[指南]在大陆长大从试场到疆场 台商竞争力15年的演变

[ 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF ]在大陆长大从试场到疆场 台商竞争力15年的演变 在大陆发展从试场到战场 台商竞争力15年的演变 在大陆发展从试场到战场 台商竞争力15年的演变.txt28生活是一位睿智的长者，生活是一位博学的老师，它常常春风化雨，润物无声地为我们指点迷津，给我们人生的启迪。不要吝惜自己的爱，敞开自己的胸怀，多多给予，你会发现，你也已经沐浴在了爱河里。 本文由adda77贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 在大陆发展从试场到战场 台商竞争力 15 年的演变 曾氏评论: 曾氏评论: 依我在台企与本土企业的多年经验，本土企业将会在十年之内全面超越台资企业，台 资企业根本就没有与本土企业竞争的资格， 原因很简单: 因为台湾整个的就没有独立人格， 一个没有独立人格的小地区怎能与泱泱大国相抗衡,连带台企整个的变成了一个打工者， 不过是今天为美日打工，而明天将会为大陆人打工而已。当然，这一切等到台湾被大陆收 回后将会出现变化。 届时， 一部分融入大中国家庭而获得独立人格的台企将会获得空前发 展而成为大中国经济的代言人， 这一部台企业将与大陆本土企业在本质没有什么区别。 而 另一部分台企业将会因之衰退并趋于消亡。 正文: 正文: 大陆廉价、众多的人才和劳工资源，使台商能迅速接下全球订单，垂直整合，向全球 扩充。 ? 文/ 高 威 黄俊杰至今还清晰记得当年他从台湾向大陆中国银行汇出第一笔外汇时的情景。时逢 1988 年台湾当局开放赴祖国大陆探亲， 当时台湾有规定， 私人向岛外汇款每年不超过 600 万美金，于是黄俊杰与几个合伙人就是通过这样的方式开始了对大陆的第一次投资。15 年后的今天，作为深圳台商协会副秘书长的黄俊杰说，“变化太大了～” 俯瞰中国大陆地图，蜿蜒的海岸线如同一张长弓，而长江如同一支弩箭，上海则是箭头。 15 年来，台商沿着这张弓弩实现了从南到北、从传统到现代化、从点到面的快速布局。 13 亿人口的市场规模，每年至少 7%的经济增长率，让台商对进军大陆疯狂痴迷。根据台 湾媒体的调查，每 3 个台湾人中就有一位家属在大陆经商、工作。从食 品到汽车，从洗发 水、香皂再到电脑„„台商已经渗透到祖国大陆经济的方方面面。 1 目前在上海的台商数量已经超过 50 万， 每天往来上海与台湾的电话就超过 100 万次。 在 地属长江三角洲的江苏昆山，5 成财 成出口来自政收入，6 成税收，7 成工业销售，8 成工业投资和 9 以台商为首的外商。过去 10 年昆山吸收台资 100 亿美元以上，超过上海，占 大陆吸收台资的 1/9。在深圳台商超过 4000 家，实际投资额接近 80 亿美元，台资企业已 经成为深圳经济的重要力量。在深圳居住的台商，台籍干部以及家属超过 5 万人。台资企 业员工超过 60 万人。全市外贸出口的 25%来自台商„„ 从试场到战场 回顾台商在大陆的发展，经历了如下几个阶段。 ? 试场 1980 年代末，多余的、可有可无的试点尝试，打了就跑，小进大出，冒险家单打独斗。 这个时期登陆的台商主要集中在广东的深圳、东莞，主要是中小型劳力密集型企业，从事 制鞋工艺品和制衣等产业。规模普遍不大，一般在 800~1000 人。如果要找超过 10 年历史 的台商，除了广东很难找到。 ? 工厂 从 1990 年开始，情况开始发生变化，台商投资规模扩大，并带有了特定技术与科技含量， 而非单纯的劳力密集型。很多台湾大型企业绕开政治方面的束缚，采取变通的做法。比如 王永庆的台塑，在美国注册一家公司，在大陆投资。还有更多的台商则在香港设立公司在 大陆投资。 这个时期， 很多在台湾本地并不很显山露水的台商终于在大陆抓住了发展的契机。 经营食 品的顶新集团经过打拼， 在中国大陆远远超过了台湾的老大统一企业。 