成都JH装饰公司绩效管理体系

成都JH装饰公司绩效管理体系 第三章成都JH装饰公司绩效管理现状及问题分析 任何公司在其发展过程中都会出现管理方面的问题，当今社会绩效管理方面 的问题对于公司的发展来说尤为重要。成都JH装饰公司从成立至今历经近十年 的发展，公司规模在不断扩大，但公司中的管理问题尤其是人力资源管理中的绩 效管理问题也日益凸现出来。公司要想取得进一步发展，就必须提高公司的服务 质量，提升公司的竞争力。盖恩在1992年就指出:“实际上绩效管理过程可以加 强全面质量管理”。通过分析成都JH装饰公司现行绩效管理体系中存在的问 题，找出问题的症结所在，并针对这些绩效管理体系中的问题设计出符合公司现 目前发展阶段的新的绩效管理体系，这样才能达到优化公司管理、提高公司服务 质量、提升公司在业界竞争力的目的。 3.1成都JH装饰 公司简介 广告公司简介免费旅行社公司简介范本上海物流公司简介物业公司公司简介物业公司简介范文大全 自二十世纪九十年代我国实施住房改革以来，成都的房地产业与全国各地一 样迅速发展起来，在最近十年达到了一个高峰，房价在十年间翻了几番，房地产 业的发展也极大地带动了成都建筑装饰业的发展。成都JH装饰公司就是在这种 房地产业和建筑装饰业高速发展的情况下建立的。 成都JH装饰公司是一家主要从事住宅及中小型公用建筑、办公场所等的设 计、装修和施工的建筑装饰公司。公司成立于2002年，是由现任董事长在最初的 自己带领的十几人的装修队的基础上成立的建筑装饰公司。公司初成立时由于员 工文化素质不高，只有董事长一人具有中专学历，80年代毕业于建筑中专学校， 其他的都是只有高中或更低的文化水平，因而公司在成立之后与之前装修队所做 的活没有多大差异，只能从最基本的家庭装修做起，并且在公司管理上与之前的 装修队管理也没有差异，员工薪资由董事长也就是以前的装修队队长决定。公司 董事长深知在文化知识方面的不足，而当时公司又处于初创期，没有足够的经费 聘请高学历的人，公司董事长和一般的人员与以前一样深入工地施工。这些人员 虽然文化素质不高，但有着丰富的装修经验，他们深知装修质量是公司生存与发 展的关键，而服务水平是公司赢得更多客户的保障，因此，公司在成立时就提出 了“确保每一个工程的质量，以服务赢得客户的赞誉”的经营理念，狠抓质量， 真心服务，很快赢得了客户的赞誉，也得到了业界的认同。 经过八年的风雨坎坷，在建筑装饰行业整体发展势头良好的影响下，公司在 近几年取得了突破，现在已经发展为年产值达四千万元，拥有20多名管理人员、 10余名专业装修设计师、各类施工人员120多人、总员工近200人的实力雄厚的 建筑装饰公司，且管理人员和装修设计人员都具有大学学历，公司董事长、总经 理等高层管理人员还参加了总裁班的管理学习，这些都彻底改变了当初那种员工 低学历的状况。随着公司人员结构的变化和调整，公司的经营和管理理念也发生 了根本变化，再加上社会经济的发展，人们更关注生活的环保性和原生态型，对 房屋装修的舒适程度和美化程度也提出了更高的要求。因此公司在此前确保装修 质量的基础上，提出了为每位客户设计一个温暖舒适的家、使用环保型材料的设 计装修要求;同时，在公司招募到了一些高素质的人才、公司高层管理人员也参 加了总裁班的管理学习后，他们意识到了树立公司品牌形象和加强公司内部管理 的重要性。因此公司高层提出了“用心服务、以心换心、细致关怀、尽善尽美” 的公司文化，为客户提供高品质家庭装饰、公共设施装修服务;坚持“用心 设计、严谨管理、工艺精湛”的装修质量方针，全部选用绿色、环保材料， 严格监督每一项施工工程，严格筛选和检测施工材料、家装主材，确保施工 的质量及环保的效果;公司亦遵循“信守承诺、创造卓越”的服务方针，为公 司树立了良好的品牌形象;凭借“踏踏实实做事、认认真真负责”的行为准则 和“诚信、热诚、敬业”的品德，依靠现有设计人员对家居设计的深度理解和 对国际流行趋势的准确把控，力争每一项设计和装修都让客户满意。如今成 都JH装饰公司已经是一家拥有国家行政主管部门颁发的行业资质的专业装修的 企业，也是成都装饰协会会员，公司曾多次荣获成都市“年度无消费者投诉单位” 奖、“四川省住宅装饰装修行业质量服务诚信企业”奖等多项殊荣。可以说， 经过几年的发展，公司已经上了一个台阶。但是，就像很多企业的发展一样， 任何公司都会遇到发展中的瓶颈期，成都JH装饰公司也不例外，现阶段公 司董事会成员对于公司的发展目标和发展方向不明确，在管理方面尤其是如 何充分发挥员工的积极性也就是公司的绩效管理方面遇到了一些困境。 公司进一步完善了各项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和岗位建设，有董事长一人，董事三人， 总经理一人，副总经理两人，业务经理六人，设有财务部、人力资源部、行政管 理部、项目部、设计部、质量控制部等六个部门。制定了各部门的工作目标和每 个岗位的工作职责，公司运行机制也走上了正轨。在完善管理制度和岗位建设的 同时，公司也完善了各部门的职能建设，各部门的基本职能为:行政管理部:负责公司各种会议的组织和安排;外事管理、公共事务的协调 工作以及公司行政、文秘事务，公司日常的接待工作、公司的安全工作等。 财务部:负责对各项经济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 进行审定;按有关合同的要求，做好各类工 程款项的拨付、结清工作;执行审批制度，按规定的开支范围和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 核报一切费 用，负责发放员工薪资;严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发 票的购买、保管、使用及回收;编制记帐凭证;及时编制各类报表，妥善管理会 计帐册档案;拟定各项财务计划，提供财务分析报告。 人力资源部:负责公司基本制度如岗位责任制度、薪酬管理制度、绩效管理 制度等的制定和相关文档的归口管理，组织进行员工招聘及员工培训等工作。 设计部:根据公司的发展战略目标制定装修装饰的各项推广策划方案;负责 公司装修装饰广告的制作及实际操作;负责为客户装修装饰设计优质的装修装饰 方案。 工程部:负责各装修装饰项目的具体施工及装修装饰材料的采购。 