企业组织设计的原则

企业组织设计的原则 与过程 本篇的内容包括企业组织设计的原则和设计的过程。 第三章企业组织设计的原则不仅总结了传统企业组织设计的原则，而且指出了在当今 时代背景下传统组织设计原则的缺陷，从而在此基础上根据设计原则之间的地位不同和使 用广度和频度的不同提出了现代企业组织设计的一般原则和原则的新发展（或称特殊原 则）。一般原则处于基础地位，使用最广、最多，原则的新发展（或特殊原则）是对一般原 则的丰富和补充，是随着时代背景和市场的变化而产生的，在使用上具有特殊性，其使用 广度和频度在很大程度上往往受企业性质、业务类别等因素的影响。 第四章企业组织设计的过程介绍了组织设计所要经历的一般流程，如设计规划、模块设 计、整合设计和设计实现等四个阶段。其中设计规划的主要任务就是要对组织设计的内容进 行规划，并确定组织设计的原则、目标和推进的时间进度；模块设计是按照规划阶段所确定 的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块设计的阶段；整合的目的在于使组织 设计的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 同企业的具体因素相匹配；设计实现是在结构、流程、职权、绩效管理和激励方案 设计好之后，如何有效地将这些先进的方案运用到日常管理实践中去，使之能够真正起到 提高企业绩效的作用。 1 3 通过本章学习，应当能够： 1.掌握传统组织设计的原则； 2.理解传统组织设计原则的局限性； 3.了解现代企业组织设计的一般原则； 4.了解现代企业组织设计原则的最新发展。 企业组织设计的原则，和组织理论的发展和演变路径一样，也是经历了从传统的组织 设计原则到现代的组织设计原则的发展过程。本章将对传统组织的设计原则和现代组织的设 计原则进行归纳和概述。 法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的十四条组织管理原则，这些原则在很长时 期内甚至到现在一直是组织设计所考虑和遵循的基本准则。 1（）分工。他认为这不仅仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各 种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。 2（）职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。 3（）纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方面所达成的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 对自己在组织内 2 的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。 4（）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 5（）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。 6（）个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。 7（）个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。 8（）集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。 9（）等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。 10（）秩序。指组织中的每一个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。 11（）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。 12（）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。 13（）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。 14（）团结精神。指必须保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。 ?F?Lindall F.Urwick古典管理学集大成者林德尔厄威克（）提出了适用于一切组织管理 12的八项原则：（）目标原则，所有的组织都应当有一个目标；（）相符原则，权力和组 34织必须相符；（）职责原则，上级对下属工作的职责是绝对的；（）组织阶层原则；567（）控制幅度原则；（）专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能；（）协 8调原则；（）明确性原则，对于每项职务都要有明确规定。 ?Ernest Dale经验主义学派的代表人物、美国管理学家欧内斯特戴尔（）极力推崇传统组 1织管理理论，提出有关传统组织理论中的组织设计原则有五项：（）目的。组织必须有明 23确的目的，而且组织内各职位的目的与组织的整体目的相一致。（）专业化。（）协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。