应偏废。 过于偏重“拉引策略”，企业就会因得不到足够中间商的支持而达不到预期的市场拓展目的;反之，如果过于偏重“推动策略”，就在无形中将中间商置于整个销售环节的主导地位，夸大了中间商在促销过程中的能动作用，让中间商感 觉到是“你要我销”，这必然要相应增加企业对中间商的管理难度，助长促销过程中不正之风。因此，在实际促销活动中，应将两种策略结合运用，实施所谓的“推拉策略”。以人员促销和营业推广来发展中间商，以广告和公共关系，通过激发农民的购买愿望来刺激中间商向企业定货，就可以将以前中间商“你要我销”的观念转变为“我要求销”的积极性，使企业在促销过程中变被动为主动，并达到预期的市场拓展目标。 推拉策略: 人员促销、营业推广 广告、公共关系 种子产品 推力 拉力 激发购买欲望 加速购买行为 2、分销渠道策略 种子分销渠道的设计，必须从分析渠道成员的需求出发，在充分权衡、协调，并尽可能地满足生产者、消费者和中间商需求的条件下，确定分销渠道建立的模式，才能使渠道更有效地服务于目标市场。 渠道成员的需求平衡关系: 农民的需求: 满意的价格 满意的质量 良好的服务 xx的要求: 渠道成员的需求: 满意的利润率和市 优惠的价格 场占有率 目标 及时地供货 渠道成员忠实度高市场 资金支持 农民的忠实度高 促销支持 能够控制分销渠道 xx对分销渠道的要求: 良好的销售促进能力 良好的市场拓展能力 良好的库存设施条件 及时地市场信息反馈能力 (1)确定渠道宽度 要扩大种子的销售量，如果能采用广泛分销的方式当然更好，但事实却并非如此。在品种实施专利保护以后，出于对维护专利品种市场销售秩序的考虑，种子企业适宜采用区域独家分销的方式，即，在一定的地区、一定的时间内只选择一家中间商(批发商或代理商)推销自己的专利品种。其原因有3点，第一，采用独家分销的方式后，中间商和企业关系得到增强，便于企业对中间商进行管理和对市场的控制;第二，独家分销可以防止假冒，有利于专利品种的保护;第三，能够最大限度地提高中间商销售的积极性，激励其挖掘市场潜力。 xx将工作重心置于省外市场，积极拓宽省外的销售渠道。可以考虑在种子销售的目标省份建立分公司，直接负责拓展当地的销售渠道，行使销售功能。通过在当地招聘部分熟悉种子市场的营销人员同样分县级来建立起能够被自己所控制的、较为固定的分销渠道。 (2)确定渠道长度 种子企业以直销方式销售给农民的种子，仅是其全部销量中很少的一部分，绝大部分种子必须通过中间商才能完全、及时地销售出去。从为了大量销售种子 的要求考虑，销售渠道应有一定的长度;但从种子不易保存、农民对种子技术、服务及价格的要求等因素考虑，销售渠道又不宜过长。 xx在实际销售中，常常是长短渠道并用，其中又以利用具有2-3层中间环节的长渠道为主。第?渠道为省内销售主渠道，第?渠道为省外销售主渠道。从xx省内销售的实践来看，只要渠道的宽度足够，比如分县一级设立代理，是完全能够满足大量销售种子这一要求的，对渠道的管理难度也不大。如果xx今后直接在省外设立分公司，并且按照省内的模式建立分销渠道，那么，第?渠道将不复存在，渠道的长度将缩短，更有利于种子快速的流通。 ? ? 零售商 种子企业 农民 ? 代理商 零售商 ? 代理商 经销商 零售商 (3)分销渠道成员的选择 建立企业良好的分销渠道，在选择中间商时，必须详细考察他们的综合情况，以利于销售渠道的畅通无阻和拓展业务量，同时避免回款及管理的难处。xx主要按以下标准选择中间商: a.经营者的品质:为人正直，诚实守信。 b.市场营销能力:具备较好的经营管理技能，良好的人际关系，了解农民的需求变化，尤其对于代理商，自身还必须拥有完善的销售网络渠道或建立这种网络渠道的能力。 c.相关专业背景:有种子销售经验，对种子有一定的识别能力;具备相当的农学知识，能给农民做基本的讲解。 d.资金状况:要具有与经营规模相适应的、足够的资金作为开展正常经营活动的保证。 e.人员设施条件:要拥有专门的推销和保管人员;要有良好的种子仓储保管 设施和条件。 五、人力资源规划 基于自身的特点，公司应该从工作环境、分配方式、激励模式、评估体系等几个方面构建与之相适应的人力资源管理模式。 1、创造自主的、宽松的工作环境,以便于员工进行创新 由于知识型员工更多的从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有实际意义,他们喜欢独立自由的工作以及更具张力的工作安排。因此,组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规划。从管理模式上,企业只要对知识资本的投入和产出进行控制,而工作过程、方法、进度由知识型员工自己安排,实行自我管理、自我监督,减少外界的约束。从管理者来讲,他们要充当向导和协调者的角色。管理者要在与知识型员工建立信任的基础上予以充分授权,允许他们指定其认为最好的工作方法。通过授权,给知识型员工提供发挥才干、大显身手的机会,调动员工创造欲望和工作热情。