联想VS宏基再造与再再造

联想VS宏基再造与再再造 赵平 2003-06-30 在整个华人的IT世界里，联想和宏是两面旗帜。在成为旗帜之后，两家公司都需要面对同样的问题，那就是如何寻找下一代的旗手人选，也就是所谓接班人问题，这不仅是人事上的权力交割，从某种意义上说也是企业战略转变的契机，换帅如换刀。尤其是在公司治理普遍弱于人格领导的华人公司世界里，这个问题解决的好坏与否，甚至关系到企业的兴衰成败，联想与宏概莫能外。 打江山的第一代领导人都可以称得上是功德圆满。 到达一个顶峰之后，联想和宏都需要再上一个台阶，也需要变得更年轻，更有活力，更国际化。这显然是一个自我扬弃的过程，50多岁的柳传志和施振荣可能都明白这样的道理，这些moreandmore的问题需要新人来解决，于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略规划的最佳时机。这其实是一个相当复杂的问题，有人事，有业务，有战略，并非每个人都能解决完满。 以华人的智慧解决华人的问题，柳传志做到了垂拱而治，但是施振荣却一波三折。这个曾经创造出台湾资讯业25%产值的宏，在进入所谓的“后施振荣”时代后就一直风波不断。 很难讲这里面有多少人事的原因。在汉语的语汇中，人事含义相当复杂，以至于无法找出一个与其意义完全相称的英语单词。而在经过了三次再造后，施振荣这样说:“我总是相信，一个经营者应该尽力而为，也要安排接班、圆满功成身退，我也相信人与人相处应该互信，社会应该少一点对立、多一点宽容。” 比宏晚一些面对这些问题的联想也比宏解决的好，不过或许是因为联想的历史毕竟要短于宏，所以宏的问题也许联想或是其他华人企业都要面对。 分家 2000年5月，联想分家，成立联想电脑和神州数码，杨元庆和郭为两位少帅走马上任，柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕后。外界对此评价颇高，认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新厘清了联想未来的走势，而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不安。杨元庆挂帅的子公司以原“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及网络信息和 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 服务。 郭为领军的子公司以原“联想科技发展公司”为主，成立“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 几乎是出于同样的考虑，1998年宏也完成了自己的重组，分成5个次集团(宏电、宏科、明电、宏国际和半导体)，施振荣表示，这样做的目的就是为了接班。两家公司重组后的结果虽然数量有别，但从本质上说，宏和联想的架构是相当神似的。比如联想电脑与宏电脑集团(宏电集团)都是从事原来的硬件主业。而宏科集团和神州数码则专攻渠道。 虽然2000年联想大手笔投资的FM365没有独立出来，而是隶属于联想电脑，但是FM365曾被认为是联想在互联网时代的转型产物，其战略地位可比肩于宏网。 但这样的分家仍然是表面化的，或者说只是第一步。整个宏集团的组织架构仍然令人眼花缭乱，五大次集团各自衍生出许多子公司和转投资公司，据说连施振荣本人都不清楚宏集团下到底有多少子公司。而更麻烦的是，由一只“母鸡”孵化出的“小鸡”和“小小鸡”不可避免地出现业务重叠，内耗导致伤亡惨重，早夭者比比皆是。 同样的问题也出现在联想，多年来联想的业务部门也一直有交叉的情况，尽管在决定分家时，柳传志也在郭杨的未来业务界定和动了不少的心思，但多年来的积习并非短时间内可以解决。虽然媒体一直盼望的郭杨之争并未表面化，但是这样的隐患恐怕还将在一定时间内存在。 宏隐患在2000年年底爆发，在经过3月的峰值后，宏股票一路走低，到了12月底，宏该财年的亏损达到了1360万美元，股票的跌幅达到87%，而同期台湾主要股票的综合指数只降低了43%。 其中宏电集团的问题最为突出。实际上，宏电在税后赢利上创下了成立24年来的最高峰，但是宏电的本业并不赚钱，而是依靠转投资赢利。在80多亿新台币的利润中，只有13亿来自本业，台湾 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 师的意见是，“对于一个生产型企业来说，业外收入不可能成为企业成长的动力，何况业外收入本身还有许多泡沫呢,” 施振荣总结原因，拆分后结构不对、资源分配不等。