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【招聘工具】岗位胜任力模型构建与应用.doc

【招聘工具】岗位胜任力模型构建与应用

风声潇潇掠过
2017-09-17 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《【招聘工具】岗位胜任力模型构建与应用doc》,可适用于生产运营领域

【招聘工具】岗位胜任力模型构建与应用岗位胜任力模型构建与应用第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录第一单元、企业经营与人才经营人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看:企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才从经营的角度看:企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才卓越企业家的人才观华为任知非说:企=人止,厂兴我荣,厂衰我耻!联想柳传志说:办企业就是办人才!杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软卓越企业家的人才观数据揭示大多企业缺乏高效执行力的CEO与高素质执行型人才!全球强,岁岁,岁,岁岁全球强集团跨国公司中国集团公司中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业竞争力的源泉实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发生产营销财物HR战略IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织而这一些,都依赖于组织核心人力资源请看参考的企业通用的素质模型请大家选择一下哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才,人才经营与岗位胜任力以上新员工只从应届大学生中招聘以上管理人员只从企业内部培养提拔注重人才的六个方面:耐心敬业正直诚实沟通能力创新能力解决问题能力团队合作EEnvision(远见卓识)对科学技术和公司的前景有所了解对未来有憧憬Energy(活力)充满朝气激情,能灵活地适应各种变化具有凝聚力Execution(行动力)行动迅速、有步骤、有条理、有系统性Edge(果断)有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定Ethics(道德)品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作个人、团队、组织的绩效金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层中层基层持续性人力资本开发成就导向主动性培养人才影响力完成任务工作业绩结果思维能力学习能力客户导向团队合作沟通能力关系建立诚实正直坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质胜任素质模型与工作业绩第二单元、岗位胜任力模型综述唐僧综合素质分析戴维麦克利兰什么能预测工作绩效呢,什么能决定行为和绩效呢,胜任力素质的提出与发展世纪年代末年代初美国心理学界开始有报告指出传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。胜任力素质模型概念自上个世纪年代初开始兴起于美国年美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力”的文章开始了对胜任能力的研究。年代素质模型胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司如ATT和IBM建立了胜任力模型,并贯彻到了人力资源管理体系。目前世界强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型胜任力模型。三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界并在商业运作中取得了巨大成功从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。能力模型的创始人麦克里兰能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同水下越深,通常越不容易被挖掘与感知水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’做什么,产出过程投入能力知识技能社会角色自我形象个性动机“高能力”,=“高绩效”,合适的能力=(强动机合适的个性与价值观„必备的知识与技能)高绩效(做了什么)=合适的能力(适合做什么)有效的行为方式(怎么做)绩效产品质量客户满意度新技能的掌握程度等行动特定的行为方式做什么,能力的投入产出模型素质能力模型的定义做什么,素质能力模型的作用做什么,员工能力的困惑问题:能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质高绩效”提供了解释能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答:优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力„„管理能力(领导、授权、驾驭资源、培养下属等)解决问题的能力与人合作的能力„„成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维表象的潜在的谁适合做什么为什么,员工素质、能力的五大现象,为什么,员工素质能力的认识现状素质的目标是工作绩效。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质与特定的工作岗位和组织环境相联即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。