最新上海人力资源管理师二级_ 案例分析题库汇总

最新上海人力资源管理师二级_ 案例分析题库汇总 一、人力资源规划复习题 第一题 背景综述: 马格纳国际公司是北美10大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢,他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签定供应 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。 但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10亿美元的新债务。1990年马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元。公司眼看着就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票跌到了每股2美元。 然而，马格纳公司并没有破产。其高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达0.81亿美元。公司的股价已经回升到每股26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。 分析要求: 1、 请你描绘马格纳国际公司在1985年和1992年的组织结构, 2、 马格纳公司不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括 国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的 企业单位。这是为什么, 3、 请问组织结构的类型及其相应的人力资源措施, 第二题 背景综述: 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后， 1 以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因;从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工,这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门:家具部主要生产各类家庭及办公用家具;纺织口部有两个分部:一个分部生产地毯;另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。 分析要求 1、 结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 工作对企业的重要性。 2、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系, 3、 如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法, 2 第三题 背景综述: 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。 同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。 于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组:普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。 这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。 分析要求: 1、 该摄影公司是如何进行工作设计的, 2、 工作设计后，会有什么样的结果, 3、 是否有其他更好的工作设计的方法, 第四题 背景综述: 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售， 3 小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。 再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋(也包括其它核心成员)颇为心动，但现在仍举棋不定。 最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很 累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。 策划要求: 1. 小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管 理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分 析，并针对人力资源规划提供建议。 2. 请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。 第五题 背景综述: 在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。 一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。 该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。 这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。 在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。 4 策划要求: 1(请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响, 2(请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。 第六题 背景综述: 王道技术学院是位于华南某处的民营学校，自1973年成立后，学校本着精益求精的精神，不断提升校内师资和设备，希望能成为该区著名学府。该校领导是从学术界出身，在该区学术界也素有名望，他一直推动学校能成为一所以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。 为达成这个目标，王道技术学院计划在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外，更重要的是对于师资比例的要求。学校于是开始购地，并盖新的教学楼与校舍，购买新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切都进展顺利。然而在师资人才的规划上，需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。 由于王道技术学院是由前身的高专体制转型成学院，因为师资聘请首重实务界人士，因此对学历只要求在大学以上，所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。其师资结构如下表。 表 王道技术学院第一年的师资结构 师资层级 学历人数 比例 要求 助教 大学 2 0.4% 硕士 272 67.32% 讲师 110 27.22% 博士 副教授 15 3.71% 教授 5 1.24% 总人数 404 100% 目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。假如你为此校的人事室人员，被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划(今年为第一年)，以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。小明开始收集各方资料，其中三年内每年助教届退的名单人数有2人。另外，校内大约有45位助教正在进修博士生，三年内每年能毕业者预估为3人。 策划要求: 假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。 5 第一题 参考答案: 1、 马格纳公司在1985年的组织结构，其主要特点:就是采用的分部型组织结构。各个单位 一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。 总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营 具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配 置等缺点。因而该公司1992年进行了组织结构的部分调整，主要就是加强了高层管理当 局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应 了环境的变化，取得了很好的效果。 2、 各种公司进行组织结构调整的原因在于: , 我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业 的核心竞争力就是适应环境的不断变化。 , 环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官 僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的适应和反应能要强 的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。 3、任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求， 采用相应的组织结构。常用的组织结构类型有:直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、 网络结构、委员结构等。不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能 制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多;而矩阵结构等，就要求所用的员工 不断要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。 第二题 参考答案: 1、 从案例中可以看到，人力资源计划对企业来说非常重要: , 人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。 , 有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度 地实现人尽其才，提高企业的效益。 , 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。 2、 从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下 进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改制后，生产力极大地提高了，人力资 源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工 作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。 3、 作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的 发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法: , 管理人员判断 , 马可夫分析方法 , 德尔菲法 第三题 参考答案: 1、 该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的: , 采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从 6 具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。 , 采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克 服计酬方面出现的不平等。 2、 采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关 键在于克服了: , 每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。 , 引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。 , 管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。 3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。 当然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况。没有绝对好 的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。 第四题 参考答案 策划要求1: 问题分析: 如果一个公司把人员不足问题拖延一段长长的时间，它也许最终会因各种可能的结 果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就 好象他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果必要的 工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的 增加和市场份额的减少。 项目策划: (一)随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己 来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦无明确划分，并非良策，必须开始考虑建立 公司的组织架构。以本个案为例，建议采用直线职能制。 (二)员工的需求预测:预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。 (三)员工的供给预测:一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。 供给分析可以应用于两方面招聘,内部及外部。 (四)清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。 策划要求2: 人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下: 7 1. 分析 ?人力库 ?就业 ?生产力 ?组织 高层管理者支 持 决定人力资源方案 , 招募和甄选 2. 预测人力 , 外置人力 资源需求 , 退休 , 报酬 控制和评估 人力资源 , 训练和发展 3. 考虑预算 目标和政策 4. 预测人力 资源供给 层面2 层面3 层面4 层面1 确立目标 执行 执行和评估 预测 第五题 参考答案 策划要求1: 联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。 策划要求2: 为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生,一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和,一个满足这些需要的继承计划。 管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。 所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路 8 计划:针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。 第六题 参考答案: 问题分析: 由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来，以达师资要求水平。 项目策划: 1. 计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况。 师资层学历要第一年 第二年 第三年 级 求 人数 比例 届退 博士人数 比例 届退 博士人数 比例 毕业 毕业 助教 大学 2 0.4% 2 0.5% 2 66% 硕士 272 67.32% -2 -3 267 66.75% -2 -3 262 讲师 110 27.22% +3 113 28.25% +3 116 34% 博士 副教授 15 3.71% 15 3.75% 15 教授 5 1.24% 5 1.25% 5 总人数 404 100% 402 100% 400 100% 2. 计算第三年招募讲师以上的师资人数 设讲师以上的师资人数为x (x，136)?(400，x)=40% x=40 二、招聘与配置复习题 第一题 背景综述: 位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。经过了两个月终于补进一名营业人员。 该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户„„等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无 9 效后，王象企业只得重新招募营业人员。 三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户„„等训练后，击鼓三道，出师作战。江姓营业员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半;于是在情非得已之下，王象企业只好再招募马姓营业员。再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。 其后又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。 其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。 今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。 今年后半年，王象企业发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。 策划要求: 1. 王象企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因, 请你提出解决的方法。 2. 王象企业请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划 留才的措施。 第二题 背景综述: 天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达40,的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 天龙公司在招聘时非常注重个人素质:看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。 天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。 和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。 10 天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%,20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的50%。 策划要求: 1. 人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总 经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的 目标50%，请问你将如何策划校园招聘, 2. 经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们 留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。 第三题 背景综述: SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。AM在全球该行业中排名第一。 处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一个”精英计划”。其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。 总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思路非常清楚，虽然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。 策划要求: 1. 假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公司制定 严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需 要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤 。 2. SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、 奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。 11 第四题 背景综述: 中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。 中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。在应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，还有化工、物理、电器等专业的技术人员。王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。 经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。他说:目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界一流水平。一番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华高兴地说:“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊～”最后经过多方面的考察和调查，包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。 通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理人员到任不久，便与集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。 企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说:“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好;管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。” 如今大多灵敏企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难;对此，王大华指出:“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢,”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。 分析要求: 1.你是否认同王大华的“招聘哲学”,请说明理由。 2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。 3.请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域 及招聘成本。 第五题 背景综述: 位于美国加州圣约瑟的思科(Cisco)是一家拥有4500名员工大型公司，从1993年起就开始探索如何更好地利用互联网服务于客户。为此，思科创立了两张主页:一张面向员工，一张面向公司外部人员。 内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，包括发布招聘信息。外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。求职者只要敲击“机会”，便可以看到相关的工作信息。此外，思科还对难以招募到的职位注明“热门机会”。有时，思科还会对这些岗位做一个简单的说明，通常采用销售的心理方法和营销的方法。 同时，为了确保招聘的质量与数量，思科还将招聘的触角伸向了各个角落。在有些大学的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。而且，在网络上还能搜索到思科对大 12 学生进行指导和培训的具体项目，以及公司的背景资料，如津贴、利润结构、社区关系哲学等等。这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。当然，这些信息也会出现在公司的企业文化主页上。对这些信息，尤其是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还包括教你一些如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。思科的数据库里存储了2万多份有效的个人简历，并且每天还从互联网上收到50~70份新的简历。这为招聘积聚了大量的信息。 同思科的内部网址类似，公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间:简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如烟海的纸堆中翻来翻去。比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输入“ATM”，计算机就会自动检索出所有包括这个词的简历来，非常之快。而且，采用互联网招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。无怪乎，思科公司的人力资源副总裁芭芭拉?贝克认为:“互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。我们寻找的是高技术的人才，而这些人在互联网上很容易找到。这个方法很省钱，而且如果你在报纸上登招聘广告，来应聘的人会很多，可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经验的人。” 分析要求: 采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意,这种方法对于不同行业、不同规模的公司是否都适用,请说明理由。 第六题 背景综述: 淮方房产开发有限公司是A市主营房地产开发的股份制企业，公司下属一个建筑工程公司，A市拆迁安置服务所，新旧住宅调剂服务有限公司及淮方物业管理有限公司。 公司拥有三级房地产开发资质，公司团队包括大量高层次专业技术人员和管理人员，本科以上学历毕业生占公司管理层总人数的40,。 公司以求实、创新、开拓、进取为宗旨，为加速发行老城区步伐，改善居民居住环境为己任，经市规划局、市计委批准，公司取得B区C地块的开发改造句权。随着A房地产迅猛发展，公司业务不断扩张，迫切需要招聘各级、各类业务员及经理人才，以保证为不断增加的顾客群提供更佳的服务。但由于目前人才市场上人员流动频繁，公司需要制定合理的招聘及录用程序。 设计内容及要求: 1. 设想你为淮方公司的助理人力资源管理师，试设计一个该公司招聘及录用 的基本原则，招聘对象与方法。 2. 再设想上述基本原则已经确定，试设计公司招聘广告发布到正式录用员工 中间一般需要经历的基本环节，及应注意的相关问题。 