企业危机管理智慧金点子库

企业危机管理智慧金点子库 企业危机管理智慧金点子库 第一编:认识企业隐患和缺陷 中国企业管理现状的六大隐患 中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意: 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定 新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。 不仅仅是做大，而是图强; 我们需要的是长期发展，不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析) 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师 彼得,杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何)，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制(发展当务之急)，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。 5、用人还是培养人 许多中国企业感慨:现在越来越难留住人了～不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制(发 展空间及完善机制比单纯的工资更重要)的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 6、企业文化建设有待深入 中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同(会昙花一现);企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。 中国式管理的致命缺陷 当一个员工的工作能力不足时，常常被上级斥责为“敬业精神不足”等等道德或精神层面的因素。同样，当一个职员创造出了巨大的成就时，其经验常常被总结为是“无私奉献精神”所至。直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻地影响着中国的企业管理。 当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准:他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。 “分工”创造职业能力 制造汽车曾经是极少数人拥有的专业性的垄断技术，但是现在，使一个即使是从未见过汽车的普通人，也同样可以成为制造汽车行列中的一员，原因在于依据分工学说而创造出的流水线生产法，从而使得传统的所谓的“独门绝技”，成为了人人都可以学习的普通知识。事实上，当一项完整的工作不再是由一个人从头到尾的独立完成、而是分解成若干工种或阶段并由若干人共同完成时，就意味着个人垄断性技能的逐渐消失。虽然亚当。斯密的“分工创造财富”学说，所奠定的是经济学的开端，但事实上，它也同时开创了管理学意义上的方法论，并且直接创造出了大量的、新鲜的职业和职业阶层。 中国传统的商业管理，缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务、岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。 “职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。我们知道，西方社会基于“职业角度”的专业分工，最终导致了职业群体和职业阶层的出现，所形成的是“政治家、医生、律师、工程师”等等专业化的、平等的、横向的职业序列;但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，导致了人的身份不是专业、职业的、而是等级、地位的，最终所形成的是“士、农、工、商”等等权利化的、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。 “重复”造就细节管理 工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果———“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。 显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。事实上，长期而持久的恪守某一项岗位或职业，是“职业人”的一个显著特征。通俗的说，当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责像熟悉自己的五官一样时，那么，我们所 期待的“细节管理”就会自然出现。值得注意的是，良好的职业能力和职业习惯，并非是来自个人自发性的随意感悟，而是来自岗位职责的分解与设置，它并不是一个综合的归纳，而是一个分解的过程，这也是为什么企业人力资源管理工作的第一步，总是从“工作分析”开始的原因。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。 因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。当然，我们强调长期而持久的“专注”于某一项职业或岗位，并非是要求一个人碌碌无为的老死在某一个组织内部的某一个岗位上。事实上，当“分工”造就出各种“职业阶层”之后，它的人才流动方式是横向的、组织之间的流动，当一个员工长期专注于某项工作却又不满意于现有的环境和待遇时，他是跳槽到另一个待遇更好、环境更适合、更有发展前途的企业里去，因此，这种社会化的职业阶层的大面积的流动，不但实现了社会性的人力资源的合理配置，同时，也保证了个人职业的长期性和连续性，使得个人对于某一项职业的理解更丰富、更专业、更加的得心应手。 虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是:并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。 首先，由于中国传统组织自身的封闭性和社会流动性的缺乏，使得组织成员无法通过横向的流动实现职业终极追求，从而逼迫他们只能寻求组织内部的纵向攀升。当个人职业生涯的价值取向和终极目标，都是趋向一致的“学而优则仕”时，就意味着个人只能通过向上攀升获得某种等级地位，才有可能获得个人的价值实现。事实上，“官本位”是一座狭窄的独木桥，几乎一致的共同追求“等级地位”的极度扭曲的职业价值观，不但导致了个人职业生涯的断裂，而且还导致了严重的勾心斗角和人事倾轧。 其次，职业化所强调的长期恪守职业的“重复和习惯”，是如此的乏味枯燥，同中国传统的道德价值标准和个人精神境界的提升，显得格格不入。事实上，中国传统管理关心工作态度重于关心岗位职责，关心个人品德重于关心职业能力，但是，它却忽视了另外一个问题:“德能”并不会自动的转化为“才能”，因为职业能力受制于分工能力，假如没有长期的职业训练和熏陶，那么，无论拥有怎样震天响的雄心也无济于事，就如俗语所说“心有余而力不足”。虽然“重复和习惯”确实存在着教条僵化的一面，但是，它却是工业时代以来训练职业能力和职业素养的非常有效的方法，通俗的说，当你熟悉工作岗位流程像熟悉自己的五官一样明确，那么，所谓的执行力管理或细节管理就会自然出现。 第二编:企业危机的预防策略 名牌企业危机防御策略 企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一些前进了，一些则衰落了。 相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。 近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。 一、危机事件分类及典型影响 通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创维集团可归为后者。 第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。 两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递造成客户对企业的不信任。 危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。 从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。以新浪网关于相关品牌网上调查数据为例说明(时间截至2005-6-15)。 虽然关于品牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，表示不会购买的比例，三个名牌均超过80%，而此前对品牌的 信任度三者均超过70%。