集团客户电子渠道建设
集团客户电子渠道建设:决战新蓝海
2008年，中国电信几经波折终于拿到移动通信运营的牌照，宣告国内通信市场进入了“三国鼎立”的时代。以往移动通信市场和固定通信市场的界限也被打破，三大运营商纷纷打出“组合拳”，全业务运营也成为现阶段通信市场竞争的主旋律。
业务和资费的竞争日趋白热化，而在渠道争夺方面，中国移动一早就提出了“渠道为王”战略，在成熟完善的渠道分销管理体系(分销商实体渠道)之下中国移动的合作点星罗棋布，在经济较为发达的省市，行政村、校园、工业区等微区域分销商、合作商实体渠道覆盖已经基本完成;与此同时，中国移动还加大了对自有服营厅渠道的改革力度，并实施了“自建他营”的试点。中国联通在渠道争夺方面一直谋求和“霸主”中国移动能够分庭抗礼，虽然在渠道补贴力度、酬金体系等方面难以向中国移动看齐，但中国联通也陆续推出了分销渠道实时跟踪服务、全天候主动支撑等优质服务来弥补经济实力上的不足，也因此赢得了相当比例的分销渠道的支持。中国电信之前的渠道主要是以乡镇邮电局作为实体，这种深入基层的自有渠道分布广、可控性强，而且在客户群体中认知度较高;近年来中国电信也通过和中通服(中国通信服务股份有限公司)的合作来建设自有渠道，尽管这种合作后来因为改制而终止，但这是中国电信新型渠道建设的一种有益尝试，也为今后的渠道建设积累了更丰富的经验。
在实体渠道方面三大运营商展开了激烈的竞争，在部分区域，某些运营商甚至为此还产生了过激的“摩擦”，由此可见三大运营商对实体渠道体系的重视和志在必得的决心。通过对分销渠道营销能力的分层分级，向分销渠道提供激励酬金、宣传广告、特殊补贴等手段来建立牢固的合作关系，甚至签订带有“排他性”要求的合作
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以期将竞争对手摒除在外，可以说三大运营商对此是不遗余力。
如果将三大运营商在实体渠道的竞争比喻成一片“血腥的红海”，那电子渠道则是当下和将来竞争的一片“新蓝海”。三大运营商先后推出了WEB网站、WAP网站和短信三位一体的个人客户电子渠道，这种新型渠道为用户提供了极大的便利性，推出之后马上收到客户的热烈欢迎。在集团客户市场，中国电信和中国联通对中国移动的频频施压，这使得中国移动必须进一步加强集团客户的服务水准、丰富集团客户的服务手段。为此，中国移动在集团客户电子渠道方面率先推出了动力100门户，让集团客户也可以在电子渠道上便利的办理业务和获取信息。集团客户电子渠道的竞争，才刚刚开始。
一、渠道类型划分
在讨论集团客户电子渠道体系建设之前，首先我们要明晰集团客户电子渠道的定位。一般我们的渠道划分有以下几种方式:
, 按照渠道功能划分，可以分为“服务渠道”和“信息渠道”。服务渠道主要是向用户提供通信业务开通、查询、修改、退订等需求的受理窗口，同时还向客户提供通信业务直接或简介相关的客户服务和通信外服务，这主要是单向渠道;信息渠道主要是向客户发布信息，同时收集客户消费行为、业务服务反馈、投诉意见和建议等信息，这是一个双向渠道。
, 按照渠道归属主体划分，可以分为“自有渠道”和“合作渠道”。自有渠道包括运营商的服营厅、体验厅、自助厅、电子渠道等，渠道的归属主体是运营商本身;合作渠道是指运营商通过业务授权、业务承包等方式与第三方合作开展服务，由合作方主要承担渠道经营和服务工作。
, 按照渠道性质划分，可以分为“实体渠道”和“非实体渠道”。实体渠道主要通过“人—人”界面(如服营厅或合作厅)向客户提供服务，而非实体渠道主要通过“人—机”界面(如自助终端)或“人—机—人”界面(如电话客服)提供服务，电子渠道也归属于非实体渠道。
综上所述，目前三大运营商的集团客户电子渠道应该属于自有的非实体渠道，该渠道同时承担了营销服务、信息传播和收集等功能，面向运营商的集团客户决策人、联系人和普通成员提供不同权限的线上线下相结合的服务，是运营商“立体化”渠道体系的重要组成部分。
