企业一线员工流失率分析

企业一线员工流失率分析 题 目 特莫瓦特生产一线员工流失率分析 院 系 公共管理系 专 业 人力资源管理 学生姓名 蔡惠珍 学 号 20072331034 指导教师 刘娜 职 称 讲师 二,一一 年 六 月 三 日 目 录 摘要 ?????????????????????????? 1 关键词 ????????????????????????? 1 引 言 ?????????????????????????? 1 一、 文献综述 ?????????????????????? 1 (一) 国内外学者对员工流失的界定??????????? 1 (二) 国内外学者对影响员工流失因素的研究综述 ????? 1 (三) 国内外学者对降低员工流失率的研究综述 ?????? 3 二、 研究背景 ?????????????????????? 4 (一) 特莫瓦特公司简介 ??????????????? 4 (二) 特莫瓦特生产一线员工流失现状 ?????????? 5 三、影响特莫瓦特生产一线员工流失的主要原因 ??????? 6 (一)缺乏竞争力的薪酬水平 ?????????????? 7 (1) 薪酬构成缺乏竞争力 ?????????????? 7 (2) 薪酬水平缺乏竞争力 ?????????????? 7 (二)相对恶劣的工作环境 ??????????????? 8 (三)缺乏灵活性的班车线路 ?????????????? 8 (四)普遍偏低的年龄 ????????????????? 8 四、降低特莫瓦特生产一线员工流失率的具体措施 ?????? 10 (一) 生产部参与面试 ???????????????? 10 (二) 维持具备竞争力的薪酬待遇 ??????????? 10 (三) 完善生产一线员工的入职培训??????????? 11 (四) 尽力挽留欲离职员工 ?????????????? 11 参考文献: ??????????????????????? 12 ABSTRACT ???????????????????????? 13 附录 ?????????????????????????? 14 特莫瓦特生产一线员工流失率分析 蔡惠珍 南京信息工程大学滨江学院公共管理系，南京 210044 摘要:随着制造业企业在国内逐步的兴起～生产一线员工的需求量也不断增大～随之而来的是生产一线员工流失率的增加。本文试图以特莫瓦特,无锡,电器工业有限公司为例来阐释制造业企业生产一线员工不断流失的严重现象。本文首先阐释了特莫瓦特生产一线员工流失大的现象～紧接着分析了生产一线员工流失大的原因～诸如薪资安排不合理～工作环境不好等等。最后提出了降低流失率的相关措施。同时～笔者希望各用人单位能够以此为鉴～取特莫瓦特之长～补特莫瓦特之短。 关键词:特莫瓦特;生产一线员工;流失 引 言 随着改革开放的步伐加快，我国呈现出各行业欣欣向荣，蓬勃发展的盛况。制造业企业单位数更是占了我国所有企业单位数的四分之一左右，位居第一。制造业的兴起，势必又会带来另一个问题，就是，所需要的生产一线员工数量也急剧增加。而从我国目前制造业企业生产一线员工的总体来看，由于底薪不高，工作环境不好等因素导致各企业生产一线员工普遍流失较大。事实上，只要流失率控制在8%以内都是可以接受的，因为人员的正常流动可以为企业注入新鲜的血液，提高企业的活力。然而，近几年来的人员流动则大大超过企业所能承受的正常范围，给企业造成了不小的损失。本文试图通过分析特莫瓦特生产一线员工流失的原因并提出相应降低流失率的措施来引起各界各行业对生产一线员工流失大的重视，并希望各企业能够以此为鉴，改善各自企业中做的不足的地方。 一、文献综述 (一)国内外学者对员工流失的界定 在了解员工流失的概念之前，我们有必要了解一个更大的概念，即员工的流动。 安? 德维尔和马宏(Ann?Denvir and Frank?Mc?Mahon) 指出, 员工流动是指人们被一个组织雇用或者离 1 [1]为开这个组织的行。 皮扎姆和宋伯格(Abraham?Pizam and Steven W?Thornburg)指出, 员工流动包括自愿流动和非自愿流动, [20]其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职, 而自愿流动则是出自员工个人的原因。 谢晋宇、王英和张再生进一步指出，员工的流动可以分为流入和流出两种形式。对于员工的流失的最 [14]一般的定义是:“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程”。 本书的讨论对象是员工的流出，即本文中所说的员工流失，侧重员工的自愿流出。 [18](二)国内外学者对影响员工流失因素的研究综述 在员工流失动因研究中, 早期是经济学家对此进行了研究, 主要考察失业率、工资等对员工离职的影响。随后, 心理学家、工业管理学家也加入到这一行列中, 并从各自的研究领域出发分析影响员工流失的若干因素, 如机遇、个人满意度、业绩、薪水满意度等。