45（）权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。（）责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。 ?Ross A. Webber罗斯韦伯（）曾经总结了组织设计的传统原则，并指出这些原则是一 些固定的准则： (1)明确的指挥系统，即具体确定、公布并遵循上下级的指挥关系； (2)命令统一，要求每一个人均须向一位上司，且只向一位上司负责； (3)管理跨度不宜太窄或太宽； (4)授权必须明确，使得部属明白什么是应当做的，什么事情需要报告，以及自己的 3 绩效如何评定； (5)授权必须完全，使得每一个行动均有助于组织目标的实现； (6)职权和责任必须相等，所以每一个人均须拥有充分和适当的职权，完成他所承担 的责任——不要太少或太多； (7)管理人员可以将上司授予的职权和责任授于部属，但并不能因此而逃避责任，他 必须对部属行动的绩效负完全责任； (8)应采用适当的专业化，借此获得利益，专业化包括任务了、功能、过程、产品、服务、 地区和知识等。 作为更广泛适用的、更具总体指导意义的准则，孔茨等人所提出的两项原则可能更为合 12适：（）目标一致的原则；（）效率的原则。 从以上内容可以看出，古典组织理论强调正式组织结构的设计以达到协调的作用，它赖以建立的四大支柱是：?劳动分工；?指挥系统（等级与职能结构，即部门化原则）；?控制幅度；?科层制结构。 1（）典型的职能组织结构是以制造业企业为原形的，而我们今天面临的挑战是如何设计包括制造业企业在内的所有类型企业的组织结构。 2（）典型的职能制结构源自一个单一产品、单一技术、单一市场的企业，这种单一的企业已与当今普遍存在的多种产品、多种技术和多个市场的企业不可同日而语，这种企业的复杂化和多样化是传统组织结构设计所没有涉及到的，套用原有的组织结构设计显然已经不合适了。 3（）传统的职能组织是在稳定不变的环境中诞生的，它只是在工业生产技术发展相对稳定的时期才可能发展，而现代企业所面临的环境是剧烈动荡的。 4（）作为典范的职能组织没有为创新提供空间。用职能组织来解决组织中的常规问题往往是有效的。但是，职能组织没有提供创新所需要的空间。 5（）传统的职能组织结构是基于对组织成员被动服从而设计的，而这种状况目前已受到严重冲击。 6（）信息技术革命的强烈冲击。作为典范的职能组织模式，面对以信息技术革命为代表的内外环境变化和日益严峻的挑战，其适应性的空间已在不断萎缩。 1. 组织从其诞生开始，就是为实现目标服务的，而组织的目标又是受企业所处的环境的影响，企业往往采用针对性的战略适应和影响环境。因此，在进行组织的设计或变革时应坚 4 持“组织结构服从战略”的原则。正如组织理论的权变学派所指出的，组织是有机的，而且 对任一特定的企业来说，组织都是独特的。组织结构是一种手段，通过它来达到一个组织的目标，如果要使组织结构有效和健全，我们必须从组织的目标、战略开始设计组织结构。我们所要设计的组织实际上是一种“目标导向”型组织。 2. 1（）组织适应环境。组织创新设计的首要目标是提高组织的环境适应能力，在不断变化的环境中求得生存和发展。 2（）组织成员适应环境。组织创新设计不仅要求组织适应环境变化，而且要求组织成员也要适应环境的变化。因为，组织中的人是决定组织的重要因素。在组织中，组织成员应能够随着环境的变化更新自己的观念、态度及行为方式，这是组织创新设计所试图达到的目的。 3. 分工与协作是社会化大生产的客观要求。因此，在组织设计中要坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理、协作要明确。在分工中要强调：?必须尽可能按专业化的要求来设置组织结构；?工作上要有严格分工，每个员工在从事专业化工作时，应力争达到较熟悉的要求；?要注意分工的经济效益；在协作中要强调：?要明确各部门之间的相互关系，寻找出容易发生矛盾之处，加以协调。协调搞不好，分工再合理也不会获得整体的最佳效益；?对于协调中的各项关系，应逐步走上规范化、程序化，应有具体可行的协调配合方法以及违反规范后的惩罚措施。 4. 统一指挥原则，是指命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：?从最上层到最基层，这个等级链不能中断。?任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。?不允许越级指挥。?职能机构是参谋，只有提出建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工作。 统一指挥原则规定不能越级指挥，这意味着必须实行分级管理。分级之后，就要正确处理上下级之间的关系，即集权和分权的关系。 5. 正确处理管理幅度与管理层次的关系，涉及到如下一些因素： 1（）工作能力的强弱。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面。反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。 2（）信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。 3（）检查手段的快慢。 