13 第一题 参考答案 策划要求1: 营业人员离职可能是由于下述原因所致: 1).未能找寻到适才适所的人 在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从 事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更 好的工作即会主动离职。(2分) 2).员工未能得到适当的指导 当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员 工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上 课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。(2分) ,).其它原因 公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。(1分) 解决营业人员离职之方法: 1.)用人适才适所 在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、 外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能 力，这一方面可以借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确认。(2分) 2.)适时给员工适当的指导 对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强 的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭沟问题之核心所在， 帮助员工解决问题，突破瓶颈。(2分) 3.)主动关心员工，经常沟通。 主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的 沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。(1分) 策划要求2: 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时 期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。(2分) 1)引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。这期间，经过训 练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸 索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很 可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。(2分) 2)成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工 作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶 段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借 以加深其专业程度。(2分) 3)饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时 公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。 (2分) 4)衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士 气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落 期的问题。(2分) 14 第二题 参考答案 问题分析: 天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的10%~20%，但是以长远的目标，总经理要求达到50%。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标:(1)寻找并筛选出最优秀且适合的候选人;(2)将他们吸引到天龙公司工作，(3)将人才留住。(3分) 策划要求1: 校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作: (一) 进行招聘分析 在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的 特定人才的必要条件及人数。(1分) (二) 准备职位申请书 对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及 能力的申请书。(2分) (三) 挑选学校并制订招聘日程表 挑选学校要考虑下列几点: (1) 要考虑学校的专业设置和其名声。 (2) 要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成 本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。 (3) 过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应 聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。(3分) (四) 进行筛选及面试 在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学 生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最 好的候选人参加现场面试。(1分) (五)对招聘人员进行能力培训 校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些 毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。 因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判 断力。(1分) (六)邀请优秀的候选人到公司进行现场访问 访问`活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前 交到被邀请者手里;同时，准备相关的介绍材料;在访问结束的时候，应该告诉被 邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重 而对公司产生好印象。(1分) (七)与学校教师和教授建立良好关系 与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息， 还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教 授较了解学生意图，可降低流动率。(1分) 策划要求2: 校园招聘后留才策略如下: 15 (一)公司办理MBA课程培训 M公司为了留住人才，可将海外的MBA课程移到中国来，避免毕业生工作几年后想 出国严重流失人才。(1分) (二)提供在职进修管道，每年选派若干具有潜力的员工，以带职带薪身分，派至海外攻 读硕士，在出发前并与之签订合同，约定返国后至少必须服务之年限，违反约定者， 应负担该段留学期间之所有费用。(2分) (三)摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思，升迁应重视的是员工的能力、发展潜力、 及过去工作绩效，反而学历的高低并非是重要因素。此一观念必须持续向员工宣导， 并加以落实于公司升迁制度上。(2分) (四)做好离职管理:知己知彼、百战百胜，透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职 访谈，有助于了解其离职的确实原因，究竟是那一个环境出了问题，是薪资不满意、 无法认同公司文化、还是其它个人因素。唯有找出症结所在，再对症下药，才能彻 底解决问题。(2分) 第三题 参考答案 策划要求1: 完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行: 第一步:确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体 目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要 求是什么等，以此作为招聘活动的指导。 第二步:依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。 第三步:确定招聘方法。需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招 聘的渠道。 第四步:人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。 第五步:应聘资料审查。?初审。应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的 有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的 剔除。?复审。符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门 主管进一步筛选，产生目标人选(基层员工可到初选为止) 第六步:考试通知。 第七步:考试。考试方式可依工作岗位元的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面 试、测评等。 第八步:对拟录用的候选人进行体检和背景调查。 第九步:录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应 力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢， 过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。 第十步:录用决策、签订劳动合同。 (每个步骤1分，共10分) 策划要求2: 岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。 工作岗位分析的主要内容: 1)岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括:工种、职 16 务、职称、等级等项目。(2分) 2)岗位任务的分析。调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步 骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。(2分) 3)岗位职责的分析。分析的项目有:(1)资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的 使用、保管;(2)与他人的分工、协作，安全生产;(3)完成工作任务的数量、质量， 以及劳动效率;(4)维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政 管理，政治思想，素质培养等等。(2分) 4)岗位关系的分析。一个岗位与另一个岗位具有何协作关系，协作的内容是什么,它受 谁的监督、它又去监督、指挥谁,这个岗位上下左右关系如何,本岗位员工升降的方 向、平调的路线如何,(2分) 5)岗位劳动强度和劳动环境的分析。(1分) 6)岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。(1分) 第四题 分析要求1, 对于王大华的“招聘哲学”,部分认同。寻求人才应从多方面去考虑,而非仅从单一方面 思考从内部或从外部招聘。,2分, 1).企业家首先要在人才结构上具有远期目标,对于自己企业内部的人才,应给予适才适 用的安置,在适才适用的情况下,员工在工作岗位上才能尽其所能、发挥所长,对整 体组织而言是最有效率的安排。,1分, 2).外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道。,1分, 分析要求2, (6分,两种招聘各3分) 内部招聘 优点 缺点 改善人员闲置与人力不足的状况 同质型太高 内部人员熟悉环境,节省训练时间 未被升迁者的士气问题 被升迁者士气高 需要有很好的管理发展计划配合 有利于员工能力评价 某些工作的招募成本较低 激励工作表现佳者 外部招聘 优点 缺点 17 加入新鲜血液、新观点 可能选到不合适的人选 节省培训成本 可能打击现有人员士气 可能获取商业机密 须要较长的调适及引导时间 促进公司雇用需求 可能导致观点冲突 分析要求3,(10分,每种方法2分,答对5种方法即可给满分) 外部招聘方法的比较 招聘方法 适用工作类型 招聘速度 适用地理区域 招聘成本 内部员工推荐 所有 快 所有 低 求职者毛遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快,适度 所有 适度 职业组织介绍 文员 适度 当地 低 蓝领工人 销售人员 白领职员 技术人员 低层管理人员 猎头公司 经理 慢 地区性,全国性 高 校园招聘 大学毕业生 慢 地区性,全国性 适度,高 网络招聘 除蓝领工人及经 快 地区性,全国性 适度 理之外所有人员 第五题 参考答案: 1.使用互联网进行招聘，需要注意以下问题: 1)系统内容的及时性。招聘内容要及时更新，以便候选人能及时了解公司最新情况。所以，思科的工作列表每星期更新一次。(3分) 2)系统的安全性。个人简历涉及到每个人隐私，如果系统不安全的话，就容易使应聘者的个人资料受到损害，造成应聘者一些不必要的麻烦，进而影响思科的整体企业形象。如果系统缺乏安全性，思科数据库里存储的2万多份有效的个人简历，以及每天收到50~70份简历就可能丢失，可能因此失去一名或更多的优秀员工。(3分) 3)缺乏互动性。尽管互联网也有彼此的信息交流，但往往缺乏互动性。这一点就无法与 18 传统的面对面式的面试招聘抗衡，因此，需要有机地将这二者融合在一起，扬长避短，共同发挥其优势。(3分) 4)招聘的面一定要广。