素质的特点素质的特点稳定性:素质并不只存在于一时一事中而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上素质的表现虽然偶尔间断但总体上却是持续的在空间上素质的表现虽然有时相异但总体上却是一致的。可塑性:个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来成熟的素质也许会退化萎缩缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高一般性的素质可以训练成为特长素质。差异性:“一娘生九子九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性:素质虽然是内在的与隐蔽的但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机胜任力概念的创始人麦克利兰的观点:岗位胜任力的定义胜任力概念真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征、胜任力是刚性不变的在胜任力的定义上美国心理学家斯班瑟于年给出了一个较完整的定义即胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义:发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中在具体的工作岗位上做出优秀业绩需要的行为特征胜任力素质胜任力模型就是基于以上的认识设计的它是为完成某项工作达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型麦克利兰上世纪年代建立的企业通用能力素质模型企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考:贵公司的核心竞争力是什么,企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力,误区一:把岗位胜任力等同于岗位任职资格认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗误区二:把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴岗位胜任力的误区岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求比如:学历、工作经验等胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级岗位胜任力与岗位描述的区别部门职责总经理办公室部门职责说明书职责内容负责公司的办公行政服务和办公支持负责公司对外联络和公共关系负责公司内出国项目内部立项、报批和集团公司各油田企业境外工程劳务出国项目立项初审负责公司的人力资源管理负责公司驻外机构的设置和人员管理负责集团公司所属上游企业驻外机构工作联络和协调负责党群和纪检监察工作办公室主任岗位职责职责内容根据部门年度工作目标和业绩考核指标指导和审批各项目经理制定的年度计划和预算确保计划和预算符合公司整体发展目标根据年度计划将工作分解到有关人员监督计划的实施并根据实际情况调整计划在计划实施过程中指导下属工作确保部门年度目标的完成根据公司的发展目标修订本部门岗位职责提出人员需求计划和培训需求确保部门人员配置和能力能够完成部门目标与部门的员工确定发展重点和发展目标期中期初与员工进行沟通针对发现的问题提出改进建议帮助他们达成预期目标期末对员工进行绩效考评并提出奖金分配和奖惩意见促进员工的成长指导分管的项目经理拟定公司行政管理制度、外事外联管理制度、人力资源管理制度和党群和纪检监察管理制度并进行审核确保这些制度能够切实符合公司发展目标负责组织行政管理、外事外联、人事管理、党群纪检、公司驻外机构管理和集团上游企业驻外机构协调、办公产品采购及管理等工作并进行监督检查根据领导指示协调各部门工作确保部门之间、领导和员工之间通畅的沟通办公室主任工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称办公室主任归列职系工作类别工作级别直属主管主管副总经理职责概述全面负责公司的行政办公、外事外联、人力资源管理和党群纪检工作工作内容根据部门年度工作目标和业绩考核指标指导和审批各项目经理制定的年度计划和预算确保计划和预算符合公司整体发展目标根据年度计划将工作分解到有关人员监督计划的实施并根据实际情况调整计划在计划实施过程中指导下属工作确保部门年度目标的完成根据公司的发展目标修订本部门岗位职责提出人员需求计划和培训需求确保部门人员配置和能力能够完成部门目标期初与部门的员工确定发展重点和发展目标期中与员工进行沟通针对发现的问题提出改进建议帮助他们达成预期目标期末对员工进行绩效考评并提出奖金分配和奖惩意见促进员工的成长指导分管的项目经理拟定公司行政管理制度、外事外联管理制度、人力资源管理制度和党群和纪检监察管理制度并进行审核确保这些制度能够切实符合公司发展目标负责组织行政管理、外事外联、人事管理、党群纪检、公司驻外机构管理和集团上游企业驻外机构协调、办公产品采购及管理等工作并进行监督检查根据领导指示协调各部门工作确保部门之间、领导和员工之间通畅的沟通资格条件学历要求:经济管理、中文、管理及石油相关专业本科或以上学历专业技术要求:高级专业技术职称具有较高的组织管理、统筹协调能力和一定的文字写作水平比较系统的掌握管理和石油专业知识善于处理各方面的关系工作经验:有年以上办公室工作经历行政事务项目经理工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称行政事务项目经理归列职系工作类别工作级别直属主管办公室主任职责概述负责组织办公行政服务、办公支持以及相关秘书工作工作内容根据部门年度工作目标和业绩考核指标在部门经理的指导下制定分管职责范围内的年度计划上报部门经理审核根据年度计划在分管的职责范围内组织开展工作将工作