下载
加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 松下幸之助创业之道

松下幸之助创业之道.doc

松下幸之助创业之道

刘风劲
2017-09-26 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《松下幸之助创业之道doc》,可适用于项目管理领域

松下幸之助创业之道斯蒂芬P罗宾斯《管理学》笔记第篇绪论第章管理者与组织导论第节谁是管理者()管理者:通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。()操作者:非管理人员他们直接从事某项工作或任务不具有监督别人工作的责任。()团队:是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。()管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。*不同层次的管理者职责不同第节什么是管理管理的定义:()管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。()效率:以尽可能少的投入获得尽可能多地产出(方法)*理解节约和有效利用资源通常指“正确的做事”即不浪费资源标的程度(结果)效果:指实现组织目*理解通常指“做正确的事”即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果或者是通过牺牲效率来取得效果。图解:效率(方式)效果(结果)低浪费高达成第节管理者做什么(一)、管理的职能和过程:、亨利法约尔:计划、组织、指挥、协调和控制、计划、组织、领导、控制()计划:定义目标制定战略以及开发分计划以协调活动。()组织:决定需要做什么怎么做由谁去做。()领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。()控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。,、管理过程:是一组进行中的决策和工作活动在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制(连续地过程地管理)(二)管理者角色(亨利明茨伯格):、管理者角色:特定的管理行为范畴人际关系:挂名首脑、领导者、联络者信息传递:监听者、传播者、发言人决策制定:企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者、管理者角色与传统管理职能理论的关系:职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分、企业家角色:寻求组织和环境中的机会制定“改进方案”以发起变革(三)管理技能(罗伯特卡茨)、技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识、人际技能:沟通、激励、引导和鼓舞、概念技能:是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能高层管理者中层管理者低层管理者(四)管理系统、系统:是一组相互关联和相互依赖的组成部分它们共同构成一个统一己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时个体就会采取措施促使它们保持一致使用的方法有:改变态度或者改变行为抑或为这种不一致找到合理化的理由。三、认知失调理论、认知失调:指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。、该理论认为任何形式的不一致都会令人感到不舒服因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。、个体体验到失调状态并不必然会推动个体做出改变即付出努力减少不协调**由以下三个因素决定:()造成失调的因素的重要程度()个体相信自己受到其他因素控制的程度()个体卷入失调当中的受益如果导致失调的问题并不重要如果个体感到这种失调由外部强加而且自身无法控制局面如果奖赏十分诱人足以抵消失调感那么个体不会有太强的压力来减少这种不协调。四、态度调查给员工列出一系列的陈述或问题用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感受。五、有关满意度生产率之间关系的争论、早期霍桑研究使管理者认为如果员工对自己的工作满意就会把这种满意感转化为完成工作的积极性。、当今研究表明二者的关系受其他相关因素的影响当员工的行为不受外部因素限制或控制时二者相关性最高。员工的工作水平越高二者的关联性越强。、生产率可以促进满意度但满意不一定提高生产率。六、对管理者的意义、管理认知失调(利用外在强制因素、提供奖赏)。、具有奉献精神和工作满意的员工离职率和缺勤率很低管理者要努力激发员工积极工作的态度。、满意度生产率之间关系的最新研究表明“有了快乐就有了高生产率”的假设是不科学的目标应致力于生产率。第节人格**人格是用以描述一个人所具有的独特心理特质的总和。一、人格特质(利用两大模型进行人格测验揭示个体的人格特质)、迈尔斯布瑞格斯类型指标(MBTI):四个纬度()社交倾向:外向型或内向型(E或I)。外向型指个体对人有好能够影响别人常常富有进取心希望改变这个世界。外向者需要的工作环境:富于变化和活动取向能够和其他人在一起并能给他们带来相当丰富的体验和经历。内向型被描述为:羞怯而且退缩关注于对世界的认识和了解。内向型喜欢的工作环境:安静而专一能让他们独处一处使他们有机会对有限的体验进行深度探索和挖掘。()资料收集:领悟型或直觉型(S或N)。领悟型人不喜欢新问题除非有规范化的办法来解决这些问题他们喜欢已经建构好了的常规做法他们需要高度的封闭性对细节问题表现出耐心擅长精耕细作。直觉型人则喜欢解决新问题不喜欢重复同样的工作喜欢跳跃性地得出结论对常规细节缺乏耐心不喜欢在细枝末节上花费时间。()决策偏好:情感型或思维型(F或T)。情感型人体察他人与他人的情感世界喜欢和谐不时需要获得表扬与认可不喜欢告诉别人不愉快的事情富有同情心常能与绝大数人相处很好。思维型人则对他人的情感世界不感兴趣或难以动情他们喜欢逻辑分析安排事情井井有条。在必要时他们可以斥责甚至开除员工可能让人觉得冰冷通常只与其他思维型人相处得好。()决策风格:感知型或判断型(R或J)。感知型人充满了好奇心、主动性、灵活性、变通性和包容性。他们凡事把开始视为至关重要所以倾向于延迟决策希望等了解了所有信息之后再开始工作。而判断型人则坚决果断、目标明确和严格要求是良好的计划者。他们关注于完成一项任务能够迅速做出决策只想得到哪些对工作开展十分必要的信息。结论:在这些倾向的基础上得到了种人格类型例:INFJ、ESTR、ISFR、ENTJ等、大五人格类型(五因素人格类型)五项人格特质是:外倾性。个体喜欢交际、善于言谈、武断自信。随和性。