薪资政策丶奖金方案岗位测评工具

薪资政策丶奖金 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 岗位测评工具 薪资政策、奖金方案 岗位测评工具 本工具说明之一:薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话，成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案(有外企，有股份制公司，也有集团性公司)，其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。 本工具说明之二:岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。 (实例之一) XX(北京)实业公司薪酬体系 2002/4/6 第一部分 薪酬管理策略 内容包括: 薪酬支付理念 薪酬策略 薪酬结构 薪酬支付理念 外部均衡:设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。 内部均衡:根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。 个人均衡:有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 市场水平定位 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够 既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 薪酬结构 基本工资:正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿(一般分13个月发放)。 绩效奖金:根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 现金补贴:公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴(如线长)。 全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。 薪酬结构:基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下: 第二部分 职位评估与薪酬水平 职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。 职位评估程序 职务等级体系的确定: XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 职务等级的调整: 在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职 务等级调整进行管理。 对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定;部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。 职位重新评估时需要书面陈述 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 评估理由，并事先征求部门主管同意。 进行职务等级调整的条件: 所有新岗位都需要进行评估。 工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致;在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 第三部分 薪资结构设计 设计薪酬结构的前期准备 公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个岗位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 市场薪资水平的变化:比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 薪资预计调幅:比较目标市场上预计调幅。 公司负担能力。 薪资等级级差和带宽 各级别中位值设计:首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值;计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值。 设计薪资等级级差:根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 薪资等级带宽:反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求(级别越高对能力的要求越高)，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 薪酬体系设计 建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级 建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路。 在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。 每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后 续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: 横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 设计方案的调节 为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性 调节时应当考虑的因素 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) 调节对象 每等级中位数值:确保可被实际操作;确保可被公司承受 带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 分析及具体调整 调整中位值 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势 符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 调整原则 不能过低 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 调整带宽 调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 调整原则 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求) 方案确认的原则 以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对 外竞争性 应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现 应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 第四部分 薪资体系调整 薪资确定 考虑到本次咨询项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用 确定的原则: 建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整 实际操作: 建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行 建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认 对现有薪资的调整:由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整: 现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点 现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪 现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长 调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整 调整的流程 收集和分析更新的市场数据 根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 根据岗位或等级的变动而调整薪资 绩效导致的薪资增长 决定个人薪资增长 具体调整方法 计算薪资比率以调整公司整体曲线 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限 现有基本工资高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变 根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值 根据考核期绩效表现导致的薪资增长 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 决定个人薪资增长的因素 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史及趋势 市场上紧缺的技能 因绩效导致薪资增长的方针 其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 月薪设计的原则 考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 考虑公司内部月薪水平的客观公正性 考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 月薪基本体系说明 根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公 司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放 安排。 薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。 