分解到有关人员监督计划的实施根据实际情况调整计划确保部门年度目标的完成为员工日常工作提供指导协助解决问题确保员工能够保质保量的完成工作任务组织起草公司行政管理制度交由办公室主任审核指导和监督各部门执行获得各部门的反馈意见相应的修改行政管理制度确保公司行政事务顺利进行审核由所属员工提交的相关文件和申请确保其符合公司的规章制度制定公司安全保密制度提交办公室主任在各部门间宣传安全保密制度确保公司员工在日常工作中能够遵守有关制度资格条件学历要求:中文、外语、管理及石油相关专业本科或以上学历专业技术要求:高级专业技术职称具有较强的组织协调能力比较系统的掌握管理专业知识善于处理各方面的关系工作经验:有年以上行政管理工作经验行政助理工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称行政助理归列职系工作类别工作级别直属主管行政事务项目经理职责概述具体负责办公行政服务、办公支持以及相关秘书工作工作内容负责妥善安排和传达领导决策负责相关文件的起草和传发负责公司具体行政事务配合公司日常工作的开展负责公司文件、档案管理确保公司的文件、档案的合理分类和妥善存放并确保其安全性通讯、网络系统的维护、管理负责公司办公机具、确保办公室设备的正常运行和通信、网络的畅通资格条件学历学平:中文、外语、管理及石油及相关专业本科及以上学历专业技术要求:具有一定的中、英文写作水平熟悉脊神经软硬件应用熟悉石油基本知识比较系统的掌握文档管理知识有严谨的工作作风学历要求:中文、外语、计算机、管理及石油相关专业本科或以上学历专业技术要求:中级及以上专业技术职称比较系统的掌握行政管理专业知识和文档管理知识具有一定的中、英文写作水平熟悉石油基本知识工作经验:有年以上文秘工作经历外事外联项目经理工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称外事外联项目经理归列职系工作类别专业岗工作级别直属主管总经理办公室主任职责概述负责组织公司的外联外事管理工作工作内容根据部门年度工作目标和业绩考核指标在部门经理的指导下制定分管职责范围内的年度计划上报部门经理审核根据年度计划在分管的职责范围内组织开展工作将工作分解到有关人员监督计划的实施根据实际情况调整计划确保部门年度目标的完成为员工日常工作提供指导协助解决问题确保员工能够保质保量的完成工作任务组织起草公司外事外联管理制度交由办公室主任审核指导和监督各部门执行获得各部门的反馈意见相应的修改外事管理制度确保公司外事事务顺利的进行组织办理公司出国团组项目立项、报批工作以及集团公司上游企业海外油气勘探开发投资和工程服务项目的出国预审立项工作组织公司重大外联事务维护良好的公司形象根据有关制度设置公司驻外机构和管理人员联络和协调集团公司所属上游企业驻外机构工作遇到紧急问题上报给办公室主任资格条件学历水平:外语、管理及石油相关专业本科或以上学历专业技术要求:中级及以上专业技术职称具有较强的组织管理能力熟悉外事管理业务了解有关石油对外合作方面的知识善于协调公司对外关系工作经验:年以上外事管理工作经历外事外联助理工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称外事外联助理归列职系工作类别专业岗工作级别直属主管外事外联项目经理职责概述具体负责公司的外事外联工作工作内容与公司外部单位建立工作联系确保公司与这些单位之间的信息的畅通和适时的交流负责公司外联活动的安排和礼宾工作确保外联活动能够按计划进行维护良好的公司形象具体办理公司出国团组立项、报批以及出国人员有关手续和集团公司各油田企业境外工程劳务出国项目立项初审工作具体承办公司驻外机构的设置和人员管理负责集团公司所属上游企业驻外机构工作联络和协调资格条件学历水平:外语、管理及石油相关专业本科或以上学历专业技术要求:中级及以上专业技术职称熟悉有关对外合作的方针、政策和法规了解有关国家、地区的风俗习惯和接待礼仪具有较强的协调、沟通和共管能力熟悉外事管理业务工作经验:有年以上相关工作经历翻译岗工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称翻译岗归列职系工作类别专业岗工作级别直属主管勘探项目经理职责概述负责公司有关文件的翻译和口译工作工作内容负责公司对外谈判和技术交流活动的口译工作确保交流畅通和准确负责公司对外合作中日常业务往来函电的中外笔译、回复拟稿工作负责组织公司对外合作重要协议和合同中外文翻译和审核工作、参与有关背景材料的起草和笔译工作负责翻译海外油气勘探开发市场的政治、经济、人文、地理等信息供公司领导和有关业务部门参考资格条件学历水平:英语、俄语、阿拉伯语等本科或以上学历专业技术要求:中级及以上专业技术职称具有比较系统扎实的外语知识掌握石油行业基本知识熟悉有关石油对外合作的政策和法规了解世界有关国家、地区的风俗习惯和礼仪工作经验:有年以上翻译工作经历人事劳资项目经理岗工作说明书部门名称总经理办公室岗位名称人事劳资项目经理岗归列职系工作类别工作级别直属主管办公室主任职责概述负责组织公司人事、劳资和党群纪检工作工作内容根据部门年度工作目标和业绩考核指标在部门经理的指导下制定分管职责范围内的年度计划上报部门经理审核根据年度计划在分管的职责范围内组织开展工作将工作分解到有关人员监督计划的实施根据实际情况调整计划确保部门年度目标的完成为员工日常工作提供指导协助解决问题确保员工能够保质保量的完成工作任务组织起草公司人力资源和党群纪检管理制度交由部门经理审批指导和监督各部门执行获得各部门的反馈意见相应的修改确保管理制度制度顺利的执行根据公司的人事管理目标,对公司下属项目部、分公司、子公司的人事管理工作进行指导、监督和检查协助各部门经理对员工进行绩效考核和传授人力资源管理方法根据各部门反馈掌握公司人力资源情况制定人力资源开发计划指导各经理促进员工成长提高公司人力资源管理水平资格条件学历要求:经济管理及石油相关专业专业技术要求:高级专业技术职称熟悉掌握人力资源管理专业知识掌握石油行业基本知识具有较强的组织管理能力工作经验:有年以上人事劳资管理工作经历人事劳资助理工作说明书部门名称人力资源部岗位名称人事管理岗归列职系工作类别专业岗工作级别直属主管人事劳资项目经理职责概述具体负责公司人事、劳资工作工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理公司员工职务、职称的评聘、考核与建档公司员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度编制管理规划具体承办公司党群纪检管理业务资格条件学历水平:经济管理或石油相关专业本科或以上学历专业技术要求:中级及以上专业技术职称比较系统的掌握人力资源管理专业知识熟悉劳动工资业务和党群纪检工作具有一定的组织管理能力工作经验:年以上人事管理工作经历胜任力素质的理解:如主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。