比如宏电，自有品牌和代工不应该在一起，而宏科的资源太少、舞台太小，网络事业又遭逢不景气，所以整个布局就发生问题。 一位宏电的内部人士称，营收缩水，主要是代工部分的问题。很明显，在只有品牌上宏电要投入大量的资源作产品开发，营销以及售后服务。另一方面，宏电还要顾及代工，自然无法集中火力，甚至还会出现内部消耗。 同时宏是一个庞杂的企业系，出于整个集团策略的考虑，甚至还会出现赔钱的订单，而各个企业觉得反正都在宏这个大旗下经营，所以关系企业之间的责任一直是一个说不清楚的问题。 2001年7月9日，施振荣再次出山重整宏，将制造业务独立成为纬创资通，由林宪铭领军。8月21日，宏又宣布与旗下的宏科技(宏科)正式合并整合渠道和通路，王振堂与施振荣联手。至此，宏的品牌营销与制造代工正式剥离。 至此宏再次再造造分裂成为新宏、纬创与明基三个各自独立的企业集团，但宏似乎仍然没有解决好类似的问题。分家之后的新宏集团并没有分到最优质的资源:在PC及其外设制造业务方面，最好的资源在明基和纬创手中。纬创的代工客户中包括了NEC，戴尔，富士通，西门子和联想。新宏的产品线有限，甚至只能利用生产外设产品来带动PC的销售。 另外，李 耀的明基在电脑周边产品上已经打响了在内地市场的名号，而明基的野心还不止于此，虽然明基单飞的发布会上，李 耀和施振荣的拥抱相当感人，但在推出自己的笔记本产品后，明基与宏在内地市场上的竞争已经开始。仅从目前的情形来看，明基做得相当 不错。而这样导致的结果之一是2003年3月，宏在内地市场的总经理黄振宗调回台湾，任渠道事业群总经理特别助理。林显朗继任。黄振宗公开的目标是2003年实现“三个一百”:公司业绩成长100%，分公司数量增加100%，对成功报以100%的信心和决心～至于林能否完成这样的目标，以及自己和新宏的命运如何，恐怕仍然还是一个有待时间检验的话题。 分权 施振荣一直都在寻找自己的接班人，施振荣一开始的想法是寻找职业经理人，引进空降部队，在完成国际化的过程中顺利交权，但今天看来，这并不是一个好的方法。1985年也就是宏成立10年后，宏大事宣传，将引进一批空降兵，为自己的国际化铺平道路。这些人中包括了当时担任前瞻公司总经理的童虎、台湾惠普科技公司副总经理吴传诚、美国国善电子总经理庄人川，以及名噪一时的刘英武。刘英武在美国普林斯顿大学取得博士学位后，进入IBM，三年后即被提拔为圣荷西研究所主管，加入宏之前，刘是IBM圣泰瑞莎事业群总经理，其职务之高创下华人在IBM升职的 记录 混凝土 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空降部队的职业经理人给了施振荣一个教训，施振荣重出江湖，并且依靠成长起来的第二代填补权力的真空，施振荣推动的“快餐式”的经营模式，由于结合了地缘策略，主从互补的组织架构，所以施振荣的这次再造相当成功，1995年宏已经晋身为美国第八大品牌、全球第七大个人电脑厂商。 接下来的问题是，施振荣如何在已经成长起来的第二代中寻找接班人。当宏已经成就巨无霸的身价后，施振荣很明白，恐怕除了他自己之外，可能没人能领航这航空母舰，只能拆分成联合舰队。无论是1998年还是2001年的拆分，最明显的结果之一就是施振荣在不断削弱自己在宏系的领导地位和控制力，而整个宏系也要一步步摆脱人脉关系和家族资本的意志力。施振荣曾经说过:“在中国社会中，权力的下放是影响未来的决定性因素。”当权力不能完整的移交给下一代时，惟一的出路就是分享权力。很难讲，宏的教训给了联想多大的启发，但联想从一开始就确认以分家-分权的方式解决接班人的问题，无疑是相当艺术的。” 联想一直坚持自己培养高层员工的做法，从不使用空降部队，外人评价联想是没有家族的家族企业，柳说，“因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处是在打仗的时候能够上阵‘父子兵’。但是它的缺点是任人唯亲”。 为什么不用经理人,柳传志的解释是职业经理人做企业，是以此为职业，而嫡传的联想人自己做企业，是做事业，职业经理人对企业而言是过客，而企业家对企业而言，是血脉相连的植根者。“国际上知名大企业也很少有靠职业经理人而发展得很好的。” 而且当柳传志把大权交给了年仅37岁的子弟兵杨元庆后，柳传志和联想更加吸引那些中国最具热情和野心的年轻一代，而杨的高级领导层，几乎也是由清一色的同龄人组成。在中国最具竞争力的工科院校里苦读，进入联想，达到自己事业的顶峰，联想梦和当年的美国梦一样充满传奇和诱惑力。 