当然,在尊重员工自主与独立性的同时,还应规避管理中的风险。如由于授权带来的权力失控,或因对下属缺乏监督而导致其滥用权力等等。因为一个高级人才既可为组织带来巨大价值,又可由于用人不当给组织带来巨大损失。 、树立以人为本的柔性管理 2 柔性管理的关键是坚持“以人为本”,依靠人性解放、权利平等、民主管理,从员工的内心深处来激发员工的主动性和创造精神,给他们创造一个宽松的工作环境,使他们心情舒畅,以主人翁精神和对工作高度负责的态度为企业效力。随着知识化、信息化的到来,企业人力资源管理正日趋网络化、扁平化、柔性化、复杂化,知识型员工自我管理能力越来越强。同时,知识型员工受尊重愿望比普通员工强烈,管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。以人为本的管理模式就是在企业共同愿景的引导下,通过合理授权使员工自己驾驭自己、自己发展自己、自己开展工作。以人为本的柔性管理更注重人的内在积极性的发挥,更关心人的内在需要,更注意开发人的内在潜能,更具人性化和个性化的管理特征。 3、创立学习型组织 在知识型企业里,学习无论对于员工还是企业都是至关重要的。学习不仅决 定着员工个人的终生就业能力和个人发展,也决定着企业的核心能力和竞争优势。在竞争日益激烈的市场环境中,企业要想保持长久的竞争优势,就必须不断学习。学习型组织能通过培养整个企业的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力,从而建立起的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。 4、实行多元化的价值分配方式 “全面薪酬战略”是实现多元化价值分配体系的有效方式。所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值,比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。由于知识型员工的需求是全面而复杂的,既有物质需求,又有许多高度的精神需求,因而“外在的薪酬”与“内在的薪酬”相结合的“全面薪酬战略”是实施多元化价值分配、充分激励知识型员工的有效模式。 5、建立适合创新的激励模式 知识型员工追求自我价值的实现,他们的成果应该得到企业和社会的承认,要在企业建立知识激励机制。这一点主要是基于知识技术型员工期望的多样性。因此,在组织内部人力资源激励管理制度与机制建设过程中,应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成。与此同时,在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容,一是各类(项)激励中激励因子的构成与确定,如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等;二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。另外,由于知识型企业中,人的个性和创造性得到充分发挥,人在经济活动中的主体地位得到空前的强化,个体成长、工作自主、工作成就越来越为知识型员工所看重。因此,知识型企业在激励重点上,既强调个人发展,又兼顾利益驱动;在激励方式上,既强调个人激励,又兼顾团队激励 和组织激励;在激励时间效应上,既强调长期激励,又兼顾短期激励;在激励报酬机制设计上,既强调事前、事中激励,又兼顾事后激励。 6、建立和完善统一协调的科学评价与评估体系 在知识型企业中,应建立科学、完整、有效的评估与评价体系。一方面,要建立和确立以知识能力与业绩为导向、为核心的企业内部人才评价体系。要坚决克服以往重学历、重资历,轻能力、轻业绩的倾向,建立以业绩为依据,以行为品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。另一方面,要完善科学测评指标。要从规范本企业内部职位分类和岗位标准入手,创新和建立本企业内部经营管理人才、专业技术人才,以及其他人才等各类各层面人才的业绩、知识、能力测评指标。特别是要注重生产经营一线部、室专业技术类员工的业绩、知识、能力指标的创新与完善。 7、不断完善企业人力资源风险管理机制 由于知识型员工具有个性化强、流动性大等性质和特点,所以在知识型企业中的人力资源管理上存在着较大的风险管理因素。人才的流动,知识型人才的流动都是必然的,而稳定只是相对的。因此,企业人力资源管理者应当密切关注社会知识型人才市场的进展与变化。也就是说,随着社会人力资源市场的不断发育,随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨,企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。例如一些职业经理人才、特殊专业技能人才、工程项目管理人才的获取等等。