如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部门的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。 除上述因素外还有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度等都会影响管理幅度和层次。 5 6. 集权就是把权力相对集中于组织最高层领导，使其统管所属单位和人员的活动。分权与集权恰好相反，它使领导的直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。集权与分权的关系是辩证的统一，一般是通过统一领导、分级管理表现出来的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。集权与分权是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织管理的实际情况来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。 7. 权责对等原则也就是权责一致原则。权力总是与职位相联系的，因此，习惯上也称职权。职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行任务时的决定权。 所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，它也同职位、职务联系在一起的，所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力必须承担多大责任，职权与职责相对应，这是理所当然的。权责对等虽然很难从数量上划等号，但从逻辑上来说，这是必然的结果。 才职相称原则，亦称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。才职相称原则，既是组织设计原则之一，也属领导者用人原则之列。 8. 现代组织设计是在人本时代背景下的设计，这种设计要求在组织结构和运营体系中充分尊重和发挥人性，倡导人本管理。 人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人的自我管理为基础，以企业的共同愿景为引导的一套管理模式。企业从以物为本的管理转向以人为本的管理，这不仅是因为以物为本的管理不合时代发展和企业管理实践发展的 需要，而且是因为以人为本的管理对企业的生存和发展起着决定作用。 因此，企业组织设计必须重视人，要以人为本，充分考虑管理者和员工的个性特点等以最大限度地调动员工的积极性和创造性。要能够为“革新的闯将”提供机会和支持，要创造出亲如一家的和谐气氛，让员工将个人利益同组织利益结合起来，以为组织做贡献为荣。 9. 现代企业组织设计的核心原则是顾客满意原则。基于顾客满意的组织设计，其评估标准的四个指标为：产品质量、服务质量、产品价格和响应时间。 第一，产品质量 2000ISO9000版族标准术语中，质量的定义为：产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方面要求的能力。质量是企业的一种能力，使企业能够保证以顾客需要的蒋志青. 企业组织结构设计与管理. 电子工业出版社2004年版，第61页。 6 方式提供产品。企业质量管理部门的职责就是保证企业的管理质量和产品质量。 第二，服务质量 服务质量是客户关系管理的重要内容，包括产品售前讲解或培训、售中安装、调试和售后支持的服务质量。企业服务管理部门的职责就是保证企业的服务质量，收集、整理和分析产品质量问题以及顾客反馈的意见。 第三，产品价格 产品的价格是企业经营成本的直接表现，产品价格低符合顾客期望。低的产品价格不应该是企业之间恶性竞争的结果，而应是企业经营成本低的结果。组织产品价格低能够实现三高：其一，提高顾客的购买力；其二，提高企业的竞争优势；其三，提高社会资源的利用率。组织结构设计应该使组织结构简单化，实现组织运行成本最小化。降低组织运行成本，最终结果是降低产品价格。 第四，响应时间 响应时间决定能否保证在顾客需要的时间内提供产品。响应时间主要取决于新产品开发时间和产品交货时间。提高响应不仅在于满足顾客的时间要求，还在于降低决策风险和库存成本。组织结构设计的目标是加快企业物流和信息流速度。 10. 核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标，也是各种企业发展战略有效运用的根本。在核心竞争力基础上，进行组织设计能够充分 发挥组织的核心优势，提高其他企业的模仿难度，从而为企业获得长期竞争优势。 11. 组织知识的配置是对组织知识生产（创新）、分配、交流（交换）、整合、内化、评价、改进（再创新）全过程进行整合和配置，实现知识共享，增加组织知识增量和产品中的知识含量，提高组织创新能力和核心能力，提高顾客（对组织产品或服务）满意度和忠诚度，保证组织高速、健康、持续发展，在激烈的全球化竞争中立于不败之地。因此，组织知识配置的实质是对组织中所有员工经验、知识、能力等因素的管理，实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进组织知识化和组织的不断成熟和壮大。 