在这一点上，思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角落，包括大学的主页上。(3分) 5)招聘的对象。因为思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的，因此，它的工作人员要求必须会利用互联网，因此，思科利用互联网招聘有它的好处，可以搜索到专业技术人员。所以，在选择利用互联网进行招聘时，一定要注意招聘对象。如果饭店想招聘厨师，可能更应该采取传统的招聘方式。(3分) 2.这个方法对于不同行业、不同规模的公司都是适用的。(1分)因为这个招聘方法相对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，尤其在招聘信息发布上更及时，所以，无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。(3分)但是，要注意根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时对应聘者给予回复，以便提高沟通的互动性。(1分) 第六题 参考答案与评分标准: 1.公司的招聘原则:对于淮方公司而言，经常性的吸收及雇用一些个人条件及工作经验符合本公司工作岗位职责要求的人员很重要。淮方公司的雇用原则是:雇用富有才能的人员。公司将定期向全社会各媒体发布岗位信息，提倡公平竞争，也欢迎本企业员工推荐合适的人选。公司将通过招聘面试择优录用合适的应聘者。 2.公司招聘到录用的基本程序:(1)发布招聘通知(2)展开面试筛选(根据可经过多个轮次)(3)进行体格检查，凡合格的人员必须在第一次面试后提供有效的身体合格检查证明。公司只录取那些经检查身体合格的人员。(4)签订劳动合同，所有长期的、全日制员工，均将与公司签订包括试用期在内的劳动合同。 凡顺利通过试用期的员工，都将被视为长期员工。合同可继续执行。 19 三、培训与开发复习题 第一题 背景综述: 1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。 A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到:“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时，A公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训;但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。 答题要求: 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? 2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施 比较合适?为什么? 3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。 20 第二题 背景综述: 三木装潢公司成立于1998年，是一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司。公司经过2年的发展，已经在上海市家庭装饰行业小有名气。随着企业的发展，企业的创始人开始意识到:只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。在公司创始人的带领下，2年之后，三木装潢公司已成为业内数一数二的企业。此时，企业的创始人意识到:要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、巡访计划。经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各主要城市。公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才支持该计划的实施。此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家(顾问)协助公司共同解决问题。通过一段时间的研究，外部的人力资源专家(顾问)协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式:不同级别的集训方式，依时间、分级别、按期举行。在公司经营计划推进期(半年)的时间里，成功地举办了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10名外埠分公司经理候选人和15名设计分部主管，确保了公司经营计划的顺利实施。同时，人力资源部制定了公司的有关培训制度，为公司业务的不断发展提供了人力资源的保障。 答题要求: 1、随着三木公司的不断发展，公司的培训模式在发生什么变化, 2、根据企业生命周期理论，试述每一阶段培训工作的重点。 第三题 背景综述: 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 21 李娜:李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇:我不这样认为。 李娜:那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗, 李勇:不是。实际上我还没有其他工作。 李娜:你没有新工作就提出辞职, 李勇:是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜:能够告诉我为什么, 李勇:在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 ，让我在这段时间里阅读学习。 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜:李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。 答题要求: 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题, 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 第四题 背景综述: 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理。柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了10万多元)，但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培 22 训项目削减为一次。杨涛提出:“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 柳艳回答道:“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目～” “对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。" 答题要求: 1、青春化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取, 2、你有什么好方法能使这两位经理都感到满意, 第五题 背景综述: 华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。1998年，公司又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。 公司培训存在与面临的问题: 23 1( 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了。例如:1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难;部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 2( 对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 答题要求: 1、如何解决中层管理人员的培训问题, 2、如何解决新进人员的培训问题, 第一题 参考答案: 1、零件部门的雇员需要:计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。 3、(1)对全体员工进行一次培训背景的调查。 (2)将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求; (3)根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划; (4)确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实; (5)培训过程的控制，效果的评估。 第二题 参考答案: 1、在企业的不同发展时期采用了不同的培训模式。 企业发展初期，企业老总注重个人的学习和能力的提高。 在企业成长期，公司加强了中层管理人员的培养，初步形成企业内部的培训氛围。实行 24 了派出去、请进来的方法，让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提升。 当企业进入成熟期时，企业明确了符合自身发展的人才标准，将内部流程、业务流程等归纳、总结，进而制度化、规范化，同时推行了自上而下的培训，不但管理人员进行培训，还注重后续人员的培养。 2、发展初期:专业知识培训、业务培训，包括销售技能、技巧、销售管理、销售渠道拓展。成长期:业务培训、管理知识培训、企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 培训。青壮期:规范化的管理，设立相应的培训管理部门，根据企业的需要开展自上而下的全面培训，加强对管理人员特别是中层管理人员的培训。成熟期:建立企业的几级培训体系，生产人员、管理人员、新职员培训等。建立学习型组织，同时加强对渠道合作伙伴的培训。 第三题 参考答案: 1、这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。 制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面:包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则;产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。 特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习;销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。 采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。 第四题 参考答案: 1、不可取。影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩;失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施;工作中存在的问题不能得到及时解决;造成人员流失。 2、对培训方式进行革新，例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。 裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。 改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。 第五题 参考答案: 1、调整培训时间，采取灵活的培训方式。例如利用周末进行培训。共性培训，公司自 25 己组织。专业培训可通过网络学习解决，人力资源部提供教材和考评，或者通过社会培训解决。 2、完善公司的新员工培训体系。首先制定新员工上岗培训计划，确定培训内容，包括:公司管理制度、员工行为手册、企业介绍、企业文化、业务培训等。 采取灵活的培训方法和组织形式。培训方法:自学、网络学习、课堂学习、户外训练等; 组织形式可以分散进行由员工所在部门督促进行，由人力资源部提供教材和考核要求;可以集中进行由人力资源部负责进行。 做好培训效果评估工作并制度化。 把培训结果与绩效挂钩，提高培训的针对性。 四、绩效管理复习题 第一题 背景综述: DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors)，另一个是工作结果(Performance/Outcome)。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。 对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。 DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗(Job Rotation)，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工(caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” DS公司称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。 26 绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面:一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 问题: 1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法, 2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩,为什么, 3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。 