个体性情随和、与人合作、值得信任。责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。情绪稳定性。个体平和、热情、安全(积极的)或紧张、焦虑、失望、不安全(消极的)。经验的开放性。个体富于幻想具有艺术方面的敏感性及聪慧性。二、情绪智力、情绪智力属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴它影响到一个人能否成功地面对环境的要求与压力。、包括五个纬度()自我意识:体味自我情感的能力()自我管理:管理自己情绪和冲动的能力()自我激励:面对挫折和失败依然坚持不懈的能力()感同身受:体味他人情感的能力()社会技能:处理他人情绪的能力、情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。三、从人格特质预测行为五种人格特质解释组织中个体的行为:()控制点内控型:相信他们自己掌握自己的命运外控型:相信他们的生活受到外部力量的控制()马基雅维里主义高马基雅维里主义者讲求现实对人保持着情感的距离相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者是否是好员工取决于工作的类型(适合推销)、以及在绩效评估时是否考虑道德因素。()自尊描述人们喜爱或不喜爱自己的程度。自尊与成功预期正相关低自尊者对外界的影响更为敏感需要从别人那里得到积极的评估高自尊者对工作更为满意。()自我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控更能根据不同情境采取不同行为能使公开的角色与私人的自我之间存在极大差异低自我监控者很难调节自己的行为倾向于在各种情境下表现出真实的性情和态度。()冒险性应该把员工的冒险取向与具体的工作要求相匹配。四、不同文化下的人格类型一个国家的文化可以影响人们主流的人格特点。五、对管理者的意义、人员选择:人格类型与工作匹配可能拥有更高业绩水平和更高满意的员工约翰霍兰德人格工作匹配理论人格类型人格特点职业范例现实型偏好需要技能、力量与协调性的身体活动研究型偏好需要思考、组织和理解的活动社会型偏好能够帮助他人和开发他人潜能的活动传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动企业型偏好有机会影响他人和获得权力的言语活动艺术型偏好那些需要创造性表现的模糊朦胧且无规则可循的活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际分析、创造、好奇、独立社交、友好、合作、理解顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性自信、雄心进取、精力充沛、支配他人富于想象力、无序、理想主义、情绪化、不实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会工作者、教师、咨询顾问、临床心理学家会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员律师、房地产经纪人、公关专家、小企业经理画家、音乐家、作家、室内装潢设计师核心观点:()个体之间在人格方面存在着本质的差异()工作具有不同的类型()当工作环境与人格类型协调匹配时个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。、解释和预期员工行为。、对于不同人格特质的理解和接纳有助于良好合作。第节知觉**知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。研究表明即使人们看到同样的客体也会产生不同的认知。一、影响知觉的因素、知觉者的个人特点:态度、人格、动机、兴趣、过去的经验和预期、被知觉的目标本身的特点、知觉发生的情境二、归因理论、要点:当我们观察某一个体的行为时总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围内的行为外因行为由外部原因引起即个体迫于情境的压力而为之。、影响归因判断的因素()区别性:指个体是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某种具体情境下表现这一行为。(与自己以往比较))一致性:如果每个人面对类似情境时都做出相同的反应则该行为表(现出一致性。(与他人比较)()一贯性:某人的这种行为是否稳定持久,是否无论何时何地这个人都有同样的行为,、图解归因理论观察解释归因高低高个体行为低高低、归因失真的两种倾向基本归因错误:低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见:把自己的成功归因于内部因素如能力或努力而把自己的失败归结为外部因素如运气。三、判断他人时常走的捷径、选择性知觉:有选择地接受信息。、假设相似性或“像我”效应:假设他人与我们类似。、刻板印象:以个体所在的团体为基础判断某人Eg“已婚员工比单身员工更稳定”。、晕轮效应:根据个体的某种特征(如智力、社会活动力、外貌)而形成对他的总体印象。(以偏概全)四、对管理者的意义管理者需要认识到员工以自己的知觉而不是客观现实为基础做出反应。因此管理者不论对员工的评估多么客观公正也不论企业提供的薪金水平在同业中多么高都比不上员工在这些方面的知觉所产生的影响。如果员工觉得评估中存在偏见或薪金水平很低则他们的行为恰如这些条件客观存在一样。员工针对他们所看到的世界进行理解和解释这导致了知觉失真存在潜在的可能性。第节学习(行为是习得而来)**学习:由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化。一、操作性条件反射、该理论认为行为是其结果的函数。与反射行为或先天行为不同操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为的结果是否被强化影响到这一行为的重复倾向。、斯金纳的研究:行为并不发端于内部(即由反射或天生所决定)而是后天习得而来的。在具体行为之后提供令人满意的结果(积极强化)会增加这种行为出现的频率。如果某一行为不被奖励或受到惩罚则其重复的可能性很低。二、社会学习该理论的核心观点是他人的影响。对个体的影响程度决定于以下四个过程:()注意过程:注意到榜样()保持过程:记住榜样()动力复制过程:像榜样一样做()强化过程:强化行为**学会与难打交道的人相处敌对攻击型、牢骚满腹型、沉默不应型、自以为是型三、行为塑造:一项管理工具(系统地强化每一个连续步骤)、行为塑造:通过循序渐进的方式指导个体的学习塑造个体行为的过程。、目的是使员工行为越来越趋近理想的行为。、行为塑造的方法:积极强化:一种反应之后伴随着愉快的事件。例:称赞员工工作干得好消极强化:对中止或逃离不愉快事件的反应奖励。