组织知识的配置三个最本质的作用在于：改造企业文化；融入业务流程重组；挖掘知识 12.CHORT CH其中，代表影响组织结构设置和运转的个性化因素，代表组织结构中的横向关系，ORT代表组织结构中的纵向关系，和分别代表影响组织结构设置和运转的区域性因素和时间因素），用来概括科学地设计企业组织结构和保证其有效运转所必须考虑的几个主要因素。 1（）个性化原则 在进行企业组织设计时，首先应遵循个性化原则，这种个性化原则的考虑主要内容有： ?组织中人的个性因素。?组织中物的个性因素。 罗珉. 组织管理学. 西南财经大学出版社2003年版，第136-143页。 7 2（）横向原则 组织设计从横向和纵向两个视角来看，有横向组织设计和纵向组织设计两类。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。设计企业组织内部的横向关系主要是协调好各部门之间的关系；企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。 3（）纵向原则 在设计企业组织的纵向关系方面，往往会面临两个突出问题：一是如何处理好所有权 与经营权的关系，做到既避免所有者对经营者日常经营管理活动过多的行政干预和越级指挥，又避免经营者内部控制，使所有者能够对企业进行有效的监管，从而确保所有者战略决策意图的有效实施及其所投资本的安全和保值增值；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系，做到既能够对整个企业组织进行有效的控制和管理，又能够充分发挥各级管理人员甚至广大员工的积极性和创造性，从而确保企业经营目标的顺利实现以及企业运行效率的切实提高。 4（）区域原则 企业组织设计要受到不同区域特点的影响。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种文化冲突对组织设计的影响主要表现在企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计的不同内容上同时，在设计企业的组织结 构并对其岗位和职责进行划分时，也应充分考虑其所处地域的实际情况和特点，包括人文环境、经济发展水平和状况以及开放程度等因素，充分应用管理的权变理论，因地制宜。 5（）时间原则 1企业组织设计遵循时间原则，主要是基于以下两点考虑：（）企业的发展有一个自身的发展过程，像生命体一样，有自己的生命周期规律。同时，企业产品从使用价值来看，也有自身的周期阶段。当企业和企业产品处于不同的生命周期阶段时，组织的规模、战略、目标、 2结构和集权程度等都不一样，因此，组织设计应该随周期阶段的变化而变化。（）企业组织从一种状态过度到另一种新的状态，需要一个时间过程，甚至这种过度呈现出阶段性。组织设计的实现不是一步到位，而是一个不断反复调整的过程，甚至从某一种意义上说，企业组织设计的实现也是一个周期。 114． 14答： 法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的条组织管理原则，其主要内容有： 1（）分工。他认为这不仅仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各 种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。 2（）职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。 3（）纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。 8 4（）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 5（）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。 6（）个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。 7（）个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。 8（）集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。 9（）等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。 10（）秩序。指组织中的每一个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。 11（）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。 12（）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。 13（）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。 14（）团结精神。指必须保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。 2 1答：（）两者的联系 传统组织设计原则和现代组织设计原则都为组织设计提供了基本的指导思想和操作方法。其中，传统组织设计原则是现代组织设计原则建立和发展的基础和前提，现代组织设计原则是传统组织设计原则的继承和发展，并不是对传统组织设计原则的替代，两者均属于一个范畴，回答同一个问题，只是根据不同的历史阶段和不同实践要求对组织设计原则进 行划分而已。 