早期的研究多数是从经济学、组织行为学、心理学等学科衍生出来的, 在理论上只是从员工个体出发加以研究, 没有考虑社会、组织等其他因素。 但是进人20世纪80年代后, 西方管理界建立起以人力资源管理为核心的知识经济型和智慧化管理, 实施以人为本的管理思想, 对人员管理问题也日益重视, 因此关于员工管理的研究也快速增多, 并随之形成单独的一个研究领域。 在影响员工流失的动因方面, Bevan(1987)认为，对于员工的流失，公司外部的吸引比内部因素来说更能影响员工的流出，而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流出的容易程度。 Ham和Griffeth(1995)经过对员工流动这一问题的研究发现了几个与流动密切相关的因素，包括:(1)性别;(2)年龄;(3)家庭负担;(4)对工作的满意程度;(5)对工作的期望;(6)物质的补偿;(7)业绩和提升机会;(8)工作的复杂程度;(9)企业的激励措施等。 Margaret A.Deery(1997)则发现，影响员工流动的因素，除了报酬、工作预期等 因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化(员工流动文化)也是影响员工流动的重要原因。所谓员工流动文化，是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观。 Tracey(2000)则认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主 [13]权;其次是工作条件差，而工作要求又很高;最后是报酬低。 谢晋宇、王英、张再生(1999)在编著的作为我国第一本讨论企业雇员流失的著作——《企业雇员流失--原因、后果与控制》一书中将企业雇员流失的因素分为宏观因素和微观因素来讨论。他们认为，影响雇员流失的宏观因素包括:(1)宏观经济发展水平及劳动力市场状况;(2)经济结构变动;(3)收入分配和职业声望;(4)社会保障 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ;(5)用工制度。微观因素包括:(1)企业因素;(2)个体因素(个体变 [14]量);(3)多变量因素。 一般地, 国内外将影响员工流动的因素归结为三大方面, 即宏观社会因素、组织因素和个体因素。 (1)宏观杜会因素分析 1 早在1958年March和Simon就对此进行了研究。从宏观劳动力市场的角度出发, March和Simon根据大量的统计资料分析了就业机会与员工离职的关系, 得出了这样的结论当劳动力供给紧缩时, 员工离职率要比劳动力需求短缺时的离职率高。March和Simon进一步指出, 员工离职的主观可能性决定了总劳动力市场对员工离职的影响程度。Mobley等人进一步提出了由于不同行业类型的劳动力所面对的劳动力市场不同, 他们对劳动力市场的认识也均不同, 因而劳动力市场对其离职的影响就不同。 同样地, Charles通过对美国456名销售人员进行问卷调查, 发现失业率与员工离职率呈负相关并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易理解, 与March和Simon的结论相一致, 即当就业机会少, 失业率高时,人们很珍视已得到的工作, 所以很少会自愿离职。经济繁荣时期, 就业岗位相对较多, 失业率低, 找工作相对容易, 这时员工自愿离职的可能性就比较大。 程文文、吴君民和葛世伦等从宏观经济因素上对离职问题加以研究, 提出了劳动力市场维度这个概念, 并以此分析行业生命周期、劳动力市场与离职率之间的关系, 指出不同的劳动力市场类型和行业周期下的离职率是不同的, 一般地, 高劳动力市场宽裕度、高劳动力市场不稳定性、高劳动力市场复杂性条件下, 朝阳型的处于生命周期的行业的离职率较高。 (2)组织因素分析 Johnston等指出, 员工能否晋升以及对管理者的满意度对其流动有着显著影响;Jones等也指出员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度, 进而影响了员工的离职倾向和实际离职行为;迪瑞(Margaret A.Deery)则发现, 管理人员与员工之间的交流也是影响员工流动的重要原因。而Hendrix等通过调查发现, 企业无论在程序上还是分配上的公正, 都会直接和间接地与员工离职相关。Hatton等也调查发现, 员工个人目标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。企业的管理水平、运行机制越先进,对员工的吸引就越大, 员工的离职率相对就会越低组织文化也一样, 如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标以及管理运行机制相一致, 员工比较喜欢企业的管理风格, 其继续留任的可能性就会越大。 