而以强人著称的鸿 海集团郭台铭，也正是在这个时机创立了富士康。郭台铭曾说过，“大陆廉价、众多的人 才和劳工资源，使我们能迅速接下全球定单，迅速垂直整合，向全球扩充。霸主地位更加 稳定。大陆是台湾重要的发展资源，没有大陆就没有鸿海。” 2 ? 市场 1997 年后，中小型企业工厂，服务业，餐厅，娱乐业，服务业，包括为台商服务的空运 海运公司。大型企业的配套厂，上 下游厂开始逐渐登陆。从星巴克、上岛咖啡，奶茶，各 种娱乐场所，连锁超市百货，以至美容护理产业在大陆都找到了自己的春天，蓬勃发展起 来。 ? 战场 2001~2003 年，台商开始在大陆攻城掠地，经营园区，除了华南之外，华中、西北地区也 逐渐渗透，内外皆要，大进大出。但到了这个时期的台商在期待着在大陆这个开放舞台挥 洒的同时，也发现，大陆市场也已经步入充满血腥竞争的时代，低获利，群雄并起，从价 格，品牌，通路到营销，机会与挑战并存。去年，台商大厂明基集团更为其新成立的公司 取名逐鹿，显示其逐鹿中原的野心。台商具体做法上则开始采取屯垦式精耕细种。 1. 放低身段，尊重当地文化。要充分运用本土资源，就必须尊重当地文化。温暖大陆员 工的心。很多台湾企业和干部努力订阅当地媒体，学习当地俗语，时尚用语。 2. 参与当地社会。对当地社会要有影响力。对参与影响当地社会有使命感。友达光电在 苏州工业园区的新厂就帮苏州保留了文史馆，并规划未来可以举办社区文化活动的公园 区。企业除了赚钱之外，还负有社会责任。 3. 整合要先有关系网络。资源整合者正是需要将钱、人、技术、产品、关系牵合在一起。 台商竞争力 宏集团董事长施振荣曾强调， 台商在大陆发展的竞争优势是所谓的台湾经验。 台商进军大 陆之前， 与全球各国品牌企业合作多年， 积累的关系与默契， 使台商站在一个特殊的位置， 成为世界跨国企业与中国大陆之间的关键连接者。“台商多年经验形成的桥梁与结合能 力。长期积累的信心，其他竞争对手很难复制，台商的竞争力短时间很难被超越。” 3 台商裕隆在与日产、 国内东风汽车集团的合作中就扮演这样的角色。 裕隆通过自己专业团 队，现场能力，机动灵活，与盟友取长补短。“日产是知名国际大厂，有船坚炮利的技术 与资金优势，东风是大陆三大汽车集团之一，有政策和资产的后盾，裕隆有自己快、狠、 准的管理能力。扮演关键少数角色。”台湾天下杂志曾这样评论。 管理大陆员工的能力也是台商的杀手锏。人的管理之难，正是因为文化的差异。明文规定 反而很难，而要用看不见的默契。 “带人要带心，用本地的方式来理解他就对了。”一位台商这样评论。“台 商与大陆人沟 通没有问题，可以提升管理效率与成本。让年轻、没有经验的大陆员工成为战斗兵团，管 理上，采用日本模式的一板一眼，美国模式的灵活弹性，让没有经验的大陆员工迅速上 路。” 台商优于制造与创新，善用海外资源，建立垂直整合体系，形成更多竞争筹码，拉开获利 空间。运用海外资源，同时维持与台湾链接关系。通过互联网的迅速发展，台商建立起管 理全球各地大量涌入资讯的机制， 成为全球供应链中最有效率的供应者之一。 运用科技资 源，做到零时差管理能力。“鸿海在一地 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，三区(亚，欧，美)制造，全球发货的行军 速度确让竞争者与客户敬畏。”郭台铭说，“就像一架战斗机的性能测试，它考验你是否 能用接近 90 度垂直仰角，而且还能以数倍因素向上攀升，而不会出故障，这就是鸿海竞 争力。” 同时，台资企业的优势又体现在成本的控制上。“台湾以这么一个小岛，能够在世界有这 样的地位， 最主要的是他的成本控制达到了一个相当的效益之后， 能够造就一个比较低的 产品成本。”联宝总经理洪国基说。 台干子弟兵 在人力资源上，台商登陆有两种模式: 4 1. 企业主亲自领军。对外派干部充分信任，减少猜忌。三本政策:本人到，本地化，本 钱够。