2 （）两者的区别 传统组织设计原则强调对科层制组织结构的设计，试图达到协调的作用，它赖以建立的四大支柱是：?劳动分工；?指挥系统（等级与职能结构，即部门化原则）；?控制幅度；?科层制结构。 现代组织设计原则在以职能型组织设计为主的基础上，更突出对其他组织形式的设计，如学习型组织、流程型组织、网络型组织和水平型组织等。为此，现代组织设计原则在内容上 和传统组织设计原则相比有了新的发展，如顾客满意原则、知识配置原则、人本管理原则和CHORT原则等。 3 CHORT答：根据顾客满意原则、核心竞争力原则、人本管理原则和原则等理论的综合，以美国总统轮船公司为例说明其在实践当中的具体应用。 American President Lines CoLtdAPL美国总统轮船公司（ ．，．简称 ）是以国际集装 12510000箱业务为主、涉及个国家和地区多个港口的跨国公司。为了在激烈的竞争中持续 APL发展，重新构建了自己的组织系统，致力于为客户提供高质量的服务。 1TQM（） 构建了合理高效的组织结构 APLTQMAPL1989已建立了一套自上而下的组织结构。随着市场的不断扩大，于年 APL开始在中国沿海地区设立代表处，改变以往的依靠代理商方式，由员工直接向客户提 APL供货运信息及相关服务。其中，南京分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构。每一个员工对自己的 工作职责 党支部工作制度和职责国库集中支付中心工作职责安全生产工作职责分工财务部工作职责城市社区居委会工作职责 、权限、隶属关系都有明确的认识，所有日常工作都有书面化的流程图和衡量指标。同时，组织内的每一个阶层——自决策层至每 9 一个一线员工对于质量改进都有着共同的目标。多年实践证明，公司的这种组织结构是合理 高效的。 2TQM（）建立了有效的教育和推广系统 APLTQM 投入巨资普及教育，在公司每年的培训计划和预算中，全面质量管理约占1/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训；对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训；对可能担任质量改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训；以及担任 APL基层培训工作的内部训导员的培训。而且，将质量改进优秀成果在全球范围内推广， 2001APLTQM取得了示范效应。从年开始，公司每两年举行一次跨地区、跨国家的成果竞赛，将优秀成果汇编成册，在全球范围内推广，取得了很好的效果。 3Quality Improve QI （）组建质量改进（简称）小组 APL2001为了解决进口重箱积压和出口空箱告急的矛盾，南京分公司于年成立了一QIQI个小组，小组成员是来自所有部门即相关工作的责任人，为了使每个小组成员了解进口中转、交货的全过程及各人在流程中所处的位置，大家将进口中转、交货的全过程用流程图表示出来。在绘图过程中，通过互相提问，使小组成员对团队中其他人的工作及每项工作在流程中的位置有了明确的认识，同时明确了所有与进口中转、交货有关的顾客群。其中，外部顾客包括：进口收货人、代理、出口发货人；内部顾客包括：顾客服务部、操作部、财务部、上海中转部。 4 （）分析质量改进流程 200173PDCA从年月开始，质量改进小组成员在个月中按照质量改进的流程进行了分析：分析需要改进的原因；确认问题；分析影响质量的原因；解决问题。 5 （）工作程序的标准化 把成功的经验总结出来，制定相应的标准，小组成员将原有工作流程进行改进。 APL32% 通过三个月的共同努力，小组成员将南京分公司进口中转、交货的延误率由下 12%降到完成了既定目标。事实证明小组成员的行动方案是行之有效的。 4CHORTCHORT CHORT答：原则的内容有： 1（）个性化原则。个性化原则的主要内容有：?组织中人的个性因素。不论是上到高层管理者还是下到基层员工，在利益、需求、价值观念和知识能力上都存在着不一致之处，组织设计应充分考虑和反映这种因素。?组织中物的个性因素。物之间的生产属性和社会属性不同，对生产、使用和消费的技术要求、劳动分工的程度等都不一样。因此，组织设计特别是组 织流程设计更要充分考虑各个流程的特点，有的放矢，以提高效率。 2（）横向原则。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。在进行企业组织内部横向设计时，将以“分工明确、责权清晰、协调有序、配合有效”为指导原则，通过对各职能部门工作需求的准确分析，明确其各自的职责；同时，通过建立有效的工作协调机制，来解决上述那些突出的问题。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与 政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。 3（）纵向原则。在设计企业组织的纵向关系方面，主要是处理两个突出问题：一是如何处理好所有权与经营权的关系；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系，。 4（）区域原则。企业组织设计要受到不同区域特点的影响。