北大自考人力本人力资源管理高级实验串讲用

北大自考人力本人力资源管理高级实验串讲用 人力资源高级实验串讲资料 本课程是《人力资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质测评》、《绩效考评》、《员工关系》、《薪酬管理》、《劳动关系》等人力资源管理专业其他课程的延伸课程。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学理论第一章 人力资源规划 第一节 人力资源规划过程模型 人力资源规划的定义: 人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 P1 人力资源规划的重要性: 1.人力资源规划是社会稳定的保障 2.人力资源规划是社会进步的动力 3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现 4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划 第二节 人力资源供需分析与预测 案例1-1《巨龙集团的人力资源规划》 (1)在案例1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策, 答:?企业的经营战略和目标; ?组织结构的检查与分析; ?职务说明书;?核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 (2)在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。 见下表1 (3)在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些, 答:企业人力资源失衡的内部调整方法有 ?供不应求的调整方法:企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大 工作范围、提高技术改革水平和返聘等。 加大外部招聘力度。 ?供过于求的调整方法:提前退休 ?减少人员补充 ?增加无薪假期 ?裁员 (4)你认为人力资源规划对企业的作用在哪里, 答:?将人力资源管理与公司战略紧密相连; ?分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施; ?提高人力资源使用的经济性。 第三节 人力资源规划编制 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与 作业 P14 (1)列出影响人力资源规划编制的主要因素。 答:编制人力资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 要考虑的因素包括: 企业内部因素 ?企业目标的变化;?员工素质的变化;?组织形式的变化; ?企业最高领导层的理念;?与企业发展战略的匹配性。. 企业外部因素: ?劳动力市场的变化;?政府相关政策变化;?行业发展状况。 (2)案例1-2中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案, 答:白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容: ?招聘的各类人员数量及招聘总数;?招聘的各类人员岗位描述;?招聘的各类人员要具备的资质条件; ?招聘的地域和优先条件(本例中下岗人员和妇女优先);?招聘程序等。 (3)案例1-2中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术, 答:定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量(销售额)会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。 总体预测法的公式是: 目前的业务量 计划期业务的增长量 计划期需要的员工数量 生产率的增长率) 第二章 工作分析 第一节 工作分析过程模型 工作分析定义: P15 工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。 第二节 工作分析的方法 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 第三节 工作分析的组织和实施 一、实验目的 二、基本知识要点 (一)工作分析计划的编制 (二)工作分析的基本流程 1.计划 2.设计3.信息分析 4.结果表述 5.运用指导 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤六、实验思考与作业 P31 (1)详细阐述工作分析的组织和实施过程。 P16 答:计划 设计 信息分析 结果表述 运用指导 (2)工作分析结果的表述主要有哪几种形式, P30 答:工作分析结果的表述主要有四种形式: ?工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。 ?工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。 ?资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。 ?职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。 (3)工作分析计划书的构成要素有哪些, P31 答:?职位 ?任职人数 ?估计工时需要 ?分析人员人数 ?费用 ?工作进程 ?信息来源 ?分析方法 第四节 职务说明书的编写 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器及材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P37 (1)编写职务说明书时，应遵循哪些原则, 答:?简明清晰; ?具体; ?指明范围; ?文件格式统一;?应充分显示工作的真正差异; ?对事不对人; ?共同参与。 (2)编写职务说明书时，获取岗位信息的渠道有哪些, 答:?人力资源部门管理者(经理或专员); ?工作承担者;?工作承担者的上级主管;?其他相关人员(客户、供应商等)。 第五节 工作分析范例 第三章 人力资源招聘 第一节 招聘流程模型 一、人力资源招聘流程模型 P51 人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适岗位上的过程。 二、人力资源招聘流程的相关说明 第二节 招聘计划编制 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P58 (1)试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。 