例:“如果准点上班就不会被扣工资”惩罚:指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡。忽视:取消维持某种行为的所有强化物。结论:积极强化和消极强化都导致了学习他们强化了理想的反应增加了其重复的可能性。惩罚和忽视也导致了学习但它们旨在削弱不良行为并减少其发生的频率。第章理解群体与团队(组织行为)第节理解群体行为一、什么是群体、群体:两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。、类型()正式群体:是由组织建立的工作群体它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中什么是恰当的行为取决于组织的目标这些行为直接指向组织目标。例子:命令群体:这是一种基础的和传统的工作群体由正式权力关系所决定并在组织章程中有明确描述。交叉功能团队:有来自不同工作领域的人员组成这个群体拥有不同的知识和技能目的是共同解决工作中出现的各种问题。自我管理团队:这是一种基本上独立的群体。除了完成本职工作之外还承担着一些传统意义上的管理职责如人员招聘、计划安排、绩效评估等工作。特别行动小组:它是为了完成某一具体任务而临时组建起来的群体一旦任务完成这个小组也就解散了。()非正式群体:是社会性的自然而然地出现反映了人们对于社会交往与接触的需要往往在友谊和共同爱好的基础上形成。二、群体的发展阶段、形成阶段:eqoac(,)人们加入群体eqoac(,)界定群体的目标、结构、领导层等工作。当群体成员把自己视为群体的一分子时此阶段结束。、震荡阶段:是一个突显内部冲突的阶段争夺控制权。此时群体成员虽然接受了群体的存在但却抵制着群体对个体所施加的控制。此阶段结束时群体内出现了比较明朗的领导层级群体成员在发展方向上也达成了共识。、规范阶段:群体表现出了内聚力成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳固群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识时此阶段结束。、执行阶段:群体结构发挥最大作用并得到广泛认同群体的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务上。、解体阶段:群体为解散做好准备。结论:群体是一个动态发展的过程各阶段没有明确的界限各阶段表现出不同的绩效但不是阶段越高效率越高。三、基本的群体概念、角色:指的是在一个社会单元中人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。群体中两种重要角色:eqoac(,)任务完成角色eqoac(,)维持群体成员满意感的角色。角色冲突:当个体面对不同的角色期望时就会体验到角色冲突。、规范和遵从规范:即群体成员共同认可的标准或期望。阿希实验表明:群体规范迫使我们遵从群体意见。我们希望自己成为群体一员并努力避免与群体的明显不一致在群体中当个体对客观情况的看法与其他人截然不同时他会感受到巨大的压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。、地位系统地位指群体内部的威望等级、位置或是头衔地位可以成为激励因素、群体规模群体规模影响群体行为小群体比大群体完成任务更快大群体比小群体解决复杂、困难的任务更好。随着群体中人数的增加每个个体的贡献水平却往往倾向于下降出现“搭便车效应”。群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。、群体内聚力含义:指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。与工作绩效的关系:一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体但二者之间的关系存在一个关键的中间变量即群体的态度与群体的正式目标(或组织目标)之间的一致性程度。如图:、冲突管理()冲突:指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。()冲突的三种观点冲突的传统观点:必须避免冲突因为它意味着群体内部出现了问题。冲突的人际关系观点:冲突是无法避免的但未必都是消极有害的也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极动力。冲突的交互作用观点:冲突不仅可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极动力而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。()冲突的类型**研究表明:绝大多数的关系冲突是功能失调的低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。()冲突与群体绩效低冲突水平高高群体绩效水平低情境ABC冲突水平低或无适当高冲突类型功能失调功能正常功能失调群体内部特点毫无生气、态度漠然、对变化反应迟钝、缺乏思想可行的自我批评的革新的混乱的不合作的群体绩效水平低高低()冲突处理技术高自我肯定强制(以牺牲他人为代价满足协作(寻求对各方均有利的自己需求从而解决冲突)方法从而解决冲突)自我肯折中(双方各自放弃一些定利益从而解决冲突)性迁就(把他人的需要和关心放不自我肯定在高于自己的地位从而不合作合作解决冲突)四、群体决策、群体决策的过程(八个阶段:第章)、优势提供更全面更完整的信息产生更多的备选方案增加解决方案的可接受性增强合理性、劣势花费时间。少数人控制局面。遵从压力:群体思维即群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格最终会伤害到决策的质量。责任不明。、群体决策的效果和效率决策的有效性取决于评估效果的标准受到群体规模的影响。如图:有效性指标群体决策个体决策精确性速度创造性受接纳的程度效率、提高群体决策水平的技术(使群体决策更有创造力)五、理解工作群体的行为群体行为模型(影响群体绩效和满意度的主要因素)()作用于群体的外部环境包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化、工作空间的总体布局等。()群体成员资源包括群体成员的个人能力和人格特点(积极因素、消极因素)。()群体结构结构变量包括角色、规范、地位、群体规模、正式领导。()群体运行过程即用于成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。()群体任务任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时有效地沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。