项目管理考试

项目管理考试 一、名词: ACWP 已执行工作实际成本 eva 挣值 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 LF最晚完成时间 QA 质量保障 SCCB软件变更控制委员会 AD 工作描述 EF 最早完成日期 LOE 投入水平 QC 质量控制 sdlc软件开发生命周期 ADM箭线图示法 EMV期望货币值 MPM 现代项目管理 QP质量计划编制 SRS需求规格说明书 BCWP已完成工作预算成本 ES 最早开始日期 NPV 净现值 RFP 建议邀请书 SQFD软件质量功能实施模 bcws 计划工作预算成本 ETC 到完成时的估算 OBS 组织分解结构 RFQ 报价邀请书 TCF技术复杂度因子 CCB 变更控制委员会 EV 挣值法 PM 项目管理或项目经理 RAM 责任分配矩阵 TQM 全面质量管理 CMM能力成熟度模型 Float浮动时间 PDM 前导图法 rad快速应用开发 UFC为调整功能点计数 CPI 成本执行指数 gp镀金 PERT 计划评审技术 ROM 量极估算 WBS 任务分解结构 CPM 关键线路法 KFL关键功能列表 pmp 项目管理专家 ROI投资收益率分析 TSND时标网络图 CV 成本偏差 Lag滞后 PMBOK 项目管理知识体系 sc范围蔓延 DU 持续时间 Lead超前 pr同行评审 scm软件配置管理 EAC 在完成时的估算 LS最晚开始时间 .PROBE方法估算步骤 SA结构化分析方法 项目管理环境与过程 解成为的更小单位，以便更好地控制项目，项目中的某一个阶段可以1.项目管理过程组:项目管理可以被视做一系列相互关联的过程， 是一个单独的项目，也可以是一个子项目。计划:要大于项目，是一5个项目管理过程组:启动、计划、执行、控制和收尾，它们在项目组相关的项目。 的每一个阶段所表现出来的活动水平是不一样的，每一个过程都会形项目与日常运作的区别: 成一定的成果，执行过程需要消耗最多资源和最多的时间，接下来是项目是一次性的，日常运作是重复进行的。项目是以目标为导向的，计划过程。 日常运作是通过效率和有效性体现的。 启动过程:包括开始或结束项目阶段的有关活动 项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的计划过程:包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足线性管理。 的商业需求 项目存在大量的变更管理，而日常运作基本保持持续的连贯性的。 执行过程:包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项4、什么是组合项目管理(PPM), 目或项目阶段的产品或可交付成果 a) 项目组合管理(PPM) 是旨在帮助企业把项目组合和商业控制过程:确保项目目标的实现 策略相匹配的一种商务实践。项目组合管理(PPM)系统把收尾过程(评审过程):指进行正式的项目或项目阶段验收工作 多个项目合为一个包含多个报告的组合，其中包含项目目1、项目管理的知识领域 标、成本、时间限制(timeline)、成果、资源、风险和其四大核心知识领域 他关键因素。高级管理人员可定期查看整个组合，适当地范围:确定和管理为完成项目所要做的全部工作 分配资源，和进行项目调整，以便各部门获得最多的收益。时间:包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并正如它的名字所示，项目组合管理旨在把项目合并为一个确保项目的及时完工 管理组合，这与投资人管理股票、债券和共同基金有异曲成本:包括项目预算的准备和管理工作 同工之处。 质量:是要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要 5、 成功要素 四大辅助知识领域 衡量项目是否成功，应该看该项目是否在工程允许范围内按照成人力资源:关心的是如何有效利用参与项目的人 本预算和进度计划，生产出客户满意的产品。四因素:项目范围，成沟通:包括产生、采集、发布和保存项目信息 本，进度计划，客户满意度 风险:包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对 a) 项目范围是为使客户满意，必须做的所有工作 采购:根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务 b) 项目成本就是完成项目所需要的费用。 项目整体管理:要求发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目c) 项目进度是安排每项任务的起止时间以及所需的资源等，管理知识领域相互影响 是为项目描绘的一个过程蓝图 2、项目经理要具备的素质, d) 项目目标就是在一定时间、预算内完成工作范围，以使客IT项目成功的三个要素:用户的参与程度、高级管理层的支持、明确户满意。 的需求说明 e) 客户能否满意要看交付的成果质量，只有客户满意才能意PM要具备很强的管理技能，并善于沟通，精于领导和政治技巧同时项味着可以更快地结束项目，否则会导致项目的拖延，从而目经理还需要组织、团队、有效应用技术等方面的技能。有表率作用、增加额外的费用 有洞察力、技术过硬、有决断力、善于激励他人、必要时能构支持上6、整体管理 工作、状态 级领导、支持团队成员、鼓励新观点新思想 项目整体管理:包括在项目生命周期中协调其他项目管理知识领域所3、什么是项目, 涉及的过程。 项目:是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性的努力，一般要项目计划制定:包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为涉及一些人员，由这些人员完成一些相关联活动。有一个独特的目的。一个协调一致的文件--项目计划 是一次性的。需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种。 项目计划执行:包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目项目有一个主要发起人或客户。项目含有不确定性。子项目:项目分计划。 整体变更控制:整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变b) 项目干系人既可能来自组织内部、也可能来自组织外部，更的识别、评价和管理等工作。 