第二题 背景综述: KP机床厂推行目标管理，为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段:目标制订阶段 1(总目标的制订 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂一年的总目标。 2(部门目标的制订 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准:其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目:其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 27 3(目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的:具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段:目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1(自我检查、自我控制和自我管理 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2(加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3(重视信息反馈工作 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法: (1)建立工作质量联系单，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 (2)通过修正目标方案来调整目标:内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段:目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分;如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分:加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 28 问题: 1(在目标管理过程中，应注意一些什么问题, 2( 目标管理有什么优缺点, 该机床厂在推行目标管理的过程中，还有哪些方面可以进一 步改进。 3(增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励 和约束措施? 第三题 背景综述: 组织中的人必然面对三个方面的评价:自己对自己的评价，他人对自己的评价，团队对自己的评价。由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异，要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的，对同一个人的同一件事，不同的评价者会作出相去甚远或完全相反的结论。一方面，组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价，另一方面，由于评价的差异，常常使考评结果差强人意，甚至导致员工的抵触和反对情绪，因此，绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。 对此难题，考评者都将目光聚焦在“量化指标”上，希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异，使考评结果真实而精确地反应员工绩效，这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。但是，一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议。 调查发现，这些企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区，因为量化好，所以都量化，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。比如“学习能力”、“团队精神”、“领导能力”等等，全部标明分值，或54321，或5310，考评者常常为给3还是4或者5而举笔不定，结果是看似精确的分数(有的还保留小数点后两位)，实际反应的却是考评者模糊的评价。 比较典型的是某公司对“迟到”的量化考评，先是迟到一次扣零点零几分，后来发现迟到一分钟同半小时差别太大，又以迟到的时间扣分，再后来发现同时到公司的两位员工，打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒，算不算迟到呢,最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额，员工因为“不服气”而意见纷纷。 模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精确”也就失去了意义。况且，现代的模糊控制技术已经表明:在一些场合，模糊控制比精确控制更好。 以销售人员的绩效考评为例，不少考评者认为他们的绩效是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异,怎样界定团队给予支持的差别,如何判断现有业绩与未来业绩的关系,看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。只看到或只认可能够精确量化的部分而忽视与此紧密联系的模糊因素，这样的考评既有失公平公正，也有损考评者的形象。 造成片面追求精确的原因很多，其中最重要的原因是没有真正把握绩效考评的目的。如 29 果您有兴趣，去翻阅一些企业关于绩效考评的文件，在“目的”一栏，多是“为奖罚提供依据”、“为员工培训提供依据”等等，其实，考评本身应该也必须具备激励的目的。 如果考评结果没有起到激励作用，其考评是不完善的。如果因为片面追求精确而走向激励的反面，那更是考评的失败。 问题: 1、 为什么一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议, 2、 在绩效评估工作中，你怎样看待模糊和精确的关系, 3、 对于销售人员的考核，许多公司只考核销售额、利润率、回款率、发展客户数目指标， 这会有什么问题,如何改善, 第四题 背景综述: A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法， 30 都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 答题要求: 1( 绩效评估系统有哪些作用, 2( 请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。 第五题 背景综述: 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4,,5,得到A等评估，20,的员工得到B等评估，4,—5,得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30,，绩效占40,—50,，遵守法纪和其他方面的权重是20,—30,。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B;而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影 31 响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。 问题: (1) 指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。 (2) 一个有效的绩效评估体系具备什么特征, 第一题 参考答案: 1、 目标管理法，360度法 2、 不是。还包括潜能、行为表现等。 3、 在不同岗位上的绩效，可以发现员工的潜能;岗位轮换也有激励作用。 第二题 参考答案: 1、 明确的责任划分，指标要SMART(目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时 间要求等)。 2、 优点:有具体的目标，减少扯皮等;缺点:容易出现急功近利等。在制订目标过程 中，要重视部门、员工的积极参与。 3、 要重视绩效面谈、反馈，寻找绩效差的原因，积极改进;重视非金钱激励。 第三题 参考答案: 1、 一些企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区，将很多目前的技术手段 根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。 2、 模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精 确”也就失去了意义。况且，在一些场合，模糊控制比精确控制更好。应该将精确因素 和模糊因素区别开来同时考评，两者相结合，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相 关的模糊因素作为量化结果的参数。 3、 在销售过程中存在地区差异、团队支持的差异等因素，这些定量指标对大家来说也是不 公平的。太看重这些指标，容易导致短期行为。可以调整考核对象，将个体考核与团队 32 考核相结合，并适当采纳平衡计分卡。 第四题 参考答案: 1( 绩效评估包括以下作用: (1)引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战 略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们 的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。 (2)约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。 (3)为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。 2(绩效评估系统的改进办法: (1)获得支持。获取全公司各个层面对绩效评估的支持，人力资源部应进行系 统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者的认可。 (2)选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力， 从而有效地发挥评估系统的作用。 (3)绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。 (4)建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。 第五题 参考答案: 1、该公司在绩效评估中的误差为:绩效评估标准不清，不准确;评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估;对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价; 轮流坐庄倾向;人际关系倾向。 2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是: (1) 用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的; (2) 管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望; (3) 应该用标准化的方法对员工进行评估; (4) 选择合适的评估者; (5) 让员工了解评估结果。 33 五、薪酬福利管理复习题 第一题 背景综述: 奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。 雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪配造成了这一问题。 理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,000~ 8,000人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。 策划要求: 1. 你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升 到支付级别第10级，会导致士气问题的说法,薪酬管理应遵循哪些原则, 2. 请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此 问题的办法。 第二题 背景综述: 鲜多汁公司是一家生产“即榨汁”饮料的新工厂，生产过程分四阶段:1)原料处理:接收并加工原材料，送出最终产品。2)混合:将原汁配制成果味饮料。3)装瓶:用机器吹塑软包装瓶，装入果汁，封口。4)包装:工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装，或装入 34 箱子及放在货盘架上;同时要监控检测质量的机器。 鲜多汁公司传统的工作及付酬方式是以(一)雇人去做每一个阶段上的工作。 (二)使用工 作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。 鲜多汁公司通用磨坊的做法是利用工作团队:(一)组成4个15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组。(二)每个团队在其轮班时执行所有的操作。(三)一个工作头衔:操作员,技工。履行所有日常维护工作。其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不属于自己的工作领域。 鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式 (1) 技能区 1) 每一个生产阶段代表一个技能区。 2) 每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级: , 1级:有限的能力。 , 2级:部分熟练。 , 3级:完全胜任(能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组 一台机器)。 (2) 薪酬升级 1) 最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。 2) 大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。 3) 该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入一个新区的 起始水平，整个过程再重新开始。 4) 每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得该水平的证 书将会被解雇。 5) 所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 (3) 培训 1) 每一个技术等级都有培训。 2) 由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下 一位雇员。 3) 员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数 目的职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。 4) 一个新雇员通常在4-5年内可以达到最高等级(原有区内的3级)。 (4) 授证 1) 每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检 查表中。 2) 作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等 级相关的技能和知识。 3) 当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的 整个团队必须同意授证。 , 无时间限制。 , 不进行测试。 4) 假如此员工在上一级(他,她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么 该员工和培训者都将失去先前的加薪。 策划要求: 1. 你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织,为什么, 35 2. 请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析。 3. 请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较(试从工作价值决定、定价、给付幅 度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等 方面作比较)。 第三题 背景综述: 在进入上海复旦大学时，庄家明的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。 1994年2月家明运动公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取公司绩效的态度也较为减缓。 目前公司人数已有33人:其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间;8个货运代理人，每小时工资为45-50元;六个文员，工资均为每小时46至50元;一个副经理，工资为每小时68-73元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。 庄家明希望新设一个管理职务:采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。 在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。 策划要求: 假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。 36 第四题 背景综述: T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以张协理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。 张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下: 1. 标准工作时间为8小时。 2. 每小时工资为10元。 3. 标准产量为每小时10件，每天80件。 4. 计算方式 工资,实际工时×时资率 例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下: 1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(照原有工资可得96元) 2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(和原有工资制度所得相等) 3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元(较原有工资制度所得多24元) 新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。 分析要求: 1. 你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘 每小时工资率计酬，是否合理,请说明之。 2. 你认为新的工资制度是否合理,请说明之。 3. 假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单 多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让 员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理, 第五题 背景综述: 南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。 37 武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。 2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是:这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。 说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说:“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。” 经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》(如表1所示)。 教授姓名 目前年薪 综合考评得分 建议加薪额建议加薪率建议年薪水 (元) (满分为10分) (元) (%) 平(元) 许 明 200 000 9.0 22 000 11.0 222 000 张思泉 187 000 9.0 17 200 9.2 204 200 郑克献 140 000 9.0 12 880 9.2 152 000 马 力 123 000 8.6 9 600 7.8 132 000 李治国 120 000 8.5 8 000 6.7 128 000 王海波 115 000 8.0 6 440 5.6 121 000 倪之福 101 000 7.5 3 840 3.8 104 840 黄 晴 90 000 7.0 1 800 2.0 91 000 总 计 1 076 000 — 81 760 7.6 1 157 760 其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。那么这个方案院长安瑞到底会不会接受呢, 分析要求: 武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么,此方案是否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题,请说明原因。 38 第六题 背景综述 五金电器制造有限公司是一家中等规模的生产小家电的企业，现有职工207人，其中工人125人、工程技术人员36人、管理人员21人，营销人员15人，其他人员10人。近年来，随着人们生活水平的提高，市场需求量呈现不断增长的态势，公司总体发展不错。总经理张辉对企业目前的情况比较满意。根据市场行情预测，以后5年市场需求将保持同比例增长。这样的话，总经理张辉认为目前正好是公司大发展的时候。尤其是，张辉在看到销售部经理李利的市场预测报告后，更坚定了他进一步扩大生产规模的决心。如果生产规模要扩大，那么，就需要补充相应的各类人员。人员的增加势必增加成本，所以，张辉在考虑规模扩大的程度的时候，不得不重新审视一下公司的人力资源成本。于是，张辉马上打电话叫来了人力资源部经理王津津。张辉说明情况后，请王津津谈谈公司人员配备及费用等的具体情况。 王津津沉思了一会儿说:“公司2002年薪酬福利总额为8280000元，而且每年根据公司经营状况好坏都有所变化，根据过去的情况来看，通常都会有3%~5%的增长幅度的。当然，如果公司经营状况恶化的话，薪酬福利总额也会下调。另外，每年公司都会定期对员工进行培训，以提高他们的工作技能和能力。培训有的针对技术工人，有的针对中层管理人员。通常每年的培训费用在25万元~30万元左右。” “那么说，所有的人力成本就这些了,～”总经理张辉问。“当然不仅仅是这些。”王津津说，“一般来说，人力资源成本包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。刚才说的那只是人力资源成本中的使用成本和开发成本。像离职成本和获得成本就还没有包括进去。”“那么，这部分大约是多少呢,”张辉进一步询问。王津津喝了一口水后，接着说，“过去5年，公司的人员流动率一直保持在5%。根据我们人力资源部测算，由于离职所造成的损失平均人均每年是1500元左右。而公司每招聘一人平均需花费500元。”“看样子，公司要扩大生产规模、增加员工的话，人力资源成本也会有大幅度增长。”张辉说，“根据目前公司情况，初步预计2003年新增人员为28人，其中工人10名，技术人员10名，中层管理人员5人，营销人员3人。那么，你估计2003年的人力资源成本会增加多少,”“那我回去算一下吧～2003年的薪酬福利总额增长率就按去年的3%算，员工的技术与管理技能的培训则按30万元算，您看如何,”王津津说。“好的～”张辉回答道。 分析要求: 作为王津津的助手，你如何编制公司的人力资源成本报表。 第七题 背景综述 WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。 39 实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0(27,提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。 彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。 李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴198元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。 尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。 分析要求: 1. 彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目?如何理解技术人员需要和动机的变化? 2. “工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制? 第一题 参考答案 策划要求1: 问题分析: 该公司长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。 薪酬管理应遵循以下原则: 1).对外具有竞争力原则 2).对内具有公正性原则 3).对员工具有激励性原则 策划要求2: 问题分析: 40 一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同个案公司一般，造成人员流动率偏高，或者招不到人的窘境。 有效的解决方式: 1)定期调查外部市场的行情，以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情。 2)定期地重新审视工作评价。工作评价制度并非一经评价之后即一成不变，应定期地对全公司的各项工作职缺重新评价。 3)评价时所考虑的因素，建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项职缺的职种，在劳动市场中需求大于供给，完全由卖方市场(劳工)决定，则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种人力在劳动市场上供应无缺，则在此项则可赋予较低的权数，甚至将权数等于0。如此，即可反映实际的状况，既能符合外部公平，又能兼顾内部公平。 4)在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因素，抑或只是短期的现象。工作评价应强调的是较长期的因素。工作评价若修订得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。 5)进行工作重组，对该项职种工作，增加其工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。 第二题 参考答案 策划要求1: 技能基础薪酬方案并不适用于所有组织，最理想的环境也许是一个没有很多等级的公司，它进行分权性的决策，运用自我管理的工作团队，强调劳动力柔性以及员工发展。技能基础薪酬方案在传统的层级组织中最无效，这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。 策划要求2: 优点: 1)获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以 解决瓶颈问题。 