质量控制部:负责公司工程完工验收及工程移交工作及工程合格品的控制工 作，并对公司不合格工程提出整改措施和方法以按时移交工程。 图3-1为成都JH装饰公司框架结构图: 3.2成都JH装饰公司绩效管理体系现状分析 成都JH装饰公司由于设立人力资源部门时间不长，因此公司还没有一套完 整的绩效管理体系，公司仅仅由人力资源部制定了简单的绩效考核制度来评判员21 工工作情况。公司现行绩效考核体系是几年前制定的对于公司人员日常考核的规 定，其具体考核规定过于单一，主要从以下几个方面进行: 3.2.1总则 1、考核目的 本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而在开发 人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励工作的公正 合理。 2、考核者的职责 对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是树立公 司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己的重要职责， 努力提高工作效率。 3、考核原则 为了使员工绩效考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则: (1)在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进 行考核; (2)不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公 司规定，进行考评; (3)考核期以外的事实和业绩不予考虑。 4、考核结果的查阅 被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。 5、中途转职情况下的考核 考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离， 并把协议决定内容记入考核表中，予以注明。被考核者中途转换职位和工作， 除特殊情况外，一年内不予考核评价。 3.2.2考核方式 成都JH装饰公司的绩效考核体系完全不是根据公司的发展战略需要设计， 也没有根据具体的KPI指标设计，其绩效考核主要从员工的德、能、勤、绩四个 方面进行: (1)思想品德方面，主要考察员工的组织性和纪律性。(2)工作能力方面，主要考察员工的专业技能和解决问题的能力等。 (3)工作态度方面，主要考察员工责任心、出勤率、积极性、团队性工作能 力等。 (4)工作业绩方面，主要考察本职工作的完成情况。 公司绩效考核的总分为100分，各项考核要素的权重为组织性、纪律性、态 度性、团队性、解决问题的能力这五个要素各占5%，出勤率、积极性、专业技 能这三个要素各占10%，工作业绩占到45%。 考核结果分为四个等级，A(优秀)为90—100分，B(良好)为75—89分， C(合格)为60—74分，D(不合格)为60分以下。首先由被考核者的直接上级 领导结合被考核者的表现对考核者进行评分，然后由上一级领导对被考核者评分。 直接领导的评分占70%，更高一级领导的评分占30%。公司将员工分为三类进行 绩效考核:管理类、专业技术类(业务类)、操作类三大类，具体考核见表3-1。 考评等级评定:年度综合考评分数，各级人员的年度综合得分等于各次考评 得分的加权或加和平均值。 部门经理人员的年度考评得分:年终述职得分 业务主管的年度考评得分:?(三个季度得分与年终述职得分)/, 专业技术类员工年度得分:?(季度得分)/,; 作业类员工的年度得分:?(月度得分)/12。 但是，在考核方法的执行过程中，由于上述几个方面的考核因素缺乏具体的 可衡量的指标，考核结果往往受被考核者的直接上级的个人主观看法左右，最终 的考核往往流于形式，没有起到应有的激励或惩罚的作用。 3.3成都JH装饰公司现行绩效管理体系存在的问题及原因 从上述介绍的成都JH装饰公司现行的绩效管理体系来看，其绩效管理体系 没有明确的关键业绩指标来衡量员工的工作成绩，更没有将公司绩效管理体系的 设计与公司的发展战略结合起来，没有将企业的发展目标清晰地向员工阐述，这 样设计出来的绩效管理体系必然是短暂的、实施效果必然不会很好。在成都JH 装饰公司，绩效管理的理念没有很好地贯穿在公司的日常管理之中，绩效考核在 较大程度上仍然凭的是领导的个人印象、亲疏程度，缺乏科学性、客观性，造成 了对人力资源管理的不得力，并由此较大程度地影响了公司的经济效益，降低了 企业的发展前进动力。成都JH装饰公司在绩效管理中存在的问题主要概括为以 下几点: (1)对于绩效管理系统在认识上存在误区。公司各级管理层没有认识到绩效 管理是一个闭环的完整系统工程，他们认为在年底简单的对员工进行绩效考核就 是公司进行了有效的绩效管理，而没有意识到绩效考核仅仅是绩效管理体系中一 个必不可少的环节而已，公司要全面实施绩效管理，就必须树立正确的、全面的 绩效管理理念。 (2)公司对于绩效考核的目的不太明确。由于成都JH装饰公司原有绩效考 评的目的仅仅就是发放奖金的依据，没有将绩效考核与企业的人力资源管理其它 环节以及企业的发展、经营效益提高等方面的目的联系起来，仅仅为了考核而进 行考核，使得考核不能达到预期的效果而流于形式。绩效管理是一个完整的系统 工程，我们必须将绩效考核放在完整的绩效管理中而不能孤立地看待绩效考核， 必须要重视考核的前期和后期的相关工作，这样才能使绩效考核达到提高公司和24 员工整体绩效的基本功能，使得考评能达到应有的意义和作用。 (3)缺乏科学的绩效考评标准。在公司绩效考核中各考核指标评价的主观性 较大，没有具体的可套用的量化标准，更没有明确的KPI指标。目前所采用的德、 能、勤、绩考核的判断标准分几个等级，采用各部门负责人相互打分的方式，就 造成考核者往往根据自己的印象和主观判断进行评分，甚至有些考核者会加上一 些个人的喜好。在对各部门员工的考评中，原有绩效考评使用基本相同的考核表 格，没有形成具体的考评标准，而由于员工的考评标准均由自己的上司自行掌握， 部门主管通过自己在平常工作中对员工的观察，但领导在平时工作中没有相应的 针对考评项的记录，仅从员工自己述职的德、能、勤、绩四个方面做出一个主观 的判断，并据此评定出员工的考评分值，从而造成考评结果的随意性和不准确性。 (4)注重主观非量化指标的评价，没有做到根据客观可量化的指标进行考核。 绩效考核的关键在于“绩”和“效”两方面，也就是各部门负责人的工作成绩和 效果，但是目前成都JH装饰公司的绩效考核体系强调在工作态度和能力方面， 而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过，绩效考评指标没有重点， 不能反映真实的绩效。 (5)没有对员工进行绩效管理理念的培训，使员工缺乏对绩效管理的认识。 公司各级管理人员不太重视自己在绩效管理各环节的重要作用，没有针对绩效管 理的目的、内容、政策制度、绩效考核方法和技巧等进行必要的培训，使得员工 对绩效考核的理念和方法上存在不足，肯定就不能达到绩效管理的效果。 (6)没有进行有效的绩效反馈。公司在得到考评结果后，考评人员往往不与 被考评者进行沟通，没有针对在这一考评期内所出现的问题进行双方共同探讨， 而被考评者也对结果却丝毫不知，更无从知道自己的成绩和问题所在。使考核只 起到了总结过去的作用，而不能起到提高员工能力、改善工作绩效的作用。同时， 在考评过程中，对于难以避免的那些人为的偏差，公司也没有针对性的制定相应 的规则，进行合理有效的解决。绩效管理体系缺乏考评反馈、考评沟通和考评改 进等绩效管理的重要环节，使绩效管理整个系统无法正常循环，公司的绩效管理 体系也难以在应用中不断得到改进。 经过对成都JH装饰公司绩效管理体系的现状分析，明确了其现行绩效管理 体系中存在的问题，需要进一步分析这些问题产生的原因，以便为公司有针对性 的设计新的绩效管理体系。经过分析发现，公司现行绩效管理体系问题存在的原 因主要可用从以下几个方面来认识: (1)首先是公司对整个绩效管理过程认识不足。公司高层管理人员对绩效管理重视不够，简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而未从战略高 度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。 (2)公司许多管理人员将年终填写的考评表格视为绩效管理，而事实上，那 只是整个绩效管理系统中的一个环节。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结 果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所 要达到的不仅仅是提高员工个人绩效，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与 改进。目前公司缺乏完整的绩效管理体系，仅仅对员工进行了简单的考评。 (3)公司各部门的绩效目标不是从企业的战略出发逐层分解得到的，而是根 据各部门的工作内容提出的，也就是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。 这样，绩效管理与战略目标出现了脱节，就不能引导所有员工一致为组织的目标 努力。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，企业能否将整体战略目标层层分 解落实到每位员工身上，进而促使每位员工为企业实现战略目标承担责任最为关 键。应该说绩效管理过程是一种自上而下传递组织绩效压力和分散组织工作任务 的过程，将企业高层所承担的压力分解到各级管理人员以及普通员工，从而将组 织变成一个有机的整体。公司在设计绩效管理体系时，应该先了解公司的发展战 略，然后从公司发展战略入手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成， 在实施过程中需要考虑怎样才能让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。 绩效管理更多地应该考虑如何“提升企业的整体业绩”“提升部门的总体业绩”以 及“提升各级管理人员与所有员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”“晋 升”等层次上。 第四章成都JH装饰公司绩效管理体系再设计 成都JH装饰公司现行绩效管理体系已经不能对公司实行有效的管理，也不 能推动公司的发展，那么就需要针对公司在绩效管理方面存在的问题，设计出合 理的、适合公司目前发展阶段和战略发展目标需要的新的绩效管理体系。 4.1绩效管理体系再设计前的准备 在进行绩效管理再设计前，公司人力资源部须进一步明确绩效管理的目的以 及绩效管理在公司战略远景规划中的重要作用，分析清楚公司以前绩效管理中存 在的问题以及实施情况，有针对性的进行绩效管理体系再设计。因此，在对成都 JH装饰公司的绩效管理体系再设计前，人力资源部门应该做到: (1)向公司高管层阐明绩效管理的重要性以及公司进行绩效管理再设计的必 要性，得到公司高管层的支持。 (2)召开各部门经理会议，向各部门经理讲明绩效管理在他们工作管理中的 重要作用，希望得到各部门经理的配合。 (3)成立以人力资源部为核心的绩效考核委员会和考核民主管理委员会，负 责绩效管理的设计、实施和监督等。 (4)明确考核权限和考核关系，让各部门清楚自己在绩效考核中的位置和作 用，以充分发挥各部门在绩效考核中的作用。表4-1列出了各部门的绩效考核权 限。 4.2绩效管理体系设计与执行原则 绩效管理体系的设计与执行需要按照一定的原则来进行，全盘考虑绩效管理 体系设计和执行过程中的问题，这样才能设计出更为合理的绩效管理体系，在公 司执行起来才更加顺利。公司人力资源部门在进行绩效管理体系设计时，须遵循 以下三个原则: 1、强调绩效考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路; 2、不追求精细化，以启动绩效考核为目的，在实际过程中逐步完善考核管理 体系; 3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。 同时，公司人力资源部门在绩效管理执行过程中，应遵循以下五个原则:28 (1)公开性原则:让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使 考核有透明度。 (2)客观性原则:以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避 免主观臆断和个人情感因素的影响。 (3)开放沟通原则:考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问 题与不足。 (4)差别性原则:针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 (5)常规性原则:将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 4.3成都JH装饰公司绩效考核体系设计思路 绩效管理是一个完整的管理过程，在这个过程中，绩效考核起着核心的作用， 绩效考核的结果决定着员工的职位升降、薪酬待遇的调整、工作岗位的调整甚至 个人在公司的发展前景，因而绩效考核指标体系设计是否合理、是否能为广大员 工所接受，直接决定着绩效管理的有效性。因此在进行绩效管理体系方案设计时， 需要明确如下两个问题: 1、首先要进行目标分解，企业经营目标可以分解，企业的战略计划指标可以 分解为年度经营指标，企业年度经营指标又可以分解为季度、月度经营指标等。 因此，我们主要根据各部门年初计划书明确各部门的具体职责，作为设计指标的 主要依据。 2、其次要明确工作重点，从理论研究成果来看，我们要遵循“二八原则”， 即一个企业的利润往往是由其20%的核心业务提供的，而一个人或者部门的业绩 也往往是由20%的关键工作提供的，所以，我们在设置KPI指标时，利用此原则， 找出影响最终绩效的关键指标。 由于建筑装饰企业具有其行业的特殊性，建筑装饰工人掌握了装修装饰的技 术，但绝大多数的装修装饰工人都不具备较高的文化素质，他们基本上都只具有 高中、初中或以下的文化水平，因此他们对于公司实施绩效考核的认识、理解与 具有高学历的管理人员的认识有着根本的差别，因而在重新设计公司绩效考核体 系时，考虑各部门的具体情况以及部门的性质采用不同的绩效考核指标类型。对 于具有高学历的行政职能部门如财务、行政管理部、人力资源部，另外还包括设 计部和质量控制部，公司依据关键绩效指标进行设计;而对于工程部，由于其员 工文化素质等多方面原因，公司依据目标管理法和关键业绩指标对该部门进行考核，主要考核员工的业务水平、工作态度、团队合作、责任心及学习能力等。其 具体设计思路如下: 4.3.1行政职能部门绩效考核设计思路 对于行政职能部门而言，其主要职责决定它不是一个利润中心，而是一个费 用中心，这里我们可以将各部门称之为酌量性费用中心，酌量性费用中心包括管 理和支持部门(例如财务部、行政管理部、人力资源部等部门)，这些部门的产出 不能用货币进行衡量，管理者的主要工作是获得预期的产出，用“预算中”中的 支出来达到这样的目的是较为准确的，而开支超出预算过多则会使公司整体成本 上升，开支少于预算则暗示着计划的工作还没有完成，因此，在成本和效益之间 的平衡是本部分重点解决的问题。 因此，对于各行政职能部门公司依据关键业绩指标进行绩效考核。 企业关键业绩指标(KPI-Key Performance Indicators)是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。设立KPI的重要价值在于可以通过 KPI使企业经营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的经营方面，从而能够 诊断出企业生产经营活动中出现的问题并能够及时采取提高绩效水平的有效措施。 关键业绩指标是可量化的、被事先认可的可用来反映组织重要的成功因素， 这些因素因不同的组织而各不相同。例如，商业组织关键业绩指标之一是回头客 带来收益所占的百分比，而学校可能更加关注的关键业绩指标是学生的升学率; 客服部门的关键业绩指标是在第一时间处理客户电话的比例，而社会公共部门的 KPI是一年中接待来访者的数量。不管选择什么样的KPI，都要反映组织的目标， 它们对于组织的成功都是必不可少的，并且是可量化的。关键业绩指标符合二八 原则的管理原理，即企业80%的利润是由20%的客户带来的，相应的，销售人员 绩效管理中20%的指标决定了80%的绩效。KPI是从长远考虑的，它是什么以 及如何去衡量不能经常改变。但一个特定的KPI在组织目标发生变化或接近实现 组织目标时可能会变化。 建立KPI指标的要点在于其流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战 略目标，再利用鱼骨分析法找出企业和个人的业务重点，最后利用头脑风暴法找 出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)。 本指标主要根据年初预算标准 而设置，通过财务绩效指标来对部门的关键职能进行考核，用以反映各部门年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的完成情况和相关成本费用的控制度，同时，指标的设置力求在部门经 济效益提升和成本降低之间寻求平衡，在保证主要目标完成的情况下，灵活的控 制成本，从而保证对各部门实现柔性控制，使公司整体业绩得到提升。 4.3.2工程部绩效考核设计思路 工程部负责公司所有项目的施工，可以说是公司的利润核心，但工程部又是 一个非常独特的部门。部门除了管理人员具有高学历外，装修装饰工人都是低学 历人员，他们对于公司实施绩效管理甚至绩效考核都不具有基本的认识，而且这 部分员工工作的目的就是为了能挣钱，没有一个明确的职业规划和发展目标。因 此，对于工程部的绩效考核依据目标管理和关键业绩指标两方面进行设计。 目标管理法是一种管理程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根 据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个岗位绩效产出对组织贡献的标准。目 标管理由三个部分组成:其一，它要求确定具体的、比较有难度的、相对客观的 目标;其二，目标管理系统中的目标不是由管理者单方面确定的，而是由管理层 和下属共同制定的;其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监 控下属达成目标的进展过程。