职级图 (示意) 级别 计划部 进出口部 生产部 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬结构 Grade 等级 Minimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 薪酬结构 第六部分 绩效奖金 总体思路 绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据 员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产人员 二线管理人员 100-150元/月 1-1(5月基本工资/年 绩效奖金的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7- 0.8 0.5- 0.6 “得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 “奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式 对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围 绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额x当期绩效得分奖金系数 特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护 部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平:一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平;另一方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性 第七部分 维护及沟通 薪资体系设计各部门职责分配 人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算 部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据 公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算 薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 第八部分 附则 解释权 本说明为XX人力资源部与XX顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。 附录 薪酬核定表 工资级别 行政级别 技术级别 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 18级 B3 总监 高级一级 15300,16700 16700,18200 18200,19700 19700,21100 21100,22600 1500 2500 17级 B2 13200,14400 14400,15700 15700,17000 17000,18200 18200,19500 1300 2500 16级 B1 高级二级 11100,12100 12100,13200 13200,14300 14300,15300 15300,16400 1100 2500 15级 C4 高级经理 高级三级 9000,9800 9800,10700 10700,11600 11600,12400 12400,13300 900 1500 14级 9><#990099'>C3 中级一级 7700,8500 8500,9200 9200,9900 9900,10700 10700,11400 700 1500 13级 C2 经理 6500,7100 7100,7700 7700,8300 8300,8900 8900,9500 600 1500 12级 C1 中级二级 5200,5700 5700,6200 6200,6700 6700,7200 7200,7700 500 1500 11级 D4 主管、专员 中级三级 4300 3900, 4300,4700 4700,5100 5100,5500 5500,5800 400 500 10级 D3 初级一级 3500,3900 3900,4200 4200,4500 4500,4900 4900,5200 300 500 9级 D2 3100,3400 3400,3700 3700,4000 4000,4300 4300,4600 300 500 8级 D1 初级二级 2700,2900 2900,3200 3200,3500 3500,3700 3700,4000 300 500 7级 E5 助理 初级三级 2300,2500 2500,2700 2700,2900 2900,3100 3100,3300 200 300 6级 E4 2000,2200 2200,2400 2400,2600 2600,2800 2800,3000 200 300 5级 E3 1800,1900 1900,2100 2100,2300 2300,2400 2400,2600 200 300 4级 E2 1500,1700 1700,1800 1800,1900 1900,2100 2100,2200 100 300 3级 E1 1300,1400 1400,1500 1500,1600 1600,1700 1700,1900 100 薪资管理制度(实例之二) 目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准，薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所有正式员工。 主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 薪资体系结构 薪资结构:公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 工资结构 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定 一线生产和二线管理人员绩效奖金分别为: 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产人员 二线管理人员 100-150元/月 1-1(5月基本工资/年 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。 (绩效奖金的发放原则另定) 工资为税前额，公司按照国家税法为员工代缴个人所得税。 每年春节可依公司营业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在册的员工(有具体协议的按协议执行)。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 工资级别 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限与下限的差值被称为工资级别的幅宽。 公司的工资等级划分为十个级，从1~10级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工薪资一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 每个级又划分3个档: 1%~50%为一档; 25%~75%为二档; 50%~100%为三档。 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 注:岗位矩阵图另附 薪资保密原则 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资秘密。 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬管理人员提出，不得与其它员工议论薪资，任何泄露或以了解其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料;有关薪资情况的文件、档案由专人责任管理与传递。 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 薪酬支付原则 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工 自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 基本工资—根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 绩效奖金—根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 薪酬管理 薪酬预算管理 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 工资额度参照标准 另见。 薪资调整原则 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据: 公司业绩增长水平 劳动力市场价格 居民消费品价格指数 绩效考评结果 薪资调整程序 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线。 根据新的薪酬政策曲线调整工资表。 根据新的工资表进行薪资增长 调整标准 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低; 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高; 员工目前工资超过该职位薪资范围上限的，停止加薪; 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果 年度岗位(职务)变动，薪资相应调整，年度内因岗位(职务)变动调整薪 酬不足六个月者，不参加调薪; 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超过平均增长幅 度的50%; 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪; 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪; 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的50%调薪; 进入公司时间大于八个月者，正常调薪; 薪资建议原则 将某职位的薪资范围分为四段， 1%~25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的1%~25%之内建议工资。 25%~50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由。 50%~75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因。 75%~100%为禁止建议范围。 个人年度薪资调整 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵 个人工资比率 <.85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 >1.15 绩效 5 4 3 2 1 试岗期、试用期和员工异动的薪资核定 新员工入职，试用期不超过三个月。 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经 考核符合岗位要求后按照核定标准发放薪资; 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定;一般不超过中位值; 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 薪酬支付方法 公司规定每月25日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或 顺延。 公司打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。 