提前预计到事件发生的可能性并有计划地采取行动。主动的意义是在于没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要层级的努力这些付出可以改善及增加的效益以及避免问题的发生或创造一些新的机会。相关联的素质:成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人、不能提前计划或思考问题直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间做事没有计划。、自觉投入更多的努力去从事工作:在工作中不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。、及时发现某种机遇或问题并快速作出行动:得知与公司发展有关的事件或政策后能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后能够迅速采取措施及时纠正或者通过某种安排使其阻碍作用降低到最小程度。、提前行动以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性并能采取切实的行动。定义描述分级描述使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训组织学习基点支点胜任力模型的作用与价值培训与开发绩效管理薪酬与晋升招聘与配置岗位胜任能力模型通过对员工关键行为表现的评估确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系岗位胜任力模型基本框架员工岗位胜任力公司战略目标卓越企业对员工的要求岗位职责要求企业对员工的通用要求岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我组织认知成就导向主动积极管理工作执行力团队合作管理团队服务客户领导能力团队建设指导培养他人综合能力学习能力创新能力沟通能力决策能力影响力关系建立知识技能岗位专业知识与技能项目定义参考:胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动积极向企业提合理化建议。成就导向追求卓越的工作效率和绩效以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划给自己设定极具挑战性的目标。胜任力模型的结构:胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示项目定义描述第三单元、如何建立岗位胜任力模型胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行:第一:定义绩效标准第二:选取标准样本第三:收集数据信息第四:分析数据信息建立胜任能力模型第五:验证胜任能力模型第六:应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤胜任力建模流程操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务纵向分类:高层中层基层横向分类:管理岗位技术岗位营销岗位事务岗位生产岗位A、岗位分类与选择关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素关键岗位四要素个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准:绩效分析度考核结果的分析及应用,注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况寻找与晋升后岗位能力要求的差距从而设计有针对性的培训和发展辅导活动帮助员工实现个人发展期望。注:左图中的分值含义如下:,表示初级,表示中级,表示高级,表示专家级。借鉴鱼骨图进行对比分析胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我组织认知成就导向主动积极管理工作执行力团队合作管理团队服务客户领导能力团队建设指导培养他人综合能力学习能力创新能力沟通能力决策能力影响力关系建立知识技能岗位专业知识与技能胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定与所追求的目标直接相关。项羽(乌江边别姬自刎):万夫不当之勇(匹夫之勇)名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦(汉朝开国皇帝):文武工夫一般(君子之勇)无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄在获取胜任力项目及其标准时行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例特别是他们在事件中扮演的角色与表现以及事件的最终结果等等从中归纳被访对象的思想、情感与行为继而评价对方的能力水平发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。