二、集团电子渠道建设的意义
三大运营商不约而同的将建设集团客户电子渠道列入今年的工作重点，这既是市场竞争的压力使然，也是提升自身服务水平、完善服务手段的必然需求。以前的市场竞争是“大鱼吃小鱼”，现在的市场竞争是“快鱼吃慢鱼”——要想避免成为被别人吃掉的“慢鱼”，我们就要想办法让自己“快”起来。而快起来的办法无非有二:一是加快信息传递和自身反应的速度，近年来三大运营商普遍采用各种电子系统(如OA办公自动化系统、电子投诉工单系统等)来支撑和优化自身的工作
流程
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，目的就在于此;二是缩短与客户之间的距离，降低和客户沟通的成本。集团客户电子渠道本身采用电子流程化运作，比传统渠道更加简单直观、手续环节也有明显的优化，另外集团客户可以不分时间地点访问运营商的电子渠道，这也是拉近运营商和集团客户之间距离的有效手段。
在集团客户市场进入全业务竞争的今天，谁能够让集团客户更方便的获取信息和办理业务、谁能够对客户需求更快速的反应，谁就有机会在竞争中占领先机。推进集团客户电子渠道建设，笔者认为有如下意义:
, 辅助服务、降低压力:而且由于集团客户和个人客户(非VIP)的服务
标准
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不同，前者主要以“主
动服务(集团客户经理上门提供服务)”为主、后者主要以“被动服务(客户访问运营商各种渠道获取
服务)”为主。当前集团客户的服务主要依靠集团客户经理，集团客户经理的营销任务重、客户保有和
维系的压力大。通过服务质量
分析
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发现，集团客户的许多基础性需求往往占用了集团客户经理大量的时
间，如果将集团客户电子渠道作为集团客户经理的服务辅助工具、并逐步将基础化的业务受理和服务渠
道由客户经理渠道转向电子渠道，则可以降低集团客户经理的工作压力并有助于将工作中心转向更为重
要、更为精细的信息化解决
方案
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营销上。
, 拓宽渠道、提升销售:集团客户电子渠道作为集团客户渠道的重要构成，增加了集团客户获取运
营商业务、服务和信息的途径，同时也可以通过数据挖掘技术进一步收集客户信息、客户需求和消费行
为，并进行有针对性的资讯投放和定点营销，同时还可以实现多渠道协同营销。 , 降低成本、缩短流程:集团客户电子渠道的运营成本比实体渠道更低，而且服务能力理论上可以
达到无穷大，一经建成则客户拜访、客户信息收集、业务办理等成本都有明显节约。此外，集团客户电
子渠道缩短了客户服务所需的流程和周期，同时由于电子渠道时刻在线，客户便利性和自主性也大大提
高，进而提升客户黏性。
, 影响客户、潜移默化:集团客户市场的全业务运营是重中之重，由于信息化解决方案具备一定的
技术含量和复杂性，电子渠道则可以成为作为影响客户信息化决策的宣传阵地。例如某运营商将行业信
息化解决方案成功案例在集团客户电子渠道上重点推介，集团客户可以直观、全面、深入的了解到该方
案的技术实现和所带来的价值，为该行业的业务拓展打下良好基础。
集团客户市场竞争是全方位、全业务的竞争，集团客户渠道竞争也是如此。可以预见的是，构建集团客户电子渠道会作为今后的集团客户渠道重点。和传统渠道的开放性不同，集团客户电子渠道是相对封闭的，所以三大运营商会将建设重点放在提升UI/UE(用户界面/用户体验)和流程优化上，这一次三大运营商要“勤练内功”了。
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