P53 答:工作分析与招聘的关系 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 人力资源规划与人力资源招募的关系 人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。 (2)招聘成本包括哪些部分,如何降低招聘成本, 答:招聘成本主要包括以下几项: ?人事费用——招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。 ?业务费用——通讯费(如电话、传真、邮资、上网费);专业咨询与服务费;广告费(在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告);体检费;信息服务费(公司宣传资料、获得中介信息的费用等);物资用品等。 ?一般开支——设备租用费;办公室用具设备折旧费;水电及物业管理费等。 降低招聘成本应该做到: ?制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训;?选择科学的招聘方法; ?招聘应选择合适的招聘渠道;?招聘工作团队负责制。 (3)人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗, 答:人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用 (4)请结合招聘需求和显示情况，制作该次招聘活动的预算表。 (5)请问你会如何编写本年度的招聘手册,试模拟该公司的情景撰写招聘手册。 P58 答:一、招聘安排 1.招聘计划 2.招聘渠道 3.面试流程 二、面试官守则 1.面试官职责 2.面试官基本原则 3.形象规范 4.面试基本技巧 三、面试提问及测试要点 1.通用类基本问题2.与特定岗位相关的问题及要点 3.面试新毕业学生所要使用的问题 4.与职能岗位专业技能相关的问题 四、面试工具 1.面试评估表 2.心理测验 第三节 招聘渠道选择 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P61 (1)试列出内部招聘和外部招聘各自的利弊。 P59 答: 内外招聘方式的比较 (2)什么样的职位更适合内部招聘, 答:企业的核心岗位，例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。 (3)什么样的职位更适合外部招聘, 答:企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。 第四节 招募流程管理 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P67 (1)请描述出招聘的五大基本流程。 P61 答:招聘是个连续的过程，招聘流程也称招聘流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。 (2)一则合格的招聘广告应具备哪些要素, P62 答:?关于企业情况的介绍; ?关于职位情况的介绍; ?关于应聘者要做哪些准备; ?关于应聘的方式和联系方式。 (3)对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息, 答:招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节， 招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。 评估内容: ?招聘总成本; ?计划招聘总人数; ?应聘者总人数 ?录用者总人数。 (4)请问什么样的招聘渠道更适合你们,具体应该如何执行,试写出招聘启事, 答:答案中缺少两部分:即公司介绍和联系方式。 (5)试写出招聘工作评估报告。 第五节 校园招聘 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P70 (1)试列出校园招聘渠道的几大优势。 P68 答:校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对与以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。 (2)如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校, 答:?确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业; ?了解意向院校学生特点; ?确定意向院校的地理位置; ?确定意向院校对校园招聘的态度; ?确定意向院校的校园招聘时间。 (3)校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点, 答:校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平(态度、专业技能、行为习惯等)不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。 (4)请带领你的人力资源团队设计出本年度的校园招聘方案。 (5)请问这一次演讲的目的和内容应该是什么,请设计这样一份演讲稿。 P69 答:一是推广企业的产品，二是推广企业品牌和企业理念。详细介绍公司情况，负责回答学生的问题，发放介绍 材料等。 第六节 猎头公司运行方案设计 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P74 (1)猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势, 答:一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很多高级人才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。 猎头公司的五大优势: ?保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则; ?节减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。 ?人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试 ?风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。 ?增值服务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。 (2)优秀的猎头顾问应该具备哪些素质, 答:?言辞技巧。 ?文字应用。 ?时间管理。 ?