综上所述,对知识型企业来说,知识和人才是其生产力及核心竞争力的主导因素,它以科技为支撑点,以创新为基本内核,以知识型人才为基础,是一个知识、信息和人才密集的综合体。处于知识经济时代的知识型企业,要让企业保持知识更新的竞争优势,就必须实行一种新的、有效的管理模式来加强对知识型人才的管理,以达到实现企业目标的目的。 六、创新 “产业发展，创新为源”。一个企业的发展离不开创新，创新能给企业带来生机，使其不断向前发展。目前，我国许多农业科研单位种子企业受制于各种因素的制约，发展速度缓慢，有的甚至停滞不前。究其原因，企业的创新思路不明确，没有突出的创新点是其中一个比较共性的因素。在中共十六届五中全会和“十 一五规划”中，都将“自主创新”列为了国家的一项重要战略来实施，要求广大种子企业不断进行创新，以提升企业的市场竞争能力和增强服务于“三农”的实力。 1、人才创新 人才的竞争将是未来种业竞争的焦点，人才是企业发展最重要的因素。在知识经济时代，知识正取代资本成为企业经营的重要因素，企业的竞争最根本的是知识的竞争，而知识的竞争归根结底是掌握知识的人才的竞争。人才是“创新的驱动力”，不论是管理、销售、市场还是技术研发、服务等层面，人才的管理和培养都是一个核心话题，也是企业的核心竞争力所在。农业科研单位企业要发展，要完成人才竞争力的积累，首先就是要进行人才引进，让创新“发动机”真正获得驱动力。要建立一支强大的科研创新、科技推广和管理人才，特别是培养和重用那些懂技术、会经营、善管理的复合型人才。造就高素质的综合性人才，充实种子科技实体的力量。要改变事业单位长期以来机械的用人机制，建立现代企业灵活机动的用人机制。在充分利用农业科研单位自身人才优势的基础上，广泛吸纳高层次企业管理人才和市场销售人才等，运用他们现代化的企业管理理念和专业的市场把握来发展企业。人才创新不仅包括引进人才的创新，也包括人才待遇的创新。为了能更有效地发挥人才优势，实现人才创新，企业一定要改变事企单位以往“统筹统发”的分配原则，建立有效的绩效分配和奖惩制度，只有这样才能让人才进得来、留得住。 2、品种资源创新 优良的农作物品种是农业生产和种子企业生存的基础，良种是种子企业的核心竞争力，没有良好的品种资源保障，企业就谈不上生存，更不要奢望发展。国内一些发展较好的种子企业如“丰乐种业”、“隆平高科”等，都拥有许多属于自己的品种资源(从大田粮食作物如水稻、小麦等到经济类的小作物如棉花、芝麻等，甚至瓜果蔬菜类作物)，这些品种资源(或资源储备)给这些企业提供了广阔的市场和市场前景，为持续长期的发展提供了品种保障。目前，一些农业科研单位种子企业掌握和经营的品种相对比较单一，主要是来源于本单位或本部门研发推广的品种，严重阻碍了种子产销的企业化运作和企业的可持续健康发展。这些企业要想发展壮大，就必须突破现有经营理念的限制，广泛收集、引进具有 市场应用前景的品种或资源材料，打破品种单一的局面，实行多种作物联合发展，满足不同的市场需求，以降低经营风险，提高企业效益。 3、发展模式创新 发展模式对一个企业发展的未来有着非常重要的意义。一般来说，企业为了避免发展风险，同行业的企业之间往往在发展模式上相互借鉴，生产、销售、市场运作等一系列工作环节都非常雷同，从而在经营思路和发展水平上都保持一定的一致性，有特色的企业较少。然而，随着社会的飞速发展和国外种子企业的不断渗透，市场对现代化新型企业的要求也已与以往不同，要求企业要具有发展现代企业的创新点，要在发展模式和营销策略上有自己的独特之处。对于农业科研单位种子企业来说，一定要解放思想，敢于创新，摆脱旧有体制和落后思想的约束，改革那些已不适应(甚至是阻碍)企业化发展的落后发展模式，根据企业自身的条件和优势，建立起科学、高效、积极的发展新模式，以凸显企业优势，加快企业的发展。如在种子销售环节，过去是农作物新品种相对较少，加上从事种子行业的企业也较少，而农民对种子的需求量却相对较大，从而导致卖方市场局面的形成。但如今，新品种和种子企业的数量已大大增加，在很多情况下，企业供给已远远大于市场需求，形成了买方市场的新局面。在卖方市场背景下，由于总供给量小于总需求量，企业仿效其他企业的生产和营销做法就能获利。但在买方市场背景下，由于总供给量大于总需求量，因而企业一味盲目仿效则难以成功，这就要求种子企业在营销发展模式上不断进行创新，使自己一直引领在市场的最前沿。例如，现在国内种子企业存在的普遍弊端是产品营销的终端工作重视不足，售后服务整体欠缺，如果种子企业能够在此方面加以重视，将服务理念由现在的产品经营转变为服务经营，不仅销售好的产品，同时还提供给农民技术服务，帮助农民分析产品市场，帮助解决生产过程中的一些实际问题等，对提升企业的知名度，建立企业的信誉都将产生积极而深远的影响。 4、品牌创新 品牌是种子营销的载体，也是企业产品质量、客户信誉的“形象大使”。实施农产品名牌战略就是以市场为导向，以名优产品为龙头，依靠科技进步，走品种高档化、质量高级化、利润高额化的道路。