危机事件的破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。 二、危机事件对名牌的影响机理 企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，代表企业经营规则。 制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在的，如地域不同、生产单位不同等。 创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。 创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。 图中右上部小红圈代表某类问题产品。我们来分析问题产品曝露后消费者的心理和行为，分析危机如何发生。 由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。 当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。 如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。 甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁灭这个曾经的名牌。 三、名牌企业危机防御策略 通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。 首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值观、制度层(及各制度单元)、产品层(及各产品单元)的优秀，不可因地域的不同而降低标准，不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。 其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。 当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的问题是局部的个别的。 宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透到制度层面管理层面上。 强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。 如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。 如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。 综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，化解危机，维护好来之不易的名牌。 事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。 “弯道超车”的智慧与风险 最近，在各大媒体上出现一个令人耳目一新的词汇，叫“弯道超车”。 这个概念，在各项汽车、摩托车竞赛里经常出现。意思是:所有参赛的车手，在直线跑道上飞驰的时候，几乎不可能谁超越谁，而只有在拐弯的时候才有可能超越对手。因为，在这个时候，每个选手都需要减速。 面对全球金融危机，面对中国经济的增速放缓之际，湖南省在全国范围大胆将“弯道超车”的概念应用于经济领域，试图在中国经济增长适当“减速”的时候，利用省内的各大经济优势，取得领先的经济增长。 其实，这种提法虽然很新鲜，很形象，被多数媒体认为“新思路”，但是，对于市场营销而言，这种做法却很常见。 从营销的角度看，每一次市场动荡，都是一个“弯道”;每一次泡沫的破灭，更是一个“弯道”。很多成功的品牌，都是“弯道超车”的高手，他们敏锐的洞察和大胆的决策总是在“弯道”上超越对手，赢得更大的发展空间。 就拿乳制品来说:“二恶英”事件是一个“弯道”，伊利奶粉抓住了机会;“埠阳奶粉”事件也是一个“弯道”，圣元奶粉抓住了机会;“三聚氰安”事件更是一个“弯道”，而这次飞鹤奶粉和三元牛奶抓住了机会。 然而，需要提出的是，不是所有的“弯道”都是“超车”的好机会，也不是所有的“车手”都可以做到“超车”。“弯道超车”需要智慧、勇气，更需要实实在在的企业作战能力。 就营销而言，“弯道超车”要注意什么，要避免什么风险，笔者简单谈谈自己的看法: 一、“弯道”对你是否有利? 准确判断这一点，是一个优秀营销经理人必备的素质。每当遇到“弯道”时，你必需要判断清楚，这个“弯道”对你是否有利，有没有“超车”的机会。否则，看到“弯道”就要“超车”，很容易会“翻车”的。 大家是否还记得，在很多行业，外资企业一旦出事，我们的本土企业会异常兴奋，认为“我们扬眉吐气的日子到了”。于是，它们就大刀阔斧地进行市场进攻，加大促销力度，提升铺货范围，甚至还开发新产品，试图把市场抢回来。 然而，在多数情况下，这种“兴奋”往往会导致“自伤元气”，不但没有达到“超车”的目的，反而亏得一塌糊涂。 1999年的“二恶英”事件，对进口奶粉品牌是一个致命的打击。多数进口品牌因此而暂时退出了中国市场。于是，我们中国的乳制品企业抑制不住内心的渴望和冲动，纷纷进入奶粉市场，不做奶粉的乳 制品企业也开始兴建奶粉加工厂，开发高端奶粉，试图在“弯道”上抢得“先机”。 然而，遗憾的是，时至今日，事实证明，在当初参与“超车”的诸多品牌里，几乎唯一受益的只有伊利奶粉，而其它奶粉品牌并没有实现“超车”的目的。尤其，开发高端奶粉的几个品牌，事件过后，都遭遇了消费者的冷落，无人问津它们的高端奶粉到底能够带来什么样的价值。 伊利奶粉也不是完美的，当时推出名叫“托菲尔”的高端奶粉，觉得这个奶粉应该能够抢得那些进口品牌所留下的剩余需求。 但事实证明，当时伊利奶粉真正获得成功的不是“托菲尔”系列，而是“伊利新婴儿”奶粉。 那么，问题出在哪里?其实很简单。当时的进口品牌消费者对本土品牌的认知根本不在一个水平线上，当时对中国品牌而言，根本不具备改变他们态度的能力。这个现象不仅表现在产品层面，而且表现在品牌推广层面，渠道运作层面。 二、“弯道”过后，市场会不会恢复从前? 每次市场动荡，都是一个机会。这是理论上的假设。这和赛车确实有一定的相似之处，即:只有到弯道的时候才有可能超车，在直线跑道上几乎不可能超车。 不过，当我们萌生一种“超车”欲望的时候，一定要先看看，这个动荡的性质是什么?动荡过后，市场会不会恢复从前?否则，任何“超车”行为，都会使你狼狈不堪。 记得，在2003年“非典”期间，由于全国人民想提高免疫力的迫切愿望，一个近乎被人们遗忘的中药“板蓝根”却引起了人们的注意。在全国上下掀起了一股抢购“板蓝根”的热潮。有些药店甚至都把仓库里储存的过期药品都卖光了。 于是，很多药厂觉得“这是天赐良机”，在第一时间玩命扩大“板蓝根”的生产线，生产车间开足马力、不分昼夜地生产“板蓝根”。 然而，出乎预料的是，“非典”过去了，那些企业的生产线刚刚建好、更多的“板蓝根”也刚刚生产出来，市场却没了。几乎在一夜间，所有药厂所生产的“板蓝根”失去了销路，上演了一场中国版的“啤酒游戏”。 我们的企业往往都是这样的，做10万元钱的市场研究，总是舍不得，反复定夺，不断砍价，甚至以预算不足为由停止研究;而做上千万元的投资或广告投放，却异常慷慨，决策神速，一夜间签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。结果，往往是“搬起石头砸自己的脚”。 因此，笔者建议我们的企业，当你觉得靠近“弯道”时，一定要琢磨一下这个“弯道”过后，你还有没有能力保持“领先”? 也就是说，你必需研究和判断这两个问题:每次市场动荡过后，消费者的需求是否恢复到从前状态?他们的品牌选择是否仍然回归到原来的品牌上去? 如果你对这两个问题有个准确的判断，就不会轻易产生“超车”的欲望，也不会在“超车”过程中遭遇“撞车”或“翻车”。 三、“超车”是否“透支”过度? 在任何竞技场上，超越总是需要投入，无论是体力、智力，还是别的力量。就拿赛车来说，超车可能导致油耗增加，可能导致轮胎的磨损、发动机的压力提升等等。 那么，对市场而言，是否存在这样的道理呢?同样如此。我们要想抓住一个市场机会，也免不了加大投资力度，加大促销力度，加大铺货力度，加大人力、物力和财力的消耗。 然而，这里需要提出的是“透支”的概念。人体要是透支过度，导致重病或死亡;机器要是透支过度，受损或报废;企业也一样，如果要透支过度，很有可能瞬间瘫痪，濒临倒闭。 因此，我们看到“弯道”的时候，准备好“弯道超车”的时候，一定要对“超车”所需要的预算和风险进行科学评估，要在自己的能力范围内量力而行。 这次中国乳业所遇到的“三聚氰安”事件，也让不少企业乐坏了。它们认为，这是它们重返市场、重振雄威的大好时机。于是，我们在中国乳品行业看到了乳制品品牌“山寨化”的奇妙现象。 