王忠民、陈继祥和续洁丽等则是从企业的角度出发, 列举了影响员工离职率的九大组织因素组织所处的行业类型组织的规模、地位和绩效组织的薪酬福利制度和奖励政策组织的内部分工组织提供个人发展机遇来自组织的约束性组织内部的工作群体组织的管理风格组织内部的非正式组织。同时, 王忠民、陈继祥 [10]等还进一步指出各组织因素对员工离职率的影响有时是矛盾的, 实际结果取决于各种力量的对比。鞠强则认为企业因素包括工资、福利、职业的安全性即工作稳定程度、职业声望、学习机会、升任机会以及其他因素。不同的是, 陈仙歌、唐孝云将影响员工离职的组织因素与环境因素都归为内部诱因。 (3)个体因素分析 Somors等通过对科名美国244注册护士问卷调查发现, 在同一企业中年龄越大, 任期越长的员工, 其离职率越低。同时,Stallworth也认为在一个组织中获得的经验越丰富, 资历越深, 会使得员工倾向于留仟在组织中而很少离职。王森和孙小丽认为员工流动受年龄的影响较大。处于20-30岁的员工更多重视工作的兴趣和新颖以及工作经验的积累;30-45岁的员工流动多半是由于待遇与事业发展的进取性;至于45-55岁的员 [11]工流动多半是为了开拓第二事业的博弈性。 2 但是鞠强认为影响员工流动的个人特征中包括年龄、结婚、性别、个性、血型、应聘渠道和招聘的宣传方式等方面。同样地,以员工性别为切人点研究员工流动动因的学者还有忻依娅和梁巧转, 他们从组织的性别构成角度出发, 通过对300多位员工调研分析得出高层管理人员男女比率和低层管理人员男女比率对两性离职 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现出显著的正影响，中层管理人员男女比率对两性离职表现出显著的负影响，整体男女比率对 [8]女性离职存在正影响，领导性别仅对男性离职有负影响。 (4)其他因素分析 另外, 除了上述学者从三大方面入手研究影响员工流动因素外, 有人则从心理学等方面着手研究, 如陈瑜与何波从分析离职员工心理的角度出发, 提出员工离职是由于缺乏安全感、缺乏公平感、缺乏信任 感以及在工作中存在强烈的挫折感。 武晓楠以马斯洛的“ 需求层次论” 、麦克利兰的“ 成就激励理论” 为基础, 经过实证研究后发现, 个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富等是员工选择是否离职的重要因素。与其他类型的员工相比, 他们更重视能够促进自己不断发展的、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求, 要求给予自主权, 使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成其任务。与前几个因素相比, 金钱的 [9]边际价值已退居相对次要地位。 [18](三)国内外学者对降低员工流失率的研究综述 在如何降低员工流失率的研究上, 起步晚于员工流失因素的研究。而且, 在早期研究员工流失率时, 往往对降低员工流失率问题草草带过, 并不明确提出有效的措施, 即使有也简单地将此归结为严把招聘关或增加员工薪水等这几个定论上。但是,通过最近多年的发展, 从泰勒的经济人假设用金钱购买员工的满意度, 到组织行为学的社会人假设用人际关系来留住员工, 最后到现在的混合式用长短期的经济利益、员工事业发展、员工社会地位、自我实现和企业文化等手段留住员工, 我们可以发现学者在降低员工流失率方面的研究成果比较丰富。 Jean Marie.Hiltrop指出, 要吸引和留员工, 企业必须创造正确的员工价值观,摸清员工在这里工作看重的是什么应该给员工提供学习和自我发展的机会, 辅以职业发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 , 对员工的提拔应根据他对公司的贡献, 而不是他本身的素质。 Claudio.Fernandez.Araoz认为, 招聘适合企业的员工是降低员工流失的关键, 从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流动的最好办法。 Melenie.J.lankau和Beth G.Chung认为, 在重视招聘的基础上, 对新员工进行传帮带是留住员工的重要措施。 Timothy.Butler和James.Waldroop则认为, 职业塑造是留住员工的一个好办法。他们认为, 有能力、现时工作做得出色的员工不一定满意自己的工作, 而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流失, 所以管理人员应该了解员工的追求, 根据他们的追求来进行职业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 , 降低员工流失率。 