本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 本办法自2002年5月1日起执行。 薪资架构 PAY SMOOTHED GRADE RANGE RANGE RANGE RANGE GRADE GRADE MIDPOINTS WIDTH MINIMUM 25% 75% MAXIMUM OVERLAP 级别 均匀化的中位值 级幅度 最低点 25%分位 75分位 最高点 重叠度 10级 总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 副经理/高级主管/高级工程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级 中级主管/中级工程师 3850 56% 3000 3450 4300 4700 17% 6级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级 工人(无特殊技能) 800 20% 730 770 840 880 每个级划分3个档: 1%———50%为一档; 25%——75%为二档; 50%——100%为三档。 某集团工资报酬制度(之三) 第一章 总 则 第一条 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是: 1(业绩导向原则。 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2(效率优先，兼顾公平原则。 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3(可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在7 : 3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资，绩效工资，奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资，奖金”的工资结构。 第五条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第六条 职位族划分 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为: 管理族:包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导; 研发族:区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工程、技术支持与维护等职位。 专业族:包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族:包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职位。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值 进行评价，确定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分 结果详见表一。 表一 职位等级划分表 职位等 管理族 研发族 专业族 行政族 研究类 开发类 VIII 副总经理 VII 总裁助理 VI 总监/部门经理 研究V级 V 副经理/项目经理 研究IV级 开发V级 专业V级 IV 研究III级 开发IV级 专业IV级 III 研究II级 开发III级 专业III级 行政III级 II 研究I级 开发II级 专业II级 行政II级 I 开发I级 专业I级 行政I级 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共划分为九个薪等，每个薪等中包含15个薪级。 第九条 薪酬等级区间 根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如V职等(包括研发IV级和专业IV级)的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二。 表二( 职等与薪等对应表 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 VIII ? ? VII ? ? VI ? ? ? V ? ? ? IV ? ? ? III ? ? ? II ? ? I ? ? 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表(参见表三)。薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第十二条 薪酬等级进入基准 新进员工(含应届毕业生)试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为:首先确定其职位族，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历(学位)确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表四: 表三( 薪酬等级表 薪等 薪级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表四.初始薪酬等级 学历(学位) 初始薪酬等级 大专以下 一等1级 大专 一等12级 本科 三等1级 研究生班及双学士 三等10级 硕士及#99ff99'>MBA 四等1级 博士 四等10级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务(岗位)的性质和工 作经验，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第十三条 薪酬等级调整 1(员工工资每年年末调整一次。 2(工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定 薪酬等级的提高或降低。 3(员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降(等级升降标准参见《人事考核制度》);进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为: 1(当个人的年度绩效考核结果连续两年均为A时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如:由专业族III级，薪酬等级三等10级，晋升到专业族IV级，薪酬等级为四等1级。 2(当个人的年度绩效考核结果连续两年均为E时，可以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如:由专业族III级，薪酬等级三等10级，降低到专业族II级，薪酬等级为三等1级。 当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应调整(考核升级除外)。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当其薪级达到本薪等的最高级(15级)时，在上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。 第十六条 工资结构 1(对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，其“固定工资，绩效工 资，奖金”的工资结构中，薪酬等级中的薪值70,为固定工资，按月支付。其 余30,为绩效工资，年终根据由绩效考核结果支付系数确定支付额。 绩效考核结果与支付系数的关系见表五。 表五( 考核结果与支付系数 考核结果 3分以下 >3分 >4分 >5分 >6分 6分以上 支付系数 0.5 0.6 0.8 1 1.2 1.4 2(对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资，奖金”的工资结构。 第十七 自动降薪 当集团或部门经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的裁减员工，集团可随时启动整体的(全集团范围)或部分的(某一部门或职位族)自动降薪机制。自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 自动降薪的实施方案由集团总裁办公会议决定。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依照集团的有关规定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬等级为基数。 第十九条 税费处理 集团在向员工支付工资前，如符合税费缴纳规定时，需由集团统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的税费。 第二十条 工资支付 员工工资的支付时间和支付方式遵照集团的原有规定办理。 第三章 奖金 第二十条 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和集团的整体经营效益状况。 第二十一条 分类 集团的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。 第二十二条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。 季度业绩奖的计算方法为: 季度业绩奖,月平均工资×4×季度奖金系数×奖金系数 季度奖金系数是指集团季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原 则上不高于15,，具体比例由集团总裁办公会议决定。 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，见表六。 表六( 季度绩效考核结果与奖金系数 考核结果 A B C D E 奖金系数 1.5 1.3 1 0.8 0 第二十三条 季度业绩奖 业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考集团当年经营 效益的基础上，与本年度个人绩效考核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是: 年终业绩奖,月平均工资×12×年终奖金系数×年度绩效考核档次系 数 其中: 年终奖金系数:为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过15,具体比例由集团总裁办公会议决定。 年度考核档次系数:为本年度不同档次的人事考核结果设定的奖金系数，见表七。 表七( 年度绩效考核结果与奖金系数 考核结果 A B C D E 奖金系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.4 第二十四条 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为集团作出突出贡献的员工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，集团总裁办公会议审议，集团总裁决定。 