**管理多元化的工作团队:理解、共情、宽容、沟通第节使群体转变为高效的团队一、为什么使用团队()激发团结精神()增强灵活性()使管理者更多进行战略层的管理()从劳动力多元化中获利()提高工作绩效二、什么是工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。三、工作团队的类型、目的、组织中常见的四种团队类型()职能型团队:由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。()自我管理团队:是一个没有管理者的正式员工群体他们共同对整个及局部的工作流程负责。()虚拟工作团队:是利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。()跨职能团队:由来自不同领域的专家组成的一个混合体目的是并肩作战完成各种各样的任务。第节开发和管理高效的团队一、高效工作团队的特点、清晰的目标、相关的技能(技术能力、合作能力、人际交往能力)、相关的信任(成员深信他人的品行和能力)**怎样维持信任:()沟通交流()支持下属()尊重下属()公正无偏()易于预测(说话算数))展示实力(、统一的承诺:成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神、良好的沟通、谈判的技能:应对团队中随时发生的问题和关系、恰当的领导:教练和后盾、内部支持和外部支持内部:培训、绩效评估、人力资源系统外部:管理层提供各种资源二、管理工作团队、计划:清晰目标团队成员能够理解和接受。、组织:明确权限范围和结构框架。、领导:领导者的角色如何处理意见分歧怎样沟通调动员工积极性。、控制:绩效评估和奖励机制。**收益分成:即让工作群体共同分享通过努力而得到的收益。激励员工第章第节什么是动机、动机:是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。要素:努力、组织目标和需要、动机过程(需要获得满足的过程)需要:指的是一种内部状态它使人感到某种结果具有吸引力。第节早期的动机理论一、马斯洛的需要层次理论、五层次需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要低级需要生理、安全主要通过外部条件满足高级需要社交、尊重、自我实现主要通过内部满足、理论观点个体的需要是逐级上升的当一种需要得到满足后就不再具有激励作用了下一层次就会成为主导需要。二、麦格雷戈的X理论和Y理论、X理论:是一种对人的消极观念它认为工人没有雄心壮志不喜欢工作只要有可能就会逃避责任为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论:是一种积极的人性观点它认为工人可以自我指导他们接受甚至主动寻求工作责任他们把工作视为一项自然而然的活动。、X理论假设较低层级的需要支配着个人行为Y理论假设较高层级的需要支配着个人行为。三、赫茨伯格的激励保健理论、理论:不是所有的工作要素都能激励员工保健因素只能安抚员工减少不满意感只有激励因素才能使员工产生满意感。、激励因素:成就、认可、工作本身、责任、进步、成长保健因素:监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障、消除了工作中的不满意因素并不必定能让工作令人满意改善了保健因素不会起到激励作用。传统观点:满意不满意赫茨伯格的观点:激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意第节当代动机理论一、麦克利兰的三种需要理论、理论:认为主要有三种需要推动人们从事工作即()成就需要:达到标准追求卓越争取成功的需要()权力需要:左右他人以某种方式行为的需要()归属需要:建立友好和亲密的人际关系的愿望。、成就需要高成就需要者追求的是个人成就感高成就需要者未必是一个优秀的管理者因为高成就需要者关注自己的成就优秀管理者应重视帮助他人实现自己的目标通过培训可以激发员工的成就需要、归属需要及权力需要和管理的成功密切相关最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。二、目标设置理论在过程中进行自我反馈、目标设置理论的观点:具体的目标会提高工作绩效另外困难的目标一旦被人们接受将会比容易目标导致更高的工作绩效。、目标设置理论与成就动机理论的矛盾:中等挑战性的目标将激发成就动机但是目标设置理论则认为困难的目标具有最大的激励作用。解释:第一目标设置理论针对普通大众而成就动机的结论仅仅针对高成就需要者第二目标设置理论适用于那些接受工作目标并做出承诺的人只有当人们接受了困难的目标它才会带来更高的工作绩效。、员工参与目标的设置提高了目标的可接受性使得人们愿意为达到目标而努力。、如果人们可以获得反馈以了解在实现目标的过程中自己的工作水平如何人们会干得更好因为反馈有助于他们了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异。也就是说反馈可以指导行为。但反馈的效果也不尽相同。自发的反馈即员工可以监控自己的工作过程比来自外部的反馈更具激励作用。、除了反馈外其他三个因素也会影响目标绩效的关系它们是:目标承诺、自我效能、民族文化。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来的时这种承诺最可能发生。自我效能感指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高个体越自信能够成功完成任务。因此我们会看到在困难情境中低自我效能者更可能减少甚至干脆放弃他们的努力而高自我效能者会加倍努力迎接挑战。另外高自我效能者面对消极反馈反而激发了努力和积极性低自我效能者面对消极反馈时会降低努力水平。最后目标设置理论受到文化的限制美国、加拿大的文化假定下属具备合理的独立性(在权力距离上得分不太高)管理者和员工会寻求具有挑战性的目标(在不确定性规避上得分低)无论管理者还是下属都十分看重工作绩效(生活数量得分高)。、目标设置理论的总结论:愿望对具体而且困难目标的清晰阐述是一种有力的激励力量。三、强化理论与目标设置理论形成鲜明对照提出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动强化理论则认为行为的原因来自外部控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给与一个积极的强化物则会提高该行为重复的比率。(积极强化效果更好)四、具有激励作用的工作设计、工作设计:将各种任务组合起来构成全部工作的方法。、工作设计的方法()工作细化和专业化工作枯燥乏味缺乏变化性()工作扩大化:通过扩大工作范围而横向拓展工作。工作范围指在一个工作中所要求的任务数量以及这些任务被重复的频率。(效果不佳)知识扩大化:在一个工作中所使用的知识范围得到扩大。(效果积极)()工作丰富化:通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展增加工作深度。