3 二、研究背景 (一)特莫瓦特公司简介 Thermowatt(特莫瓦特)公司，创建于五十年代初，公司总部设在意大利，现在Thermowatt已经成为了插入式发热管和热水器温控器的最主要的制造厂商。 优质的材料，领先的技术和高度专业化的人员不但使Thermowatt和世界上最大的家用电器制造商有生意上的合作关系，而且也使本公司获得了ISO9001质量认证证书。在过去的几年中，Thermowatt在东欧、印度和远东地区获得了极大的成功。这种始终如一的事业上的成功也同时带来了三千五百多万件的年产量。 研究和发展是Thermowatt 的基 础，这些活动包括了本公司内部的科技人员和那些成品生产商的科技人员的紧密合作。由于使用了CAD技术和avant-garde实验室，新产品开发的周期极短，即使是极专业的项目也不例外。 质量总是受到保证。所有的Thermowatt产品都经过一系列的错误模拟和可靠性检验。因此，Thermowatt的 产品受到了那些最重要的国际质量监控机构的检测和认可。(这些机构有:意大利的IMQ、 法国的NF、荷兰的KEMA KEUR、德国的VDE、新加坡的SISIR、沙特阿拉伯的SASO、南非的ISA和其它例如:欧洲的CE和EQNET、国际性的IEC等。) 作为发热管和温控器的最悠久和最主要的制造厂商之一，Thermowatt已获得了高度专业化地大规模生产的广泛的经验。不仅如此，工艺上领先的技术使得我们对组装前和组装后的所有单个部件都有着精确的监控。 除了研究和质量控制，Thermowatt也组建了一个极优秀的市场营销部门。公司优质的产品、准时的交 货 、高度的灵活性、信息和后勤的大力协助，这些因素使得优质服务得到了保证，而优质的服务永远是 Thermowatt 的基本经营理念之一。 和世界上最主要的家用电器制造商及其分销商的紧密的合作关系，加上本公司对世界上所有主要市场的参与，使得Thermowatt成为了您的理想的生意合作伙伴。 Thermowatt 在意大利有两个工厂，Arcevia 分厂日产55000个电加热管和38000个温控器，雄居世界之首。在近十年发展中，特莫瓦特的电子和循环器零配件生产同样也达到了一个极先进的水平。 特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司，应客户的需要及针对目前中国市场的迅速发展和巨大的潜力，公司总部于一九九九年五月在无锡成立了全资子公司特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司，计划投资总额3500万美元，从欧洲引进了世界最先进的设备和技术专业生产各类温控器和电加热管。2000 年初电加热管生产线投产。用于电热水器的杆式温控器生产线于2000年10月建成投产。2006年10月，特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司成立了太阳能事业部，主要从事太阳能集热器、直流真空管和太阳能配件的销售。主要客户有阿里斯顿，小天鹅等。 4 截至2011年3月底，特莫瓦特员工总人数350余人，其中一线工人290余人，占员工总人数的82.86%。 生产加热管和温控器全靠这些生产一线的员工，所谓水能载舟，亦能覆舟，他们流失大亦会给企业带来巨大的损失。 (1)降低产品的质量 一方面，即将离职的员工势必工作态度会不好，工作热情也会降低，在完成工作时不能全身心的投入，不仅会导致产品质量不过关，甚至可能导致安全事故的发生。另一方面，新进的员工对工作不是很熟悉，经验不足，在完成工作方面远不及老员工熟练，同样也会降低产品的质量。一旦产品在质量方面不过关，在质检方面就会出问题，导致产品返工甚至报废。 2)延长完成产量的时间，影响与客户之间的关系 ( 一方面，即将离职的员工无心思认真完成工作，势必会拖延完成产量的时间。另一方面，新进的员工由于对工作及工作环境的不熟悉也会影响完成产量的进度。特莫瓦特每条生产线上的生产量都是不一样的。拿Sealant Line(終检线)来说，其日生产量大约在1万五左右。保守估计离职员工的工作效率为原工作效率的80%，终检线上的人员在30个左右，如果有一个人有离职的倾向的话，就会使日生产量降低0.67个百分点。何况有离职倾向的人不止一个。一旦拖延了交货的时间，势必会让客户感到反感，影响与客户之间的信任程度，从而危机到下一次的合作。 (3)增加企业的招聘成本，培训成本 一方面，老员工离职，人事部需要花费时间来办理离职手续，之前花在老员工身上的招聘、培训费用也随之流失;员工离职后，企业需要招聘新的生产一线员工来代替老员工，浪费人力、物力的同时，新的招聘和培训费用、时间成本也随之产生。在当今社会，时间就是金钱。假设面试一个新员工的时间是10分钟，面试6个应聘者就会浪费一个小时。培训的时间大约是在两个小时左右。 另一方面，特莫瓦特除了到人力资源中心招聘生产一线员工(新区人力资源中心招展位800元/次)之外就是通过中介。