无论是广东的还是福建的，无论是内蒙古的还是黑龙江的，一系列名不见经传的品牌，或者多年惨淡经营的企业，都一夜间出现在人们的眼前，而且高举“良心”牌，强调自己都说不清的“历史”，试图在“三聚氰安”这个“弯道”上“占便宜”。 它们大规模招兵买马，全国范围招商引资，收购企业，扩建工厂，大打电视广告，大规模开展促销活动，看上去，这个市场就是等它们来占领。 然而，笔者很清楚，在它们大张旗鼓、轰轰烈烈的背后，其实隐藏着巨大的财务危机，如果它们没有良好的投资规划，没有良好的战略执行，很有可能因此而陷入深渊，断送企业的命运。 所以，笔者在此由衷建议我们的企业，在“弯道超车”的过程中，尽可能发挥企业的组织智商，尽可能避免企业的盲目决策，在每一次市场的“弯道”上都能够做出完美的“超车”动作，进而取得长久“领先”。 第三编:企业化解危机的生存策略 金融风暴中民营企业的生存法则 金融危机又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标的急剧超周期的恶化。金融危机可以分为货币危机、债务危机、银行危机等类型。随着雷曼兄弟的破产和美林证券被美国银行收购，整个华尔街都陷入了恐慌之中，由于全球经济一体化步伐的加快，各国经济关联的紧密，经济循环速度的加快，一个国家由证券和期货开始引发的金融危机，很快便可以波及到其他国家，从而引发的全球性金融危机席卷全球，且正在日见加剧。这次有史以来最大的一次金融风暴让中国也不例外席卷其中。从各类媒体上不断传出的金融风暴负效应消息“生产型企业大量裁员，市场上购买力持续下降。。。。。。”都让各行各业经营者备受经营煎熬。那该如何让自己的企业在这个金融风暴中找到一个避风港规避风险呢?既往我们在对企业管理和企业营销策划顾问中，我们得到和验证了一些现代企业管理经验在此提供给大家，希望能够在这次金融风暴中能够给民营企业一些提示和帮助。 一、加强企业内控有效降低经营成本 在很多现行民营企业中缺乏有效的操作流程规范以及岗位设置，使得民营企业在运作过程中往往产生操作无序化，不仅效率低下且增加企业成本费用的支出。特别是在私企中出现决策层左右所有操作，因人设岗，更加剧了企业操作流程不顺畅。 加强企业内控管理水平、促进内控管理由被动的遵从模式，逐步转变成自我约束的建立。其目的之一就是提升公司的管理水平并有效 的降低经营成本。通过流程管理，企业的内部运作将更为透明顺畅，企业中的每个人都是内部管理中一个必不可少的环节，企业管理向着全面、全员、全过程的企业风险管理控制发展，最终形成企业内控管理核心竞争力的关键所在,也促进企业价值的全面提升。 在金融风暴来临之时，如果企业能够明确岗位设置和操作流程，只要在现有基础上，决策者能够对企业员工饱和岗位工作量并适度进行岗位合并，注意控制流程中的过度与饱和点，就能有效降低经营成本。 一个规范的企业之所以能够决胜于市场就是因为他们岗位设置清晰，职有专长，操作流程明确，任何一个具备专业能力的人只要按照流程操作就能完成企业所要求的目标。同时也因为能够按照流程操作事先把很多存在的隐患控制在发生结果之前，就可以使企业在实际运营过程中有效降低经营成本，进一步增加企业效益。 二、注意生产环节控制避免成本资源浪费 生产是制造型企业的核心，制造型企业的成本能否进行有效控制其关键点就是在制造流程管理控制过程中如何控制原材料的损耗、再使用以及开机率、工序衔接速度、技术关键岗位设置等等。 现在很多企业在制造过程中无法按照制造流程进行全线控制，从而出现管理缺失而带来的大量用工，而通常招募的一线操作工人都是无经验的人员，企业追求生产订单满足而实行的“人海战术”和不断 加班来满足最终生产需要，但是这样做就无形增加了企业生产费用，也使得企业管理者在对裙带关系、技术技能、品质管理上不堪负累。因此企业应该注意对生产骨干的培养和给予适度的成长空间，使得员工心态稳定，同时在生产过程中能够合理对岗位、排料、制造环节以及产出率、品质进行控制就可以有效降低生产成本和费用，提高产出率。 避免成本资源浪费不仅在控制生产环节要执行全面介入原则，而且要对产品的设计、采购、销售过程也要进行同步控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题，将损失控制在最低。在经济低蘼的背景下选择成本费用优势战略，就意味着企业必须多部门联动高效运作，在满足消费者需求的前提下，在第一时间和第一环节就开始进行风险控制。 三、根据市场情况调整产品结构 在业务顺利生产饱和的情况下，一些企业急于收割市场，决策者与企业满负荷运转，无暇考虑企业管理和发展的未来。而现今全球经济放缓，市场的压力与企业的外在危机也正为我们的决策者提供了一个必须冷静思考的警示。也要求企业者不得不随着市场的发展而变化，同时认真检视企业自身的优势、劣势、机会和威胁，重新评估企业抵御风险能力和竞争力。 金融风暴的市场环境中企业更能体会到拥有客户和市场的重要。危机的市场环境导致企业与客户的关系发生本质性的变化，抢占市场的关键已从企业单方营销变成管理企业与渠道商的互动关系。现代市场营销的发展趋势表现为从交易营销转向关系营销:不仅强调赢得消费，而且强调长期地拥有客户;从着眼于短期利益转向重视长期利益;从单一销售转向建立友好合作关系;从以产品性能为核心转向以产品包装附加或服务给消费带来的其他利益为核心。因此我们建议企业应该根据行业变化和市场价格以及生产成本变化适时调整产品结构，同时努力开发低成本和低价格、实用性商品，注重外观及包装设计，适度提高附加价值，进行市场适度诱导增加市场份额。 四、注意销售渠道掌控避免资源无形渠道流失 销售渠道是产品在销售过程中必然流转渠道，是接触消费者的必要途径。对销售渠道的适度控制，是确立企业竞争优势的重要武器。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，致使很多企业的生存发展情况在很大程度上取决于其销售渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。可以说如果企业不能对销售渠道进行有效地管理和控制，就无法有效地保护现有的市场和开拓新市场，也无法获得比竞争对手更低的成本，无法获得创造具有独特经营特色的竞争优势的条件。因而在实际销售过程中企业应该注意销售环节中对经销商的把控。避免促销政策在渠道中无形蒸发，最终是经销商单方获益，而对于消费者和市场是无益的，徒增了企业的市场投入成本。 五、采用多种市场灵活促销手段吸引消费 促销的主要目的就是销售促进与品牌提升，促销的时机与手段是随着促销的目的不同而变化的,目前国内商家在竞争中采取手段单一、相对同质化，而且常常以价格战为主，使得产品价格不断遭受冲击，行业恶性竞争。 在营销实际操作中如果多对市场进行细分，注重营销促销手段能够差异化，应抓住有利时机积，采用适度的促销手段吸引消费，极构建自身的核心竞争力，从而在竞争中处于有利地位。 促销是现代吸引消费的一种手段,促销是对低迷购买期一种有效的诱导方式。促销成本在整个企业经营运作中占有重要地位，很多企业深陷促销窘境，原因就在于这些企业没有让负责预算促销成本的“专业人员”需要了解的“专业动态”，做好促销成本预算，控制促销的整体成本，为企业节省大量的促销开支才能赢得后期市场。 六、利用低成本推广方式打好品牌基础为市场做准备 事实已经证实，产品知晓度、真正的消费者参与和积极的消费行为之间是有关联性的。产品或品牌知晓度应该能够通过消费者的消费行为反应来确定，这是任何一个营销或媒介计划的目标。这些营销活动实质上能够提高一个品牌的品牌资产(一个品牌被认为满足甚至超越消费者对其产品的期望值)。如果继续沿用消费者态度模型来衡量参与度，那么要获得真正的品牌参与度几乎是不可能的。营销者将开 始接受一个事实，即存在四种参与方法，包括:平台(电视、互联网);情景(节目，网页);消息(广告或传播/沟通)，以及体验(商店/活动)。目标只有一个:更多的品牌忠诚与参与。所以企业只有采用低成本的网络平台或者终端活性化布置以及DM宣传单、联合促销等有效的市场手段，结合目标受众进行有效推广，才能在目前的低迷市场上实现一定的市场份额和效益。 七、贸易销售型企业注意进货成本控制 贸易型企业大多为代理商或者经销商，他们所有代理的产品都有固定的毛利，因而贸易商在进货成本的控制上显的尤为重要。哪如何降低进货成本呢?在这里我们建议，由于厂家在签订经销或者代理合约时大多都有最低销售目标、进货指标设定，因此我们建议贸易商要学会尽量在最低进货量上进货，注意产品实际周转速度，控制仓库库位使用周转，加快商品流转速度，透过加速资金周转从而变相降低进货成本。同时也可以向厂方寻求促销或者市场支持进一步降低进货整体成本。 如何做一名会赚钱的经销商? 做一名会赚钱的经销商，是很多经销商朋友的梦想。但在市场竞争日益惨烈，尤其是市场萧条形势下，要想更好地挣钱，挣大钱，却很不易，那么，在新的市场环境下，如何去做一名会赚钱的经销商呢? 笔者根据多年来对于优秀经销商的研究，发现会赚钱的经销商往往具有如下特征: 具有会赚钱的思维。经销商要想赚钱，首先要有会赚钱的思维，表现在如下几个方面:一是能够很好地甄别厂家及产品。选对了厂家与产品，就相当于好事成了一半。