2)掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部份的限制，所以他们可以: , 与做生产或服务部分的其它人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些 正在做的事。 , 更有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解。 , 更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。 缺点: 1)由于这一方案要付给雇员更高的报酬，从而增加了劳动成本。 2)如果两个人正在做相同的工作，只因为其中一个人掌握更多的技能而得到更多的薪 金，就会产生不平等的知觉。 3)如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇 员，那么就不是成本有效的做法。 4)一名员工比另一名员工有更多的技能，将产生如何来确定的问题。当这种确定来自 41 主观决定，就将带来公平的问题，甚至导致雇用歧视的申诉。 5)开发其它培训方案和证书考试的需要成为一种管理负担。 策划要求3: 技能基础与传统工作评价方法比较 组成 技能基础评价 传统工作评价 1.工作价值决定 依据技能。 依据整个工作。 2.定价 很困难，因为薪资制度与市场给薪较容易，因为薪资依据劳力市场中的 水准高度相关。 标竿工作而定。 3.给付幅度 很广;整个技能群组有相同的给付因工作类型及给付幅度的宽度各有 幅度。 不同。 4.绩效评价 能力测验。 绩效考核评分。 5.加薪 依据技能获得(以通过能力测验判依据年资、考绩，或实际产出。 定)。 6.训练的角色 对工作弹性的保持及员工薪资增加因应企业需要。 非常重要。 7.升迁的机会 较多机会;任何通过能力测验者都较少机会;除非有职位空缺，才有升 可升级。 迁机会。 8.工作改变的影响 薪资维持不变，除非技能精熟度增随着新工作，薪资立刻变动。 加。 9.薪酬行政管理 困难，因为须要注意薪酬计划中的困难度依工作评价及薪酬分配复杂 各种层面(训练，认证)。 性而定。 第三题 参考答案: 问题分析: 公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。 , 外部公平:外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。意指企业薪酬水 准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。透过外 部薪酬调查可以搜集同业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制 定的参考依据。 , 内部公平:意谓薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结构需符合内部公平。其 着重在于组织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该以工作的内容或技能复 杂度。透过工作评价来比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。(2分) , 员工个人公平:外部公平和内部公平无法考虑到员工个人本身的差异，因此员工个人公 平层面需考虑报酬的弹性调整，以符合员工个别的状况。个人特征的差异包括员工个人 绩效、学历或资历的差异。在薪酬实务中，每个工作的薪酬水准都有职等的设计，以作 为因应这些个人特征差异的调整弹性空间。 项目策划: 薪酬设计的步骤 42 外部环境 工作分析 外部薪酬调查 工作评价 工作定价 薪酬调查与调整 检讨改进 内部环境 在薪酬设计的步骤上，首先我们需要进行工作分析，制定出工作说明书，以便了解工作内容项目。为了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查，以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何。然后要进行工作评价，工作评价是以有系统的方式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和点数法等，将组织内部的工作项目作比较，以找出其价值的优先级，以确保组织内部公平。接下来要将工作的绝对价值以金额表示，建立在不同等级的薪酬范围，即完成薪酬制度并订定工作。然而薪酬制定后，会遇到外在环境和组织内部的变化，因此，要随时作薪酬调查并加以合理地调整，以确保薪酬能符合合理、公平的原则。 第四题 参考答案 分析要求1: T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。以现有制度，每天工作八小时， 每小时工资12元，在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只 要做满8小时，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰工人 所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆 续离职。 分析要求2: 新的计件工资制度较为合理。这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使 偷懒员工能有所警觉，配合公司达到基本要求产量，提升生产效率。 分析要求3: 新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。因此 有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚，并解答有 关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工 质疑点。另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会议亦应前加以说明，取得 43 工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。 第五题 参考答案: 1.从表1可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪原则是:教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽管许明、张思泉、郑克献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差别:许明教授的加薪比率是11.2%，而张思泉教授和郑克献教授的加薪比率则是9.2%。而且，从表1看，其他几位教授的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛教授在“薪酬与工作绩效挂钩”的基础上，还考虑到了其他影响因素，比如，工作年限、教龄等。 2.尽管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不完全一致，但并不能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所提到的“应该根据各位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度”的原则。从表1中的“综合考评得分”栏、“建议加薪额”栏、“建议加薪率”栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽管不是同比例变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化基础是一致的，也就是说，每位教授的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。所以，总体来看，这个加薪方案并没有与薪酬激励效应相悖。此方案虽然在总体上没有违背薪酬的激励效应原则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发“同工不同酬”的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系学系的角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调动全系教师的工作积极性。武帮涛教授也考虑到了这一点，所以，才出现了本案例结束时他的担忧。 第六题 参考答案: 人力资源成本分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。根据所给资料，五金制品公司的人力资源成本应该包括获得成本，开发成本及离职成本。具体公司的人力资源成本见人力资源成本报表: 2003年人数 获得成本 开发成本 保障使用成本 离职成本 合计 各类人员 (人) (元) (元) (元) (元) (元) 工人 129 5000 技术人员 44 5000 管理人员 25 2500 营销人员 17 1500 其他人员 10 0 合计 225 14000 300000 9270000 15000 9599000 2002年薪酬福利总额，2003年职工总人数，103%2002年职工总人数 保障使用成本 = 离职成本,2002年职工总人数，离职率，离职损失费 44 第七题 参考答案: 1.从本案例中可以看出，彭工原来是主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入却落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，这使他心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。 同时，还必须认识到，不同情况的员工有着各自不同的需要。比如本案例中的李工，已经58岁了，是资深高级工程师。临近退休的他，被人尊重的需要最强烈。工资全额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，比计算机操作熟练度，所以，难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上难免有失落感。他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。实际上，李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标的结局，使李工的心血付诸东流。当月，他仅得到基本生活补贴198元，连吃饭都不够，他会觉得没面子，有一种灰溜溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。由于维持现状还不如退休，因此他打算申请提前退休。 2. 赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等;激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性;激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点，没有考虑设计任务的难度差异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科学合理，难怪会受到技术人员的抵制。 六、劳动关系管理复习题 案例分析一 小李和小吴是华东地区某大学2003届热能工程专业班的学生，并为同班同学。2007年两人从大学毕业后一起进入华新公司担任技术员并签订了为期三年的劳动合同，合同期为2007年12月1日至2010年11月31日，其中前6个月为试用期。 2008年1月，华新公司出资选送小李和小吴前往英国的工程公司进行项目培训，以期回国后两人能成为技术骨干参与公司即将上马的项目技术革新。出国培训前，公司与两人签订了一份培训协议，并约定:公司出资对两人进行为期3个月的专业技术培训，在培训结束后受训对象为企业服务5年，否则赔偿违约金25万元/人。 小李在英国受训期间结识了X公司的技术总监James,小李即应James的邀请去X公司中国区工作，为此，小李于2008年2月中止了培训并立即回国向华新公司提出辞职，华新公司认为小李尚未完成培训因此同意了小李的辞职要求。小吴继续参加培训并在结束培训后即回公司工作。 2010年11月，小吴与华新公司签订的劳动合同期限届满，公司人力资源部门因此阶段正 45 忙于另一批新员工的培训工作直至2011年2月才要求小吴续签劳动合同。不料，小吴2010年下半年已开始与小李、James接触，并于2011年1月中旬起开始参与X公司的项目。因此，小吴则不愿再与华新公司续约而要求终止劳动合同。小吴认为，虽然他与华新公司签订的培训协议效力低于劳动合同，现劳动合同期限届满，培训协议也就不再有效。 华新公司遂向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要求小吴支付违约金。 问题:1. 劳动争议仲裁委员会是否会支持华新公司的主张,为什么, 2. 此案例给现代劳动关系管理者哪些启示, 案例分析一参考答案 本案例的争议焦点在于劳动合同到期后培训服务期协议的效力以及针对原劳动合同的处理。 一. 培训服务期协议的效力与劳动合同的效力不存在高低关系，也不存在主从关系，劳动合 同期满，并不会影响到培训协议的效力。 二. 劳动合同到期，但培训协议仍然有效，在双方没有特殊约定的前提下，根据我国《劳动 合同法实施条例》第17条的规定，约定的服务期尚未到期，劳动合同应当续延至服务期 满，对此，本案例中华新公司人力资源部门不必与小吴另行签订劳动合同。 三. 2010年11月小吴与华新公司的劳动合同虽已经期满，但培训服务期尚未届满，此时劳动 合同期限应已续延至2013年。在此期间小吴如违约离职华新公司可要求小吴支付违约金。 因此，劳动仲裁委员应支持华新公司的主张。 四. 此案例给我们以下启示: 1. 用人单位对员工做出资培训或者有服务期、违约金约定的，不宜同时与员工约定试用 期。否则，劳动者在试用期内将享有合同的任意解除权而不需承担赔偿违约金的责任。 2. 用人单位与劳动者签订服务期协议，当服务期协议与劳动合同约定的期限不一致的， 视为对原劳动合同期限的变更，只要变更后的内容不与法律相冲突，就是合法有效的。 案例分析二 职工张某、石某于2009年6月与上海A外贸公司签订了为期五年的劳动合同，约定 工作岗位均为贸易专员，主要负责对俄罗斯的贸易往来。