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种文化冲突对组织设计的影响主要表现在企业制度设计的不同内容上。 5（）时间原则。企业组织设计遵循时间原则，主要是基于以下两点考虑：第一，企业的发展有一个自身的发展过程，像生命体一样，有自己的生命周期规律。同时，企业产品从使 10 用价值来看，也有自身的周期阶段。第二，企业组织从一种状态过度到另一种新的状态，需要一个时间过程，甚至这种过度呈现出阶段性。 CHORT和其他原则相比，原则具有以下特点： CHORT原则体现出了理论上的完整性、系统性和实践上的可操作性。其内容体系包括五个方面，既考虑了一般因素，有照顾了特殊因素；既涉及到时间因素，又论及到空间区域因素；既考虑了组织内部，有强调了组织外部关系的处理；既讲了设计的一般理论，又指 CHORT出了实践的操作方法。总之原则更加突出了对企业组织结构设置的科学性及其运转的艺术性。 1．UCC 答：其变革的原因主要有： 1（）业务范围的扩大和产品结构的调整。产品品种的调整和经营范围的扩大要求对原有的组织结构进行变革，其中主要是对一些要删除业务的组织部门进行调整，使他们迅速适应到新的业务当中；对新的业务要求有新的组织部门来管理。 2（）人员能力要求和业务开展的匹配。新的业务的开拓和经营要求与之相适应的管理和技术人员，因此，根据业务的发展，该公司在人力资源上要进行一定的调整。2．UCC UCC答：公司的组织变革的内容有： （1）生产管理部门按发展精细化工产品与加强石化产品深度加工进行改组和调整。 这主要表现在：加强和发展精细化工部门。18个部门中，有15个（占83.3%）是从事这方面的生产管理和科研发展的。显然，这对于开辟和占领新的市场领域，从而获取更大利润是十分有效的。发展精细化工产品使近几年的毛利增加了1倍（从1979年的5亿美元增长到1980年的10亿美元）。大胆“放弃”和“收缩”一些产品。自1977年以来，该公司把原由矿石生产锰、硅及其有关产品等工厂买掉，收回近10亿美元资产；同时也把1978年在中国台湾省合资兴建的12.5万吨/年乙二醇装置——东方联合石化公司卖掉（该公司由于原料供应等问题连年发生亏损，UCC于1981年把股份卖给了台塑集团，退出了合资）。又如前些年公司把原生产的部分医疗仪器也因专业不对口、无竞争力，而毅然地卖了出去。 （2）生产、经营双管齐下，互相渗透。 公司总部的两个总经理，一个是由董事长兼任，主管计划、财务、投资方向的审议，掌握重大经营决策；一个是由董事兼任，主管各生产部门和联营公司、分公司的业务活动，都对董事会负责。而几位副总经理所管辖的各专业生产部和联营公司，却多是兼管生产活动又管经营贸易活动，这种双管齐下，又似“双驾马车”式管理形式，即可避免董事会高高在上，不了解具体业务的弊端；又使主要管理负责人（副总经理们）熟悉生产科研和经营贸易等各项业务，也使生产与经营两大部门紧密联系，互相渗透，不致产生盲目性、隔阂和脱节。但各具体业务的部门和雇员却是专业性十分强的，分工也很细致。 11 （3）部分工程技术人员从事经营贸易工作 公司所聘雇员均是受过高等教育，又掌握一、二国外语，且懂中国各地“方言”的工程技术人员。在其它国家和地区的贸易部，也尽可能起用当地、当事国的雇员，都是大学毕业生，既懂技术和有贸易经验，又无语言障碍并熟悉风土人情，且工资开销低于本土雇员，很便于开展各种贸易业务与技术交流。这在美国其它一些化学公司等也有类似做法。3． 1答：该公司的组织变革遵循了：（）结构服从战略，战略决定结构的原则。公司根据业务单元战略的规划，在调整业务范围和结构的同时，对公司的组织结构进行了相应的变革。2（）能力与岗位相匹配的原则。该公司按照业务经营对岗位人员的能力要求，对人力资源的要求进行了调整，如招聘既懂贸易又精通技术的复合型人才。 　　广东津津食品有限公司创建于1985年，地处广州番禺，以休闲食品为主营业务。1998年以前，“津津”没有营销队伍，只有负责订单、发货、运输的业务部。进入90年代后，市场上冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。“津津”的那些老客户（批发客户）逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了“津津”。自1994年开始，“津津”的食品销售连年下滑，到1997年短短三年间只剩下高峰时期（1.5亿元/年）的30%不到（4700万元/年）；已经危及到公司的生存。 　　为了尽快扭转销售颓势，公司于1998年设立专门的营销管理机构——营销中心，负责全国市场的开发与管理。当年止住了销售下滑势头（约4850万元）；次年销售增长近千万元（销售约5800万元）；整个公司为之一振；但好景不长。 　　2000年初，公司年度会议把当年的销售目标确定为7000万（增长1200万元）。遗憾的是生产系统和销售组织规模都按照7000万元的目标进行配置；结果，2000年的实际销售达成仅6200多万元。接下来的2001年，尽管采取了各种措施，如：不断增加产品；增加销售人员开发更多客户；投入更多资金进行促销，销售仅仅增长约200万元；离“津津”高层的期望太远。 　　伴随销售增长乏力，其他一些问题也凸现出来、并日趋严重，主要如： 　　（1）公司利润严重下滑 　　设立营销中心之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有800万元到1000万元的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入有所增长，但到2001年，年度亏损500多万元。　　