一般情况下，目标管理可以分为四步进行:第一步， 建立系统的目标体系;第二步，制定目标;第三步，组织实施;第四步，检查和 评价。 根据员工完成目标的情况判断员工的绩效成绩，以实现组织和部门业 绩的提升。目标管理法的绩效目标设计须遵循SMART的设计原则，即:S代表 明确具体的(Specific)，指绩效考核要符合具体的工作指标;M代表可量化的 (Measurable)，指绩效指标是可以量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或 信息是能够获得的;A代表可实现的(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努 力的情况下是可以实现的，避免了指标设立过高;R代表可以实现的(Realistic)， 指绩效指标是实实在在的，是可以得到证明和能够观察到的;T代表有时效的 (Time Bound)，员工完成绩效指标也有时间限制。 目标管理法在我国有着很强的实践意义，主要体现在:?中国的传统文化所 具有浓烈的人本主义色彩与目标管理隐含的“有责任心的员工”相通;?中国传31 统的道家文化主张的“无为而治”缺乏目标、定额、限额、计量等，需要进行目 标管理;?我国众多企业所推崇的全面管理理论与目标管理有着极强的联系。因 此，在我国实施目标管理法具有极强的基础和现实意义。 德鲁克认为任何企业都必须形成一个真正的整体。虽然每个成员为企业做出 的贡献不尽相同，但他们都必须朝一个共同的目标努力。因此企业的运作要求各 项工作都必须以整个企业的目标为导向，个人的成就是由他为企业所作出的贡献 来衡量的。 4.4成都JH装饰公司绩效考核体系设计方案 前面一节就成都JH装饰公司绩效考核体系设计思路按行政职能部门和工程 部分别进行了阐述,本小节将对成都JH装饰公司的绩效考核体系分别按行政职能 部门和工程部提出设计方案。 行政职能部门绩效考核体系的设计是依据关键业绩指标来进行的，首先要明 确公司的整体战略目标，然后将该战略目标层层分解到部门和个人，在此处仅仅 设计出部门的绩效考核体系。 1、考核事项说明 (1)确定指标权重 根据各项要素的重要性确定关键业绩指标的权重，在具体的操作过程中，公 司可根据实际情况作相应的调整。 (2)考核主体 对于各项关键业绩指标，考核主体主要为本部门的直接上级。 (3)考核等级 通过打分确定考核等级，分值共分为五档:91-100，81-90，71-80，61-70， 50分以下，对应级别分别为:A,B,C,D,E。在以下各机关部门考核表右下角填写， 本等级也是确定薪酬的主要依据。 2、行政职能部门考核表 公司行政职能部门包括财务部、人力资源部和行政管理部，由于质量控制部 也是相当于履行行政职能部门的职责，设计部虽然属于技术类，但考虑其具体情 况因此在绩效考核设计时，也把质量控制部和设计部纳入行政职能部门考核。以 下部分主要根据近期组织结构设计和岗位职责设计方案而制定的5个行政职能部 门的绩效考核表，由于部门主要职责的不同，所设置指标也有所区别。每个部门各设置4个关键业绩指标，强调对其主要业绩的控制。下面是根据关键业绩指标 对公司行政职能部门的绩效考核设计。 4.4.1行政管理部绩效考核各项指标列表 行政管理部是各行政职能部门中的首脑部门，它负责公司的日常运作安排等。 因此其绩效考核指标主要从组织公司重要工作会议的情况、部门预算成本费用控 制情况、公司行政事务工作的处理情况以及外事管理、公共事务的协调工作情况 四个方面进行，另外根据部门各项职责的轻重来确定其各项指标的分项权重。具 体内容见表4-2行政管理部绩效考核指标列表和表4-3关键业绩指标评分表。 4.4.3人力资源部绩效考核各项指标列表 人力资源部负责公司人力方面的管理，包括薪酬、绩效、招聘、培训等各方 面的工作，其管理是否有效直接决定着公司的整体绩效是否有效，对该部门的绩 效考核主要从人力资源的规划与实施效果、部门预算成本费用控制情况、公司人 力资源培训完成的有效性和组织公司绩效考核工作的情况进行。具体内容见表4-6 4.4.6工程部绩效考核设计方案 对于工程部的绩效考核主要是依据绩效管理的目标管理法，因此首先还是要 明确公司的战略目标，然后将该目标分解到部门。 1、考核事项说明 (1)确定指标权重 根据公司发展的战略目标，将公司目标层层分解到各部门，而对于工程部则 主要从工程完成的数量和质量这两方面来设定目标。对本部门的考核分为对管理 人员和一般人员的考核，对他们的考核从绩效、能力和态度三个考核维度来确定 其考核权重。而对于管理人员(包括部门经理、主管工长、责任工长)和一般人员 的具体考核内容不一样。 (2)考核主体 对于工程部的考核，考核主体主要是本部门的直接上级和人力资源部。 (3)考核等级 通过打分确定部门考核等级，分为四个分值即:100，85，70，50，对应级别 分别为:A超出目标,B达到目标,C接近目标,D远低于目标。 2、工程部具体考核方案设计 对于工程部的考核比较细致，考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核 在每季度结束后十日内完成;年度考核在次年一月二十日前完成。考核最后结果 将应用于员工薪酬分配、职务升降、年终奖金发放、岗位调动甚至解聘等方面。 部门的管理人员由直接上级和下级评分得到其绩效考核分数，而一般人员则由其 直接上级评分得到其绩效考核分数。 对于工程部的考核设计了不同的考核维度。考核维度是对考核对象考核时的 不同角度、不同方面，包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由 相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 具体包括:(1)绩效:指被考核人员经努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核:?任务绩效:体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。?周边绩效:体现对相关部门服务的结果。?管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。