网络资源整合能力。猎头顾问首先要学会编织3张网:客户关系网、专业人才网、社会交际网。 (3)在与猎头公司进行合作时都有哪些程序，需要注意哪些问题, P73 答:1.考察猎头公司的资质; 2.明确双方责任义务; 3.争取开展长期合作。 第四章 人员素质测评 第一节 人员素质测评的过程模型 人员素质测评指测评主体根据测评目的与标准体系，采用科学的方法收集被测评者的相关信息，在短时间内对素质作出量值或价值的评判活动。 第二节 履历分析 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P80 (1)履历分析的基本步骤有哪些, P78 答:?查看 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 的基本信息 ?硬性条件 ?软性条件 ?其他条件 ?查看简历的工作内容 ?工作内容的对口性?工作时间长短与专业的深度的符合情况 ?跳槽的频率 ?工作时间的间距长短 ?职位与工作内容是否匹配 (2)履历筛选过程中着重查看哪些信息, P79 答:在查看简历时，应辨别简历的真伪，关注以下几个方面:年龄与学历的匹配;简历中是否有自相矛盾的地方;查看简历中是否有水分。 (3)通过对于不同履历的比较分析，你有哪些认识, P79 答:?如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。 ?如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相反，如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。 ?如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长(一周以上)又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。 ?简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者思维清晰。 第三节 心理测验——以16PF人格测试为例 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器和材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P84 (1)为什么要实现人格与职业的匹配, P81 答:无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都是十分重要的。从社会发展方面来看，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体素质的要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时第将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员、促进组织发展的手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。 (2)本测验的结果与自我评价、他人评价是否存在差异,如有差异，是哪些原因造成了这些差异, 答:本测验结果与自我评价、他人评价是存在差异的。首先，任何测验都有其一定的误差范围，而且人格测验是根据测验的结果推测被测评者的内在性格，仅仅是推测而已，不能百分之百的准确判断被测评者的真实性格。其次，自我评价、他人评价这两种方式在评价时所站的角度也并非完全客观，在评价时都要受到评价者主观意识的影响。所以，本测验结果与自我评价、他人评价存在差异。 第四节 面试设计与操作 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器和材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P95 (1)面试的优缺点有哪些, P90 答:?面试的优点:从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合组织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误，更直接地展示自己的能力，并根据从面试官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。 ?面试的缺点: ?近因效应 ?偏见效应 ?晕轮效应 (2)在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题, 答:?面试维度?如何获取面试维度 ?面试维度的定义 ?建立评价标准 ?面试题目设计 ?面试评价 ?面试的误区 (3)如何来组织和实施面试, 答:?了解面试对象; ?明确面试维度; ?设计面试题目; ?面试考官培训; ?面试场地准备; ?面试前的文件准备; ?面试过程控制; ?面试评价过程。 (4)面试主要测评哪些内容,请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题。 P92 答:?专业知识;?仪表风度;?工作实践;?综合分析;?口头表达;?反应能力;?人际交往能力;?工作态度;?自我控制能力与情绪稳定性;?求职动机;?上进心、进取心;?业余兴趣与爱好。 第五节 无领导小组讨论 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P100 (1)无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些,可以测评哪些维度, 第二问在P96 答:?无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行测评。 ?无领导小组讨论主要 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 (2)无领导小组讨论测评技术的优缺点。 答:有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论也有不足之处。例如，组与组之间由于人员素质不同、气氛不同，有时难以比较。另外，无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导的小组讨论。因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。 (3)实施过程中应该注意哪些事项, 答:?当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。 ?小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。 ?