（2）应收账款日益上升 　　公司原采用“现款现货”政策，营销中心成立后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模?张祖东.中国管理传播网.时间：2004-8-27. 12 开始采用“赊销”政策。到2001年底，全国客户的应收账款总额已经达到1700万元。　　（3）员工怨气载道、士气低落： 　　在营销中心成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任。 　　（4）营销队伍中出现严重的腐败现象 　　不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：“津津”公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。02-03年，笔者协助“津津”公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。 　　本文仅涉及其中重点变革内容之一——营销组织的再造。 　　　　各地区办事处所辖管地区及销售状况如表1： 表1：各地区办事处所辖管地区及销售状况 　　在营销中心设立之初，招聘来五大“金刚”，派往全国各地开拓市场，他们各自跑马圈地。在后来陆续增设地区办事处的过程中，五大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来，“肥”的市场留给了自己；慢慢演变成这样的格局。地区办事处的组织结构 （以两湖、广州两个办事处为例）如表2： 13 　　问题诊断： 　　1、办事处设置问题 　　（1）疏密不均：有的跨几个省份，有的仅仅辖管一个城市； 　　（2）犬牙交错：从地图上看，办事处与办事处所辖管地域之间犬牙交错，很多呈弧形、长条状；按照经验，这会成为跨区窜货的一个重要原因。 　　（3）由于有足够的地域空间，不少地区经理采取简单的“广种薄收”策略：不断开客户，和客户拉关系，向客户压货，以此来维持或扩大销量；每年开一批新客户，“死”一批老客户。结果： 　　 ?办事处辖管的地域面积越大，其所管理的单个城市销售额越低！地域面积大、客户多但销售业绩并不高，而费用比率普遍较高。 　　 ?这也是应收货款（包括呆账、坏账）增加的主要原因。 　　 ?相反地，广州办事处基本被局限在广州市区，他们不得不通过在有限地域进行更密集的分销来争取销售业绩增长——这才是可持续的增长！业绩逐年增长，最终成为占地面积最小，但销售额最大的办事处。 　　2、组织权力分配问题 　　（1）组织权力集中于总经理与地区经理两个岗位；总部员工与地区办事处业务人员均严重授权不足；士气低落。不少地区办事处经理已渐成“诸侯”，操控一切：客户资源、营销投入、分销组织管理等；并以此作为与总部讨价还价的筹码；总部已经“投鼠忌器”。　　（2）决策链——大多业务决策最终都汇集到总经理——过长，效率低、反映迟钝。　　3、市场管理体制问题 　　（1）“津津”的市场管理体制本质上是地区经理责任承包制。地区办事处经理年初领取经讨价还价定下的销售目标和费用指标，年底根据目标完成情况获得销售提成。　　（2）总部专业职能部门已形同虚设。缺乏对各地具体市场状况的了解，难以制订切实可 14 行市场策略和分销策略；即使制定策略也难协调各个办事处的贯彻执行。 　　（3）公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象。　　 ?地区市场（办事处）运作成为“黑箱”——总部只能从一端控制投入(产品与费用)；然后，接受黑箱另一端的产出（销售额与利润）——黑箱内部的运作信息经地区经理的过滤已经失真。 　　?对于地区分销团队和公司客户而言，公司总部是个“黑箱”——他们只能在一端控制对公司的输入（客户的货款、分销团队的工作努力），然后，接受从公司的输出（销售政策、促销支持等；销售团队成员的报酬）。 　　?两个“黑箱”的对接点上——整个体系的要害所在——是地区办事处经理。　　?“黑箱”操作已经滋生了腐败，腐败在不断侵蚀公司资源（利润）、不断侵蚀销售团队的战斗力。 　　?整个公司的运作效率与效果依赖于少数员工个人，而不是组织系统——脆弱而危险！　　 考虑公司现实状况，为使销售业绩保持稳定增长，使变革的代价尽可能降低；决定一步一步、循序渐进地推进营销组织的变革。 　　 Step 1：营销中心总部职能强化 　　增设全国销售总监一职；分销策略规划和销售政策制定是总部最核心的功能之一；需要专家型领导。 　　?市场部增设品牌传播主管。对于快速消费品而言，通过品牌传播与消费者沟通尤为重要强化市场部职能有利于实现“推”销型组织向“营销”型组织的转变。 　　?人事行政部改组为人力资源部，增设人事助理一职。强化对分销组织的人力资源管理；组织的变革将大大增加人力资源职能的工作量（招聘、培训、考核、评价…等）；服务对象将从原来的公司总部员工扩展到全公司所有员工，工作量大大增加。 　　Step 2：分拆跨省区域办事处，增设城市办事处 　　 以城市为基本业务运作单元——也是独立的绩效考核单元；主要目的是加强分销深度和密度； 　　 根据公司实际情况，将原12个区域办事处或撤或转设成为26个城市办事处；　　 办事处的内部组织简单化：办事处==工作团队(TEAM)； 　　Step 3：设置虚拟的大区——大区经理 　　 全国共设5个大区（东、南、西、北、中）：华东、华南、西南、华北、华中。