一些经销商之所以做了多年而做不大，很多时候，跟没有选对厂家与产品有很大的关系，也就是说，作为厂家，你要跟对人。有潜质而能赚钱的厂家往往具有如下特点:第一、企业信誉好，老板精明强干有魄力，能够很好地把握市场机会。第二、厂家的产品代表未来的消费趋势，具有较大的增长潜力，企业产品质量意识强，而不投机倒把。第三、尽可能地根据自己的发展阶段选择厂家与产品。厂大欺商，商大欺厂，这是人的劣根性，要想与厂家携手发展，就尽量选择“门当户对”的合作厂家，这样才能在对等的责权利条件下，更好地运作市场，而不是沦落为一些大牌厂家的“搬运工”。二是经销商要能够有长远的战略眼光，不为一时一事而投机取巧，去做一锤子买卖，而是要持久地赚钱，赚一世的钱，而不是一时的钱，因此，经销假冒伪劣产品、跨区窜货、低价倾销、单纯地打价格战等等，都是不可取的。随着市场经济的不断深入，经销商必须具备良好的商业信誉与“法制化”的思维，此为赚钱思维的重中之重。 识时务为俊杰。会赚钱经销商需要具备的第二个要素，就是要识时务。所谓识时务，就是经销商要与时俱进，就是要能够顺势而为， 一切迎合社会和市场发展潮流。表现在以下两个方面:第一，思路随着市场换。中国改革开放30年，市场竞争环境发生了很大的变化，外资企业的进入，以及现代渠道的崛起，尤其是互联网等电子商务平台的出现，极大的改变了现有的市场模式、渠道模式等，因此，经销商要想不被市场所淘汰，就一定要改变原有的经营思路，变粗放式为精细化，变“坐以待币”为主动出击，做好渠道拓展及服务等工作，赶上厂家发展的步伐。第二，产品围着需求转。经销商在选择产品时，一定要看这个产品是否能够满足未来需求，是否代表未来行业发展方向，能否在一定时间内畅销、长销，而不是趋炎附势随大流。比如，随着市场产品结构的变化，原来金字塔型的产品结构模式(中高档比例较小，低档比例最大)，会逐渐演变成椭圆形产品结构(低档、高档比例较小，中高档比例最大)，这是随着经济发展水品不断提高，人们购买力不断提升，消费日趋理性而带来的变化，对于顾客来讲，他们不买贵的，也不买便宜的，只买对的，也就是他们认为值的，所以，价格是敏感因素，但绝不是影响顾客购买的唯一因素。经销商只有把握了这个趋势，才能更好地调整产品结构，让自己的产品满足日益变化的消费者的需求。 有共赢的心态。市场活动的顺利开展，表现为一个营销价值链的有效传递。作为供应商、制造商、经销商、分销商、终端商等，根据各自在链条当中所做贡献不同，合理取酬，但中国任何一个环节断裂，都会导致产品流的停滞，从而让产品销售遇到阻断或者障碍。因此，从这个角度来说，经销商要想持续地赚钱，赚大钱，就一定要具有共 赢的心态。所谓共赢的心态，一句话就是大伙都有钱赚。首先，经销商一定要让厂家赚钱，不要动辄就向厂家狮子大开口要政策，要学会向市场要资源，要善于整合和利用下游渠道的资源，厂家有钱赚，才能更新设备，加大研发力度，生产更好的产品，经销商才能有精良的“枪支弹药”，去参与市场角逐。 分销商、终端商也要赚钱，人无利不早起，只有帮助下游渠道挣钱了，他们才能主推你的产品，才能把你放在心上，才能提供给消费者更满意的服务，才能增强顾客的重复购买，市场才能长久。因此，经销商千万不可只管自己赚钱，而不管下游客户死活，经销商与下游渠道其实是战略合作伙伴关系，是拴在一条绳上的“蚂蚱”，只有大家都挣钱了，市场才能长治久安。 大眼光、大格局。“心有多大，舞台就有多大”。经销商要想会赚钱，赚大钱，还需要具有做大事的眼光，具有操盘大市场的格局。要不为单纯地挣钱而挣钱。态度决定高度，眼界决定格局，当一个经销商老板能够真正地脱离小生意人的境界，摆脱一味营利的势利眼光，摈弃低级趣味，真正地把运作市场当成一种实现自身价值的事业，把实现当地市场的繁荣当成自己光荣使命的时候，我们可以说这个经销商老板是“钱途”无量的，就象当年的金六福的老板吴向东，虽然他也是一个纯粹的经销商，但吴向东却放眼全国市场，带领全国上千家分销商一起，做大了市场，做大了品牌，从而成为了“中国第一卖酒郎”。因此，大眼光才有大市场，大胸怀才有大格局，经销商一定 要有做大市场的魄力，拥有勇当区域、行业、品牌第一的信心，这样，目标产生动力，经销商才能放眼未来，才能规划自己的发展战略，稳扎稳打，而不是妄图一夜暴富，一口吃个胖子，从而做出违反市场规则、国家法令的事情来。曾经发生的阜阳劣质奶粉事件、三鹿三聚氰胺事件，不仅让行业蒙羞，也让一些当初抱着侥幸心理投机市场的经销商很受伤，它告诉经销商朋友，经销产品，运作市场，必须要着眼未来，企图钻法律空子、市场空子的投机主义，必定做不大、做不久。 做管理“大家”。由于经销产品门槛较低，以及渠道业态的千变万化，决定了经销商这个群体素质参差不齐，既有营业额数十亿的公司化运作的经销商，或者说是品牌运营商，也有年营业额几十万、上百万甚至更少的经销商，同时，在经销商群体中，还有一种一直长不大的“侏儒型”经销商。笔者在多年的经销商培训生涯当中，通过与大量的经销商朋友交流，发现一些经销商之所以做不大，是因为面临能力短板，尤其是管理能力遭遇了“天花板”。因此，随着营业额的不断增加，员工人数的逐步增多，老板、业务员、司机、搬运工这种四位一体的定位与角色，让越来越多的经销商遭遇发展困惑，他们还想突破，可又不知道如何下手，他们有的也知道应该聘请职业经理人来打理公司，可他们实在又不忍心、不放心让“外人”来管理自己的公司，他们在犹豫甚至恐惧中，战战兢兢、小心翼翼地发展，以致步履蹒跚，亦步亦趋，成为了长不大的企业。其实，经销商要想赚大钱，做大事，就必须要突破从夫妻店式的个体户向规范式的公司化转变，经销商必须要从“从头管到脚”的“大总管”转变为只管方向、不管 技术的“舵手”，根据自己发展阶段，适时引进职业经理人，实现专业人做专业的事，让自己成为一个“管理大家”，而不是事无巨细，什么都管，什么都管不好的“个体户”，管理出效益，只有经销商懂管理，善管理，“无为而治”，巧于借助别人的力量达到自己的目标，经销商才能真正步入规范化、公司化的轨道，才能真正地“做甩手掌 ，而让自己的事业达到顶峰。 柜” 当然了，要想做一名会赚钱的赢商，经销商还需要不断地学习，要打造学习型企业和组织，要不断地增强自身的核心竞争力，主动参与竞争;同时，还要建立与打造企业文化，通过企业文化，凝聚人心和士气，从而经营人心，经营市场，不断地获得市场竞争的优势及有利地位。 总之，要想做一名会赚钱的经销商，就必须要系统规划自己，要有自己的战略与计划，要有自己组织和团队，要有规范与管理，注重细节，长远经营，只有如此，经销商才能图谋未来，才能在激烈的市场竞争中，脱颖而出，从而做强做大。 如何有效做到危机管理 为了有效应对全球公共安全形势的新变化，国际防灾战略非常强调危机管理,如联合国就提出了人的安全保障战略和“可持续发展”的概念。什么叫“人的安全保障战略”,就是人的安全要寄托于一个集体，寄托于国家，寄托于地区，就是国家安全、地区的安全、集体的 安全。同时，联合国认为，光靠这些国家安全、地区安全和集体安全还不够，每个人的个人安全要得到保障，比如个人的生存安全和从恐怖主义及暴力活动中得到保护的安全等方面。 要做到上述这些，必须要提倡增加公众风险和危机认识。就是说要告诉老百姓，从自然技术上和环境上，各种各样的自然灾害和危机随时威胁着我们现代社会。也就是通过政府告诉公众，现代化社会发展中有很多的危机和风险，大家要有这种意识。同时还要加强政府的职责。为了减少老百姓以及各种社会经济活动所带来的风险和危机，政府必须在政策上要给予支持。做到国民有意识、政府要加强职责。然后通过协作伙伴关系建立防范危机的网络。也就是说政府、老百姓、民间能够相互合作，形成一个防止危机的网络，促进各个地区抗御各种各样灾害和各种危机，鼓励不同层次的老百姓或者公众参与危机管理，促进可持续发展。具体的说，加强危机管理，促进公共安全，争取可持续发展，应采取的对策如下: 首先，应构建应急管理体系，包括政府在内，有一整套公共安全应急管理的体制，并不断促进应急管理体制的改革。 其次，完善保障公共安全的法制体系的建设，明确政府、企业和公民的职责。特别是对公民、政府，甚至对中央和地方在防灾减灾和应急管理中应起什么样责任，都要写明白。在采取防备灾害手段的同时，必须努力参加自发性的防灾活动，同时要参加防灾的各种活动，为防灾工作做出贡献。 再次，还要提倡综合风险管理，立足于以人为本的早期预警系统的建立。综合风险管理要求对风险进行一个综合的管理，对风险进行预警、预测。 同时，要完善落实应急管理的规划、议案，建立应急平台体系，形成一个公共安全空间布局。这里强调的是要做好规划。只有通过规划，才能了解所在的地区有哪些风险，有哪些灾害，根据这些风险、灾害，采取怎样的措施，包括建立各种各样的避难场所，更重要的是防灾设施，以及加强防灾减灾教育等。 还有就是预案。有了规划，灾害一旦来了怎么办,此前就要有一份切实可行的预案并加以演练。预案应描述有怎样的灾害，社会环境怎样;在这个区域中，政府、企业、居民扮演什么角色并写明在应急的时候，哪些资源不够，不够怎么办,是向上级政府要，还是本区域进行补充，或是和周边的区域共用等。 政府各部门还要全面参与应急管理，重视应急处置能力的提升。防灾减灾应急管理不只是防灾减灾一个部门的事，而是针对所有的各个部门。