无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。 ?有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职位特定的领导技能。 ?小组与小组之间缺乏可比性。 第六节 公文筐测验 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P108 (1)公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些,哪些维度不能使用公文筐测验, P103 答:?评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。 ?测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。 (2)如何选择和编制公文筐测试材料，使讨论材料与拟任岗位相关, 答:编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。 1.确定测试维度 2.收集素材筛选素材 3.编制题目加工素材 4.试测并收集答案 5.制定评价标准 (3)在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注意哪些问题, P105 P106 答:关键环节: ?工作分析 ?文件设计 ?测验评分 注意事项:?测验材料难度的把握; ?材料真实程度的把握。 (4)掌握和运用公文筐测验的实施流程。 P103 答:?测评前的准备阶段 1)指导语准备。2)测验材料准备。 3)答题纸准备。 4)评分标准编制。 5)测试场地安排。 6)考官培训。 ?开始阶段 ?正式测评阶段 ?评价阶段 第五章 员工培训 第一节 员工培训的过程模型 第二节 培训需求分析 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法 反 馈 及步骤 六、实验思考与作业 P121 (1)为什么在培训之前要进行培训需求分析, P116 答:培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为:了解受训人员现有的 全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性。 (2)如何确定培训需求, P118 答:第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定 该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。 第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。 第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的个人培 训需求，制订详细明确的年度培训计划。 (3)培训需求分析需要注意哪些问题, P119 答:在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要对二者进行整合。整合方法如下: 第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。 第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。 第三节 培训方案制定与实施 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P131 (1)培训方案的制订如何与组织目标有效结合, 答:培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目标可划分为若干层次，主要包括: ?技能培养; ?传授知识; ?转变态度; ?工作表现; ?企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。 (2)培训方案主要包括哪些内容, P125 答:?培训目标的确定; ?培训内容的选择; ?培训指导者的确定; ?培训对象的确定; ?培训时机的选择; ?培训方法的选择; ?培训场所和设备的选择。 (3)工作分析是如何应用于培训内容确定上的, 答:通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下: ?根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。 ?根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。 ?列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能 ?根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工实际的差距 ?为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。 ?根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。 (4)对于基层、中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法, P129 答:对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训，如讲授法、专题讲座法、研讨法等。 对于中层管理人员来说，可偏重于专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法。 高层管理人员分为现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。对于现任高层管理人员的培训，常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任的高层管理人员即后备领导人员的培训，工作指导法、特别任务法、角色扮演法。研讨法、案例法、头脑风暴法也可以采用。 (5)培训方案实施过程中的注意事项有哪些, P129 答:?充分准备; ?授课效率; ?受训者参与; ?各部门协作; ?考核。 第四节 培训效果评估 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P137 (1)为什么要进行培训评估, P131 答:通过培训效果评估，不仅可以监控培训是否达到了预期的目的，而且可以为以后开展的培训提供改进和优化方面的借鉴。 (2)柯式评估模式从哪几个层次对培训进行评估,每个层面的考察需要注意哪些问题, P133 答: (3)培训评估的难点在哪里, 答:培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作最薄弱的环节，一则因为不知如何去操作评估;二则还是重视不够。