也可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响 整体管理包括界面管理，指识别和管理项目不同要素间的相互作用点，c) 内部项目干系人一般包括项目发起人、项目组、辅助人员、项目整体管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体项内部的项目客户等。其他一些内部项目干系人还包括高级目的内部进行。项目工作必须要与执行组织的日常持续运作相结合 管理层、其他职能经理、其他项目经理等 对项目的考虑置于组织需求变动的环境之中，要对上级的要求作出反d) 外部项目干系人包括项目顾客、竞争对手、供应方以及其应。 他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体，7、范围管理 比如政府和相关市民 范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程.项目管理的目的就是要符合或超过项目干系人的需要和期望 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程,11、整体变更控制:是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、这个过程确保项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共评价和管理等工作。整体变更控制的主要目标，影响促使变更形成的识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 因素以确保变更向有利的方向发展。确定变更的发生，在实际的变更项目范围管理的主要过程: 发生或正在发生的时候对变更加以管理。管理整体变更控制的建议:启动:指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段,形成项目把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程。为变更制定计划，章程 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB)。运用配范围计划:指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础,如范围置管理，制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策。通过书面说明书和范围管理计划 和口头的执行绩效报告确认和管理变更，运用项目管理软件和其他软范围定义:指将项目主要的可交付成果细分成较小的更易管理的组分，件协助进行变更管理和沟通。 建立WBS 12、项目章程:用来正式确认项目存在并指明项目目标管理和管理人范围核实:对项目范围的正式认定，形成正式接受项目可交付成果的员的一种文件 定义 主要包括:项目名称和授权日期、项目经理姓名和联络信息、项目简范围变更控制:指对有关项目范围的变更施控制，形成范围变更、纠要的范围说明书、计划的项目管理方法总结、角色与责任矩阵图。签正行动与教训总结 名部分，主要的项目干系人在此签名。评述部分，记录与项目有关的WBS:工作分解结构，WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于一些重要评述。项目章程可简可繁，视项目性质而定，有时， 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 起分析项目所涉工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，项目管理到了项目章程的作用。通常写项目章程并不难，难的是让那些具有恰非常基础的文件，文档形式 当的知识并具有一定权力的人员参与并在项目章程上签字。 8、项目管理的活动与过程, 13、质量管理QA 启动过程:包括开始或结束项目阶段的有关活动 质量:(1)是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和(2)计划过程:包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足与要求的一致性:意味着项目的过程和产品满足书面 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的要求(3)的商业需求 适应性:指产品能向它计划的那样使用 执行过程:包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项质量管理过程 包括 质量管理:监控项目的交付物和执行过程,以确保目或项目阶段的产品或可交付成果 它们符合相关 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,同时确保不合格项能按照正确方法排除，围绕质量控制过程:确保项目目标的实现 保证过程和控制过程进行。质量保证是在项目过程中实施的有计划,收尾过程(评审过程):指进行正式的项目或项目阶段验收工作 有系统的活动,确保项目满足相关的标准。质量控制是采取适当的方法9、组织架构:对于项目经理来说，弄清楚自己是在怎样一个组织结构监控项目结果,确保结果符合质量标准, 包括跟踪缺陷的排除情下工作是非常重要的.优缺点 况。质量管理的关键是预防重于检查,事前计划好质量,而不是事后检 查。质量控制的主要活动:技术评审、代码走查、代码评审、单元测 试、集成测试、压力测试、系统测试、接收测试、缺陷追踪。 14、资源平衡 资源负荷:是指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。 资源超负荷:是指在特定时间分配给某项工作的资源超过它可用的资 源。 资源平衡:就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法在允许 的时差范围内移动任务， 从而使各个时段的资源符合变化达到最小 资源平衡的优点:资源的使用情况一般比较稳定，它们需要的管理就 较少，资源平衡是项目经理能使用零库存策略来获取供应商或者其他 昂贵的资源，可减少财务部与项目人员方面的一些问题可提高士气。 10、项目干系人:指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起15、沟通 人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对任何项目特别是IT项目的成功威胁最大的是沟通的失败。用户的参人。