(增加工人的自主权、独立性、责任感)()工作特征模型(JCM):员工增长需要强度技能多样性:指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。任务完整性:指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。任务重要性:指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。工作自主性:指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。工作反馈:指员工在完成任务的过程中可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要(自尊和自我实现的愿望)的影响。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则。建议活动核心工作维度合并任务:工作扩大化以增加技能多样性和任务完整性形成自然的工作单元:使工作完整富有意义建立客户关系:提高技能多样性、工作自主性、增加反馈信息纵向拓展工作:工作丰富化向员工授权(责任与控制权)增强员工自主性。开通反馈渠道:从理论上讲员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈而不是偶尔从管理者那里得到。五、公平理论(人倾向于和他人比较)、公平:与其他以类似方式做出行为的人相比个体是否得到了同等对待。、公平理论斯达西亚当斯员工首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。如果感到与他人的比率等同则为公平状态如果不同则产生不公平感员工会试图采取行动改变它。、当不公平感产生时可能采取的做法()曲解自己或他人的付出或所得()采取某种行为使他人的付出或所得发生改变()采取某种行为改变自己的付出或所得()选择其他的参照对象进行比较()离职、现实意义员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响无论任何时候只要他们感觉到不公平就会采取行动调整这种状态其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。、参照对象“他人”包括同一组织中从事类似工作的其他个体也包括朋友、邻居及同行。“系统”指组织中的薪酬政策与程序以及这些制度的运作与管理等。“自我”指员工自己付出与所得的比率。六、期望理论维克多弗鲁姆、期望理论认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果而且这种结果对个体具有吸引力时个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系(如图):eqoac(,A)eqoac(,B)eqoac(,C)*简化的期望模式()期望或努力绩效联系:个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。()手段或绩效奖赏联系:个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。()效价或奖赏的吸引力:从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。、期望理论的核心内容:弄清个人目标及三种联系即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。七、当代动机理论的整合、整合当代动机理论以解释员工动机。、图解当代动机理论整合:书页当代动机问题第节一、激励多元化的员工队伍(员工多元化需要多样化奖励措施多样化)、灵活的办公时间安排()压缩工作周:员工每周的工作日较少但每天的工作时间相对较长最典型的是每天小时个工作日的方式(方案)。()弹性工作制:要求员工每周工作一定数量的时间并且要遵守一些限制条件至于什么时候工作可以自己灵活安排。)工作分担:由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务。(()远距离办公:员工可以待在家里通过电脑网络与工作单位保持联系。、动机的文化差异二、绩效工资方案、含义:是在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案。、组织基于工作业绩设计奖励方案要考虑道德问题。三、账目公开管理、含义:与员工公开财务报表使员工参与工作决策理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义并最终影响公司利润。、目的:通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响使他们像企业主人那样思考问题。四、激励新型劳动力、激励专业人员工作的挑战性、教育机会、支持和鼓励、感兴趣的工作、激励应急工兼职工、合同工及其他短期工、激励缺乏技能、工资最低的员工第节从理论到实践:激励员工的一些建议、认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体认为目标是可达到的、个别化奖励、奖励与绩效挂钩、检查体制是否公平、不要忽视金钱的作用第章领导第节管理者与领导者、管理者是被任命的他们的影响力来自这一职位给他们赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。、领导者:界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导:是一个影响群体成功地实现目标的过程第节早期的领导理论**关注于领导者(特质理论)以及领导者与下属的相互作用(行为理论)。一、特质理论与领导力有关的六项特质、内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识二、行为理论、艾奥瓦大学的研究独裁型风格:命令式的工作方法集权管理单边决策限制员工参与。民主型风格:考虑员工利益授权鼓励员工参与。放任型风格:给群体充分自由做出决策和完成工作。、俄亥俄州立大学关怀维度:关心下属的想法和情感。定规维度:构造工作和工作关系以实现工作目标。、密歇根大学员工导向:重视人际关系关怀下属的需要生产导向:强调工作的技术或任务方面。、管理方格关心人关心生产第节权变的领导理论(领导的有效性与情境因素)一、费德勒的权变模型、有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格其二是领导者能够控制和影响情境的程度。、基本领导风格:任务取向、关系取向“最难共事者”问卷(LPC问卷)如果你对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词汇来描述(即LPC得分高)属于关系取向型。