创建种子企业的品牌也是市场经济发展的客观要求。农业科研单位种子企业想要在种子市场上占有一席之地，就必 须要建立完善的市场营销策略，树立自己的品牌，并让广大种植农户接受和社会认可。农业科研单位拥有较强的科研力量和大量的科技成果，具备一定的品牌创新能力和优势，因此应该积极担负起创建国有农产品品牌的重任。只有成为强势品牌，企业才能在竞争对手云集的商场上立足并获得发展。企业品牌涵盖了产品质量、经营理念、信誉程度、企业文化、竞争能力等诸多内容，农业科研单位种子企业要想在种子竞争的大舞台上长久立足，就必须以质量求生存、求效益、促发展，建立以企业理念为核心的企业文化建设战略，为农户提供优质的技术指导和售后跟踪服务，脚踏实地地搞好企业品牌建设，不断完善核心价值的提炼、品牌形象的定位、品牌设计的创意、品牌策略的确立、品牌推广的手段、品牌延伸的原则、品牌经营的方式、品牌资产的管理。因此，农业科研单位种子企业应以植物新品种保护为后盾，充分利用自身科技成果和科研实力，走科研成果产业化的道路，通过种子质量的提高，强势企业或产品品牌的树立，实现种子企业向社会化、专业化、商品化、规模化方向发展，实现“以科研促开发，以开发反哺科研”的良性循环。 七、公共关系 1、帮助企业在战略管理中创造有利的外部环境 从某种角度来说,所谓公共关系,就是通过一系列有组织的活动和政策影响公众舆论。其实,这种公众舆论体现的就是公众对企业的整体印象和评价,即企业的形象。公共关系工作致力于如何赢得良好的公众舆论,如何赢得公众的好感、认可、信任、支持,如何获取良好的形象。良好的公众舆论、良好的形象从战略意义上看其一,可以为吸引人才创造条件其二,可以取得社会各界的支援与帮助,即广结良缘其三,可以为企业的产品创造消费信心。以上这几方面,无疑将构成有利的外部经营环境。 2、协调企业内部行动,取得整体战略效果 制订战略目标,只是企业战略管理的开始,关键在于贯彻和实施。而贯彻和实施的核心是使每位员工、每个部门都能协调行动,执行各自应承担的战略计划。内部公共关系就是以员工为公众,致力于协调、改善内部的人群关系,创造良好的家庭式氛围,形成组织良好的价值观念等一系列目标。对于成熟的公共关系而言,内部公关的重要职能包括其一,在针对企业整体目标的基础上,向内部公众正确 解释管理政策、计划、方针、落实实施。其二,帮助员工形成一定的认识、观点、态度,并将其传播到组织外。其三,为上下沟通起到桥梁和促进作用,成为组织文化的组成部分。以上几个方面的职能的履行,对于更好的实施战略管理无疑具有特定的意义。 3、使公众利益进入战略决策的视野,提高企业长期的战略竞争能力 战略决策是社会组织对自身条件和外界环境经过缜密考虑比较所做出的决定性选择。由于社会组织的自身条件和外界环境都包含了公众因素。因此,在组织的决策过程中,公共关系的参与是理所当然的事。公共关系要求企业在战略决策中必须考虑公众利益,在决策方案中反映公众的利益和需求,不能单纯只顾企业自身的经济效益,以求长期的生存与发展。比如说公共关系使企业在生产系统目标中关注环境保护在市场营销手段的战略组合中注重公众的利益与需求在财务战略中考虑股东的利益等等。一个企业在追求长期的经济效益方面必须要把公众的利益摆在正确的位置上。 第五部分 战略控制 一、渠道管理控制 主要包括对渠道成员的鼓励、检查和调整三个方面的内容。 1、对渠道成员的鼓励 种子企业的分销渠道成员是种子销售工作的主力军。为了保证分销渠道的畅通和高效率运转，不断地给予鼓励。企业有必要采取一些切实有效的措施: (1) 向中间商提供适销对路的品种。这是鼓励中间商的一个很重要的措施，也是从根本上为中间商创造良好的销售条件。为此，xx的生产部门有必要邀请中间商参与进来，大家相互交换市场信息，共同研究市场动态，再据以制定或调整生产计划。 (2)合理分配利润。由于种子的销售季节短，市场价格变化很快，为了保证公司与中间商双方的利益，xx采取售后结账的方式，即中间商先按一定的价格从公司提货(按这个价格，公司己有利润)，等销售季节结束之后，再按市场变化的实际情况制订一个最终的结算价格。在这种情况下，企业就必须要充分考虑中间商的利益，制订一个公平的结算价，让中间商得到实惠，尤其在市场行情疲软的情况下，合理分配利润更显得珍贵，更能激励中间商做好以后的销售工作， 如若公司只顾及自身目前的利益，势必会引起中间商的强烈不满，为日后的销售造成障碍。把中间商视为相互依赖的长期伙伴，本着平等的原则共同探讨和磋商问题，本着互利的原则做出决策，应当成为xx今后处理同中间商关系的准则。 (3)开展促销活动予以支持。中间商在销售种子的过程中也需要造势，以引起农民的关注。若种子企业能及时开展促销活动予以配合，可以让中间商在销售上收到事半功倍的效果。为了配合中间商进行销售，xx除在报刊、电视上大做广告外，还向中间商赠送光盘，用于在销售现场播放，很受中间商的欢迎。 