培训工作缺少评估工作，则培训工作不能落到实处。另外，在评价时，还要注意培训成果的类型。不同的成果有不同的评价尺度。 第六章 绩效考评 第一节 绩效考评流程 第二节 绩效计划制定 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P148 (1)绩效计划适用于哪些组织,不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系, 答:?实行绩效管理的组织都需要制定绩效计划; ?绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划;一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。 (2)组织绩效计划与个人绩效计划应该如何保持一致, 答:为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 25 (3)绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项, 答:?经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 ?我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。 ?经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。 ?经理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。 (4)六人一组模拟绩效计划制订过程，并制定一份绩效计划书。 参考P151图表 答:第一步，明确目标是什么 第二步，明确绩效指标是什么 第三步，明确关键绩效指标是什么 第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识。 第三节 考核指标设计 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P160 (1)绩效考核指标设计的原则是什么,如何选取考核指标, P143 P155 答:?绩效考核指标的设定必须符合SMART原则: 1)S代表具体性(Specific) ((( 2)M代表可衡量性(Measurable) ((( 3)A代表可实现性(Action orientation) (((( 4)R代表现实性(Realistic) ((( 5)T代表时限性(Timebound) ((( ?绩效指标选取: 1)对被测评的人员的职位进行工作分析;2)在一定范围内进行问卷调查，根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭式问卷，或者在同一张问卷中设计两类试题。3)针对被测评对象进行群体访谈。 4)对典型的个体进行个案研究。5)组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。 6)编写绩效指标的名称、定义、标志、标度。 (2)计算指标权重的方法有哪些,各自有什么优缺点, 答:?经验判断法。由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。这种方法的主要优点是:决策效率高、非常容易操作;其主要缺点是:主观性太强、客观性不够 ?三维确定法。三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个:在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。优点是简单易操作;缺点是准确度不高。 ?层次分析法。也称为AHP法，这种方法可以更好地降低权重设计中的不确定性因素，但操作起来更为复杂。 (3)实施过程中应该注意哪些问题, 答:?以战略目标和经营重点为导向的原则 ?系统优化原则 ?所有绩效指标的权重之和为100% ?考核者的主观意图与客观情况相结合原则 (4)设计一组针对连锁超市的销售人员业绩考核绩效指标，并计算出每项分指标的权重。 指标 权重 甲 乙甲 乙 德 能 勤 体 答 第四节 绩效信息收集 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法及步骤 六、实验思考与作业 P166 (1)绩效信息收集的意义和目的是什么, P161 答:绩效信息收集的目的主要在于以下几点:为绩效考评提供事实依据;发现员工工作中的问题并提出改进绩 效的方案;在劳动争议仲裁中提供利益保护。 (2)绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况, P161 答:?工作记录法是对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息。比较适用于担任工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作岗位的人员。?定期抽查法是指当工作记录数量过大，难以记录全样本时采取的一种调查方法。?调查反馈法是向员工的服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息。适用于担任销售岗位或与客户有直接关系的岗位的人员。?关键事件记录法是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事件的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时反馈和纠偏。适用于担任那些工作周期长、员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的岗位的人员。 (3)绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题, 答:?要关心员工的工作和发展;?要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分; ?要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧; ?绩效沟通要讲究实效。 (4)运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程，并编写一份客户反馈的绩效收集问卷。 P166如下表 第五节 绩效考评方法 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法 及步骤六、实验思考与作业 P170 (1)绩效考评方法都有哪些,各自的特点是什么, P167 答: (2)请设计一套针对某大型连锁超市人力资源主管的360度考核体系。 