五位大区经理事实上相当于销售总监助理，协助销售总监管理全国市场，减少营销总部的管理幅度。大区经理最重要的职责是：指导、协助各办事处提高销售业绩，同时建立合理有效的分销管理模式；协助营销中心总部，完成对全国市场的调研；营销总部制定营销策略提供必要的支持。　　Step 4：大区实体化——强化专业化的大区管理平台 　　 正式设立大区，作为区域营销业务管理机构；设立大区推广专员职位，有利于将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡；单纯的“推”销模式事实上已经很难获得更多的消费者和零售商。以市场营销拉动需求吸引顾客的方式才是更高效的销售方法——快速消费品尤其是这样。 　　 设立大区KA〈关键客户〉专员职位。以协助各办事处对现代大型零售渠道进行专业化管理至此，营销组织的再造初步告一段落。 　　 在新的组织架构方案中：营销中心总部、大区、办事处成为三个职责分明的业务营运层次它们各自的定位和分工如表3： 　　 15 　　Step 5：组建专业营运小组 　　在正式的组织架构的基础上，为强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调，组建四个专业营运小组，如表4： 　　通过组建专业营运小组：实现跨职能、跨层级的业务沟通与协调运作；使职能专家的力量在组织中充分发挥；从而，确保业务策略得到实际执行。 　　　后记： 营销组织再造（当然，还有营销体系其他方面〈比如薪酬-绩效管理体系〉的改善）的效果02年完成销售收入7700万元，03年约9500万元；04年的目标15000万元。1．津津公司的营销组织和管理体制存在哪些问题？ 答：（1）办事处设置上，存在疏密不均；犬牙交错和客户管理不当等问题。 　　 （2）组织权力分配上，组织权力高度集中，影响员工和地区办事处业务人员的士气以及决策执行的效率。 16 　　 （3）市场管理体制上，实施地区经理责任承包制，总部专业职能部门已形同虚设；公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象。　　 2．津津公司是如何进行营销组织变革的？ 答：循序渐进地推进营销组织变革。 　　 第一步，通过增设全国销售总监一职，把分销策略规划和销售政策制定定位给总部最核心的功能，强化营销中心总部职能。 第二步，以城市为基本业务运作单元，分拆跨省区域办事处，增设城市办事处，提高对各地办事处的管理力度。 　　 第三步，设置虚拟的大区——大区经理，协助销售总监管理全国市场，减少营销总部的管理幅度。 　　 第四步，设立大区，作为区域营销业务管理机构；设立大区推广专员职位，推动将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡，强化专业化的大区管理平台。　　 第五步，组建四个专业营运小组，强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调。　　1．下列哪项不属于法约尔的组织设计原则： （ ） A．分工 B．职权与职责 C．统一领导 D．纪律 E．顾客满意 2?F?．林德尔厄威克提出的适用于一切组织管理的原则有： （ ） A．目标原则 B．相符原则 C．职责原则 D．控制幅度原则 E．专业化原则 3?．内斯特戴尔提出有关传统组织理论中的组织设计原则有： （ ） A．目的 B．协调 C．专业化 D．权限 E．责任 4．孔茨所提出的对组织设计更为合适的两项原则是 （ ） A．目标一致 B．协调 C．专业化 D．效率 E．责任 17 5CHORT．原则包括 （ ） A．个性化原则 B．横向原则 C．纵向原则 D．区域原则 E．时间原则 6．现代组织设计原则的最新发展主要有 （ ） A．目标一致原则 B．顾客满意原则 C．核心竞争力 D．知识配置原则 E．人本管理原则 7．传统组织设计原则的代表人物有 （ ）A?．亨利明茨伯格 B．法约尔 C?．内斯特戴尔 D?F?．林德尔厄威克 E?．罗斯韦伯 8．企业核心竞争力概念的提出者是 （ ）A．哈默 B．普拉哈拉德 C．柯林斯 D?．拉母查兰 E?．迈克尔波特 9．组织知识配置的三个最本质作用在于： （ ） A．改造企业文化 B．融入业务流程重组 C．挖掘知识 D．变革组织结构 E．推动组织转型 104．基于顾客满意的组织结构设计质量的个评估标准： （ ） A．产品质量 B．服务质量 C．产品价格 D．企业利润 E．响应时间 18 1E 2.ABCDE 3.ABCDE 4.AD 5.ABCDE 6.BCDE 7.BCDE ． 8.AB 9.ABC 10.ABCE [1] ?L.2001理查德达夫特．组织理论与设计精要．清华大学出版社，[2] ?P.2000史蒂芬罗宾斯，郑晓燕译．组织行为学精要．机械工业出版社，[3] 2003阎海峰，王端旭．现代组织理论与组织创新．人民邮电出版社，[4] 2004蒋志青．企业组织结构设计与管理．电子工业出版社，[5] 1999钱平凡．组织转型．浙江人民出版社， [6] 1998袁安照，余光胜．现代企业组织创新．山西经济出版社，[7] 1994郁义鸿．现代企业组织架构挥略．上海译文出版社，[8] 2003罗珉．组织管理学．西南财经大学出版社， 19