而这些中介又是隶属于和特莫瓦特合作的劳务公司。只要他们介绍过来的人在公司做满一个月，公司就必须付给劳务公司200元/人的奖励，做满半年之后再付200元/人的奖励金。在春节期间，新进公司的员工只要做满一个星期，公司就必须付给劳务公司400元/人的奖励金。这些员工一旦流失，不计公司本身的招募培训成本，单付给劳务公司的奖励金也会付之东流。 (4)降低员工之间的凝聚力 老员工的频繁流出，新员工的频繁流入会打击企业内部员工的积极性，挫伤员工士气，让在职的员工感到岌岌可危，动摇他们继续留在公司的信心。 从长远角度讲更会不仅危及到团体凝聚力的形成，不利于良好的企业文化的塑造，影响企业长远的发展计划。 因此，如何降低生产一线员工的流失率则显得至关重要。在接下来的章节中，我们将从特莫瓦特生产一线员工流失现状入手，先分析影响特莫瓦特生产一线员工流失的主要原因，再提出相关的解决措施。 (二)特莫瓦特生产一线员工流失现状 5 特莫瓦特是一个典型的制造业企业，属于制造业中的通用设备制造业。目前有七条生产线，分别是Thermostatt Line(温控线)、Stainless Steel Line(不锈钢线)、Filling Step Line(前道填粉线)、Oven Line(烘箱线)、Sealant Line(终检线)、Washing Maching(洗衣机线)、Copper Line(铜线)，截至2011年3月底，一线工人总计290余人。据不完全统计，进入2011年以来，每月流失的生产一线员工都在20人以上。 本文试图以特莫瓦特(无锡)电器有限公司的员工流失率及其对策分析为例来揭示制造业企业生产一线员工流失大的问题，从而希望引起各界、各行业对处在等级链底层的员工的重视，从长远的角度为企业带来更深远的效益。 表2-1 TMW WUXI-Y2009 DIRECT EMPLOYEE TURNOVER RATE(特莫瓦特2009生产一线员工流失率) 数据来源:特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司人事部 表2-1是特莫瓦特2009年生产一线员工离职率报表，从该表看出，除2、4、5三个月的流失率在8%以下，其余月份均高于8%，其中6月份和8月份的流失率分别达到了8%的两倍甚至三倍之多。这已大大超过了特莫瓦特所能承受的范围。 在种种外界加上自身的因素的作用下，生产一线员工流动性日高不下。流失率太大势必带来产品质量低下，延长产量完成时间，降低团体凝聚力等后果。接下来的章节中，我们就来分析一下，特莫瓦特一线线员工流失的原因。 三、影响特莫瓦特生产一线员工流失的主要原因 通过对特莫瓦特生产一线员工的离职原因调查显示(调查表见附录)，影响特莫瓦特生产一线员工离职的最主要的因素有四个:1.缺乏竞争力的工资水平;2.相对恶劣的工作环境;3.缺乏灵活性的班车路线;4.普遍偏低的年龄。接下来，我们就针对这四个方面进行重点分析。 6 (一)缺乏竞争力的薪酬水平 (1)薪酬构成缺乏竞争力 首先，看一下同行的薪酬构成。 表4-1 2011无锡新区各制造业企业薪酬构成(单位:元) 公司名称 公司性质 底薪 满勤奖 绩效奖 岗位补贴 房贴 车贴 倒班补贴 / / 新立科技 新加坡 有 有 有 有 有 / 泛达通讯 美资 有 有 有 有 有 有 / / / 富士通 日资 有 有 有 有 / / / 富昌 国企 有 有 有 有 / / / / / / 蓝马机械 私企 有 100 40 60 40 40 60 60 百分比(%) / / / 特莫瓦特 意大利 有 有 有 有 在对比之前，我们先介绍一下特莫瓦特的薪酬构成。特莫瓦特生产一线员工薪酬的构成:底薪(1232)+绩效奖(200)+车贴(50)+中夜班补贴+加班工资。不加班的情况下综合工资在1500左右(税前)。 通过表4-1，我们看出，60%的企业都有绩效奖、车贴和倒班补贴。特莫瓦特在这方面做的还可以。但是相对于外资企业来说，特莫瓦特的薪酬构成就有所欠缺。表4-1中，前三个企业是外资企业，从表中看出，外资企业对于岗位补贴、房贴、满勤奖这些都比较重视。而特莫瓦特在这方面做的还远远不够。 (2)薪酬水平缺乏竞争力 根据2010年无锡人保局的统计，2009年无锡制造业企业在岗员工平均工资为31043元。笔者随机抽取了特莫瓦特140名生产一线员工09年的工资水平制作了图4-1。 图4-1 2009年特莫瓦特生产一线员工工资水平 7 数据来源:特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司人事部 从图4-1看出，特莫瓦特生产一线员工09年的工资没有一个人达到同时期同行业的工资水平。看来，这就是除薪酬构成不合理之外重要的症结问所在。据笔者了解，特莫瓦特每年员工的工资涨幅只在2%左右，相当于每1000元只涨了20元，这样的涨幅实在跟不上物价飞涨的速度，远远不能够满足人们生活的需要。 (二)相对恶劣的工作环境 研究表明，照明、通风、室内颜色等对员工完成工作的效率在一定程度上影响很大。换言之，好的工作环境能让员工心情愉悦，大大提高工作的效率;相反，不良的环境则会降低员工的工作效率，甚至导致员工的流失。在特莫瓦特，除了薪酬之外，工作环境是导致生产一线员工流失率大的另一个重要因素。 (1)特莫瓦特的车间充斥着氧化镁粉尘，而氧化镁粉尘又带有一定的特殊气味，一些对粉尘过敏的员工会因为忍受不了而选择离开。 (2)一到夏天，烘箱几百度的高温加上室内本身的高温又会让忍受不了高温的员工不得不选择离开。尽管特莫瓦特在对员工高温工作方面给出了一定的补偿(7，8两月享受高温补贴，5元/天，工作一天算一天)，但也不能从根本上解决问题。 (3)制造业企业车间本身的不可不免的脏乱，也进一步加深了欲离职员工的离职信念。 工作环境恶劣这一点对于任何制造业企业来说都是不可避免的，尤其是从事机械类生产的企业，所以这又不可避免的变成了除了薪酬问题之外影响员工离职率的另一大因素。 (三)缺乏灵活性的班车线路 通常情况下，当一个生产一线员工在找工作时同时面临多种选择时，他往往会选择交通比较便利且有班车接送的公司。因为他们不像白领那样拿着高收入，能够开着名车上下班。所以说公司所在地的交通也是影响生产一线员工流失的原因之一。 特莫瓦特位于无锡市新区新加坡工业园内，四周交通发达。公司对于三班倒人员也有安排厂车，照理说公司交通不便对于特莫瓦特的员工流失应该不存在什么威胁。 但是，特莫瓦特对于三班倒人员只安排了两辆班车接送，且班车接送路线全部是往市区方向的。试问一个从外地来锡打工的人员会选择在市区租房子吗,他肯定会选择房租相对便宜的新区、坊前、梅村一带。据不完全统计，因为特莫瓦特地处新区的关系，大多数外来人员都会选择在新区、坊前、梅村一带租房，可不巧的是特莫瓦特的班车却不经过这些地方，反而是往相反的方向去。 (四)普遍偏低的年龄 8 除了上述三种客观因素外，员工的年龄也是不容忽视的一个主观因素。 根据不完全统计，目前制造业企业的生产一线员工百分之八十都是80后、90后一代人。 表4-2 2009年12月特莫瓦特生产一线员工年龄分布百分比 18-25 25-30 30-40 年龄段 40以上 71.29% 16.50% 7.62% 4.59% 百分比 数据来源:特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司人事部 根据表4-2，我们了解到特莫瓦特生产一线员工的构成中百分之八九十也都是80后、90后一代人。 再看图4-2: 图4-2 2009年特莫瓦特生产一线员工按年龄分流失百分比 数据来源:特莫瓦特(无锡)电器工业有限公司人事部 由图4-2，我们了解到特莫瓦特生产一线员工随着年龄的增长，流失率在下降。 这是为什么呢,原因在于处于20岁到30岁的员工更多重视工作的兴趣和新颖以及工作经验的积累;30-40岁的员工流失的原因多半是待遇与事业发展的进取性;至于40岁以上员工流失的原因多为开拓第二事业的博弈性。 让我们针对流失最多的80、90后一代人来分析一下。 (1)这代人身上普遍存在的一个缺点就是好高骛远，眼高手低。手头上的工作还没有做好，就希望做更多的工作。 (2)这些人正直爱玩的时候，要他们踏踏实实地在基层工作，对于他们来说有点困难，他们总认为自己是能干大事的人，所以往往“捡了芝麻，丢了西瓜”。 (3)这代人心气高，只要受到一点点的委屈便会产生辞职的想法。 对于这些员工，基层领导者确实很头疼。正是由于现实与理想的差距，使得他们做出了频繁跳槽的行为。 9 四、降低特莫瓦特生产一线员工流失率的具体措施 对于如何降低生产一线员工流失率的措施，笔者根据特莫瓦特的实际情况作了以下总结。 (一)生产部参与面试 对于生产一线的员工来说，由于相对恶劣的工作环境、相对单一的工作，不怕吃苦、踏实肯干是最基本的素质要求。 人事部在对生产一线员工面试的时候，可以和最了解那些生产一线员工的基层管理者一起面试。因为只有与生产一线员工有直接接触的基层管理者才会知道他们真正需要的是怎样的员工，才能真正了解那些员工心里所想。 首先，可以由人事部对应聘者进行初选。虽说对于生产一线员工的招聘要求也不会定的太高，但是在初选的时候也不可以马虎。可以对他们适当的进行笔试。淘汰低分者。笔试的题目大致以简单的四则运算、26个英文字母为主，难度不可太大。原因是生产线上由于需要进出货，简单的计算是免不了的。再加上，产品的型号一般是用英文标注的，所以简单的英文字母也必须懂。 其次，由生产部进行复试。生产部可以就他们对生产一线员工的要求挑选合格的应聘者。最好能够带这些应聘者去生产一线实地操作一下，也能让他们熟悉一下环境，适应不了的可以尽早提出。 最后，由人事部告之其公司相关的薪资福利、体检时间及报到时间。虽然说，特莫瓦特大部分的员工都是经过中介推荐过来，对薪资已有了解。但是，根据笔者的观察，中介一般对工资和工作环境都存在夸大的说法。所以，我们有必要和那些应聘者讲清楚公司的薪酬福利，使他们尽可能地了解公司。 