1(对集团研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益; 2(为集团研发项目开发的顺利进行解决重大问题; 3(在个人职责范围之外，提出合理化建议建议并获得重大效益; 4(在个人职责范围之外，提出合理化建议建议并避免重大损失; 5(集团总经理认定的特殊贡献。 第二十五条 责任者 集团的奖金分配方案由集团总裁办公会议审议，最终决定权归总裁。 并审定各部门的奖金分配方案及 集团人力资源部负责制定奖金发放案， 有关咨询工作。 第二十六条 例外 1(凡没有季度或年度绩效考核结果者，原则上不发放业绩奖和年终奖。新进员工只发放实际工作的业绩奖和部分年终奖。 2(凡因绩效考核不合格，下岗者不发放奖金。 3(凡因个人原因，给集团造成重大损失者不发放季度奖金和年度奖金。 第四章 其他 第二十七条 福利制度 集团的福利制度是为了回报员工的累积贡献，为员工提供生活安全的需要，提高员工的生活质量，补充社会公共福利的不足。凡是应当和能够由社会或员工承担的福利支出，一律由社会或员工个人承担。 集团将根据实际情况，在适当的时机，有计划地实施内部福利项目，目前仍实行现行的福利项目。 福利构成 为简化集团的薪酬管理，同时激励员工在为企业作出贡献的前提下，享受集团的福利待遇，特将员工的福利与其职位等级直接挂钩，即员工所享受的福利水平与其职位等相对应，职位等越高，所享受的福利也越高。当员工的职位等改变后，其福利补贴系数也相应发生变化。 具体标准如下表八所列: 表八.职位等级与福利补贴系数 职 位 等 补 贴 系 数 VIII 25% VII 23% VI 20% V 16% IV 14% III 12% II 11% I 10% 津贴 集团对特殊岗位发放一定津贴，对津贴(含补贴)的种类、发放范围和 数额，由总裁办公会议审议后，报总裁批准执行。 第三十条 附则 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、本制度的最终决定、修改和废除权属集团总裁。 4、本制度的实施时间为2002 年 9 月1 日。 某制造业绩效奖金制度 (之四) ? 总 则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤 务责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则: (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度1月1日起至12月31日为止，并 于每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放;原则上于每年2月及8月支付。其计算期间如下: (一)上期(8月)奖金:从1月1日起至6月30日止，并于8月份与薪资合并发放。 (二)下期(2月)奖金:从7月1日起至12月31日止，并于2月份与农历春节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝支付。 ? 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表6.5.18: 表6.5.18 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拨率 20 10 10 10 2,5项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0,20 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有30分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门:依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核: 1. 销售目标达成率×80,,A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20,,B 3. A，B,营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门:除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下: 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项: (1)当期附加价值净值?外购附加价的成本×95,,附加价值利益 (2)附加价值利益?附加价值预定目标×加权平均数,附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门:各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下: 1. 销售增长率的考核分数,10分(考核基准)×达成率 2. 达成率,A，B (1)A,1，(实际值,目标值) (2)B,该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于10,时，则最低评核标准仍以10,计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予 以计算。 (二)生产部门:依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附加价 值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目标及投资报酬率;其标准如下: (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准,投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产,营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产,管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标达成 标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出40,,50,的净所得(须扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下: (一)当期附加价值实际产生及销售额,预定目标时，则依照原订的考核分数10分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额,预定目标时，则依照原订的基准分数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业 绩率)，其评核标准如表6.5.19，6.5.20，6.5.21: (一)营业部门业绩率 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率:包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等 开发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易度评核后，乘以1.2为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的40,。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期间经 费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的20,。 (四)管理部门业绩率: 表6.5.21 评核项目 人事部 总务科 质量管理科 商品科 稽核室 幕僚室 专案进度 费用控制 专案提议 资金控制 目标达成 合 计 50 30 - 10 10 30 30 - 20 20 50 30 - 10 10 50 20 20 - 10 30 20 - 30 20 50 10 - 10 30 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度给予0,20分的考绩评比。 ? 附 则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科代为释疑义;尚若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报总经理评核。 第十六条 施行 本规则自 年 月 日起实施。 某知名企业奖金管理办法(之五) 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点20元，每月计分30点(600元)，凡本厂员工(包括契约工)在厂工作每出勤1天给予1点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣7点(140元)。 2.请假二天扣14点(280元)。 3.请假三天扣21点(420元)。 4.请假四天扣30,31点(600,620元) (四)全月份不请假，且轮休不超过2日者另加给全勤奖金8点(160元)，凡请假旷工(包括1小时)或轮休超过2日(逢有法定假日的月份得增加为3日)及星期日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假: 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训20天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的8点只扣1次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工:每旷工1天扣10点(4小时以内扣5点，超过4小时按1天扣点)。 (八)当月份请事、病假累计4小时以内奖金不扣，超过4小时按1天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院1天扣发奖金5点，其余门诊仍按本办法第3条的规定计扣奖金。) 星期例假及轮休、特休: (十) 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣奖金10点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午5点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的1.6倍发给奖金，但中途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月20日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金: 1.月薪:按当季最后一个月的月薪?30天×6天。 2.日薪:按当季最后一个月的日薪×6天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第1日者，奖金自该月份起计算，否则于次季第1日起计算。 (七)当季服务未满3个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、从业人员年终奖金发给办法 第一条 依据 本办法依据本公司人事管理规则第39条订定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计，半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条 发给前离职 从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年1月20日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加减其年终奖金。 (一)嘉奖1次:加发1日份薪额的奖金。 (二)记小功1次:加发3日份薪额的奖金。 (三)记大功1次:加发10日份薪额的奖金。 (四)申诫1次:扣减1日份薪额的奖金。 (五)记小过1次:扣减3日份薪额的奖金。 (六)记大过1次:扣减10日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假1日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假1日扣减1日份薪额的奖金。 (三)婚假1日扣减1/4日份薪额的奖金。 (四)丧假1日扣减1日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在5天以内者，每日扣减1/4日份薪的奖金。 (五)产假1日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职1日扣3日份薪额的奖金，旷职半日扣1.5日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨 凡符合本办法第4条规定，工作不满1年者，其奖金按实际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理 依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 表-1 各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3个月(特别休假在14天以内者加发1个月份奖金) 95%-100%未满 2.5个月(同上) 90%-95%未满 2个月(同上) 85%-90%未满 1.5个月(同上) 85%以下 1个月(同上) (一)利益目标达成率在85%以下，奖励标准1个月者，不分考绩一律以 1个月计算。 (二)利益目标达成率在85%以上，奖励标准1个月以上者，其超过1个月的 部分(不含特别休假在14天以内者所加发1个月的奖金)，依下列核发基数计算。 -2 从业员年终奖金核发标准 表 考 绩 等 次 核发奖金基数 优 120% 甲 100% 乙 80% 丙 40% (三)凡符合“年终奖金发给办法”第四条规定，工作不满一年者，采实际工 作月数比例提拨。 (四)依“年终奖金发给办法”规定扣除的款额应缴回公司。 (五)年终奖金发给标准自发布之日起实施。 四、从业人员各项津贴给付办法 第一条 依据 本办法依本公司人事管理规则第三十九条规定订定。 第二条 津贴支给标准 本关系企业所属从业人员的各项工作津贴给 标准规定如下(见表-3，表4): (一)加班津贴(单位:元/时) (二)轮值与夜勤津贴(单元:元/时) (三)驾驶员每月加班津贴最高不得超过700元。 (四)出纳人员职员津贴每月定为150元。 表-3 加班津贴标准 薪金 临时加班津贴 例假日加班津贴 说明 1000以下 5.5 4.5 (一)临时(例假日)加班津贴=临时(例假日)加班时薪*临时(例假 日)加班时数 (二)加班时数全月不得超过46小时，但特殊情况经核准者例外 (三)科长级及助理管理(工程)师(含)以上人员不发给加班费 1001-1300 7 6 1301-1600 9 7.5 1601-2000 11 9 2001-2500 13 10 2501-3000 14 11 3001-3500 15 12 3501-4000 16 13 4001以上 17 14 表-4 夜勤津贴等发放标准 项目 夜勤津贴 例假日值日津贴(全日) 值夜津贴 夜班 中班 管理师 助理 以上 工程师 管理 员以下 工务 津贴 20 7 100 80 40-100 说明 值日者由公司供应午餐券一张，值夜者供应晚餐券一张 值夜津贴视实际情况，于上表范围内由各公司制定 第三条 特殊工作环境津贴 特殊工作环境津贴由各部门视实际情形订颁实施，并向经营决策委员会报备。 第四条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 五、年终奖金发放核计细则 (一)为酬本公司员工一年来的辛勤，特订定年终奖金发放细则。 (二)本公司正式员工年终奖金的发放核计悉依本细则办理。 (三)凡员工于当年10月1日(含)以前升正者，均予办理其计算方式自升正的 日起为计算日期，并照表-5规定核计。 表-5 升正服务月数 奖金天数 备考 3个月 7天半 1.本表所指月份以足月计 6个月 15天半 2.奖金数包括职务加给 9个月 22天半 12个月以上 30天 (四)凡于当年度年终奖金发放前有下列情形之一者，应予加发奖金: 1.记大功1次，加发相当30天薪津的奖金。 2.记小功1次，加发相当10天薪津的奖金。 3.嘉奖1次，加发相当3天薪津的奖金。 4.表扬1次，加发相当1天薪津的奖金。 (五)凡有下列情形之一者，应予减发奖金: 1.记大过1次，扣减相当30天薪津的奖金。 2.记小过1次，扣减相当10天薪津的奖金。 3.申诫1次，扣减相当3天薪津的奖金。 4.警告1次，扣减相当1天薪津的奖金。 5.旷(工)职者照天数计，每旷1天扣减奖金2天，不足1天者照1天计。 6.凡年度内请事病假(合并计算)达15天者扣减奖金15天，达30天者 扣减奖金30天。 合并计算)每满3资，扣减奖金1天。 7.迟到早退( (六)服务未满1年者，事病假照比例折算。 (七)本年度内有功与过两种纪录者，得予抵销或抵减。 (八)本细则所指奖惩等纪录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 (九)凡在当年度奖金发放前，有下列情形之一者，不发年终奖金。 1.辞职或解雇者。 2.资遣者。 3.停薪留职者。 4.其他原因中途离职者。 (十)凡顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。 (十一)年度的计算由每年1月1日起至12月31日止。 (十二)服役复职人员，其当年度的奖金以复职之日起算，不足3个月者不发。 (十三)本细则呈奉总经理核定后实施。 六、直线单位经营绩效评核办法 第一条 为协助各直线单位(包括服务中心)了解其每月的经营损益情形，并藉以评定其当月份的经营绩效，以作为年终考绩及年终奖金红利计算标准的主要依据，特订定本办法。 第二条 本公司各直线单位依本办法评核其经营绩效时，应填报“直线单位经营绩效评核表”。 第三条 绩效评核表中的评核项目及得分计算方式如下: (一)单位总编制人数: 1.单位总编制人数系指单位内全体人员(包括单位主管、营业、服务、 总务、业务、会计及仓库等人员)。 2.单位内的营业人员每人平均销货额不足9万元或服务人员的平均服 务收入未达其前6个月的平均服务收入基数者，则不论其总编制人数多少，一律 不予给分。 3.本项得分的规定如表-6: 表-6 编制总人数 得 分 7人以下 1 7人以上 0 9人以上 0.5 11人以上 1 13人以上 1.5 15人以上 2 17人以上 2.5 20人以上 3 (二)每人平均销货额: 1.每人平均销货额一律依编制人数计算，唯遇编制人数增编时，为顾及事实，新编人员在2个月内，每人以5万元计算。因产品分发而致超编的人员亦比照新编人员计算，每月5万元，未满1月者比例折算。 2.因储训分发而致超编的人员，超编期间以1个月为限，期满应予纳入正式编制。并视同扩编。在最初2个月内仍以每人每月5万元计算单位平均销货额。 3.每人平均销货额的计算公式如绩效评核表上所示。 4.每人平均销货额的得分规定如下: 9万元以下者零分;9万元以上，10万元以下得1分;超过10万以上，每增加达1万元，则加得分一分。惟平均销货额达14万元以上者，每增加1万元，则加得分两分。 5.凡遇估回旧商品时，其销货一律依实收价计算。 6.新成立单位视地区的市场环境及购买力，由业务部提供调查资料呈执行副总经理予以核定A或B级。 A级:新成立3个月内，凡营业人员平均销货额在9万元以上时，则就其超过部分乘以1.5倍后再核算得分，第6个月以前，就其平均销货额9万元以上部分乘以1.2倍后再予核算得分，第6个月以后则视同其他单位。 B级:新成立单位3个月内，凡营业人员平均销货额9万元以下，则就总销货额乘以1.2倍后再予核算得分:如其平均销货额在9万元以上时，则除其比照上述乘以1.2倍外，其超过部分再乘以1.5倍后，再予核算得分;第3个月至第6个月中，如其平均销货额在9万元以上时则就其超过部分乘以1.5倍后，再予核算得分第6个月至第9个月内，凡平均销货额在9万元以上时，则就其超过部分乘以1.2倍后，再予核算得分;第9个月以后视同其他单位。 7.分公司总务人员(即为现有的总务员及练习生、工友(扣除一名工友后)，但营业人员编制在13名以上者扣除2名)其余人员每名一律折合营业额5万元计算。 (三)每人平均销货额成长率: 1.凡上月份平均销货未达9万元者，而本月份已超过9万元，则其成长率一律依其超过9万元部分除以9万元计算。 2.每个平均销货成长率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如下表。 (四)每人平均贡献额: 每人平均贡献额的计算方法为各单位该月份的损益总额除以当月份单 位总编制人数(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓管等人员) 计算的其得分规定如表3.9: 表-7 本月人均 得 销货成 分 长率 上月人 均销货额 -2分 -1分 1分 2分 3分 4分 5分 9万以下 -3%以下 0 9万以上 -5%以下 -3%以下 10%以上 20%以上 30%以上 40%以上 50%以上 11万以上 -10%以下 -5%以上 5%以上 15%以上 25%以上 35%以上 45%以上 13万以上 -15%以下 -10%以下 3%以上 10%以上 20%以上 30%以上 40%以上 15万以上 -20%以下 -15%以下 1%以上 5%以上 15%以上 25%以上 35%以上 17万以上 -25%以下 -20%以下 0 3%以上 10%以上 20%以上 30%以上 1000元以下者零分;1000元以上、2000元以下得1分;超过2000以上每 增加达1000元者，则加得分1分;反之，每上平均贡献额若为负数，则每负1000 元扣其得分1分。 (五)月底应收账款比率: 1.凡未依照会计办法规定作业而越区交货，经裁定拨补实绩时，则其账款仍留原开发票单位，并由其负责收款:如系依照会办法规定作业而代开发票者，则该笔交易的账款得随实绩拨补。 2.营业人员向客户收取票据缴付货款后，遭致退票所形成有“问题票据”，在未另作处理之前，一律视为未收的应收账款。 3.应收账款比率的计算，一律四舍五入，不计小数点。 4.应收账款比率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如表3.10: 表-8 月底应收账款比率 得分 10%以下 7.5 15%以下 6 20%以下 4.5 30%以下 3 35%以下 1.5 40%以下 0 50%以下 -1 55%以下 -2 60%以下 -3 70%以下 -4 70%以上 -5 (六)本月倒账总额的扣分规定: 单位内发生的倒账，经提报核准赔偿的当月份，其该笔交易的金额在当月份总营业额的0.25%以下者不扣分;超过0.25%以上未达0.5%者，则扣得分总分1分;超过0.5%以上每增加达0.25%者，则加扣得分总分1分。唯上述倒账金额如经悉数索回时，则于索加当月份追回原所扣分数。 (七)平均服务收入成长率: 1.分公司的平均服务收入成长率得列为评分项目，惟各单位第一次平均服务收入成长率计算，应以其前6个月的平均服务收入为基数，并就其超过此基数部分除以此基数计算。 2.新成立单位如成立时间未达6个月者，其基数由服务部提供资料转呈执行副总经理核定。 3.凡上月份平均服务收入未达第1次计算的基数者，而本月份已超过该基数时，则其成长率一律依其超过基数部分除以基数计算的，其得分如表3.11: 表-9 成长率 得分 50%以上 5 40%以上 4 30%以上 3 20%以上 2 10%以上 1 10%以下 0 -15%以下 -1 -20%以下 -2 (八)“奖励商品”销售奖励: 1.“奖励商品”另定。 2.凡销售“奖励商品”者，其销售额除并入前述各项成绩的计算外，另 予特别奖励，增加主管的绩效分数。 3.“奖励商品”的得分以每人平均5000元为计分单位，凡单位内每人平均 “奖励商品”销售额每增加达5000元者，给予得分0.5分。 4.每人平均“奖励商品”销售额一律以营业人员编制数为计算基础。 (九)每月经评核后，依得分的高低，分别选出分公司及营业部的第一、二、三名颁给奖金奖励，惟若前三名的单位，其每人平均销货额未达12万元或月底应收账款比率超过40%以上者，则给奖名额即视同出缺处理，不另递补，奖金金额如表3.12: 表-10 名次 奖金 1 ,2000 2 ,1000 3 ,500 (十)经评核结果，如遇得分相同时，则其名次的前后，依每人平均销货额决定，唯若每人平均销货额亦同时，则依单位编制人数的多寡决定。 第四条 绩效评核表中所列各项科目的名称、定义及有关规定如下: (一)损益表部分: 1.销货收入:各单位迄月底止的服务收入外的发票总金额(包括国外标及实绩拨补)。 2.销货成本:即底价总数的80%(供应营业部以83%计算)。 3.销货毛利:即销货收入减销货成本。 4.免费保养成本:即销货收入的3%(用以分摊库存、试用中、及免费保养期间内的产品调整及叫修)。 5.供应品(耗用与附赠):即销货报告上当月份的供应品附赠及耗用总额。(原销货报告中仅有附赠栏而后应在备注栏加填耗用明细，并依最底价核算其价)。 6.销货净毛利:即销货毛利减免费保养成本、供应品等称。 7.营业费用:即营业人员(包括营业主任及外务人员)所发生的下列诸费: (1)汽车诸费:凡营业人员汽车、机油、过桥费、过路费、租用汽车以表演商品的费用等皆属。 (2)旅费:凡营业人员计程车资及营业员因业务需要所支付的差旅费称。 (3)公共关系:凡营业人员因业务上应酬需要所为的支出属。 (4)薪工津贴:指营业人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、交际津 贴、成交奖金、各项加给及值班费等)。 (5)坏账:凡账款尾数无法收回或倒账确定时公司所损失的部分属。 (6)名片:凡营业人员所印名片的费用属。 8.营业利益:即销货净毛利减营业费用后的余额称。 9.服务收入: (1)免费保养拨入:即单位内销货收入的3%属，服务中心以各单位的营业收入的3%属。 (2)合约及叫修收入:即单位内迄月底止服务所开发票总金额。 10.服务成本:服务收入的50%称。 11.服务毛利:服务收入减服务成本后的余额称。 12.服务费用:凡服务人员所发生的下列各项费用属。 (1)汽车储费:凡服务人员所支的汽油、机油、过桥费、寄车费等皆属。 (2)旅费:凡服务人员所支的计程车资及服务人员因服务的需所支付的差旅费属。 (3)公共关系:凡服务人员因服务需要所付的交际费用属。 (4)薪工津贴:指服务人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、绩效奖 金、加给及值班费等)。 (5)坏账:凡账款尾数无法收回者属。 (6)名片:凡服务人员所印名片的费用属。 (7)工具:凡单价在100元以下的工具购置费用属。 13.服务利益:即服务毛利减服务费后的余额。 14.营业及服务总利益:即营业利益加服务利益的和称。 15.管理费用:凡营业费用及服务费用外所发生的费用属。 (1)汽车诸费:凡营业及服务以外人员所支付的汽机油费等。 (2)旅费:凡营业及服务以外人员所支付的计程车或差旅费属。 (3)运费:装载货物所支付的费用属。 (4)文具用品:日常所用的文具纸张费用属。 (5)清洁费用:支付清洁公司清洁打腊的费用属。 (6)邮费:凡邮寄函件及包裹所发生的费用属。 (7)电话费:凡因业务需要使用长途电话及市区电话所发生的费用属。 (8)电报费:凡因业务需要拍发电报所发生的费用属。 (9)电力费:凡用电所支付的费用属。 (10)自来水费:凡用自来水所付的费用属。 (11)修理费:凡汽车修理及保养等费用属。 (12)人事广告费:凡刊登招募启事的费用属。 (13)报章杂志:订阅报章及杂志所支付的费用皆属。 (14)固定薪资:凡营业及服务以外人员的薪资皆属。 (15)公共关系:凡营业及服务以外的人员所支付的交际费属。 (16)税捐:指营业税及印花税的费用。 (17)什支:其他不属前述科目所支付的费用属。 (18)上列各项费用中(1)、(2)、(14)、(15)、(17)等项，各营业部必须填报，其余费用均由总务部统一支付，惟各营业部若有自行支付的情事时，则应予列入;分公司在上述费用中除12项由人事部刊登部分可免例外，其余各项均应填报。 16.本期损益:即本期营业及服务利益减除管理费用后的余额称。 (1)经营分析部分:本栏数字一律根据损益表栏各项数字，就所标示的符号填写计算的，惟地区经列级者，其“每人平均销货”(仅限此栏)应自行依本办法第三条第二项第六款的规定换算调整。 (2)自评栏:本栏一律由填表人根据损益表及经营分析栏各项经营成果自行评核。 (3)得分栏:由填表人根据本办法所定的计分标准自行计算各项得分。 (4)复核栏:本栏由业务部复核计算。 (5)绩效评核表的表人为本公司的营业主任、服务中心主任、营业单位主管及服务中心主管: 唯因事实限制，服务中心主管及主任仅需填写该表中的服务损益及服务经营分析栏即可;各营业部则仅需填写表中的销售损益及销售经营分析栏即可。 (6)绩效评核表仅营业单位主管列入评分竞赛，营业主任、服务主任及服务中心主管等不列入评分竞题，可不必填写得分栏。 (7)本表应于每月3日前寄送总公司业务部复核后转呈上级作为当月份结账用。 第五条 本办法由业务部呈请总经理核准公布后实施，修订时同。 七、营业单位招揽信托资金奖励津贴核发办法 (一)营业单位每月业绩超过当月核定团体目标额的八成者，得依下列标准支给奖励津贴，列为该单位推动业务之用。 1.80%以上者每万元核发奖励津贴5元。 2.90%以上者每万元核发奖励津贴7元。 3.100%以上者每万元核发奖励津贴10元。 (二)本项奖励津贴，招揽举绩的业绩换算，以下列标准计。 1.1年期信托资金为准，举绩1万换算业绩1万。 2.2年期信托资金，举绩1万换算业绩1.2万。 3.积富信托奖金，以契约期间的信托金额总数，换算1/3为业绩。 (三)信托资金在契约期间中解约未满1年者，依其未经过期间核算业绩，于发生月扣减招揽者当月的举绩，解约资料每月月底，由信托科填制移送业务科核办，核算公式如下: 满期委托金额×(核算业绩基础)× 契约期间-已委托经过期间 契约期间 (四)本办法呈奉董事长核准后公布实施，修改时亦同。 八、责任奖金的计算及分配暂行办法 1.责任奖金分下列三种发给: (1)企业部人员(营业人员除外)责任奖金。 (2)服务部门，筹办期间的企业部，及未达发给企业部责任奖金标准的 企业部责任奖金。 (3)营业人员责任资金。 2.企业部责任奖金依下列规定发给: (1)责任奖金的计算根据新订各企业部本年4-12月份的盈余及销售目标为准。(各部必须达到销售目标的百分率另订如表3.13) (2)责任奖金的核算以3个月为一期，即4、5、6月，7、8、9月，10、11、12月各为一期。 (3)期内超出盈余目标及销售目标1%(如表3.14)的企业部加发薪资总额60%。 (4)期内达到盈余目标80%及销售目标1%(如表3.14)的企业部加发薪资总额30%。 (5)期内未达盈余目标80%及销售目标1%(如表3.14)的企业部则不予加发。 (6)各企业部盈余及销售超出目标，其超出部分可并入下期累计，并盈亏互抵(但对财产的处理，物价的波动涨价时另议)。 (7)本条所订责任奖金，由各企业部估算，交财务部核对各企业部业绩后，由企业部经理及主管全权决定部内人员的分配，送财务部分3个月平均并入次月薪资内发放，财务部应依法办理扣缴，并视如薪资依发放月份的费用入账。 (8)如某企业部前期盈余未超出目标80%，及销售目标1%(如表3.14)未 获发给奖金，或达到盈余目标80%及销售目标1%仅获加发奖金30%，但于次期计算时，并同前期业绩计算在内，均已超出或达到发给责任奖金的标准，则前期亦应按标准规定追发奖金。 本项追补奖金的规定，仅适用于同一年度4-12月份以内，隔年度则不得追补。 (9)各企业部全年度结算，凡盈余及销售超出所订目标的企业部，其盈余超出部分得提拨30%作为该部年终加发奖金，由该部经理及主管于年终结算后负责分配(如各部经理有把握年终一定可分得奖金时，可由主管保证于适当时间先借若干预为分发，然后于年终结算后扣抵。) (10)各企业部经营财务的缺短或呆账，均应由该企业年终提拨30%盈余中扣除。 3.服务部门，筹办期中的企业部，及未达发给责任奖金标准的企业部，其奖金依下列规定发给: (1)平时奖金 a.每3个核计的责任奖金，在全公司总目标的达成下，服务部门等得按各生产企业部所得奖金的平均百分比发给。 b.如服务部门能为公司获得利润，除扣除该案件的所用费外，得按净得30%给予该部奖金，并于每一案件完结后核发。 (2)年终奖金 年终核算，全公司总目标业已达成，则服务部门等的奖金，按各生产企 业部所得30%超额奖金的平均人天数发给，公式如下: A企业部的奖金天数×人数×B企业部的奖金天数×人数+C企业部的奖金天数+„„除以各生产企业部总人数。 4.营业人员责任奖金依下列规定发给: (1)各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表。 (2)各部固定的营业人员分担各该部的全年销货责任，如达到年度内规定的目标，照核定的各部奖金数字，每3个月核发一次。 (3)营业人员除领到责任奖金外，另无其他奖金，但公司年度结算特佳时，各部经理可建议发给若干年终奖金。 (4)本条的应酬费系指一般应酬费用，如有特别费用，可在承交前向公司报备 后发给。 (5)各部营业人员如有连续6个月不能达到营业责任额时，应即改调他职。 5.本暂行办法经午餐会通过后公布施行，修订时亦同。 表-11 4-12月份暂订目标率 区分 部别 销售目标百分比 收款目标百分比 开发部 50% 50% 预力部 65% 65% 钢架部 65% 65% 门窗部 50%(4.5.6月) 60%(7.8.9.10.11.12月) 50%(4.5.6月) 60%(7.8.9.10.11.12月) 纺织部 60% 60% 九、经营绩效奖金发放办法 (一)本公司为激励同仁提高工作士气，发挥团队精神并藉以改善同仁待遇，特设置经营绩效奖金并订定“经营绩效奖金发放办法”。 (二)奖金的来源系依各直线单位每月所填制的“直线单位经营绩效评核表”中的“本期损益”总合计金额的25%提供发放。 (三)奖金的发放对象，为迄计算奖金的当月底止本公司已升任正式的全体同仁，试用中的同仁不予列为发放对象。 奖金的发放计算一律依当月份的“基点奖金额”计算，其计算方式 (四) 如下: 1.当月份提供发放的奖金总额除迄当月底止已升任正式的全体同仁的基点总数等于每基点奖金额。 2.基点的换算如表-12。 3.营业主任的职等比照服务主任的平均职等六等，营业人员的职等比照服务人员的平均职等四等换算。 