一个政府的先期处置能力是否快，决定了这个政府应急管理能力。中国汶川大地震后，政府在第一时间作出反应，尔后全社会的参与，都给全世界留下了深刻的印象。 此外，还要广泛动员社会力量，促进全民参与应急管理。国民参与的内容比较多一点。国民参与主要是建立安全社区，建立安全社区 有各种各样的做法，即一旦发生灾害，相互互救。由社区、警方和全体居民共同确保社区安全。这就是全民参与应急管理。 另外，加强公共沟通，提高国民安全文化教育，提高灾害互助关爱精神也至关重要。加强沟通也包括信息。就是说政府和老百姓如何加强沟通。通常是通过媒体、各种网络或制定各种小手册等进行沟通。同时提高国民的文化教育。一种是学校教育，一种是社会教育。学校教育尽量把各种各样的防灾减灾应急管理和奉献等纳入教育体系，开设各种课程。社会教育又分两种:一是企业从生产、组织、经营的角度进行安全教育;二是社区教育，围绕着安全教育进行防灾训练等。 最后是建立应急避难场所，提高灾民的避难成功率。因为人类的文明和努力，尽量可以避免灾害，但是，即使人类再努力，由于大自然的关系等因素，灾害还是会经常发生，一旦发生灾害，怎么进行回避，或者在灾害发生之前，怎么进行避难。要未雨绸缪只有建设避难场所。一旦发生灾害，不管是大灾、小灾，只要没有地方去了，就到小学避难。发生大的灾难，大家基本上走数分钟就可以到避难场所避难。这样可以减少灾害发生时候的牺牲和损失力等。是值得提倡的一些做法。 综上所述，应急管理和防灾减灾的是人类可持续发展不得不思考的一些问题，也是21世纪人类文明、健康与世界和谐、和平的重大课题。加强危机管理，促进公共安全，争取可持续发展，各国政府和 公民总结并能采取的对策和方法很多。人类要不断探索世界公共安全形势的新特点，积极寻找应对危机管理的新措施，确保全球公共安全。 中小企业融资的12种方式 目前各地实行和创新出来的中小企业融资方式主要有以下12种: 综合授信即银行对一些经营状况好、信用可靠的企业，授予一定时期内一定金额的信贷额度，企业在有效期与额度范围内可以循环使用。综合授信额度由企业一次性申报有关材料，银行一次性审批。企业可以根据自己的营运情况分期用款，随借随还，企业借款十分方便，同时也节约了融资成本。银行采用这种方式提供贷款，一般是对有工商登记、年检合格、管理有方、信誉可靠、同银行有较长期合作关系的企业。 信用担保贷款目前在全国31个省、市中，已有100多个城市建立了中小企业信用担保机构。这些机构大多实行会员制管理的形式，属于公共服务性、行业自律性、自身非盈利性组织。担保基金的来源，一般是由当地政府财政拨款、会员自愿交纳的会员基金、社会募集的资金、商业银行的资金等几部分组成。会员企业向银行借款时，可以由中小企业担保机构予以担保。另外，中小企业还可以向专门开展中介服务的担保公司寻求担保服务。当企业提供不出银行所能接受的担保措施时，如抵押、质押或第三方信用保证人等，担保公司却可以解决这些难题。因为与银行相比而言，担保公司对抵押品的要求更为灵 活。当然，担保公司为了保障自己的利益，往往会要求企业提供反担保措施，有时担保公司还会派员到企业监控资金流动情况。 买方贷款如果企业的产品有可靠的销路，但在自身资本金不足、财务管理基础较差、可以提供的担保品或寻求第三方担保比较困难的情况下，银行可以按照销售合同，对其产品的购买方提供贷款支持。卖方可以向买方收取一定比例的预付款，以解决生产过程中的资金困难。或者由买方签发银行承兑汇票，卖方持汇票到银行贴现。 异地联合协作贷款有些中小企业产品销路很广，或者是为某些大企业提供配套零部件，或者是企业集团的松散型子公司。在生产协作产品过程中，需要补充生产资金，可以寻求一家主办银行牵头，对集团公司统一提供贷款，再由集团公司对协作企业提供必要的资金，当地银行配合进行合同监督。也可由牵头银行同异地协作企业的开户银行结合，分头提供贷款。 项目开发贷款一些高科技中小企业如果拥有重大价值的科技成果转化项目，初始投入资金数额比较大，企业自有资本难以承受，可以向银行申请项目开发贷款。商业银行对拥有成熟技术及良好市场前景的高新技术产品或专利项目的中小企业以及利用高新技术成果进行技术改造的中小企业，将会给予积极的信贷支持，以促进企业加快科技成果转化的速度。对与高等院校、科研机构建立稳定项目开发关系或拥有自己研究部门的高科技中小企业，银行除了提供流动资金贷款外，也可办理项目开发贷款。 出口创汇贷款对于生产出口产品的企业，银行可根据出口合同，或进口方提供的信用签证，提供打包贷款。对有现汇账户的企业，可以提供外汇抵押贷款。对有外汇收入来源的企业，可以凭结汇凭证取得人民币贷款。对出口前景看好的企业，还可以商借一定数额的技术改造贷款。 自然人担保贷款2002年8月，中国工商银行率先推出了自然人担保贷款业务，今后工商银行的境内机构，对中小企业办理期限在3年以内信贷业务时，可以由自然人提供财产担保并承担代偿责任。自然人担保可采取抵押、权利质押、抵押加保证三种方式。可作抵押的财产包括个人所有的房产、土地使用权和交通运输工具等。可作质押的个人财产包括储蓄存单、凭证式国债和记名式金融债券。抵押加保证则是指在财产抵押的基础上，附加抵押人的连带责任保证。如果借款人未能按期偿还全部贷款本息或发生其他违约事项，银行将会要求担保人履行担保义务。 个人委托贷款中国建设银行、民生银行、中信实业银行等商业银行相继推出了一项融资业务新品种——个人委托贷款。即由个人委托提供资金，由商业银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等，代为发放、监督、使用并协助收回的一种贷款。办理个人委托贷款的基本程序是:1.由委托人向银行提出放款申请。2.银行根据双方的条件和要求进行选择配对，并分别向委托方和借款方推介。3.委托人和借款人双方直接见面，就具体事项和细节如借款金额、 利率、贷款期限、还款方式等进行洽谈协商并作出决定。4.借贷双方谈妥要求条件之后，一起到银行并分别与银行签订委托协议。5.银行对借贷人的资信状况及还款能力进行调查并出具调查报告，然后借贷双方签订借款合同并经银行审批后发放贷款。 无形资产担保贷款依据《中华人民共和国担保法》的有关规定，依法可以转让的商标专用权、专利权、著作权中的财产权等无形资产都可以作为贷款质押物。 票据贴现融资票据贴现融资，是指票据持有人将商业票据转让给银行，取得扣除贴现利息后的资金。在我国，商业票据主要是指银行承兑汇票和商业承兑汇票。这种融资方式的好处之一是银行不按照企业的资产规模来放款，而是依据市场情况(销售合同)来贷款。企业收到票据至票据到期兑现之日，往往是少则几十天，多则300天，资金在这段时间处于闲置状态。企业如果能充分利用票据贴现融资，远比申请贷款手续简便，而且融资成本很低。票据贴现只需带上相应的票据到银行办理有关手续即可，一般在3个营业日内就能办妥，对于企业来说，这是“用明天的钱赚后天的钱”，这种融资方式值得中小企业广泛、积极地利用。 金融租赁金融租赁在经济发达国家已经成为设备投资中仅次于银行信贷的第二大融资方式。金融租赁是一种集信贷、贸易、租赁于一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离为特征的新型融资方式。设备使用厂家看中某种设备后，即可委托金融租赁公司出资购得，然 后再以租赁的形式将设备交付企业使用。当企业在合同期内把租金还清后，最终还将拥有该设备的所有权。通过金融租赁，企业可用少量资金取得所需的先进技术设备，可以边生产、边还租金，对于资金缺乏的企业来说，金融租赁不失为加速投资、扩大生产的好办法;就某些产品积压的企业来说，金融租赁不失为促进销售、拓展市场的好手段。 典当融资典当是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。与银行贷款相比，典当贷款成本高、贷款规模小，但典当也有银行贷款所无法相比的优势。首先，与银行对借款人的资信条件近乎苛刻的要求相比，典当行对客户的信用要求几乎为零，典当行只注重典当物品是否货真价实。而且一般商业银行只做不动产抵押，而典当行则可以动产与不动产质押二者兼为。 其次，到典当行典当物品的起点低，千元、百元的物品都可以当。与银行相反，典当行更注重对个人客户和中小企业服务。第三，与银行贷款手续繁杂、审批周期长相比，典当贷款手续十分简便，大多立等可取，即使是不动产抵押，也比银行要便捷许多。第四，客户向银行借款时，贷款的用途不能超越银行指定的范围。而典当行则不问贷款的用途，钱使用起来十分自由。周而复始，大大提高了资金使用率。 第四编:如何化解人力资源危机 经理人巧妙处理管人10大难题 经理人经常要面对这样的难题:下属绩效差怎么办,下属闷声不响怎么办,下属牢骚满腹怎么办,这些管人的难题，要求经理人具有“人际沟通智能”(people,smart)。古人说:“天时不如地利，地利不如人和。”“人际沟通智能”的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。 善用“人际沟通智能”的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。 