另外，正所谓男女搭配，干活不累。特莫瓦特目前车间的男女比例严重失调。生产一线员工中在职女职工不到20人。公司应该将男女比例控制在合适的范围内，考虑到有些岗位不适合女员工，可将男女比例调整到2:1或者3:1。 (二)维持具备竞争力的薪酬待遇 从之前的生产一线员工流失因素中，我们看到，特莫瓦特生产一线员工的工资水平与无锡市制造业企业职工的平均工资水平相差很远。 当然，特莫瓦特首先应该做的是提高员工的底薪。同时，也就能相应的提高他们的加班工资。在提高底薪的基础上，每年的工资涨幅应根据物价的上涨作相应的调整。例如，2010年物价水平是2009年的1.2倍，工资涨幅也应控制在前一年的20%，而不是单纯不变的2%。 其次，特莫瓦特应该增加岗位补贴、住房补贴等相关津贴。由于特莫瓦特的生产一线员工大多数来自偏远地区，与本地人不同，外来人口来锡没有固定住所，需要租房。如果在薪酬体系中能增添一样住房补 10 贴则能大大降低外来生产一线员工生活压力从而提高他们的稳定性。其实，不管是外来人员和本地人口只要能增加相关补贴，不仅使员工在心里上得到安慰，更能大大减轻其由于物价增长而带来的压力。 再次，除了住房补贴之外，如上所述，特莫瓦特的班车安排不是很人性化，应该多增加几条通往梅村、坊前、新区的线路，这样能够方便员工上下班。 最后，也是笔者认为最重要的一点。根据马斯洛需要层次理论，当人较低层次的需要得到满足时，就会追求更高层次的需求。在这里，物质需求只满足了生产一线员工较低层次的需求。当这些较低层次的需求得到满足的时候，他们所要追求的层次需求会提高到精神层面。公司应该注重一下精神文化建设。对此，笔者有以下建议: (1)为了提高员工工作时候的积极性，可以在上班之前，在公司的空地上组织做操。一来可以舒展一下筋骨，二来可以让员工们更有活力。 (2)不妨在公司的一些空地角落搭建几个乒乓球台，员工们饭后也可以有个休息玩耍的地方。 (3)可以组织员工参加野外拓展训练，增加员工之间的凝聚力及团队合作性。 (4)除了设置每月最佳员工的奖项外，增加一个优秀班组的评选，能够鼓励员工进行团队合作。 (三)完善生产一线员工的入职培训 特莫瓦特在新的生产一线员工入职之后，会对其进行三级教育培训，即公司级培训、部门级培训和岗位级培训。公司级培训由人事部负责，部门级由质量部和生产部负责，岗位级由各个生产线负责。单从这些看来，特莫瓦特的培训体系似乎很健全。但究其根本，这三者培训都是以授课的方式教与新员工，所能达到的效果微乎其微。 以笔者的看法，应该在人事部下面专门成立一个培训小组，负责新员工的入职培训。入职培训应该以实际指导为主，课堂讲授为辅。可以象新员工展示一下公司的产品、性能。并带新员工到车间实际观察，告诉他们每一道工序正确的操作方法，应该注意的问题以及相关安全方面的知识。在培训结束后，可对其进行考试，考试内容以培训内容为主，可包括生产知识、安全知识、5S管理等。 相信通过健全培训体系，新进的生产一线员工能够大大提高其生产效率并有效较少因为不熟悉生产 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 而产生的离职倾向。 (四)尽力挽留欲离职员工 当员工有离职的想法时，就会不自觉的表露出来。工作的时候会漫不经心，若有所思，不能完全地投入工作。这个时候，细心的管理人员就应该能察觉出员工的不对劲，及时与他们交谈。交谈时不要盛气凌人的，而是应该像朋友一样，让他们把心中的真实想法及时地告知管理者。员工会想，我还没有提出辞职呢，他怎么就发现了呢。欲离职的员工会产生一种自己被重视的感觉，从而更容易将真实想法说出来。 除了管理者主动观察到员工有离职倾向之外，往往很多时候员工会找到管理者，主动告知其欲离职的 11 信息。这个时候，管理者如果有事在忙，应该立即停下手头的工作，最不应该说的一句话就是“我在忙， 等会再说”，这会让员工感觉自己不受重视。同样的，交谈的时候要象朋友一样去关心员工真正离职的原 因并试图帮助员工解决问题。 管理者也应该给欲离职员工一点考虑的时间，同时不能将其将要离职的消息走漏，万一经过管理人员 的劝说，该员工决定不辞职了也会因为别人已经知道其要离职的消息而感到尴尬，没有面子继续留在公司。 同时，管理者对员工离职原因因做好统计，尽量解决可以解决的问题，避免重蹈覆辙。 参考文献: [1] Ann Denvir and Frank Mc Mahon.Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measures. 