如果对最难共事者都用贬义词描述(即LPC得分低)领导风格以关心生产为主即任务取向型。、确定情境因素的三项权变维度领导者成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。任务结构:工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。职位权力:领导者运用权力活动(诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪)施加影响的程度。评价为强或弱。、模型图解好任务取向绩效关系取向差有利的中等的不利的、结论任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。、费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。一选择领导者适应情境二改变情境适应领导者。二、赫塞布兰查德的情境领导理论、成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的选择的过程根据下属的成熟度水平而定。、领导风格两个维度:任务行为和关系行为四种风格告知(高任务低关系):领导者界定角色明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销(高任务高关系):领导者同时提供指示性行为与支持性行为。参与(低任务高关系):领导者与下属共同决策领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。授权(低任务低关系):领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。、成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。RRRR、赫塞和布兰查德的情境领导模型参与S推销SS授权S告知高关系行为低高三、领导者参与模型维克多弗罗姆和菲利普耶顿、领导风格裁决、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权、权变因素决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力、时间驱动模型和发展驱动模型四、路径目标模型罗伯特豪斯、该理论指出领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。、四种领导行为指示型领导者:让下属知道对他的期望是什么以及完成工作的时间安排并对如何完成任务给与具体指令。支持型领导者:十分友善表现出对下属各种需要的关怀。参与型领导者:他们与下属共同磋商并在决策之前充分考虑他们的建议。成就取向型领导者:他们设置富有挑战性的任务目标并期望下属实现自己的最佳水平。**豪斯认为领导者是弹性灵活的同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。、两大类情境(或权变)变量:eqoac(,)环境eqoac(,)下属个人特点、路径目标理论、结论与高结构化和设计规范的任务相比当任务不明或压力过大时指示型领导会带来更高的满意度。当下属从事结构化任务时支持型领导会导致高工作绩效和满意度。对高智力或经验丰富的下属来说指示型领导可能被视为累赘多余。组织中的正式职权关系越明确、越官僚化领导者越应展现支持型行为降低指示型行为。当工作群体内部存在着实质的冲突时指示型领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型风格更为满意。外控型下属对指示型风格更为满意。当任务结构不明时成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平使他们相信通过努力可以提高绩效水平。第节有关领导的最新观点一、事务型领导与变革型领导、事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标。、变革型的领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益并对下属有着不同寻常的深远影响。二、领袖魅力的领导与愿景规划的领导、领袖魅力型领导者:一个热情而自信的领导者他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。、领袖气质具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标他们能够清晰生动地描述这个目标他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败他们对环境限制及下属需要十分敏感他们的行为表现常常超乎常规。、领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。、愿景规划的领导:设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标并向人们清晰明确地指出这种目标建立在当前条件基础上人们只要经过努力就会实现。、愿景规划的领导者要具备三种品质向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力三、团队领导、团队领导者的工作()对团队外部事务的管理()对团队进程的推动、团队领导的具体角色()对外联络官()困难处理专家()冲突管理者()教练第节有关领导的当前问题一、领导者与权力领导者拥有五种权力来源:、法定权力:与职权一回事由于职位获得的权力。在这个职位上的人可以行使奖赏权力和强制权力。、奖赏权力:是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。、强制权力:这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。、专家权力:是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。、参照权力:源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。二、创建信任的文化、信誉:主要成分是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力。、信任由五个维度构成:正直:诚实与真实胜任力:有关技术和人际方面的知识与技能始终如一:可靠性、可预测性、在处理突发事件时良好的判断力忠诚:保护一个人(生理上和情感上)的意愿开放:自由地分享想法与信息的意愿、如何建构信任工作透明化公正分享情感说真话始终如一兑现承诺保护隐私展现实力三、通过授权而领导、授权:给员工决策自主权的增加、为什么,快速决策的需要适应动态的全球竞争组织精简管理幅度增加四、性别与领导、女性更倾向于民主型或参与型领导风格倾向于运用变革型领导方式。