2、对渠道成员的检查 xx对中间商进行检查的主要内容是，中间商是否遵守与企业签订的协议，维护专利品种的市场销售秩序，在指定的区域、按指定的价格进行销售，检查的目的是保护专利品种的安全和形象，同时防止渠道内部成员暗中相互争夺对方的销售区域而造成的恶性竞争。 事实上，另外一些检查内容也是非常重要的。这些内容包括: (1)销售数量递增情况。由于每个中间商各自所负责的销售区域，市场规模并不相同，所以，xx以某个中间商销售数量的绝对数来衡量其成绩，就显得不够公平;如果以中间商每年度销售数量的递增情况，来考察中间商不断为提高市场占有率所做出成绩，就更具有鞭策意义。 (2)仓储设施维护及种子保管情况。在种子销售的过程中，国家种子质量监督部门会随时对市场上的种子就水分、发芽率等指标进行抽检，一旦发现质量超标，将对公司给予处罚，因此，对中间商的仓储设施维护及种子保管情况进行检查，敦促他们改善种子保管条件，目的是使公司避免不必要的经济损失。不能依赖于同种子质检部门良好的关系而进行事后协调。 (3)反馈市场信息的完成情况。反馈市场信息是中间商的职责，中间商对该职责的履行情况如何，和种子企业对这一职责的重视程度密切相关。种子企业市场营销观念不能仍然停留在“我生产什么，你就销售什么”的落后状态。要改变这种状况，就必须充分利用中间商接触市场面广的优势，促使他们履行市场调查并收集信息的职责，在公司制定生产计划时，请中间商共同参加，让他们提出自己所需的品种及数量，公司再对所有的信息进行分析汇总，据以制定当年的生产计划，这样才能做到产销对路。 对中间商进行检查是为了保证销售工作的顺利开展，检查的结果可以成为调整分销渠道的部分依据。 3、对分销渠道的调整 分销渠道的调整通常有三种形式:增减个别渠道成员;增减某一渠道模式;调整整个分销渠道。对于科源高科而言，分销渠道的调整主要涉及前两种方式。通过对渠道成员的检查，若发现个别成员市场开拓能力不够，导致销售业绩不佳，且停滞不前;或严重扰乱专利品种的市场销售秩序，导致内部渠道成员之间的矛盾和不正当竞争;或损害企业的公共形象或经常不履行企业所要求的诸如收集市场信息、开展示范展示等职责，以及经常违背企业对中间商管理的其他规定等，企业可考虑取消其渠道成员资格，另觅其他称职的中间商取代 二、企业平衡记分卡(Balanced Score Card，以下简称BSC) 建立了BSC总体框架之后，企业就可以通过四个全新的管理程序:阐明远景、沟通与联系、业务规划以及战略性学习来实现对企业战略的有效管理。这四个程序既可单独、也可共同发挥作用，将企业的长期战略与短期行动紧密联系起来。1、阐明远景 阐明远景程序有助于经理们就企业的使命和战略达成共识。对于使命和战略，企业通常是以使命说明书的形式来描述的。比如惠普公司的使命是“创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并从本质上改变个人和企业的效能”;福特公司的使命是“创造舒适的产品与服务，迎接未来的挑战”;国内长虹公司的使命是“以产业报国、民族振兴为己任”;TCL公司的使命是“为顾客创造价值”。 但是，上述豪言壮语实际上很难转化成为业务部门的具体行动。为此，BSC特别强调用一套完整的描述战略目标与测评指标的业务术语来阐明企业远景。这些术语应得到所有高层经理的认可，并能描述推动企业成功的长期因素。 2、沟通与联系 沟通与联系程序旨在使企业的所有人员都了解企业战略及共同的前进方向。企业可以采用一些相互作用的机制把企业战略和BSC转化成各单位的目标和测评指标，进而对小组和个人的工作重点造成影响。这些机制主要有:(1)宣传和教育计划。(2)将BSC同团队和个人目标挂钩。(3)将BSC同奖酬体系挂钩。 3、业务规划 通过以上两个程序，企业可以将人力同战略紧密联系起来，但做到这一点还不够，企业还必须把财力、物力分配同战略联系在一起。业务规划程序旨在实现这一目标，将长期的资本预算、战略计划以及自由掌握的开支同企业BSC各方面的战略目标与测评指标结合在一起。 业务规划程序通常包括以下三个步骤: (1)制订弹性目标 公司在建立了BSC的总体框架，确定了BSC每一方面的战略目标、测评指标之后，就必须为每一测评指标确定三至五年的弹性目标，这些目标应能够切实改善本单位的工作表现。为保证目标的可行性与有效性，BSC特别强调共同协商制订目标，公司的高级经理层必须就公司的各项长远目标达成共识。 (2)确定每一经营单位的战略计划 在确定了弹性目标之后，经理们应寻找BSC所确定的弹性目标和现有工作表现之间的差距，以确定每一战略性经营单位的资本投资和行动计划的重点。 3、将战略计划与业务预算程序联系起来 目前，大多数公司都设置不同的程序和不同的部门来制订战略计划和业务预算。由于传统的预算草案包括的内容大部分是财务指标，与公司的战略计划联系并不紧密，因此以上做法实际上使公司无法对战略计划的执行情况进行及时有效地监控。 实践证明，公司的战略计划和业务预算程序非常重要，不能作为两个独立的程序分割开来。如果要将行动与战略挂钩，战略计划就必须与业务预算联系在一起。