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Analysis of Manufacture Workers' Turnover Rate of Thermowatt Huizhen Cai Department of Public Administration College of Binjiang Nanjing University of Information Science and Technology Nanjing 210044 ABSTRACT 13 As the manufacturing enterprises gradually rise in China, the demand for manufacture workers is increasing, followed by a front-line staff turnover rate increases.This article attempts to use Thermowatt Wuxi Electrical Co.,Ltd.as an example to illustrate the continual serious loss phenomenon of manufacturing companies frontline staff .This article analyzes the big loss of manufacture workers of Thermowatt first, followed by analysis of the major reasons of the loss of frontline employees, such as unreasonable compensation arrangements, the working environment is not good and so on. Finally, propose relevant measures to reduce the employee turnover rate . At the same time, I hope that the employer can draw a lesson, according their own situation,learn the strength of Thermowatt and make up the deficiencies of themselves. Key words :Thermowatt;Manufacture Worker;Employee Turnover 附录 特莫瓦特生产一线员工离职原因调查表 亲爱的朋友: 您好～有机会访问您，我们十分高兴。 进行这次调查，目的是为了了解特莫瓦特生产一线员工的离职原因，以便更好地解决特莫瓦特存在的潜在问题。本表无需填写姓名，您只要按题目要求选择一个或多个答案就可以了。问题都很简单，答案也没有对错之分。因此，请您将您真实的看法告知我们，不必有所顾虑。此表仅作调查之用，请您放心。 说明:(1)凡选择性问题只能选一项(有特殊说明的除外)，请在您认为合适的项目上打“?”。 (2)如果选择其他，请在横线上填写您的答案。 (3)最后一题为开放性问题，您可以畅所欲言。 希望得到您的合作。 谢谢～ 特莫瓦特人事部 14 蔡惠珍 2011年3月 1.您的性别: A.男 B.女 2.您的年龄: A.18~25岁 B.26~30岁 C.31~35岁 D.36~40岁 E.40岁以上 3.您的婚姻状况: A.已婚 B.未婚 4.岗位: A.终检线 B.洗衣机线 C.烘箱线 D.温控线 E.前道填粉线 F.不锈钢 G.铜线 5.学历: A.大专及以上 B.高中或中专 C.初中 D.小学 E.小学以下 6.您参加工作几年了: A.1年以下 B.1~3年 C.3~5年 D.5~7年 E.7~10年 F.10年以上 7.您在本公司工作几年了: A.1年以下 B.1~3年 C.3~5年 D.5~7年 E.7~10年 F.10年以上 8.您上个月的月工资是多少,: A.1000元以下 B.1000~1500元 C.1500~2000元 D.2000~2500元 E.2500~3000元 F.3000元以上 9.导致您离职原因是(可多选): A.薪酬待遇低、福利不完善 B对上司的管理能力和管理方法不认同 C.对公司的企业文化、企业管理以及企业价值观不认同 D.人际关系复杂、工作氛围压抑 E.缺乏足够的发展空间 F.想改变职业发展方向 G.培训、学习和交流的机会少 H工作压力大、加班频繁 I个人身体、家庭或工作地点原因 J合同到期 K工作环境、安全和舒适性不满意 L工作交接不清、工作缺少指导、岗位职责不清 M工作不能获得上司和同事的认同 N.公司班车线路少 0.其它 ______________________________________ 10.您对新工作的期望(可多选): A.工资、福利更好 B.工作环境更优越 C.职权范围更大 D.工作内容更加丰富 E.培训、学习机会更多 F.其它_______________________ 11.说说您对本公司的意见。 15 _____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 16