项目干系人的重要作用 与、主管层的支持、需求的清晰表述。 所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。 项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理需求跟踪的实现:需求跟踪有两种方式，正向跟踪和逆向跟踪。 项目的信息。 正向跟踪以用户需求为切入点，检查用户需求说明书或需求规格说明项目沟通管理过程: 中的每个需求是否都能在后继工作中找到对应点。逆向跟踪检查 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 沟通计划编制:它包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在需求规格说明中找到出么信息，什么时候需要以及如何把信息发送给他们 处。 信息发送:包括及时向各项目干系人提供所需信息 实现需求跟踪的一种通用方法是采用需求跟踪矩阵，其前提条件是对绩效报告:收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报软件过程中的元素进行标识，如需求的实例号、设计的实例号、编码告和预测 的实例号、测试的实例号。 管理收尾:包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化 变更控制:用户提出变更需求，提交给订单委员会评估，来决定对需改善沟通的建议:利用沟通技能解决冲突，发展更好的沟通技能，召求的处理(拒绝、接受)，如果接受变更则修改相应的需求变更文档、开有效的会议，使用项目沟通模板， 设计、合同，最后对程序做出相应的修改。 建立沟通基础结构 18、配置管理SCM 16、软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或配置管理SCM:指一套管理软件开发和软件维护以及各种中间软件产损失。 品的方法和规则 制定风险管理计划:风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风包括:标识在给定时间点上软件的配置、系统地控制对配置的更改、险应对、风险管理验证 维护在整个软件生存周期中配置的完整性和可追溯性 风险分析过程:确定风险类别、确定风险驱动因素、判定风险来源、置于配置管理之下的工作产品包括:交付给顾客的软件产品(例如软 定义风险度量准则、预测风险影响、评估风险、对风险进件需求文档和代码)， 行排序、将风险分析结果归档 与这些软件产品等同的产品项或生成这些软件产品所要求的产品项软件项目的主要风险:资源风险、需求风险、项目接口风险、设计风(例如编译程序)， 险、管理风险、开发过程风险、项目集成与测试风险 在配置管理过程中需要建立一个软件基线库，当软件基线形成时就将风险计划:已知到风险计划的成果、制定风险计划过程(确定风险设它们纳入该库。 想、确定风险应对策略(避免、转移、缓解、接受研究、储备、退通过软件配置管理的变更控制和配置审计功能，系统地控制基线的更避)、选择风险应对途径、建立风险示警阈值如 去除缺陷效率、 制改和那些利用软件基线库构造成的软件产品的发行。 定风险反应计划) 基线:已经证实通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步风险跟踪:风险跟踪的依据、风险跟踪的成果、风险跟踪过程 开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变 (监视风险设想、对比项目状态与风险阈值、风险信息的通知、报19、成本估算(单位)实例 告风险度量) 估算步骤如下: 风险应对:风险应对的依据、风险应对的成果、风险应对过程 WBS 名称 估计值(人小计(人天) 总计(人天) (对触发事件做出反应、执行风险行动计划、对照计划报告进展、天) 修正与计划的偏差) 1 通用功能 31 103 风险管理验证:评审风险管理计划、审计执行者及其典型产物、生成1.1 电子课表 8 审计报告、跟踪行动项目 1.2 会议通知和3 17、需求管理: 公告 需求是软件项目最难把握的问题，又是关系项目成败的关键因素 … 需求方面的问题:开发结束时，系统不满足用户要求被拒绝接受。由于2 日常业务管 需求定义和需求文档不正确，导致成本不断增加，进度滞后。 理功能 需求定义:软件需求是指用户对软件功能和性能的要求 2.1 招生管理 26 需求类型:功能需求:系统必须执行的功能。非功能需求:对实际使2.1.1 报名 3 用环境所做的要求，如性能要求，可靠性，安全性。非功能需求比功… 能需求要求更严格，更不易满足 2.2 Srs软件需求说明书包括--需求管理活动:活动的任务。变更控制:… 建议需求变更并分析其影响，做出是否变更的决策。版本控制:确定1( 获取项目分解结果WBS。任务分解是根据项目的功能进行分解单个需求和SRS版本。需求跟踪:定义对于其他需求及系统元素的联的 。 系链。 2( 计算开发成本。 需求状态:定义并跟踪需求的状态。 a) 管理任务和质量任务可以通过计算开发任务得到，因此根需求跟踪:必要性:进行需求跟踪的目的是建立和维护用户需求开始据以往的经验，管理任务和质量任务=20%*开发任务。 到测试之间的一致性和完整性，确保所有的实现都以用户需求为基础。 b) 根据表中的项目规模(人天)，假设开发人员成本参数=480可追溯性信息:进行需求跟踪，就要对需求和需求之间以及需求和系元/天，则内部的开发成本=480元/天*103天=49440元。 统设计之间的许多关系进行追溯，同时还要清楚需求和引起该需求的c) 加上外包外购的部分软件成本，最后得到软件的开发成本 潜在原因之间的联系。包括:源可追溯性信息、需求可追溯性信息、3( 计算管理、质量成本=49440*20% 设计可追溯性信息。 4( 计算直接成本=计算管理、质量成本、内部的开发成本之和 5( 计算间接成本:包括前期合同费用、房租水电、培训、员工福利、 客户服务等。 根据以往经验，采用公式:间接成本=25%*直接成本 6( 计算总估算成本。 a) 项目总估算成本=直接成本+间接成本 7( 评估项目的报价 a) 如果项目的利润是30%，其中风险基金10%，利润15%，税 费5%。则项目的总报价=项目总估算成本*1.3 另外，可以采用简便的算法进行估算，企业的报价可以通过开发鼓膜的估算直接得出，例如如果成本系统为2.5万元/人月，项目规模103天，一个人月22人天，则项目报价=25000*103/22=1174045元。 项目时间管理 9(关键路径计算方法:PDM ADM 成本管理 10.成本计算会看例子