具体来说，公司在制订一年一度的预算方案时，除确定短期的财务目标之外，还应该与BSC其它三个方面挂钩，即根据客户情况、内部流程情况、雇员情况以及公司内部组合情况，按月份或季度制订短期目标，作为预算方案的重要组成部分。只有这样，公司的战略计划才能真正落到实处。 4、战略学习 为适应这种变化，企业的战略管理过程就必须是双向的，必须包含战略性学习过程。这也是BSC制度最具独创性的部分。这个过程一般包括以下两个要素:(1)战略反馈体系 BSC制度要求企业建立一套战略反馈体系，来检验、证实和修正业务部门的 战略假设。这在企业中通常是一项开创性的工作，没有先例可循。企业可以采用下述方法来推动这一进程: a.分析BSC测评指标间的相互关系。企业在实施BSC时，不应该将每一测评指标孤立起来，而应努力找出各测评指标之间的内在联系。通过定期分析这些关系，企业可以及时调整战略，从而初步在企业中建立具有战略意义的反馈体系。 b.定期审查战略计划。在实施BSC过程中，经营单位应定期(一般每月一次)对战略计划进行综合审查。这样经理们就可以始终集中精力实施这些计划，并评估它们是否仍然与战略目标密切相关。 c.了解外人的看法。为了防止对战略计划的审查流于形式，经理们可以考虑通过了解外人的看法来加强战略反馈过程。这种借助外脑的审查过程不仅可以把公司主管从每天和每月的例外公务中解放出来，使他们有更多的时间和精力来考虑企业的战略问题。同时，这种审查也使审查过程更专业化、程序化。 (2)通过团体共同解决问题的过程 具有战略意义的学习过程的第二个要素就是一个行之有效的通过团体共同解决问题的过程。要实现这一过程，必须切实做到以下两个方面: a.保持一个跨部门的团队。在BSC实施的过程中，始终保持一个跨部门的团体，是至关重要的。企业应尽量避免职能部门化。在习惯上，一家公司通常会任命财务副总裁负责财务方面的战略目标与测评指标，让销售副总裁负责客户方面。这是不符合通过团体共同解决问题这一原则的。实现战略目标的责任应由公司整个管理层共同来承担。 b.利用信息技术实现持续的团体学习。在战略审查会议上，来自企业不同部门、具备不同专业知识的经理们相互审查他们的战略计划与结果，这个过程为不同职能部门提供了一个相互学习的机会，也在主管层中培养了一种通过团体共同解决问题的气氛。但是，这类会议通常有大量时间用在审查和解释数字上了。信息技术的出现，可以把这种偶然的学习变成一种持续的双循环式学习过程。网络技术软件如Lotus Notes可以让一些人不断地讨论他们共同感兴趣的问题。BSC制度为这些技术的应用提供了大好机会。通过这种持续不断的网上学习，团体会议就完全不必单向地报告一些数字上了。这类报告可以放在网络上，供每个人方便时审查。网络能让人们就这些数字及其含义进行不断地讨论，这样开会时人们 就可以将宝贵的时间用在战略讨论上，从而更好地实现通过团体共同解决问题的设想。 三、企业ERP信息管理系统 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流:物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容:生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。 1、生产控制管理模块 这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。 生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。 (1)主生产计划 它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。 (2)物料需求计划 在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。 (3)能力需求计划 它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。 (4)车间控制 这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。 (5)制造标准 在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。 a(零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。 b(物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。 c(工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。 d(工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。 2、物流管理 (1)分销管理 销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。 