P172 如下表 (3)请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案。 P171 如下表 第六节 绩效反馈面谈 一、实验目的 二、基本知识要点 三、实验内容 四、实验仪器与材料 五、实验组织方法 及步骤 六、实验思考与作业 P177 (1)绩效反馈面谈的作用是什么,为什么要进行绩效反馈面谈, P174 答:绩效反馈面谈应达成以下目标: ?对绩效考核结果达成一致意见; ?使员工认识到自己的优点和不足; ?引导员工行为，加强员工的自我管理; ?改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准; ?为员工的职业规划和发展提供信息。 (2)绩效反馈面谈有哪些常用的技巧,练习几种常用的非语言沟通技巧。 P174 答:绩效反馈面谈应注意以下几个方面: ?及时反馈，通知员工事先准备; ?营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的; ?反馈时要对员工的优点与缺点并重; ?反馈应注意“对事不对人”; ?多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己的意见; ?恰当地运用非语言沟通技巧; ?针对不同类型的员工采用不同的沟通方式。 (3)请指出附录中案例存在的问题，并提出相应的解决方式。 答:存在的问题: ?面谈时间仓促，未在事先做好安排。 ?员工和管理人员都未准备好面谈所需的材料。 ?员工和管理者都未对此次面谈持正确态度; ?面谈中管理人员对员工的工作失误批评过多。对工作成绩的肯定较少，而且十分不具体，使员工不清楚哪里做 的好哪里做的不好。 ?面谈的场所不适宜。 ?面谈结束前，管理人员没有帮助员工就下一绩效周期的工作提出绩效改进计划。 解决方式: ?主管人员应该做的准备 ?选择适宜的时间——尽量不占用员工的主要工作时间及私人支配时间。 ?选择适宜的场所——远离电话等办公设备的场所。 ?提前通知好下属 ?准备面谈的资料 绩效反馈面谈要对以下内容进行准备:目标管理卡、职务说明书、绩效考评卡、员工相关的绩效记录 ?主管人员应将主要的面谈时间用于聆听员工的声音。 ?沟通时应批评与表扬并重。 ?员工应做的准备 ?填写自我评价表 ?准备好个人的发展计划 ?准备好向主管人员提出的问题 ?将自己的工作安排好 ?员工绩效改进流程 第七章 薪酬管理 第一节 薪酬管理过程模型 第二节 薪酬满意度调查 六、实验思考与作业 P184 (1)实施薪酬满意度调查主要有哪些步骤, P183 答:?成立薪酬满意度调查工作组。 ?确定调查目的、对象与方法。 ?编写调查问题与问卷、实施方案。 ?组织人员实施薪酬满意度调查。 ?回收调查结果，并进行统计分析与总结。 (2)薪酬满意度调查要注意哪些内容, P182 答:?设计合理 ?时机选择 ?客观性保证 (3)本节案例中只展示了调查问卷的编写样例，课后请查阅相关资料，为A公司的薪酬满意度调查编写一份访谈 提纲与实施方案，方案需包括访谈对象、时间计划、访谈内容、操作注意事项等内容。 第三节 职位评价 六、实验思考与作业 P192 (1)职位评价有哪些方法,主要步骤是什么, P186 答:?职位排列法 ?分类归级?因素比较法?要素计点法 (2)职位评价的一般工作程序有哪些, P189 答:?成立职位评价委员会; ?获取职位相关信息; ?确定重要薪酬因素; ?确定职位评价方法与标准; ?组织人员实施职位评价;?统计评价结果，并对不合理的地方进行调整; ?汇总职位评价结果，并建立排序表。 3)查找一家企业中某个部门职位的工作说明书和工作规范，采用本节所讲的1——2种职位评价方法对该部门的4——6个职位进行评价，并将评价结果与该企业的实际结果相比对，说出有哪些异同，你的评价结果有哪些改进, [无法完成的案例] 第四节 薪酬调查 六、实验思考与作业 P197 (1)薪酬调查主要有哪些步骤,每个流程中需要注意什么, P193 (2)联系本章第二节中所学的薪酬满意度调查，说出它与本节所讲的薪酬调查有哪些异同, 答:所谓薪酬满意度调查，是指通过一系列的调查方法收集员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他 们的期望值相比较后形成的心理状态的信息。 薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动。 相同点:广义的薪酬调查的概念对外指的是收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指的是员工薪酬满意度调查的系统过程。 不同点:?薪酬调查的范围远大于薪酬满意度调查; ?针对的对象不同，薪酬调查主要针对企业外部在产品、劳动力市场上竞争的相关企业，而薪酬满意度调查主要针对企业内部员工; ?调查方式不同，薪酬调查可以使用权威机构发布的薪酬调查报告或者委托专业机构进行薪酬调查，而薪酬内部调查一般由企业的人力资源部进行。 (3)案例分析:将课堂实验案例补充完整并给出薪酬调整建议。 答:?此次薪资调整为三个重点:其一，调整企业内部的薪资结构;其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则;其三，简化企业和员工薪资等级结构，增大薪资机制的作用弹性。 ?本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行薪资结构的调整。 ?明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度 ?岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 ?调整后的员工薪资结构为: 员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴(学历、职称、工龄) + 补贴(法定补贴、企业福利)+ 奖金(月奖、 业绩奖) ?视各公司效益情况，固定工资(岗位工资、技能津贴和补贴)与浮动工资(奖金、佣金、分红)比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。 第五节 薪酬设计 六、实验思考与作业 P204 根据以上信息，并合理假设公司概况，请你为该公司的设计一套新的薪酬体系。 薪酬体系设计 一、旧版薪酬体系存在的问题 (1)薪酬分配原则不明晰。 (2)薪酬竞争性差。 (3)薪酬结构不合理。 二、新版薪酬体系设计方案 ?薪酬确定 原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的职位评价，对每位员工的任职角色、绩效水平进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 ?