以自主权培养员工参与感
以自主權培養員工參與感 左鳳山
新的生產技術配合教育訓練,員工只是以「手」在做事,並沒有用「心」,期望員工能有
策略觀念,勢必要增加員工的自主權和責任感,以激發他們的參與感和使命感。
過去數十年,在「科學管理」之父泰勒的強力影響之下,許多公司組織視基層員工為小螺絲釘,把他們看作是整個機構運作中無足輕重的部份。而數年前日漸風行的管理理論,例如全面品質管理:TQM:、及時管理:JIT:,則顛覆了以往這種思維,在管理方式中加入了濃厚的人性色彩。這幾種新的管理方式,重點都放在基層員工身上,認為這些員工在組織中即使不是主角,也是重要配角,並不只是聘雇來的陪襯幫手。於是,基層員工的角色搖身一變,除了擬定計劃、解決問題之外,甚至還被賦予制定決策的期望。 激勵基層員工成為「決策者」
雖然這樣的理念令人興奮,成果也令人期待,但是有個基本的問題亟待解決:組織該如何激勵基層員工跳脫他們原有的工作觀念,將一個口令一個動作的從業人員升格到會思考、有主張、想出的策略切實可行的「決策者」呢,這顯然並非易事,是組織改造過程中的一大挑戰。而到底組織該以何種方式將基層員工培植為策略主角;個人或組織是否也需要轉變,才能達到組織新定的策略目標呢,學者專家在這方面的看法可以分為好幾派。
某些學者相信,員工行為只要透過有效的訓練,即可達成改造的目標。理論上來說,員工一旦充分了解了新的生產方法,並且切實做到後,自然就有能力符合策略目標,同時自然會培養出策略性的思考。例如,為什麼要制定降低成本、持續改進、對顧客要靈活回應這些法規,有策略觀念的員工很可能想一想就會明白組織的動機何在。因此,這種論點的基調是:只要組織的觀點是正確的,佐以教育訓練就可以輕易達到目標,並不需要改變組織流程或結構。服膺這個觀點的組織以訓練為重,將新的生產技術傾囊相授,但組織結構則是不動如山。
角色轉換的觀念教育不可或缺
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另外一些學者則持相反意見。他們認為,教育訓練的確可以讓員工熟悉製造技術,但是光是訓練是不夠的;員工本身對於自己角色、責任的認知勢必也要改變才行。換句話說,組織必須讓員工對角色的認知有所轉變,必須讓員工富於參與感,感到組織的行事自己與有榮焉才行。這一派學者的基本論點是:組織目標放大,個人視野也該同步放大,不再侷限於「把自己的事做好就好」,唯其有了這種參與感,員工才會覺得組織目標與理想自己也有一份責任,也才會想到要多培養一己的技巧和專業知識,以期對組織目標有所貢獻。因此,除了生產技術上的訓練,角色轉換方面的觀念教育也是不可或缺的。
更有一些學者認為這樣還是不夠。他們以為,員工在開始學習新的策略性行為之前,必須先有工作自主權。換句話說,你不先讓他們放手去做決定,他們就不會去深度思考、行動。然而,要做到這一點,非關係到更廣泛的組織變動不可,包括組織權責MATCH_
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_1714172289295_0的修訂,所謂牽一髮動全身。
有工作自主權才會主動積極
這些論調乍看之下都有道理,頗難解套。不過,經過帕克、華爾、傑克森:Parker, Wall,
& Jackson:幾位大學教授針對這個問題深入探究後,最為可行的方式慢慢浮現出了答案。這幾位學者分別做了三組研究,檢視策略思考、角色認知、工作自主權之間的關係。第一組研究的對象是實施新的製造技術,但是組織結構一概不變,連訓練課程也付之闕如的某公司。面談、問卷的結果顯示,員工的角色認知和策略思考互不相干,思維模式依然和過去一樣,只是手上的製造技術換了新招而已。
第二組研究的對象是新近實施全面品質管理和及時管理技巧,並佐以培訓的公司,不過,權責結構並沒有改變。換句話說,基層員工在工作層面上依然沒有彈性,依舊凡事要聽命於領班或直屬主管。這次研究的發現是:實施全面品質管理和及時管理技巧後,基層員工慢慢呈現出了策略性思維,而且隨著新技術的經驗日豐,他們的策略性思維也愈見成熟。然而,他們對自己角色的認知依然如舊,並不覺得自己在組織中有什麼舉足輕重之處。
最後一組研究的對象,是一家既實施新的製造技術,同時對員工職掌重新設計過的公司。這家公司讓基層員工在規劃企劃、品質控制、解決問題、生產排程上有充分的主
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控權,結果發現,工作自主權增長的員工,角色的認知也明顯增加。同時,這些對於生產問題愈來愈富有參與感的員工也更為自覺:完成工作所需,自己需要更多的技巧與專業知識,也因此更加主動積極,以求取新知。
從「心」做起以收實效
從這幾個研究結果,我們可以得知:新的生產技術,即使配合了教育訓練,或許還是不夠的;在這種情況下,員工只是以「手」在做事,並沒有用「心」,所謂換湯不換藥是也,並沒有切入重點。因此,這個研究顯示的一個重要意義在於:期望員工能有策略觀念,勢必要考慮改變員工的工作性質和權責制度,以增加自主權和責任感,而一些灌能:empowerment:的舉措,例如設置自我管理小組,放手讓員工從思考、計劃、實行一貫自由發揮,更能激發出他們的參與感和使命感。這樣的改造雖然涉及層面極廣,但企業經營者應該很清楚:培養員工的參與感沒有捷徑,也沒有僥倖,一如當今商業情勢下的競爭優勢,都是步步為營的結果。因此,有心進行提升、改造員工的組織,當考慮從「心」做起,否則難收實效。
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