(2)能力:指被考核人完成各项专业性活动所 具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技 术能力。其中素质能力主要包括人际交往能力、影响力和领导能力、沟通能力、 判断和决策能力以及策划和执行能力(3)态度:指被考核人员对待工作的态度和 工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 4.4.6.1对工程部所有员工考核的综合等级评定及比例限制 根据公司工程部的实际情况，将工程部的考核按综合评定等级分为优、良、 中、基本合格和不合格五个等级进行评定，而这五个等级的优良级别在不同人员 中的分配也不同。对这两个方面的阐述对照表4-12和表4-13。 (1)综合评定等级:根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表4-12。 4.4.6.4工程部绩效考核说明 1、季度考核 季度考核流程包括以下几个步骤: (1)启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下 季度工作计划确定一起启动。 (2)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 ?在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季49 度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《成 都JH装饰公司工程部绩效考核指标》)中选择3-5个指标，确定要求达到的程度， 并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。 ?过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评 分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改 进建议。 (3)员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 (4)评价 ?直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况 (同时讨论确定下一季度目标、计划)。 ?直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效 考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 ?有下级考核的人员，人力资源部组织相应下级考核人提出评价意见，完成 评分表。 ?人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门负责人，部门 负责人根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源 部。 2、年度考核:年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。?个人年度考核: 主要是对各级管理人员和员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面 综合考核。年度考核要对管理人员和员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终 奖金、培训的依据。?对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间 不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考 核，考核结果视为中。 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: ?个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。50 年度考核的具体得分为:个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值× 70%+个人能力考核得分×30% ?参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十日前对《能力考 核评分表》中有关项目评价评分。 ?年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 ?人力资源部部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 4.4.7绩效考核申诉及受理 (1)申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管 理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 (2)提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 (3)申诉受理 ?人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 ?受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 ?申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资 源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处 理结果通知申诉人。 详细流程见附件图4-2《申诉流程图》。 (4)考核申诉流程图和申诉表格 对考核结果持有异议的员工，可以通过以下程序向公司管理层提出申诉: 对考核结果持有异议的员工，须填写考核申诉表格(见表4-27考核申诉表)， 在填写完整后上交公司有关部门以示提起申诉。 第五章成都JH装饰公司绩效管理体系的实施及保障措施 再好的绩效管理体系在设计出来后不能够及时充分的运用到企业管理中去， 那该绩效管理体系也等同于一纸空文。