对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有: 提高产出:在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。 捏合团队:员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。 培养领导:把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的“救火员”。 在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次 调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。 身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 “人际沟通智能(people-smart)”的策略是摆脱这种困境的惟一方法。 使用“人际沟通智能”策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，“人际沟通智能”的作用体现得尤为突出。 员工业绩滑坡 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降， 并征求他对这种情况的看法。你可以这样问:“与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样,”在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。 通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的: 你:你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样, 下属:我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你:嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢, 下属:因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你:听起来你好像有些怨气。 下属:我当然有怨气啦～我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢, 你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。 新员工不了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍,你可以采取下面两种方法。 主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下„„如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。 变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契. 语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。 你怀疑下属是否理解你的指令 不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法: 询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说:这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果„„，你怎么办呢, 要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验(而不是针对他们自身)。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。 督促员工全力以赴 如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚:你对每个团队成员的要求到底是什么,明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议， 要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求:雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢, 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。 处理绩效低下员工 对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。 在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说:现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会， 你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。 接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。 员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略: 提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了,很好，很高兴看到你把这件事列入了 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。 要求:与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢,如果对 方做出的保证可以接受，你可以说:我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。 鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。 打破员工的沉默 如果你的下属保持沉默，只是说:我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如: 如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好, 你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢, 你怎么看报告的最后一部分, 等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈: 观点:在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢,这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。 理由:提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。 框架:为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。 与牢骚不断的员工打交道 一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。 首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法:如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍;其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。 为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他:你明白我的意思了吗,或者你对我的话有什么问题和意见吗, 一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说:加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。 团队成员的话语权不平等 如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况: 在征求他人意见时，可以这样问:哪几位想说说想法,通常，会有几个人举手。这时候你就可以说:我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。 