从这点上说，柳传志的退出和郭杨的走向前台，并不是完全的中国式。在帮助联想年轻化的同时，柳传志退居幕后，表面看起来是颐养天年，但或许只是几场高尔夫球赛，柳传志仍然可以运用自己的智慧和经验为联想捕捉机会。 人事 有人表示，施振荣削弱自己在宏的领导权恐怕也是不得已而为之。兄弟争宠一直是华人社会的通病，兄弟彼此的竞争往往会构成内部的矛盾，最后将走向分裂。在一定程度上，宏二代的崛起已经让施振荣感到现实的残酷，企业毕竟不能当做家庭来管理，感情的维系在企业自身发展的要求下也会失去作用。同是宏系的实力派人物，李 耀和林宪铭两人的关系被台湾媒体形容为“王不见王”。 施振荣自己说对此感到很累，很难。所以要在退休之前，让各个集团独立，并把纬创和明基的董事长让出去，让接班人去烦恼各自内部的问题，不要再烦恼兄弟间的问题了。瑞银华宝的分析师则直接的评价说:“宏走在对的方向～” 从再造，到再再造，施振荣已经多次食言，重出江湖，但施振荣有自己的苦衷，因为似乎只有他才能重新燃起员工和市场的信心。而施振荣身边的人包括他自己的太太都表示， “施先生就是心太软，光是组织与策略再造，人事不再造，有用吗,”的确，在宏每一次再造的原因和过程中，人事的因素都是不能不提及的。 而施振荣本人也曾经承认过，再造与重组“不是策略，是为了接班。”但是经过几轮再造，似乎只在印证这样的道理，施振荣选择的接班人根本无法摆平宏内部的大小山头，所以只有施振荣出山再造，然后再次选定接班人，然后再出山，再再造。 另一方面，施振荣崇尚“性善论”，喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。”许多在宏任职过的人都表示，宏的工作环境是相当宽容的，年轻人作错事不会感到很大的压力。 不过施振荣有自己的理由:由于宏是变化快速的信息应用产业，不是以纯制造为主，不适合制造工厂中央集权式的管理方式，所以必须用授权、沟通而非命令的方式管理。于是在公司架构上，宏集团是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏集团的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏集团内部像有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。比如，宏的笔记本与明基的笔记本就正在内地的市场上展开竞争。但是也有分析家表示，如果没有这种连滚带爬的发展模式，宏可能根本无法取得今时今日的地位。但是当企业发展到一定规模，组织涣散，缺乏效率的弊病就会暴露出来。 曾经困扰宏的一个很严重的问题是产品线过长，子公司会尝试不同的业务以确保自己的发展，而当业务发生重合时，就会有人跑到施振荣那里告状，业务的问题最后归结为人事的问题。因此宏在1998年的重组被一些人视作是业务的调整而已，而且调整的结果使宏的业务更加恶化。 2001年重组的结果实际上更加确定了宏的三个实力派人物，王振堂、林宪铭和李 耀。这与联想的拆分结果异曲同工。而人事独立的结果是各个公司运作上的相对独立，拆分后的兄弟公司更像是策略联盟集团，而这恰恰符合未来的竞争方式。 施振荣可能是经过几番腥风血雨之后才摸索出这样的道理，相比较而言，联想要幸运的多，为了安抚元老，联想用了7年时间完善最高决策层的持股制度。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老 人的退位已与权力控制无关，新旧权力的交割已经扫清了障碍。但宏和联想面对过的问题，在今后的华人企业中还会出现，在移交权力的变革过程中，应该采取何种方式，以及原来的领袖人物应该发挥何种的作用，仍然是一个见仁见智的话题。 或许是有了宏的施振荣曾经说过:“在中国社会中，权力的下放是影响未来的决定性因素。”当权力不能完整的移交给下一代时，惟一的出路就是分享权力。很难讲，宏的教训给了联想多大的启发，但联想从一开始就确认以分家-分权的方式解决接班人的问题，无疑是相当艺术的。 前车之鉴，柳传志也在后来承认，分拆联想就是为了让杨元庆和郭为之间避免恶性竞争，让他们各自更好地发展，而不是公开所谓的业务原因。 柳传志说，从这个角度讲，因人设岗是最好的办法。“有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨、郭各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。”柳传志是对的，分拆并没有影响到联想的发展，反而使业务发展得更好。所以柳传志并不忌讳说出这一点。