华硕，明基，老板亲自领军，一年有 1/3 到半年在大陆，亲自参与第一线决策，指 挥战局。 2. 培养子弟兵。企业主无法上火线，可以让子弟兵代劳。英业达，负责干部都是追随老 板 10 多年的干部。而对这些台干的选择标准，主要考虑以下几方面:能够独挡一面，具 有经营管理素质的人; 能领导具有经营管理素质的人; 有积极， 冷静， 具有协调整合能力; 能接受文化差异;没有偏见谨守政治禁忌;与当地人和睦相处;口头与书面 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 达俱佳;会 收集、应用、分析资讯的人;日常管理决策快，准确者;身体健康，且私生活正常者。 台干的待遇并不高，据说在上海，一般来讲，经理级干部的房补，上海欧美公司约 1500 美元，日资公司 1000 美元，港商 750,900 美元，而台干只有大约 300 美元左右。“我们 这些台干，吃、喝、睡觉、娱乐、工作都在一起。天天像在打仗。而且必须能说，能做， 能写，还要能把一件事情从 头盯到尾，大陆员工才能服气。在相对不规范的环境中，必须 投入比台湾更多的努力，灵活应变。必须练就 10 项全能的管理技巧。”一位台干这样总 结自己的生活。 在处理与大陆员工的关系方面，台商一般会采取的策略为: 1. 不谈政治，避免做优缺点比较，以免引起不必要的纠纷; 2. 虽不刻意，但还是要保持一定距离; 3. 对薪资差异务必采取保密态度; 4. 统一语言，不讲家乡话。 对于台湾、 大陆两地员工的比较， 研华(中国)有限公司嵌入式电脑事业部总经理林世丰说: “台湾员工比较敬业， 对公司的认同感比较强， 他们会有意识将自己的事业放在公司的发 展中，和公司一起得到成长。而大陆的员工则因为外面的机会比较多，他们对公司的向心 力不会那么强，个人的发展和公司的发展联系不大，感觉到他们在公司的时间会很短暂， 5 是在为他的下一阶段做准备。而在管理风格上台湾人比较权威，霸道，要求上下级之间的 服从，比较关注细节。我曾经把一个大陆的经理降为副经理，他可以坦然接受，但同样的 情况如果在台湾，他会认为这是耻辱，因为这意味着他犯了很严重的错误。” 台商是一所学校 15 年扎根大陆的发展，台资企业已经成为推动大陆经济发展的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 学校。 落实本土化策 略，建立完善的招聘，教育体系，让大陆干部愿意共同奋斗，这也是台商能否成功的第一 步。但目前令人尴尬的是，台商的口碑不佳，在一项国内大学生最想去的企业调查中，前 30 名没有一家是台资企业，形象不但比不上外商，连本土企业都比不上。 台资企业的人员流动率也一直居高不下。 在高科技型台资企业大陆员工的流动率一般都在 20%以上。深圳某家知名台资企业的流动率更高达 40%。而人员的流向多是去欧美大型外 资企业。以至于，外界称台商是最好的培训学校。 台商对此采取顺其自然的态度。 既然流动无法避免， 台商则更欢迎价廉物美的应届大学毕 业生。“无经验毕业生是璞玉，在塑造和管理方面，远比有经验的人容易。他们没有受到 过职场污染， 可以训练成符合企业文化的储备干部。 征才， 选最恰当的人， 而非最好的人。 传统制造业台商，多有固定流程，对于员工创造力的要求不很高，员工只要能够按照生产 流程，把该做的事情做好就可以。雇佣顶尖人才反而不是好事。”一位台商人力资源经理 这样评论。 苏州和舰企业董市长徐建华认为:“应该看到，招聘的一些大陆员工是‘惟利是图的’， 今天他觉得学到一些东西，另外一家企业多出 1000 块，500 块，他就会跳。他们看不到 在这个地方长久下来可以得到更多。 这也是我们在这边必须要面对的。 除非把整体薪资结 构往上升，但这样的成本是无法承受的，这样的情况下，我宁肯让人不断流动，只要留住 核心就好了。” 如何留住核心人才,台商的做法是: 6 1. 选好人，一切有好的开始。做好职前培训和在职培训，熟悉企业文化和工作技能。