薪酬调整 将薪酬与任职资格条件以及绩效水平结合起来，依据绩效考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 ?薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 ?薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 ?薪酬结构 固定工资 工资 浮动工资 年终奖 奖金 薪酬体系特别奖励 股票期权——全员持股，向核心人才倾斜 社会保险 福利住房公积金 补充保险 自助福利 ?薪酬决定因素 知识 员工对企业的价值 技能 奖金 企业的中期绩效 工资能力 对企业的特殊贡献(例如，出色的完成了项目、被 职责 评为优秀员工等) 企业短期绩效 个人短期绩效 核心人才战略性能力年龄 股票期权个人长期绩效 福利工龄 企业长期绩效对企业的价值 ?薪酬总额构成 工资总额——工资总额与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等) 年终奖总额 奖金总额特殊奖励总额 国家规定的福利总额 薪酬总额 福利总额企业补充保险金额(由员工的工龄、年龄和薪点数决定) 弹性福利总额(由员工的薪点数和绩效决定) 股票期权总额——股票期权总额与企业总体经营状况挂钩 第八章 员工福利 六、实验思考与作业 P212 (1)员工福利计划过程模型基本内容有哪些, P207 (2)员工福利调查的主要内容有哪些,问卷设计与调查实施过程中应该注意哪些问题, P209 答:?员工福利调查主要分为内部福利偏好调查和市场福利水平调查两个部分。 ?问卷设计与调查实施过程中应该注意的问题: ?明确调查目的和内容，问卷设计应该以此为基础; ?明确针对人群，问卷设计的语言措辞选择得当; ?在问卷设计的时候，就应该考虑数据统计和分析是否易于操作; ?卷首最好要有说明(称呼、目的、填写者受益情况、主办单位)，如有涉及个人资料，应该有隐私保护说明; ?问题数量合理化、逻辑化，规范化。 (3)企业员工福利计划决策的主要内容有哪些,决策的过程如何, P209 答:?员工福利决策是根据调查报告所得到的结果，即外部市场平均福利水平和企业内部员工福利偏好，结合企业的发展战略和财务状况，去顶企业福利计划的福利成本总额、企业员工福利种类、企业福利项目覆盖面、企业福利实施方式等。 ? (4)员工福利计划方案的主要内容有哪些,如何设计员工福利计划方案, P224 (5)如何进行员工福利计划的实施与管理, 答:福利管理的内容包括福利申请的受理与处理、与员工进行福利方面的沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。 (一)处理福利申请 (二)进行福利的沟通 (三)加强福利监控 (6)以某企业为例，自行设计一份员工福利计划方案。 P224 (7)以某企业为例，设计一份员工福利计划 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 P228 第九章 职业生涯管理 第二节 员工职业生涯管理 六、实验思考与作业 P237 (1)在案例9——1中，惠普公司员工的职业生涯管理有什么特点,这套方案在保留和激励惠普的人才方面会不会有效,为什么, 答:?针对性 惠普能吸引来、保留住和激励其高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提高、成长和发展的机会，其中包括为每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划。 惠普公司开发的职业发展自我管理的课程，先让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估;然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每个人的一份发展路径图。 惠普公司从哈弗MBA班到第二学年的职业发展课程里得到六种工具，用在为员工设计职业发展计划中，来取得每位员工的个人特点的资料。 这些工具是: (1)一份书面的自我访谈记录;(2)一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”;(3)一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”;(4)一篇24小时活动日记;(5)对另两位“重要人物”(指跟他们的关系对自己有较重要意义的人)的访谈记录;(6)生活方式描述。 ?综合性 参加者贯彻和分析了自己总结出的资料，从中认识到一些一般性规律。参加者将六种活动所获得的资料，一种一种地分析研究，分别得出初步结论，再把六种活动资料合为一体，进行综合分析研究。 ?独特性 每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自已在本公司内发展升迁的路径图，标明每 一升迁前应接受的培训或应增加的经历。 ?整体性 每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。 (2)如果将这套办法运用到中国企业来，能否行得通,为什么, 答:可借鉴之处: ?惠普公司能吸引来、保留住和激励人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。 ?惠普公司开发了一种职业发展自我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认知自我。 ?惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。 ?每位员工做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，部门经济要监测其部下在职业发展方面的进展。惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完成目标。部门经济对员工具有一定的指导性，是对员工未来职业发展的一种蓝图。 对中国企业: 惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯规划与管理是适应美国市场环境而生的，不一定都适用于中国市场。 (3)设计员工职业生涯管理的前提是什么, P233 答:?明确的职业目标;?正确的自我分析和职业分析; ?培养职业需要的实践能力; ?构建合理的知识结构; ?参加有益的职业训练。 (4)简单阐述员工职业生涯管理的内容, P234 答:?确定理想; ?自我评估; ?职业生涯机会评估; ?确定职业发展目标; ?选择职业生涯发展路线; ?制订职业生涯行动计划; ?形成职业生涯规划书。 第三节 组织职业生涯管理 六、实验思考与作业 P241 不作为重点 第十章 员工关系管理 六、实验思考与作业 P249 不作为重点