使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。 为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议:我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。 如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。 员工超负荷工作 员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略: 确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。 密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。 为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。 互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。 最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说:我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。 打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。 如何防止外派高管变心 在经济全球化的引导下，中国企业掀起了新一轮轰轰烈烈的全球化浪潮，上海辉达集团公司也积极投身于这股浪潮之中，三年前在欧洲、北美和东南亚等地区分别设立了分公司。经历众多艰难险阻，辉达在海外打开了一片天地，成功立住了足。 但就在最近，辉达集团却遭遇到前所未有的新难题:海外任满归来的几位高管纷纷提出辞职。尽管以前听说过外派高管归来往往“难收心”，真面临到这种局面，董事长舒荣还是有些措手不及，全力的劝说与挽留，也未能阻止这些公司花费了巨大心血与代价才培养出的国际化人才的流失。痛定思痛，舒荣的当务之急是如何预防新外派的高管不再发生相同的情况，从根本上解决外派高管“变心”问题。 用关怀栓牢高管的心 外派高管“变心”的根本原因是未能从公司得到良好的发展机会。在不同的市场和文化中以不同的方式工作几年后，很难让这些高管再回到原来的工作岗位，面对与原来一样的前途。 放弃熟悉的环境与安逸的条件，去一个完全陌生的文化与商业环境中全新开拓，承受更艰巨的压力，承受长期远离家人的孤寂，之所以愿意付出这些，高管就是希望通过外派的锻炼与充电，换取更好的职业发展机会。所以，舒荣需要为外派高管建立完善的职业发展道路，让每个人都清楚自己的付出能在归来之后赢得全新的前景，拥有一个更具挑战的岗位。 除了可以预期的职业前景，辉达集团更应该注意给予外派高管温暖的情感关怀。中国人从小成长于一个讲人情、重人情的环境，所以中国企业与西方企业的一大不同之处，就是企业在留住人员、激励人员方面除了冷冰冰的制度之外，要更多考虑情感因素，用情感关怀将个人的心牢牢栓住。 对于外派高管而言，这一点尤为重要。孤身在海外，对爱人的思念、对年迈父母的担心、对孩子教育的不放心，都是高管们的情感心结。企业适时帮助高管夫妻团聚一刻，不时关心问候高管的父母一番，帮助高管的孩子寻找合适的学校，这些关怀会让高管与企业的心更 近。企业在这些方面为高管多做些一分事情，高管对企业的忠诚就多了一层。 用成本裹住迈出的脚步 为彻底防止外派高管走出自己的大门，舒荣还需要通过一些措施将高管的利益牢牢捆绑到企业的甲板上，增加高管离职的成本，使得高管在成本与机会的权衡之后，没法轻易说再见。这些措施包括与高管签署竞业禁止协议，在薪酬组合上采取股票期权，企业提供房屋、车分期贷款等等。它们大多数既是对高管的激励，同时也是一种退出制约，裹住了外派高管迈出的离职脚步。 第五编:化解企业发展危机困局之策 如何破解扩张中的管理之困, 高速扩张，但最终因为管理的边际效应败下阵来，这样的现象在中国企业中不在少数。北京三和松石机电公司在高速扩张中，是如何逃过管理之痛的, 小飞侠遨游在蓝天碧海间，任意驰骋，任意发挥，这恐怕可以算作迪斯尼动画的经典场面了。当电影工作者想像动画人物可以如此时，其实也在不经意间将自己假想为可以无阻飞翔的生灵。企业家又何尝不想如此痛快地驾驭企业呢,但是任意而高速的飞翔，往往意味着高风险。 2003年高速飞翔中的北京三和松石机电有限责任公司就险些坠落。这一年7月，北京三和松石机电有限责任公司总经理宋耀明发现某几个外地办事处的销售业绩不理想，经过研究决定撤消这几个办事处，可是没过多久就发现决策错误了。原来，运营部统计的数据都是上个月的数据，只能说明6月份的业绩不佳，但7月(事后统计)的销售业绩已经明显上升并有利润。原有机构被撤销后，经理及其下属人员都转而投奔竞争对手，客户资源也被带走了，再想开拓这片市场变得难上加难。 这只是三和松石在自身发展扩张过程中，遇到的一个很普通却很有代表性的事例。由于三和松石公司组织机构地域分布广、管理幅度大而造成的信息严重滞后、材料与资金周转缓慢、库存与生产不配套等问题，已经屡屡影响公司决策和运营。 扩张之痛 作为中国最著名的健身运动器材企业，北京三和松石机电有限责任公司除了经销和生产健身运动器材，更染指小家电产业，产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、小电器等等。几年来产品线不断延伸，三和松石的企业规模也不断相应扩张，从1985年创立时的私营小厂，发展至今，员工总数超过2000人，年产值达1.5亿元左右。全国各地主要城市共设有40多个销售分公司(办事处)，在全国各大主要商场均设有诸多专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。 公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合;结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等等，而且关系结算和感情结算等不规范的现象也频频的掺杂其间。另外，为适应不同的市场环境，三和松石的价格体系不得不采取灵活多变的方式，既要全国统一控制又要有特价管理，这就导致了折扣率总体上显现无规律变化，财务管理的难度系数加大。 复杂管理的背后，是最令人关注的企业“钱”途问题，相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓慢甚至停滞不前。一位咨询专家了解完情况，直接指出:“三和松石的这种状况并非特例，而是大部分成长型企业所普遍面临的，具有极强的代表性。” “问题的症结不是来自外部竞争，而是源于内部管理。”在企业成长到某种阶段后，传统的管理模式与手段就无法适应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。 问题越来越复杂 2003年3月7日，三和松石聘请神州数码管理系统公司(DCMS)一支顾问团队进驻公司，就整个企业流程进行梳理。DCMS进驻三和松石后，调研剖析发现三和需要解决的问题要比看到的复杂。 调查显示，最亟待解决的问题是物流管理，因为现有模式的复杂管理，造成了三和物料、产品周转速度慢，同时造成资金周转慢。三和松石合作生产基地库房、总部库房、各地办事处库存、商场柜台库存之间的物流，在电话和账单的传统运作模式下显得捉襟见肘，只有通过训练有素的人员和功能强大的系统的有效配合，才能把库存管理延伸到商场柜台，并做到实时查询和反馈。 而在生产上，三和松石采用的预测式生产对销售历史数据有很强的依赖性，一般都需要备有一定数量的库存。各公司一直进行分散式采购，议价能力低导致采购成本高，而且采购的依据不准确又导致了库存资金占压过高。各地上报要货计划通过总部统一调度安排生产，经常出现因多报而造成的库存积压。此次ERP项目上线要解决的另一大问题就是降低采购与存货成本。 DCMS在调研中还发现，最突出的问题是公司机构由于地域分布广而管理幅度大，信息分散不能共享和集成，无法从品牌、公司、客户等各个角度得到真实的业务管理信息。销售管理是企业管理的一个难题。销售价格体系的规范对于跨地域公司来说执行难度大，销售业绩下滑、销售费用失控不仅是三和松石也是许多企业面临的共同问题。另外，价格控制体系不完善，业务不规范，没有明确的流程管理，供应商考核也缺乏统一标准，带来了应收账款实时监控难度大以及商场对账较难，销售费用失控、客户柜台费用无法核算的情况频频出现，各地销售公司业绩考核也很难进行。因此必须根据行业特性进行适当 的业务流程变革，使用统一的信息化平台进行集成化管理，同时要加强基层人员的信息化意识以保证数据的及时输入。 抢线ERP 这样错综复杂的问题，普通的财务软件已经无法满足管理需求。 三和松石原有的财务软件，只能停留在品号管理和培养部分员工信息化意识的提高上。应用初级，范围仅仅停留在局部的不完全使用，进销存管理功能一直被搁置不用。