到 不同部门或者工厂实习，拟订半年到一年的培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，帮助做职业规划，随时了解培训进 度，掌握状况，了解问题，提供必要的协助。 2. 设计好薪酬制度与绩效考核制度。一切按制度行事。 3. 持续鞭策干部吸引相关知识，注意员工的心理辅导，大部分是年轻人，如何安抚思乡 情绪，让他们能够心无旁骛地工作，是教育训练的重点。 4. 生活工作相结合，纪律很重要，生活作息都有一定的规定，规定时间熄灯，以及清洁 方面都有要求。 附文 “暴君”郭台铭 暴君” 位于深圳的富士康集团系郭台铭的台湾鸿海集团投资大陆发展而来， 主要生产计算机、 网 络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品，在集团总裁郭台铭的领导下，集团实 力日益壮大。 集团拥有 FOXCONN 自我品牌，在中国大陆深圳、昆山、杭州、天津等地设 有 36 家全资子公司;在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造 中心及广布全球之 60 余个国际分支机构， 已成为全球最大的 PC 连接器、PC 准系统的制 造商。 在台湾，鸿海是个传奇，而其掌门人郭台铭更是个传奇。你到鸿海去，你会发现所有的现 代企业管理规则在这里都会失效，郭台铭这个人非常霸气，强势。曾有一家全球闻名公司 的总经理到他那里做副总，被他骂得狗血喷头，文件看不满意，被直接扔到门外去。 奖罚分明， 该给鞭子给鞭子， 该给糖果给糖果。 没有第二条管理原则。 郭台铭的性格棱角， 比书上的一千条管理理念都管用。 很多有能力的人都在他身边干， 原因就是他的暴君风格。 “教父”施振荣 教父” 7 宏集团成立于 1976 年， 主要从事信息行销服务业。 2002 年泛宏集团的整体营业额达 1058 亿元，宏集团营业收入为 277 亿元。员工人数 39400 人。主要的核心业务分别是信息产品 事业群，负责个人计算机信息产品的行销与服务;电子化服务事业群。 董事长施振荣被誉为“华人企业家教父”， 获此殊荣， 不仅在于施振荣的宏在华人企业乃 至世界企业界的崇高声望，更重要的是，在宏身后，强大的泛宏集团的崛起，以及与此相 伴的大批新企业领袖的诞生，而在此过程中，施振荣所表现的广阔胸襟与长远的眼光，为 华人界企业领袖所仅见， 特别是明基的独立与李锟耀的横空出世， 非但没有夺走施振兴的 光环，反而使施振荣站立在高山之颠。 当被问到 “老母鸡孵出的小鸡超越老母鸡”有何感想时，施振荣说，作为“父母”，看 到自己的孩子有出息，不会有丝毫的不快，而是非常欣慰。这点，也为国内企业始终无法 解决的接班人问题提供了全新的视角。 “师傅”魏应州 师傅” 顶新的前身是 1958 年创立于台湾彰化的鼎新油厂， 1988 年 10 月开始投资大陆。大举进 入中国食品产业，10 年间，建立了极具传奇色彩的食品王国，顶新集团目前在大陆投资 总额达 12 亿美元，成为台资企业在大陆最大的投资企业，一跃成为中国的方便面之王， 公司董事长魏应州行事低调，话不多，对外谦虚，对内严格，做事充满霸气。他说，现在 工作量比以前小了，不过还是坚持早八点晚八点，因为工作是他最大的成就来源。 魏应 州学习力强、观察敏锐，做什么事都很投入。魏应州时常往返于两岸之间，他嫌坐飞机的 时间太浪费，常常是在飞机上列计划，一下飞机就开始执行，一点时间都不浪费。 更有 这样一个例子，说他为了防止员工上班时间到处乱跑，亲自住在公司门口附近，监控员工 的情况。顶新集团早年赴大陆发展，招集了大批台籍干部，魏应州为了给离乡背井的台籍 干部一个较好的生活环境，在各个生产据点打造格林园供员工生活、住宿。魏应州自己就 住在位于康师傅控股的天津总部旁的格林园内， 而且还住在门口第一栋， 他主要是担心台 8 籍干部在晚上会到处乱跑，干脆住在门口附近，就近监控进出人 员。 9 1