、男性更倾向于指示型、命令型、控制型领导风格倾向于使用事务型领导方式。五、领导风格与不同的文化有效的领导者并不使用单一的风格应根据情境调整民族文化是一个重要的情境变量。六、有时领导根本没必要由下属特点、工作特点、组织特点决定。七、数字世界中的领导、决策迅速、保持高灵活性、关注愿景创业单元管理创业型企业:领导方面的事项一、创业者的人格特点创业型人格表(E型人格表)、积极追求目标不断推动自己和他人的工作。、寻求自主权、独立性以及属于自己的自由度非常个人主义。、发出的信息始终如一非常重视目标而且不会偏离目标。、行动迅速常常并不经过深思熟虑。、与他人保持距离并维持着自己的客观性希望他人能够自我满足和意志坚强。、追求简单而实用的解决方案能够简化复杂问题并找到问题中的重要和主要方面。、愿意冒险坦然接受不确定性。、能清晰表达自己的观点和价值观能够做出迅速判断常常可以发现错误具有较高的期望水平。、对结果和他人缺乏耐心常有“按照我说的去办”的心态。、积极向上乐观热情沟通有信心。二、通过授权激励员工、授权给员工给员工权力让他们自己做出决策和采取行动是一种重要的激励方法因为成功的创业型企业必须行动迅速并且反应敏捷它们要时刻做好准备寻求机会和拓展新方向。当授权给员工时他们常常表现出更高的工作动机、更高的工作质量、更高的工作满意度、更低的流动率。、授权需循序渐进eqoac(,)参与式决策。eqoac(,)委任工作:给员工分派具体的决策或工作职责的过程。eqoac(,)充分授权。三、创业者的领导角色、创业早期创业者的愿景领导常常是主要驱动力、领导团队:eqoac(,)授权工作团队eqoac(,)自我指导工oac(,)职能型工作团队作团队eq、在工作中运用团队创业者应改变命令加控制型风格成为指导加协作型风格。第篇控制第章控制的基础第节什么是控制、控制是对各项活动的监视从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。、设计控制系统的方法(实现控制):市场控制、官僚控制和小集团控制控制类型特征市场使用外在的市场机制如价格竞争和相对市场份额在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。官僚强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。第节控制为何重要控制职能的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。、控制用来监督目标是否按计划达到。如图:计划控制链、监督授权是否被滥用。控制过程第节控制过程分为三个步骤:()衡量实际绩效()将实际绩效与标准进行比较()采取管理行动来纠正偏差或不足。标准必须在计划过程中产生计划必须先于控制。一、衡量、如何衡量:综合利用四种信息来源()个人的观察优点:获得关于实际工作最深入的第一手资料内容广泛。缺点:难定量化受个人偏见的局限耗时可能使下属产生缺乏信心和不信任感。走动管理(MBWA):描述的是管理者到达工作现场直接与员工交流交换关于工作如何进展的信息。()统计报告统计数据提供的信息有限忽略了很多主观方面的重要因素。()口头汇报如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。对虚拟工作环境更适用。()书面报告更慢、更正式、更精确和全面。、衡量什么选择恰当的衡量指标包括量化的和主观的。二、比较、确定可接受的偏差范围(大小、方向)方法如图:可接受上限标准可接受下限||||||tttttt、比较找出偏差。、对超出可接受范围的引起注意。三、采取管理行动、什么也不做、改进实际工作直接纠正行动:是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。彻底纠正行动:首先要弄清工作中的偏差是如何产生的为什么会产生然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。、修订标准源自不现实的标准过高或过低。但修订标准决不能成为完不成任务的借口。四、控制过程中的管理决策是否是否是否第节控制的类型行动之前行动之中行动之后一、前馈控制关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动用来防止问题发生。二、同期控制在发生重大损失之前及时纠正问题。三、反馈控制主要缺点:获得信息时浪费或损失已经造成了。第节对管理者的意义一、有效的控制系统的特性(十个)二、控制中的的权变因素影响控制有效性的情境因素:组织规模职位和层次分权程度组织文化活动重要性。权变因素控制建议三、针对文化差异调整控制(全球企业)控制要适应国家间的差别。第节当代控制问题一、工作场所隐私二、员工偷窃三、工作场所暴力第章作业及价值链管理第节作业管理及其为何重要、作业管理是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。、作业系统、作业管理为什么重要,()作业管理涵盖服务业和制造业()对于有效和高效率的管理生产非常重要(提高生产率)()对于组织进行成功的竞争具有战略作用。、生产率的提高依赖于人与作业的相互作用。爱德华戴明:不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。戴明关于管理层提高生产率的条原则为长远的将来作计划不是对下个月或下一年绝对不要对自己产品的质量自鸣得意对你的生产过程建立统计控制并且要求你的供应商也这么做只与极少数的供应商做生意当然是他们中间最好的查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个过程本身对于你要工人做的工作得对他们进行训练提高你下属管理者的水平不要害怕鼓励各部门紧密地配合工作而不是专注于部门或小组的界限不要牵扯到接受严格的数量指标包括广为流行的“零缺陷”要求你的工人高质量地完成工作不是从早九点到晚五点待在工作台前训练你的雇员了解统计方法当有新的需要时训练你的雇员掌握新方法使高层管理者负责实施这些原则第节价值链管理一、什么是价值链管理迈克尔波特、顾客购买产品的目的是获得价值。、价值链就是从原材料加工到产品到达最终用户手中的过程中所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。、价值通过价值链创造。、价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比供应链管理是内部导向的它主要集中在资源流进组织的效率而价值链管理是外部导向的主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。供应链管理是效率导向的它的目标是降低成本使组织更加多产而价值链是效益导向的它的目标是为客户创造更高的价值。二、价值链管理的目标、在价值链管理中最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。