a.对于客户信息的管理和服务 它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就 是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。 b.对于销售订单的管理 销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括: , 客户信用审核及查询(客户信用分级，来审核订单交易)。 , 产品库存查询(决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等)。 , 产品报价(为客户作不同产品的报价)。 , 订单输入、变更及跟踪(订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析)。 , 交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。 c.对于销售的统计与分析 这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价: , 销售统计(根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量 来分别进行统计)。 , 销售分析(包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、 利润及绩效等方面作相应的分析)。 , 客户服务(客户投诉纪录，原因分析)。 (2)库存控制 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及: , 为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采 购、生产部门作生产计划的依据。 , 收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。 , 收发料的日常业务处理工作。 (3)采购管理 确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有: , 供应商信息查询(查询供应商的能力、信誉等)。 , 催货(对外购或委外加工的物料进行跟催)。 , 采购与委外加工统计(统计、建立档案，计算成本)。 , 价格分析(对原料价格分析，调整库存成本)。 (4)物流管理子模块信息系统结构 现库主能市合销金存生力投筹场同售分信产需资资预订计配息计求计计测单划计划计划划划划偿债、营运 资金需要量预测盈利、发展上期成本预测能力分析财务分析与预测计划销售预测执行 情况 产品生产决策 投资决策财务决策存货决策 预算指标外部环境财务预算与控制控制指标管理机制 3、人力资源管理模块 以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP 的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。 (1)人力资源规划的辅助决策 a.对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。 b.制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。 c.进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。 (2)招聘管理 。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系 人才是企业最重要的资源 统一般从以下几个方面提供支持: a.进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量; b.对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本; c.为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。 (3)工资核算 a(能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。 b(与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。 c(回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。 (4)工时管理 a(根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。 b(运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。 (5)差旅核算 系统能够自动控制从差旅 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 ，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。 4、财务管理模块 企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如:它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。 (1)会计核算 会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。 a.总帐模块 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。 b.应收帐模块 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。 c.应付帐模块 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。 d.现金管理模块 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。 e.固定资产核算模块 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有:登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。 d.多币制模块 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。 f.工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。 g.成本模块 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。 (2)财务管理 财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测: a.财务计划:根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。 b.财务分析:提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。 c.财务决策:财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。 (3) 财务管理子模块信息系统结构 财务管理子模块信息系统的结构 现主能库市金合销生力存投筹场分同售产需信资资预配订计计求息计计测计单划划计划划划划偿债、营运 资金需要量预测盈利、发展上期成本预测能力分析财务分析与预测计划销售预测 执行 情况 产品生产决策 投资决策 财务决策存货决策 预算指标外部环境财务预算与控制控制指标 管理机制 a.财务分析与预测 财务分析是以企业财务报告反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析，以反映企业在运营过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。财务分析的主要内容包括偿债能力分析、营运能力分析和盈利能力分析。而财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果做出科学的预计和测算。在财务管理活动中，财务预测是制定和调整财务计划的重要工作环节，它主要完成销售预测、成本预测和资金需要量等预测。 财务分析既是对已完成的财务活动的总结，又是预测下期财务活动的前提，起着承上启下的作用。ERP中的FMIS将财务分析与财务预测集成为财务分析与预测子系统，其目标是实现对销售、成本和资金需要量等的预测。 b.财务决策 财务决策是财务管理的核心部分，它是在财务目标的总体要求下，以财务预测为基础，通过专门的方法从各种方案中遴选出最佳方案或对财务活动方案进行 取舍的过程，它关系到企业的兴衰成败。财务决策的中心内容是做出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及管理等。ERP中的财务决策子系统则主要包括产品生产决策、存货决策、投资决策三个模块。 c.财务预算 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等的价值指标。它必须服从决策目标的要求，同时又使决策目标具体化、系统化、定量化。财务预算是财务控制的先导，其量化指标可作为日常控制与业绩考核的依据，两者总是紧密联系的。在ERP环境下，由于财务预算和财务控制之间数据传递频繁，因而两者集成在一起，构成一个财务预算和财务控制子系统。