表-12 所属职等 应列级等 11 12 10 11 9 10 8 9 7 8 6 7 5 6 4 5 3 4 2 3 1 2 (五)幕僚单位人员，其奖金的计算，一律依当月份的基点奖金额与个人的基点成绩计算。 (六)营业单位与分公司人员，其奖金的计算一律依当月份的经营绩效竞赛名次为发放的计算标准，其最高与最底的发放比例原则上为3:1，唯得视经营的实际情形随时增减其差距;换算的比例如表-13。 (七)服务中心的奖金发放标准比照幕僚单位计算。 (八)发放的奖金金额的计算，一律以“元”为单位，元以下四舍五入。 (九)奖金的发放日期为每月25日。 (十)本办法经呈总经理核准后公布实施修订时同。 表-13 绩效竞赛名次 奖金发放比例 1 1.5 2 1.4 3 1.3 4 1.2 5 1.1 6 1.0 7 0.9 8 0.8 9 0.7 10 0.6 11 0.5 备注:本表比例得视经营实际情形随时增减其差距。 十、效率奖金核发办法 第一条 目的 为使各公司绩效的评核及奖金的计发有所遵循，特订定本办法。 第二条 对象 效率奖金以利益中心(尚未建立利益中心部门;暂以成本中心)为核发部门，其对象为二级主管(含)以下编制内从业人员及聘约、定期契约人员，但按件计酬及临时人员除外。 第三条 方式 各部门绩效的评核及奖金的计发，订为每月一次，各月的绩效不得互抵。 第四条 固定基数 (一)奖金额的订定，按固定基数百分比核发，固定基数订为科长级4000元，组长级及非科长级的助理管理(工程)师以上人员3000元，男从业员2000元，女从业员1200元。 (二)固定基数以编制人数为设定基准，但实际人数未达编制人数时，则以实际人数为发放基准。 第五条 奖金计算归类 (一)独立计算奖金部门:指该部门的奖金依其绩效按奖金评核项目独立计算的部门。 (二)比照计算奖金部门:指提供服务于独立计算奖金部门，其奖金应比照被提供服务的独立计算奖金部门比例计算的部门。 (三)平均计算奖金部门:指该部门提供的服务或贡献，其绩效无法用数字单独计算或比照某独立计算奖金部门计算的部门，其奖金应比照公司(事业部)全部独立计算奖金部门的平均计算。 第六条 独立计算奖金部门的评核项目 (一)生产部门: 1.按事业部目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数15%，目标利益未达80%本项不计提奖金。 2.按利益中心目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数的15%，未设订利益中心或达成率未达80%，本项不计提奖金。 3.按各利益中心特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括下列各项: (1)产量 ?因不可抗力原因(如长时间限电或不可抗力的断料)的减产，由生产部门签呈总经理核定减产的量，降低产量的计算标准。 ?试制品不计产量，其因试制所发生的人工、费用，得经事业部经理核准后，按比例由计入效率奖金中的人工、费用扣除。 (2)主要材料耗用量(或收率)。 (3)工缴(以可控制项目为主，包括直接人工、间接人工、主要器材消耗费、修护费、其他事务费、交通费、文具印刷、邮电费、车旅费、包括费等)。 (4)品质。 (5)可归责于生产部门的客诉案件，所发生的折让及销货退回的折价差额，一律自利益项下扣除。 (6)其他特定评核项目。 以上(1)至(6)项奖金计算百分比由公司自订。 (二)营业部门(直接销售人员) 1.按事业部目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订。 2.按利益中心以厂价为基准计算的目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订，未设订利益中心或达成率未达80%，本项不计提奖金。 3.按各部门特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括如下: (1)营业额或销售量。 (2)推销费用(以可控制项目为主，包括薪资、陆运费、医药费、书报杂志、文具印刷、邮电费、车旅费、交际费、交通费、什项购置、什费、水电费、修护费、其他事务费等。) (3)应收账款周转日数。 (4)可归责于营业部门的客诉案件，以公司受损金额计扣利益。 (5)其他特定评核项目。 以上营业部门(1)至(3)项奖金的计发，尚须受下列条件的限制: (1)最近3个月实际营业额达成率(未满3个月的月份实际按月份累计)示达80%，不计发营业部门奖金。 (2)以合作外销产品，外销证件逾期未收额占该月底未收总额的比率达20%以上，不计发营业部门奖金。 (3)最近3个月的平均账款回收率(分内、外销)低于90%，不计发营业部门奖金，其计算公式如下: 应收账款回收率, 最近3个月收现金及收票总额 最近3个月销货净额合计 上列计算式中收现及收票总额应扣除合作外销的退税证件未按规定期限取回时的内外销货差价，惟当月份销货额超过前2个月平均额部分，准延至次月15日补计达成率。因品质不良，而遭客户申诉，致无法收清者，得按特殊案件签呈总经理核准不列入计算。 第七条 奖金计发限额 (一)奖金发放除营业部门外，各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的60%。 (二)比照计算奖金部门，按该部门提供各独立计算部门的服务程度，比照独立计算奖金部门计发。 (三)平均计算奖金部门效率奖金的计算，以独立计算奖金部门的总平均计发。 第八条 目标的设订 (一)本办法所称目标或计算的基准，系指经决策会通过的年度预算而言。 寄库品未事先经呈总经理批准，视为未销售，其利益自当月份扣除， (二) 且不列入下月实绩。 第九条 罚扣除特别休假及公假免予罚扣外，请假罚扣奖金比率应于效率奖金核发准则中明订。罚扣的奖金额可充做各部门自行保管运用。 第十条 特殊贡献 凡对公司有特殊贡献者，得专案呈请总经理核发特别奖金，金额不予限制。 第十一条 准则的订定 各公司效率奖金核发准则由会计部门拟订，经会总管理处总经理室同意后，呈总经理批准公布实施，修改时亦同。 第十二条 附则 (一)奖金最高限额，视实际需要得每年修订一次。 (二)本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。 十一、绩效奖金办法 (一)本公司绩效奖金办法的施行，系以鼓舞工作士气奖励工作绩效为目的，每月核算定期发给。 (二)本公司绩效奖金包括两项。第一项为生产绩效奖金发给对象包括现场主管、助理及模具制作保养人员。第二项为工作绩效奖金，发给对象包括一般办公室职员及非属直接参加生产作业的职员作业员。但任何从业人员不得同时支领两项奖金。 (三)试用人员，当月份遭记过以上处分的人员及该月份未服务期满的从业人 员，概不发给绩效奖金。 1.每人基本奖金的折算标准如表-14。 表-14 全厂当月份的完工金额 每人基本奖金金额 666万以上 1500 500万(含)-600万 1200 400万(含)-500万 900 350万(含)-400万 700 300万(含)-350万 500 250万(含)-300万 300 250万以下 0 但当月份无进度迟延的情形得以高一标准计算 2.每人应发金额的折算标准如表-15。 表-16 当月份生产绩效 发给奖金金额(基本奖金倍数) 130%(含)以上 2.5 120%(含)-130% 2.0 105%(含)-120% 1.5 100%(含)-105% 1.2 95%(含)-100% 1.0 85%(含)-95% 0.9 70%(含)-85% 0.7 60%(含)-70% 0.5 60%以下 0 (四)生产绩效奖的计算方式系以该月份完工部分的生产金额计算。首先依表 列折算每人基本奖金金额，再以此奖金基本额及各单位实际绩效计算每人应发的奖金。折算标准订定如下。 但各单位的助理，保养人员的奖金金额以其直接主管的奖金的六成计算。 (五)工作绩效奖金以当月份净利润为计算标准。发给幅度订定如表-17。 表-17 当月份净利润 每人奖金金额 5万以下 0 5万(含)-10万 100 10万(含)-15万 200 15万(含)-20万 300 20万(含)-25万 400 25万(含)-30万 500 30万(含)-35万 600 35万(含)-40万 700 40万(含)以上 800 (六)绩效奖金的核发工作由经理室及各厂处长会同办理，经经理签准后 发给。 (七)本办法第四条订定的完工金额得视现场作业人员的人数增减而调 整;第五条订定的净利标准得视营业额的多寡而调整。调整比率订定如表-18。 表-18 现场作业员人数 营业额 调整比率 125人以下 400万以下 0% 125人(含)-150人 400万(含)-500万 10% 150人(含)-175人 500万(含)-600万 30% 175人(含)-200人 600万(含)-700万 50% 250人 200人(含)- 700万(含)-800万 70% 250人(含)以上每增50人 800万(含)以上每增100万 30% (八)本办法自公布日起施行，未尽事宜得视需要修订公布。 十二、年终奖考核办法 第一条 宗旨 为考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据及了解并评估员工的工作精神与潜在能力作为训练发展的参考，而以督促工作及改进其工作为宗旨，特订定本办法。 第二条 程序 (一)员工考绩每年定为一次，作为年终考绩。 (二)农历春节休假前15日，由管理部人事科分发考核表至各单位。各单位主管须于春节前10日初核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核及批示。 (三)各单位主管考绩由总经理初复核。 (四)春节前6日，总经理全部复核完毕，由管理部转发各单位各人知悉。 (五)年度考绩事宜由总经理室督导，管理部执行，各部门配合。 第三条 分等 年度考绩区分为四等: 90分以上:特等 80至89分:甲等 76至79分:乙等 70至75分:丙等 注:考绩分数一律为整数。 第四条 限制 (一)员工及主管在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 1.在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者。 2.迟到早退全年累计达13次以上(含)。 3.旷工全年达1日以上(不含)。 (二)于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 1.曾受记过以上处分未予撤销者。 2.迟到早退全年累计达20次以上(含)。 3.旷工全年达2日以上(不含)。 (三)人数限制: 1.特等: 各单位人数为5人以下，特等考绩人数最高限为1人。 各单位人数5人以上(不含)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该单位主管须另呈“特等考绩报告书”予总经理。 2.各单位考绩平均总分数不得逾越80分(示例，某单位8人，则总分数不得超过8×80,640 分)。但如果该单位主管认为该单位表现极佳，得签呈总经理核示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。 注:特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 第五条 增减分数 (一)员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应行加减分数，其按下列规定: 1.记大功或大过一次者:各加减5分。 2.记小功或小过一次者:各加减3分。 3.嘉奖或申诫一次者:各加减1分。 4.旷工1日者:扣2分。 5.迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。 (二)本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80分_85分)限制之外。 第六条 奖惩 表-19 考绩等级 特等 甲等 乙等 考绩分数 90 89 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 考绩奖金 40 % 30 % 26 % 22 % 20 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 固定 -3 % -4 % -5 % -6 % -7 % -8 % -9 % -10 % -11 注:考绩奖金发出百分比系以固定年终奖金为基准。 例:得甲等82分，则发出奖金为:固定年终奖金，(固定年终奖金×4,) 得乙等79分，则发出奖金为:固定年终奖金-(固定年终奖金×4,) (一)考绩特等者，得优先予以升迁职位及职务。 考绩奖金、罚金连同年终奖金发出。 (二) 第七条 申诉 凡个人对单位主管所评定的考绩分数有不服者，可签呈递总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后二日内进行申诉，逾限不予受理。 第八条 要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议不得循私。凡经总经理室审查出有违反公司的规定者，该主管记一次小过，呈总经理核备。 第九条 附则 (一)各员工、职员的考绩，经总经理复核后，若有批驳者，由总经理室人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示。 (二)固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况做裁决。 (三)本办法呈交总经理核示后，自发布日起执行。 岗位评估工具 问卷的目的 岗位评估是公司薪酬结构体系设计的基础，本问卷是岗位评估过程的关键组成部份之一，是为达到人力资源管理的两个主要目标而设计的: 在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列; 为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。 本评估系统从三个核心内容来设计: 工 作 投 入 (要 素 1 & 2) 岗 位 所 要 求 的 任 职 者 的 个 人 素 质 ， 即 技 能 和 知 识 ， 这 是 为 取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 所 要 求 和 需 要 的 (任 务 或 职 责 )。 工 作 限 制 (要 素 3 & 4) 组 织 对 于 岗 位 行 为 的 限 制 ， 即 为 取 得 预 计 的 成 果 或 产 出 该 岗 位 所 拥 有 的 决 策 自 主 权 和 所 承 担 的 责 任。 工 作 产 出 (要 素5 & 6) 成 果 ， 即 产 品 和 / 或 服 务 ， 也 是 岗 位 工作 所 期 待 达 到 的 成 果 。 从这些核心内容中可以得出六个要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等 级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。 在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”;如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表示高低， 如“2+”或“2-”， 请参考职位说明书完成本问卷。每个问题的选项唯一 , 用“Y”表示。 职位名称: 部门名称: 汇报上级: 评估日期: 评估人: 审核人: 工作投入 要素一:职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经 验。 等 级 要 点 描 述 得 分 + = - 1 大学本科以下;不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如:秘书、数据输入员。 2 大学本科;1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题;工作主要是操作性的。例如:会计、业务员、初级专业人员。 3 大学本科或本科以上;3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如:中级专业人员或项目经理。 4 大学本科或本科以上;5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如:部门级负责人。 5 大学本科或本科以上;8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 6 大学本科或本科以上;具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。 工作投入 要素二:沟通技能 沟通技能是所有岗位所必须的，指信息的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的要求根据岗位工作性质不同有所差异。 等 级 要 点 描 述 得 分 + = - 1 传递，包括接收指示，汇报结果等。 2 交流与解释，如:业务交流，公司规定的简单解释等。 3 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 4 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如:矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。 5 说服他人接受某个决策、建议或方案，如:重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 6 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 工作限制 要素三:解决问题能力 解决问题能力，即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、技术性工作、创造性工作等类型，不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题的能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 级 要 点 描 述 得 分 + = - 1 按照日常工作程序完成简单任务，无须特殊判断。 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在二个解决方法中选择一种。 3 需要对确定性因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一种，提出局部方案或修改建议。如:一般承保方案的制订 4 需要对相关非确定性因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果，提出完整的解决方案。如:部门内业务流程制度的制定 5 需要对大量非确定性因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案。如:重大项目方案的确定 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 工作限制 要素四:创新能力 创新能力指对已有的知识或经验进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新的模式等。创新能力常常与发明、发现、革新或改进等活动相联系。 等 级 要 点 描 述 得 分 + = - 1 无要求。 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司业务领域内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法、新服务、新技术的引入或开发。 5 新业务的运作模式的探索及创立。 6 企业管理运作模式的探索与研究。 工作产出 要素五:计划、组织能力 计划能力体现此职位的工作独立性。1、2级指只需要对自己的工作作计划，3级以上指需要对其他人的工作进行计划。换句话说，允许本岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些限制范围内工作的机制灵活与否。 等 级 要 点 描 述 得 分 + = - 1 不承担计划工作，只须按照计划行事。 2 在部门/团队/小组计划框架内自主制定本人周/日工作计划。 3 制定团队/小组的月/周工作计划，安排团队/小组人员工作，确定事情的优先顺序，指导其制定周/日计划。 4 制定部门年度/月度工作计划，指导团队/小组制定月工作计划并监控其实施。 5 制定事业部的综合工作计划(基本上为年度计划)，并监控其实施。 6 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并监控其实施。 工作产出 要素六:对企业的影响 该因素衡量了每一岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影 响，如:公司管理水平，年度结果，员工的士气，财务结果等。 等 级 要 点 描 述 得 分 + = - 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 2 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响管理水平，对企业的业绩有间接的影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著的影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大影响。 PAGE PAGE 1 图表1 1 730 70 80 2 850 110 120 3 1030 160 170 4 1300 250 250 5 1650 400 350 6 2200 550 550 7 3000 850 850 8 4300 1300 1300 9 6100 2100 2100 10 9100 3300 3400 Grade 等级 Minimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 Salary Grade 薪资等级 Salary薪资 Salary Structure 薪资结构图 图表4 1 730 70 80 2 850 110 120 3 1030 160 170 4 1300 250 250 5 1650 400 350 6 2200 550 550 7 3000 850 850 8 4300 1300 1300 9 6100 2100 2100 10 9100 3300 3400 Grade 等级 Minimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 Salary Grade 薪资等级 Salary薪资 Salary Structure 薪资结构图