同时，张某、石某又与A贸易 公司签订了保密合同。其中第八条约定:“如乙方(劳动者)无论以何种原因终止或解除 与甲方(用人单位)的劳动合同关系，自离职之日起三年内均不得到其他与甲方(用人 单位)有竞争性的企业工作或为其他与甲方(用人单位)有竞争性公司提供与本职业有 关的咨询性、服务性服务，并须在离职之日起三年内承担本合同规定的义务及承诺。” 2010年8月31日A外贸公司向张某送达《关于解除劳动合同的通知》，以不能胜任 现任岗位工作为由与张某解除劳动合同。9月1日，张某与公司办理完毕工作交接手续 后离职。2011年1月A外贸公司管理层在一家网站上发现无锡某经贸发展有限公司出现 了与A外贸公司相同客户的照片及文字信息，其商业模式、商业计划也与A外贸公司雷 同，而这些在A贸易公司管理层看来属于本公司的商业秘密，A外贸公司经调查认定是 这张某所为，遂向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。A外贸公司称，目前张某所任职 的无锡某经贸发展有限公司与A外贸公司的业务相似，给A外贸公司造成了一定的业务 46 损失。因此认为张某违反双方签订的保密合同，泄露本公司的商业秘密，对造成经济损 失应承担赔偿责任。不料，张某非但继续在该无锡某经贸发展有限公司工作，于2011 年2月又向仍在A外贸公司工作的石某发出邀请，石某遂向A外贸公司提出辞职申请， 并要求解除与其签订的保密合同。其理由是2009年这两人与公司所签订的保密合同中未 约定公司是否需给予劳动者经济补偿因此有失公平。 问题: 1. 劳动争议仲裁委员会是否应支持A外贸公司的诉求,为什么, 2. 石某是否可以要求解除与A外贸公司所签订的保密合同,为什么, 案例分析二参考答案 一(这是一起因竞业限制引起的劳动争议案件，但是，A外贸公司的诉求不应得到劳动争议 仲裁委员会的支持。理由如下: 原劳动部《关于企业职工流动若干问题的通知》第二条规定:用人单位可规定掌握商业 秘密的职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内不得到生产同类产品或经营同类业务 且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或 经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。 本案中A外贸公司在维护自己权益的同时，忽略了应尽义务，在与劳动者就竞业限制做出 了约定后并未履行支付经济补偿金的义务，因此该竞业限制合同违反了权利义务对等的原 则，对当事人张某不具有约束力。A外贸公司要求张某赔偿其经济损失的诉求得不到支持。 二(石某在A外贸公司未支付经济补偿金时，并不享有立即解除竞业限制协议的权利，而是 可以要求A外贸公司支付经济补偿金。A外贸公司如实际履行了支付竞业限制经济补偿 金的义务，则原保密协议有效，并对石某产生约束力。 三(A外贸公司与张某、石某签订的关于竞业限制的协议中所约定的限制期限为三年，超出 了《劳动合同法》第24条关于竞业限制最长期限的规定，超过2年的部分应属无效。 案例分析三 2008年10月27日，上海金科股份有限公司与案外自然人合资成立K科技有限公司， 上海金科股份有限公司持股83%。同年11月1日，新成立的K科技有限公司与原上海金科 股份有限公司数据通信事业部担任管理岗位工作的赵成签订了《劳动合同书》，约定有效期 为2009年5月1日至2011年4月30日。此时，赵成与上海金科股份有限公司所签订为 期8年的劳动合同尚需六个月到期。经核实，新签订劳动合同书中有关工作岗位和工资标准 为空。实际上，赵成仍在原部门原岗位原工作地点工作。 2011年3月初，K科技公司因信息产业部的相关政策变化而作出业务结构调整的决定， 撤消了赵成所在的数据通信事业部，赵成所担任的管理岗位工作也因此而被裁撤。为此，K 科技公司人事部门与赵成协商，承诺提前支付2011年3月、4月工资并向赵成发出《终止 劳动合同通知书》，称因公司业务结构变化及双方劳动合同即将届满，公司将与赵成终止劳 动合同，并按三个月月薪标准发放经济补偿金18000元。赵成当即不同意终止劳动合同，要 求签订无固定期限劳动合同。K科技公司对此未做答复。 2011年3月15日，赵成申诉至区劳动争议仲裁委员会，要求K科技公司支付违法终止 47 劳动合同的赔偿金，金额合计达月薪的20倍。K科技公司对此予以否认，认为赵成在其公 司工龄尚不足两年，故双方之间的劳动关系因劳动合同到期而自然终止，K科技公司只需支 付相当于两个月月薪的经济补偿金即可。 问题: 1. 如与K科技公司合同到期后，赵成要求签订无固定期限劳动合同是否合法,为什么, 2. 作为K科技公司的人事部门如何处理此情况最有利于控制公司的员工离职成本, 案例分析三参考答案 本案例的争议焦点在于劳动者在原用人单位与新用人单位的工龄计算以及因客观情况发生重大变化对劳动合同履行产生的影响。 一( 根据我国《劳动合同法实施条例》第10条规定:劳动者非因本人原因从原用人单位被 安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工 作年限。本案例中的K科技有限公司属于上海金科股份有限公司绝对控股公司，赵成与 K科技公司签订劳动合同时原合同尚未到期。因此，两次合同所产生的工作年限应合并 计算，第二份合同到期后累计已满10年。根据我国《劳动合同法》第14条规定，劳动 者在用人单位工作满10年，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提 出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。本案例中赵成要求签订无 固定期限劳动合同是合法的。 二( 2011年3月，K科技公司撤消赵成所在部门及赵成所任岗位，是因相关产业政策变化引 起的企业业务结构调整所致。根据《劳动合同法》第40条第三款规定, 劳动合同订立 时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商， 未能就变更劳动合同内容达成协议的。用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人 或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。 因此，作为K科技公司的人事部门在此种情况下，应及时通知解除劳动合同，并依法支 付相当于10个月的经济补偿金，如另行额外支付一个月工资，累计支付11个月工资。 这样，离职成本相对较低。否则，一旦合同到期，劳动者要求签订无固定期限劳动合同， 而用人单位则因客观情况需要被迫违法终止劳动关系，则依照《劳动合同法》第87条 规定，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。本案 例中则应支付相当于20个月工资的金额。 案例分析四 陈女士在连锁超市业从业已达8年，2007年1月起陈女士受聘于上海大发超市集团有限公司，担任直营中心大客户营运部总监职务。按照1月1日陈女士与集团公司签订的劳动合同约定:1. 聘用期为6年，其中包括试用期6个月;2. 乙方(指陈女士)若不能胜任本职工作，经培训或调整工作岗位后仍不能胜任时，甲方(指大发超市集团有限公司)可提前30天通知乙方终止劳动合同;3. 甲方在其员工手册中明示其绩效考核制度并向全体职工告知:甲方采取360度年度评价和月度考核相结合加权计算得出员工考评得分并建立网络办公平台保留全部绩效考核电子记录，绩效考核结果应用于奖金分配、薪资调整、职级升降、人事调 48 配、培训等各方面。 2008年12月，大发超市集团有限公司对工作人员进行年度绩效考核，陈女士被综合评定为介于一般和差之间。因此，2009年1月，陈女士被免去直营中心大客户营运部总监职务并被调任直营中心综超储备店长，其薪资由原来的年薪55万调整为25000元/月，不再享有公务车待遇，陈女士于1月2日收到调任文件后未到调整后岗位就职。 2009年2月1日，大发超市集团决定按约定于2月底终止与陈女士的劳动合同，向其发出书面通知终止劳动关系，并承诺支付2月份工资及相当于1个月工资的经济补偿金。陈女士收到上述通知后未到岗工作并于2009年2月15日向当地劳动仲裁部门提起申诉要求恢复劳动关系并撤销大发超市集团有限公司对其做出的调岗降薪决定。 问题:1. 劳动仲裁部门是否会支持陈女士的诉求, 为什么, 2. 本案例中用人单位与劳动者签订劳动合同中有何不妥? 应如何改正, 案例分析四参考答案 一. 本案例中陈女士的诉求涉及两方面:1. 恢复劳动关系 2. 撤销用人单位对其做出的调岗降薪决定。 对此，劳动仲裁部门应做出以下裁决: (一) 我国《劳动合同法实施条例》第13条规定，用人单位与劳动者不得在劳动合同法第 四十四条规定的劳动合同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件。可见，大发超 市有限公司与陈女士约定的劳动合同终止条款违反了上述禁止性规定，当属无效。公 司当与陈女士恢复劳动关系。 (二) 同时，我国最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第13 条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。鉴于公司首先明示 了其绩效考核制度，并可举证显示陈女士的综合考核结果表明其不胜任原岗位，公司 因此对陈女士的调岗降薪具有客观的评价基础，并未显失公平。陈女士在收到调任文 件后未到调整后的岗位就职，该行为致使用人单位实行调岗目的不能实现，对该行为 能够做出目的性扩张解释即为应视为不胜任调岗后的工作。故劳动仲裁部门不应支持 陈女士关于撤销调岗降薪决定的诉求。 二. 本案例中大发超市集团有限公司与陈女士所签订劳动合同中关于约定终止劳动关系的 条款无效。 根据我国劳动合同法第40条劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作 岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支 付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。因此，本案例中所签订劳动合同可以约定 在上述情形下解除劳动合同。 根据本案例的情形，大发超市集团有限公司在充分举证证明陈女士不胜任原岗位而陈女 士又拒绝调任新岗位的情形下，用人单位有权解除劳动合同，应提前三十日通知陈女士 并支付相当于2.5个月的经济补偿金。 49 案例分析五 2007年5月，在文案设计方面颇有名气的林先生被上海SBC广告公司高薪“挖走”。在同SBC广告公司协商薪酬时，林先生提出，因为其在业内颇有名气，在人才市场上十分抢手，不愁找不到工作，因此不必缴纳社会保险。SBC广告公司遂要求林先生拟写了一份情况说明表明其自愿承担相应责任，后经双方约定由公司额外支付每月2500元作为不为林先生缴纳社会保险费的替代性费用，林先生遂与公司签订了为期5年的劳动合同。 2008年1月，SBC广告公司因业务需要派遣林先生赴日本进行为期3个月的研修，研修内容为广告美工设计，旨在进一步提升林先生的设计能力。赴日前夕，公司与林先生签订了一份《服务期协议》，约定:公司为林先生支付此次研修的全部费用，林先生返沪后自研修结束之日起应为公司服务满5年，如中途退职则由林先生赔付公司所支付全部研修费用及违约金30000元。2008年4月林先生返沪按约定担任SBC广告公司高级设计师。 2010年4月，林先生经好友介绍结识了另一家广告公司的总经理王某，王某推出三倍于原薪酬的优厚待遇力邀林先生加盟其所在企业，林先生几经思考于5月1日向SBC广告公司提出辞职。SBC广告公司拿出2008年双方签订的《服务期协议》，要求林先生赔付违约金及研修费用，林先生遂向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求SBC广告公司向其赔偿未缴纳社会保险的损失。SBC广告公司则提出两点理由并拒绝支付赔偿金，一，SBC广告公司认为当时是林先生单方面要求不缴纳社会保险并有书面证据表明其自愿承担相应责任;二，林先生所申请仲裁的诉求已经超过了法定为期一年的仲裁时效。 问题: 1. 劳动争议仲裁委员会应如何裁决, 为什么, 2. 本案例给当代劳动关系管理者哪些启示, 案例分析五参考答案 本案例的争议焦点在于:1. SBC广告公司与林先生关于以替代性费用代替缴纳社会保险的做法是否合法 2. 林先生提出辞职是否应承担服务期违约责任? 3. 林先生申请仲裁是否超过了法定仲裁时效。 一. 我国《劳动法》第72条规定，用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险 费。因此，参加社会保险，缴纳社会保险费是用人单位和劳动者的共同义务，本案例中 的SBC广告公司和林先生都无权不缴纳社会保险费，两者以替代性费用代替缴纳社会保 险的做法是违法的，侵害了社会公共利益，当然是无效的。 二. 我国《劳动合同法实施条例》第26条规定，用人单位与劳动者约定了服务期，劳动者依 照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动合同的，不属于违反服务期的约定，用人单位 不得要求劳动者支付违约金。本案例中，事实上SBC公司未依法为林先生缴纳社会保险 费，属于《劳动合同法》第38条第(三)款所指示的情形，因此，SBC公司不得要求林 先生支付违约金和研修费用。 三. 我国《劳动争议调解和仲裁法》第27条规定劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议 的，劳动者申请仲裁不受本条第一款的仲裁时效期间的限制，即，不受仲裁时效为一年 的限制。本案例中，由于SBC公司事实上未为林先生缴纳社会保险，SBC公司应当向林 先生赔偿损失，该赔偿款项应视为林先生的劳动报酬。因此，林先生以此为内容申请仲 裁的时效不受仲裁时效期间为一年的限制。 综上所述，劳动争议仲裁委员会应裁决SBC公司败诉，并由SBC公司向林先生赔付未缴纳社会保险的损失且不得要求林先生支付服务期违约金及研修费用。 本案例告诫了当代劳动关系管理者，在社会保险问题上，用人单位应履行义务，严格按照法律规定的程序足额缴纳，尤其是在用人单位为劳动者提供出资培训时，更应确保用人单位自身并无违法之处，否则一旦劳动者离职用人单位所承担的损失将更大. 50 51