在整个素质模型的应用过程中最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高访谈者必须引导被访者客观真实地陈述及时捕捉相应的素质要项信息但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈某公司访谈前设计的胜任力项目列表()访谈开始阶段的介绍和解释()了解被访谈人的工作学习经验()深入挖掘被访谈者的行为事件()求证被访谈者所需特质()结束语行为事件访谈法的步骤被访谈人(采购部采购员):有一件事我做的较好。月日那天因为三家钢材供应商一齐涨价老板很不满。要求我在一个星期内必须洽谈好至少一家供应商在原有质量基础上保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找首先从备份的供应商数据库中找了二家又通过网络和朋友介绍找了三家然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询报价传真回来后我根据他们的报价亲自到市场中做了调研看看他们钢材的产品质量如何回来后又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判初步确定了其中的两家把资料报经理和老板批准后我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例:请描述你三月内的一件成功工作案例,原始访谈数据筛选分类分级受访者的行为完成了的行为清晰确切的事情受访者当时的想法与感受如:战略领导如:执行能力如:人员发展价值筛选胜任力项目描述语言的根本要求是准确简洁易懂关键行为描述准确易懂简洁范例:胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自我组织认知成就导向主动积极管理工作执行力团队合作管理团队服务客户领导能力团队建设指导培养他人综合管理能力学习能力创新能力沟通能力决策能力影响力关系建立知识技能岗位专业知识与技能定义:提供恰当的培养需求分析辅导和其它支持帮助下级的学习与进步的能力。范例:培养下级的能力一般良好优秀提供直接指导和随时的辅导:识别下级的长项与发展需要提供及时的反馈与强化。创造发展机会:安排并开发恰当的任务、正规的指导或培训促进下级的学习与发展。维护组织学习:识别根本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。范例:综合管理能力示例领导能力胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型管理自己:进取心、服务客户管理工作:结果导向、系统思考管理团队:沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理战略:战略规划和执行、战略传承、经营敏感新奥集团的领导胜任力项目:某IT企业胜任力体系中集集团中层管理人员核心素质:中集集团技术人员核心素质:中集集团财务人员核心素质:第四单元、岗位胜任力模型应用建立胜任素质模型:在胜任素质理论的指导下严格按照胜任素质方法的操作要求在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统:根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具(测试问卷面谈方法分析流程等)建立应用体系:根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果建立有针对性的应用体系。(包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等)应用的三大系统岗位要求与能力素质有机结合胜任素质模型在岗位的应用、在人力资源管理中的应用管理能力素质在岗位中的应用高层管理中层管理基层管理事务操作领导能力级级级级决策能力级级级级组织协调能力级级级级第一步第二步第三步第四步分析岗位职责确定业务的细化重点针对上述细化重点分层级依据岗位职责的重点寻找专业能力素质依据岗位层级匹配专业能力素质的等级专业能力素质在岗位中的应用小组讨论:某公司培训专员的专业能力素质分析岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标评估主要内容包含:岗位价值职业发展培训需求主要内容包含:业绩指标:如生产成本控制管理指标:如纪律性主要内容包含:核心素质综合管理能力专业知识技能能力素质在绩效管理中的应用能力素质与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩绩效管理是一个持续循环的管理过程能力素质作为其主要组成部分亦是个持续的管理过程能力素质在全员绩效管理中的应用基于被评估者现有能力情况寻找与晋升后岗位能力要求的差距从而设计有针对性的培训和发展辅导活动帮助员工实现个人发展期望注:左图中的分值含义如下:,表示初级,表示中级,表示高级,表示专家级。能力素质模型在员工发展管理中的应用岗位职责胜任素质模型选拔群体普通员工或淘汰预期业绩出色的员工能力素质模型在招聘选拔中的应用在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后能力素质模型就进入了实施阶段。这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施:公司战略、组织架构以及部门职责变动后能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后特定岗位的能力素质类型和等级如何确定胜任素质模型的动态管理与维护能力素质模型维护的总负责人力资源部:修正公司的通用能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关方各相关部门:及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方高层管理者:及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工

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