此外，整体上并没有明确的信息化规划和具体的目标，绝大多数基层员工的信息化意识仍然非常欠缺。 项目立项当天，总经理宋耀明亲自挂帅，总经理助理韩守正任整个ERP项目经理。一期实施范围为北京总部、合作生产基地、全国30多个销售公司(办事处)，目标设定10个系统(基本信息系统、销售管理系统、存货管理系统、采购管理系统、应收应付系统、销售分析系统、会计总账系统、自动分录系统、产品结构子系统、物料需求计划)一次做完。做全的同时不忘重点，其中主要重点在于物资调度、库存、生产管理、销售管理的优化流程上，以此加强信息传递的及时性和准确度，提高整体运营效率的同时为总部提供决策支持。 三和松石抢线ERP，从2003年6月启动到2004年1月1日上线，历时6个月的时间，三和松石实现了物流及财务系统的全面上线。从问题出发，对症下药，DCMS解决方案的实施带来了立竿见影的效果。宋耀明说道:“ERP成功给我们带来了巨大的收益，没有ERP我们公 司不可能实现统一采购，统一结算;通过ERP的实施，我们杜绝了关系结算、感情结算;通过库存管理中周转率分析和呆滞分析，整个公司盘活了近2000万元的资产，近三个月很多原材料没有对外采购;库存周转速度提高了三倍。” ERP项目的实施绝不仅仅是软件系统的调试。对流程的梳理和有效监控在此次项目中做得很到位，通过规范企业的日常业务流程，弥补了以往的诸多管理漏洞。如企业的应付账款失控的风险，通过采购单、进货单、应付凭单、付款单一体化流程的实施，大大降低了企业的运营风险。在此次易飞ERP系统的实施中，共计确定了大大小小共62条新流程，有效地规范了企业的业务流程，规避了潜在的运营风险。 ERP对三和松石公司组织架构的优化措施包括建立统一的销售平台，各销售公司作为利润中心核算。在总部和生产基地及各地办事处共29个公司36个终端80台电脑上，都统一运行一个系统，从公司核算、品牌统计、存货等方面综合进行多维度管理，完全替换了原有的老财务软件。 初见成效 在财务管理上，新系统将业务流同财务流进行了整合，建立了费用审批制度，采取客户、柜台费用核算项目管理以控制销售费用。财务管理模块具备营销费用、利润中心管理、应收账款管理等多项功能， 而且利用生成结账单的灵活方式解决了灵活多样的结算方式。成功的二次开发解决了折扣率的问题，实现了存货管理到销售公司，销售业务管理到柜台的理想目标。现在只要进入ERP系统就可以知道前一天的销售状况，并且账款也得到了有效控制。 对于三和松石来说采购成本和存货成本是成本的重头戏，集中采购管理立竿见影地解决了这个长期困绕管理者的问题。原来三家生产公司分布于各地，各自采购，议价能力低，加大了采购成本，而且结算中存在感情结算，没有一个考评供应商的统一标准，导致供应商的供货积极性不高。实施ERP系统后，建立了企业统一的管理平台和供应商考评体系，采用分步法核算成本。各公司通过宽带连接接入总公司在一个平台下工作，专门设立询价专员负责监督采购价格执行状况，实现了统一采购、统一结算体系，降低了采购成本，杜绝了感情结算。 针对原有物流周转速度慢，资金沉淀于各个环节，库存成本居高不下的情形，实施ERP系统后，管理者通过周转率分析、呆滞分析加快了周转速度，利用采购价格及供应商状况的管理报表，使原有的积压物资被一一清查出来，近三个月未采购依然能满足生产的需要。现在，库存ABC分析、周转率分析、呆滞分析报表已经是管理者必看的报表之一。 在销售管理上，系统采用销售业务状况、应收帐款、回款状况分析，日清日结的操作有效保证了信息的通畅和及时性。通过销售费用 的管理控制、专项费用的核算(以销售管理系统报表和销售分析系统报表等体现)，可以监督分析费用发生的来源，为运营部提供及时的参考信息和决策依据。三和松石在新系统的支持下经过分析决策，将原有分布在全国各地的43个销售分公司缩减到了26个，不但减少了不必要的投入，而且较之以前反而增强了整体的销售能力。 尽管ERP上线后通常需要较长的一段时间才能慢慢带来明显的经济效益，但在许多方面的表现却是立竿见影的，销售分析和存货管理两个模块投入使用后，显示的作用尤其明显——外地销售公司的信息反馈周期从以前的45天缩短到了48小时，资金周转时间从以前的200多天降为90多天，材料周转从100天以上减少到45天。项目经理韩守正满意的形容它所产生的效果可以称之为“运筹帷幄，从心所欲”。 企业发展切忌战略不容公开 没有多少小型企业对长期战略重视的，并且总是对短期利益表现出非常执著，这会直接导致企业上下容易犯短视病。但也有不少大型企业对战略却极端重视，并且常常对外公开，仿佛企业战略描述能力的比较远胜于竞争能力的比较，其表现非常像喊口号，且其目的也极为单纯，可能就是为了广告天下——企业已经转变了战略方向，你们可以在我们未来的道路上“拦截”。 将企业未来的竞争策略昭告天下，这看起来十分可笑。自己企业确定的长期战略，抑或企业转型期确定的长期战略，其目的应该是采取以前确立的，或者采取比以前更加富有竞争性的竞争战略，以以前确立的企业成长方式，或者以更有可能实现远大目标的成长方式，去实现比前期更大的战略目标。这才是企业重新制定战略规划的主要作用。当然，企业可以通过新闻发布会或以品牌宣传的方式，将本次新战略规划下可能实现的新的战略目标，以提炼或抽象的形式，告知目标顾客或竞争对手，力图改变这些受众心中传统，也可能是负面的企业形象，以此来重塑企业不同于以往的、崭新的形象。但必须引起注意的是，企业不可以将新战略规划下可能采用的竞争战略方式、企业成长方式、或者战略业务组合等战略要素泄露出去。因为将企业未来可能的经营活动暴露于“阳光”之中，这些战略计划非常容易在目标实现之前“变质”，而这种导致战略“变质”的力量来自外部的竞争和内部的自我压力。 通常情形下，有两种可能致使企业制定战略规划:一是企业刚成立，需要有一个十年乃至二十年的战略规划，此时企业应该有一套包含使命、竞争战略、战略业务和战略目标的长期战略系统;二是企业刚刚转型，或者前一个战略周期刚结束，此时企业需要一个崭新、更有竞争力、更加远大的战略规划，引领企业向更高的长远目标迈进。同时从制定企业战略的动因来看，一种是内因，是企业寻求自我发展和变革的力量来驱使企业制定战略，刚成立的企业往往孕育着极大的发展和变革的动力，他们深知企业发展需要战略引导。另一种则是外 因，是企业外部存在很大的生存或发展压力，致使企业去制定更有竞争性的战略。这些压力包括同类型企业已经采取更有竞争力的竞争战略手段;或者实现了远比自己更大、更有意义的战略目标;或者消费市场中已经形成一种完全有别于企业认定的，并且是全新的消费观念;也或者是宏观经济因素变化，以及行业上下游成本的巨大波动、价值链剧变等因素。 我们都知道，无论什么企业，也无论是出于什么动因来制定战略，其根本目的却往往只有一个，那就是寻求企业的生存和发展，其他的必定都是战略目标下的附庸。只有在实现了企业的生存和发展目标以后，企业才可以去谈生存和发展的意义，也就是到了考虑是否对外宣扬企业战略成果的时候，所有在战略实施之前的宣扬，从严格意义上来说，都是一种草率和对企业战略的不负责任。在美国零售企业中，当塔吉特也宣扬以低成本作为竞争战略时，处处遭到沃尔马的狙击，以至于不得不中途改变竞争战略;在国内家电领域，无论国外如松下、LG等微波炉企业提出什么概念，在格兰仕的“价格屠刀”下也都苍白无力，纷纷退避三舍;同样在国内的PC行业，无论各个竞争对手如何采用更加强大的处理系统，或者引用什么全新的竞争战略，总在联想的规模化下体无完肤。因此，有相当多的鲜活例子说明，在新战略没有实施之前的公开，其结果往往也只有两个:实施中途改辙易张，或者彻底失败。 那么为什么当企业对外宣扬了新战略后，容易在企业内部形成更加强大的压力呢?这其实是源于企业内部同仁对新战略的一种畏惧情结。 上至职业经理人，下至普通员工，都会对新战略自然地产生一丝恐惧感，毕竟这些新战略所实现的目标肯定比前期实现的目标要大。本来在内心中已经形成了忐忑情绪，当新战略向市场公开后，会感到自己的一切经营活动不仅完全暴露在别人的眼皮底下，而且在今后也必然常常被公众以所公开的战略标准来衡量自己和同仁的工作业绩，这些来自内部和外部的双重衡量，对严格落实新战略十分不利，极有可能使仅有的战略实施热情在今后恐惧和不安中消磨殆尽。因此，战略要素公开导致的结果必将是压力大于动力，也即弊大于利。 我的主张是，不能公开自己战略实施后未来所实现的目标，更不能公开自己实现战略目标的手段和路径，战略的一切计划和实施步骤都是企业最高商业机密，所有泄露都将可能引来战略实施上的无穷阻力:战略行为走形，战略目标变样，以及企业人心涣散都可能源于战略的对外泄露。当然，如果为了品牌美誉度和企业形象的宣传需要，企业可以从今后可能实现的新战略目标中，抽象化地提取一些令市场人士、竞争企业有充分想象空间的谨慎语言。像海尔当初的“国际化战略”，只告诉大家海尔要向国际市场进军，至于如何进军则秘而不宣。 市场竞争的本质是一种博弈，而战略竞争就是企业与企业之间，或者国家与国家之间最高程度的博弈;博弈是不允许对方有任何窥视己方的行为，更加不允许己方的自我暴露。当己方自我揭露今后博弈的策略，那么这就不是博弈，是一种可笑而又愚蠢的自我覆灭之举。