(顾客需要的是解决方案)、价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望并使价值链上的相关群体达到无缝整合。、一个好的价值链可以使链中各成员像团队般工作每个成员都为全部过程增加相应的价值快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了客户的要求和欲望被满足了价值链中的每个成员都会获益。三、价值链管理的要求成功的价值链管理需要六个主要条件:、协调与合作内部、外部的沟通、开放、信息分享、技术投资(信息技术)、组织过程(组织运行的方式)评估现有的组织过程确定在哪儿增加价值剔除不增加价值的活动。组织过程变革首先需要加强与客户和供应商的联系从而更准确地对需求进行预测。其次价值链中的各成员需要特定功能的相互合作这种合作可能要延伸到相互分享雇员。最后需要一种新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的开展情况。监控价值向客户传递的方式和效果。、领导领导要支持、促进、加强满足价值链管理所要求的各种工作与活动。管理人员必须高度关注(重视)什么是价值、怎样提供、如何努力创造价值。从而形成聚焦于价值的组织文化。明确价值链管理中所包含的期望(内部的和外部的)。、员工人力资源职务设计关键是灵活性要把主要精力放在是否有利于员工为客户创造和提供价值上实行灵活的工作内容和工作方式。有效的招聘所招员工要具备很强的学习和适应能力以适应团队工作的各种变化。持续的员工培训、组织文化和态度分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任包括内部和外部的合作者。四、实施价值链管理的好处、客户服务提高、节约成本和提高交货速度、提高产品和服务质量、存货降低、后勤管理提高、销售量提高、市场份额增加五、实施价值链管理的障碍、组织障碍信息分享难、不愿放弃原有地位状态和安全问题(系统和网络安全)。、文化态度信任(相互失信、过分信任)、不愿放弃控制权、能力条件协调合作能力、组合产品和服务的能力、对成员培训的能力、人员员工不灵活激励员工为价值链管理真心付出缺乏有经验的价值链管理人员。第节当前作业管理的问题一、电子工业技术的作用二、质量领先、质量是指产品或服务的很可靠的能达到预期要求与满足顾客期望的一种能力。、质量维度、怎样获得质量:计划、组织、领导、控制质量计划设立质量管理的目标和战略并计划达到这些目标。质量组织和领导优秀的管理者和员工。质量控制三、质量目标、ISO国际标准化组织建立的一组质量管理标准。、σ产品的不合格率不高于百万分之三点四。第章控制组织绩效第节组织绩效一、什么是组织绩效是组织所有工作过程和活动的累积性结果。二、为什么衡量组织绩效很重要因为它导致更好的资产管理(让可利用的资产人员、设备、信息等发挥最大价值)顾客价值提供能力的增长组织知识衡量的提高(不断获取和创造有价值的知识)对组织声望的影响。三、组织绩效的衡量常用的衡量标准:组织生产率、组织有效性、产业排名组织生产率是组织生产的全部服务或产品的成果除以产出那个结果所需的投入。组织有效性(组织效果)是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。产业排名《财富》(fortune>),《产业周刊》(industryweek)《商业周刊》(businessweek)《福布斯》(forbes)消费者满意指数第节监控和衡量组织绩效的工具一、财务控制、传统的财务控制衡量比率分析流动性比率杠杆比率活动性比率收益率预算、其他财务控制衡量标准经济附加值(EVA)、市场附加值(MVA)二、信息控制管理信息系统(MIS)是一个在正常的基础上用来为管理提供必要的信息的系统。MIS明确集中于给管理者提供信息而不仅仅是数据。数据是未加工的、未分析的东西对管理者没有什么用处数据分析加工之后就变成了信息。三、平衡记分卡方法平衡记分卡是一种绩效衡量工具它关注以下四个领域:财务、顾客、外在过程和人力改革资产增长。平衡记分卡的意图就是强调所有这些领域对组织的成功都重要并且强调它们之间需要保持平衡。四、最佳实践的标杆比较、作为一种监控和管理组织绩效的工具标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。但是管理者不应该仅仅关注外在组织来获得最佳实践对管理者来说寻找可以共享的内在最佳实践同样重要。、成功执行一个内部标杆比较最佳做法项目的步骤第节在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色、责任和角色在组织变革时期帮助组织成员做出正确的决策设计一个用来确定合适绩效衡量标准的绩效管理系统强调常见的绩效衡量问题创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围。、常见的绩效衡量和报告问题过多的细节过度复杂的衡量标准冲突报告绩效数据和目标之间不相关不相关的数据资源用户化的失败复杂的图标。创业单元管理创业型企业:控制问题一、企业成长管理对成长加以计划、组织和控制、企业成长计划未经计划的快速成长是灾难性的创业者必须把企业成长战略视为他们商业计划的组成部分并力戒使计划变得僵硬死板。关于成长的计划应有足够的灵活性以便利用成长过程中未曾预期到的机会。、企业成长组织寻找资本寻找人力资源加强组织文化。建设支持性的以成长为导向的企业文化的建议:保持信息沟通系统的开放性向员工通告主要的事项。保持诚实、开放和在挑战面前直率的态度对组织的成长加以鼓励以此来建立员工之间的互信。做一个良好的倾听者发现员工心里所想的和所面对的事情。乐于授权。保持灵活性如有必要愿意改变自己的计划。提供一贯的和有规律的反馈使员工能知道结果是好是坏。认可员工的努力以强化每个人的贡献。不断地培训员工以提高他们的工作能力和技巧。即使在企业不断成长时也要专注于企业的使命。既然一个成功的企业有赖于所有员工的共同努力就必须在企业中建立和强化“主人翁”精神。、企业成长控制保持良好的财务记录加强对现金流、存货、有关客户的数据、销售订单、贷款回收、应付帐款和成本等的控制。二、企业低迷时期的管理、危机处境的认识管理者应对处于困境的企业的危险信号保持应有的警觉。创业者应对企业业绩有可能恶化的迹象保持警觉不要等到水沸腾了才作出反应防止“煮青蛙”。、应对企业的低迷、衰败和危机前馈控制很重要。三、退出企业企业价值评估方法()资产估值法()收入估值法()现金流量估值法。四、管理创业者个人生活的选择和挑战时间管理、授权管理、求助于专家、应付压力、管理健康、家庭、友谊等。声明:本讲义完全改编自罗宾斯《管理学》第版目的是方便学习。共计NUMPAGES页PAG

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/104

松下幸之助创业之道

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利