因此，在设计出成都JH装饰公司新的绩 效管理体系后，最重要的环节就是将该绩效管理体系实施与运用于成都JH装饰 公司。 5.1绩效管理的实施 上述绩效考核指标体系的构建是在公司人力资源部、各部门经理、主管与各 部门员工达成了一致意见后制定的，公司从关键业绩指标和目标管理两个不同方 面进行指标设计是得到了经理、主管和一般员工的认可的。在设计出绩效考核指 标体系后，就需要在公司切实地实施绩效管理，通过实施有效的绩效管理来实现 公司的战略目标、提升公司在业界的竞争力。 5.1.1持续的绩效沟通与辅导 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关 系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段 主要表现为持续不断的沟通。信息时代，没有良好的沟通是非常困难的。在实施 绩效管理的过程中，组织内部双向的沟通是必不可少的，它是实现员工参与，提 高员工参与效果的最有效渠道。在完成绩效计划即绩效考核指标体系的设计后， 人力资源部、部门经理、主管应和员工充分沟通，一起分享绩效计划工作的进展 等相关信息，对员工的绩效工作进行检测、记录，发现实施绩效考核潜在的障碍 和问题，共同寻找可能的问题解决方案，必要时可以修订绩效计划。通过与员工 的持续沟通及对员工的辅导，收集到员工绩效实施过程中有效的、关键的数据信 息，为下阶段工作打下基础。对于主管通过沟通能帮助下属提升能力，及时有效 的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针 对性的提供相应的辅导、资源;及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属 的工作绩效;有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、 对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。而对于员工及时有效的沟通则有助 于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点;以有效沟通为基 础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形 式。因此绩效沟通与辅导阶段是绩效实施的最重要阶段，也是耗时最长的阶段， 它为未来绩效考评储备信息和提供考核数据，这个阶段工作的好坏直接影响到绩 效考核目标能否达到。 5.1.2绩效考评 绩效考评是绩效管理非常重要的一个环节，分为对部门的考评和对员工个人 的考评。成都JH装饰公司绩效考评须遵循公平、公正、公开的“三公”原则以 及严格考核制度、严格考核标准、严格考核方法和严肃考核态度的“四严”原则 进行，这样获得的考评结果才真实有效，也才能让员工信服，人力资源部和考核 委员会应根据绩效计划设定的部门和个人的绩效标准和指标，结合绩效沟通辅导 阶段收集到的有效数据对部门和员工在评估期内的绩效表现给出分数进行考评。 发现公司部门和员工在绩效实施中的差距，针对部门和员工的不同情况分析产生 差距的原因，以有利于下一个绩效管理期设计出更合理更切合实际的新的绩效考 核指标体系。 5.1.3反馈面谈 在绩效反馈阶段，公司考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果， 找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管必须要综合收集到的考核信息， 公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标、计划等。反馈是双 向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。由于绩效考核会关系到员工 薪酬、职位晋升等各方面的切身利益，因此绩效考核反馈阶段是考核者和被考核 者双方关系比较紧张的时期，主管人员应注意绩效反馈面谈的方式，在反馈面谈 过程中应尽量做到:?建立并维持彼此信赖;?清楚地说明面谈的目的;?在平 等立场上进行商讨;?倾听并鼓励部属讲话;?不要与他人做比较;?重点在绩 效而非性格;?重点在未来而非过去;?优点与缺点是并重;?勿将考核与工资 混为一谈。这样才能以积极的方式结束面谈。5.1.4考评结果应用 实施绩效管理的最终目的不是对低绩效员工进行惩罚，降低他们的工资或者 扣发奖金，也不是要解雇低绩效员工。而通过绩效管理分析员工绩效不高的原因， 找到解决员工提高绩效的方法，帮助员工提高工作绩效。对于员工低绩效可以从 内部和外部原因来分析，内部原因包括员工的知识、技能和态度等，表5-1给出 了如何对员工绩效进行诊断的示例。 对于低绩效员工的管理也要根据产生问题的不同原因而区别对待，确定基本 的原则。对于员工因为知识、技能等方面原因导致的低绩效，则应该对员工进行 技能培训、辅导等，以此来改善员工的绩效;而对于外部不可控因素导致的低绩 效，主管人员应该在自己能力的影响范围内予以解决。但对于员工态度问题引起 的低绩效则需要经历一个复杂的过程，要根据员工行为的严重程度采取相应的措 施，促使其改变态度。最后根据员工态度转变的情况采取警告、职位调整甚至解 雇等程序，达到提高每个员工绩效的目的，从而提高部门的整体绩效，为下一个 阶段的绩效管理提供良好的基础。 绩效管理结果应用是达到绩效管理目的非常重要的环节，在进行绩效管理结 果应用时，要注意对结果综合平衡和简化，通过加强绩效管理的驱动效果来达到 绩效管理的最终目的。从目前情况来看绩效考评结果主要应用在以下三个方面: (1)促进员工绩效改进。应该说，促进员工绩效改进是绩效考评结果应用最 重要的方面，也是绩效管理最主要的目的，通过促进员工绩效改进从而提高整个 组织的绩效。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，而且把 评估结果将作为确定员工薪酬、奖惩、职务升降的标准。而现代绩效管理却不限 于这一目的，促进员工能力的持续提高和绩效的不断改进才是现代绩效管理的最 终目的。 (2)与员工薪酬和绩效工资分配、柔性激励等挂钩，达到对部门和员工激励 的目的。如图5-1所示，成都JH装饰公司绩效考核激励手段包括经济性激励手段和非经济性激励手段两方面，经济性激励手段又包含了薪酬和非薪酬手段，非薪 酬手段与非经济性激励构一起成了柔性激励机制。 (3)帮助员工进行职业发展规划。职业生涯的发展是企业吸引和留住员工的 重要因素，依据绩效考评结果对员工进行全面的教育培训，通过对员工的职业培 训提高员工能力，实现员工发展与部门发展的有机结合，使本部门人力资源需求 与员工职业生涯需求之间达到合理的平衡，提高本部门的工作效率，达到最终提 升企业整体绩效的目的。 5.2成都JH装饰公司实施新的绩效管理体系的预期效果 任何一套好的方案制定出来后不纳入推行实施那也是没有任何价值的，以上 是为成都JH装饰公司设计的新绩效管理体系，具有较强的可操作性，预期会达 到以下效果: (1)能够使成都JH装饰公司的战略目标层层分解到位，促进公司目标顺利57 完成，这样就能够进一步提升公司在业界的竞争力。员工在提高绩效完成组织任 务时也会有一种成就感和归宿感，这也可以在很大程度上减少员工的流失。 (2)为公司员工职位晋升和薪资调整提供了比较明确的标准。清晰的绩效考 核结果可以为公司进行员工薪资的调整、奖金的发放、晋升以及职业培训提供了 有力的依据。 (3)能帮助员工制定个人发展规划，促进员工的长期发展。科学有序的绩效 管理体系可以让组织和个人深入地了解员工工作的优势和缺点，并根据员工工作 的特点制定其个人发展规划，这也是绩效管理的精髓所在。 5.3成都JH装饰公司新绩效管理体系的实施保障 绩效管理实施是一个复杂的活动过程，它牵涉到公司管理的方方面面，也可 能遇到来自各方面的干扰和阻挠。在绩效实施过程中，组织文化、组织结构、公 司高层领导的态度、员工的态度以及绩效管理者的能力和领导方式等都会影响到 绩效管理能否成功的实施。因此，在绩效管理实施过程中，应做到以下几个方面 来保证绩效管理体系的成功实施: 1、公司领导人和各级管理者责任到位。绩效管理是涉及到公司各个层级的一 项系统工程，它能否成功实施直接关系着公司的发展前景，但在实施绩效管理的 过程中，难免会遇到员工的抵制和阻挠。公司领导人是公司绩效管理的第一责任 人，也是公司绩效管理的推动者。公司领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识， 对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨 大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到公司管理的方方面面，而且会涉及利 益分配问题，所以公司领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的 解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理乃至整个人力资源管理真正的 责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各 级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。 而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。 2、建立完善的绩效管理制度。绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须 予以制度化、规范化。绩效管理制度一般包括以下一些内容:绩效管理的宗旨和 目的;绩效管理的原则;绩效管理的组织与领导;绩效管理的执行关系;考核周 期;考核内容;考核评估方法;考核程序和步骤;结果要求及其应用等。只有从 制度上进行完善，绩效管理才能够得到有效实施，也才能够充分发挥绩效管理的有效作用。 3、具备绩效管理的环境条件。绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，就需 有具备下面一些内部环境条件:明确公司发展目标和战略规划;建立预算管理评 估机制;完善公司治理结构，理顺权责关系;与绩效相关的企业奖惩和分配机制; 与绩效管理相配套的其他管理体系。 4、统一目标。在绩效计划和绩效考核体系的制定过程中，可能会出现公司战 略目标与员工个人目标不一致的情况，这样就会给绩效管理的实施造成一定的阻 碍。要使员工员工的目标与公司整体战略目标达到一致，应该做到:(1)公司高 层管理者应通过各种形式和渠道向全体员工宣传本公司的战略目标和企业文化， 以最大程度地得到员工的认同;(2)在绩效计划的制定过程中得到员工的真诚参 与;(3)给员工提供能够发展的美好前景;(4)通过管理层与员工持续的绩效沟 通，帮助员工促进职业生涯的规划。 5、员工的积极参与。绩效管理的每一个步骤都需要公司所有员工的积极参与， 这种参与不是让员工来参加座谈会或者提意见，而是要给他们真正作主的机会和 权力，让他们与管理者共同制定其个人工作目标，在成功实施自己的个人计划和 方案时获得一种满足感。管理者在绩效管理实施的过程中适度放权，让员工感受 到民主的氛围，这样员工就会积极的参与到绩效管理中来。 6、持续培训。绩效管理实施的目的是完成组织目标的同时，实现员工的个人 发展。特别是当今社会各种信息瞬息万变，学习型组织成为未来企业的主导型态。因此，在绩效管理实施过程中，需要对员工进行持续的培训。通过培训，一 方面让员工认识到公司进行绩效管理的最终目的不是惩罚员工，而是为了提高员 工的工作绩效来提高部门绩效和提高公司的整体绩效，进而提升公司的竞争力; 另一方面可以提高员工的工作能力，以使员工取得好的工作绩效，让员工感受到 绩效管理是为了员工的个人发展，从而积极地参与公司的绩效管理。 5.4本章小结 绩效管理最重要的在于绩效管理体系能得到有效实施与运用，本章理论结合 实际分析了绩效管理实施的几个步骤:绩效沟通与辅导、绩效考评、绩效反馈面 谈、绩效考核结果运用。结合公司现状分析了新的绩效管理体系在成都JH装饰 公司的实施可能会达到的预期效果，结合绩效管理理论知识分析新的绩效管理体 系在成都JH装饰公司中实施需要注意的问题暨绩效管理体系的实施保障。