关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 资料绩效评价是通过绩效考核指标来体现的.doc

资料绩效评价是通过绩效考核指标来体现的.doc

资料绩效评价是通过绩效考核指标来体现的.doc

上传者: Bernice培 2018-07-13 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《资料绩效评价是通过绩效考核指标来体现的doc》,可适用于财会税务领域,主题内容包含资料绩效评价是通过绩效考核指标来体现的绩效评价是通过绩效考核指标来体现的绩效考核则是按照一定的标准采用科学的方法对企业员工的品德、工作绩效、能力和态符等。

资料绩效评价是通过绩效考核指标来体现的绩效评价是通过绩效考核指标来体现的绩效考核则是按照一定的标准采用科学的方法对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定以确定其工作业绩和潜力的管理方法。指标的定义主要是对绩效考核指标的解释。目录什么是绩效考核指标定义目标权重评价标准数据来源评估者特征什么是绩效考核指标定义目标权重评价标准数据来源评估者特征,作用,制定方法,关键绩效考核指标的提炼之法,最易扎错的六大“命穴”,绩效指标的误区展开编辑本段什么是绩效考核指标绩效考核指标(PerformanceIndicator)绩效考核就是按照一定的标准采用科学的方法对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理绩效管理中最重要的环节是绩效评价而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准用以绩效评价与业绩改善。编辑本段定义指标的定义主要是对绩效考核指标的解释它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义便于他们理解包含的内容主要有一些说明和计算公式等。编辑本段目标绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容它明确工作的目标以及考核标准的如果没有目标值的绩效考核指标这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。编辑本段权重绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容它主要告诉员工在绩效考核的重点和工作的重点。编辑本段评价标准绩效考核指标的评价标准主要是规定员工在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。编辑本段数据来源绩效考核指标的数据来源是规定员工在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。编辑本段评估者绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施一般是被考核人的上级。编辑本段特征()绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。()考核指标是具体的且可以衡量和测度的。()考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。()考核指标是基本工作而非工作者。()考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动经常是“缺什么考什么”“要什么考什么”。()考核指标是大家所熟知的必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中首先应将企业的战略目标层层传递和分解使企业中每个职位被赋与战略责任每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的有时不一定要面面俱到通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向指标一般控制在个左右太少可能无法反映职位的关键绩效水平但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质重业绩二者不可偏废。过于重“素质”会使人束手束脚过分重视个人行为和人际关系不讲实效而且妨碍人的个性、创造力的发挥最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”又易于鼓励人的侥幸心理令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效关键并不在于考核方案多么高深精准而在乎一个“适”字。现在的“适”不等于将来永远“适”必须视企业的发展视企业的战略规划要求适时做出相应调整才能永远适用。编辑本段作用、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用绩效指标就是为员工在工作中明确目标指导工作。、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做自己所做的工作是否与绩效指标相符合约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。、凝聚作用一旦绩效指标确定员工就会利用各种资源凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标绩效指标明确员工努力的方向和目标这样就提供了员工之间部门之间企业与外部之间的竞争的目标和对比标准使员工为完成绩效考核指标互相竞争。编辑本段制定方法现在常用的绩效考核方法有:量表等级评分法目标考核法工作标准法关键事件法度评估法评语法强迫选择法等。编辑本段关键绩效考核指标的提炼之法(一)、将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价那么什么是员工的绩效绩效是一个含义广泛的概念在不同情况下绩效有不同的含义。从其字面上来看:“绩”是指业绩即员工的工作结果“效”是指效率即员工的工作过程。也就是讲:绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果在关注结果的同时它同时关注取得这些结果的过程。绩效考核要把握好缺什么就考什么想得到什么就考什么。考什么就能得到什么这一原则。(二)、关键绩效指标的特性关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此关键绩效指标具有以下特征:将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接层层分解层层支持使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接共同为实现客户的价值服务。员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程而非岗位的功能。所以关键绩效指标是少而精是可控与可管理的。在设计关键绩效指标的时候必须符合明智(SMART)原则:第一关键绩效指标必须是具体的以保证其明确的牵引性第二关键绩效指标必须是可衡量的必须有明确的衡量指标。第三关键绩效指标必须是可以达到的不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感但这并不否定其应具挑战性第四关键绩效指标必须是相关的它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五关键绩效指标必须是以时间为基础的即必须有明确的时间要求。(三)、关键绩效指标的设计思路确定部门或个人业务重点确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响确定每一职位的业务标准定义成功的关键因素即满足业务重点所需要的策略手段确定关键绩效指标判断一项绩效标准是否达到的实际因素。、关键绩效指标的分解与落实对于关键绩效指标难以量化的员工如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者其关键绩效指标的确定难度相对大一些但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于:第一职位职责中的关键责任。第二对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。第三对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析确定其对相关流程的输出)。依据这一原则这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现至于其衡量指标可以通过时间来界定从实质上讲被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明同时提出明确的时间要求这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中各级管理者承担起绩效管理的责任由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。编辑本段最易扎错的六大“命穴”绩效考核效果不理想时往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面一是“设定什么指标”二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征:病态一:指标过少导致顾此失彼。简单讲就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如:忽视利润指标。营销人员只负责销量不负责利润许多企业认为这并没有什么问题。因为利润的形成受到太多因素的影响企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。而实际上营销人员虽然不能决定企业净利润但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量甚至直接要求企业降价的方式来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。所以可以不考核净利润但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲绩效考核不能缺项利润贡献代表“销售质量”和“销售量”一样不可或缺。再如缺少市场占有率指标销量虽然增长了但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”企业不能不有所警惕。病态二:指标过多导致欲速不达。简单讲就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是许多企业非核心指标过多这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下核心指标偏重于短期业绩评价往往可以从财务数据中得到如销售额、利润、费用、市场占有率等。非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价往往需要管理者记录和整理如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考核后者则为过程考核。现实中不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起不分权重、一视同仁使核心指标得不到应有的突出和重视。过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如有的企业仅终端建设就有来项指标加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚使他们纠缠于细节之中往往忽视了更为重要的工作。此外有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项就妨碍做好那项指标越多出现矛盾的可能性就越大让营销人员无所适从。病态三:指标过浅导致似是而非。简单讲就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环后者则只是挤占了渠道的现金流并未形成实际销售。当企业考核指标表达过浅时往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款就算万事大吉营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”出现方向性偏差。所以营销人员天天想着不是怎样把市场做大而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。欠下的债迟早要还。产品没销出去渠道今年多进了货明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”对销售增长并无实质帮助。再如考核营销人员招商工作如果按招商多少家制订指标就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为前者可能让企业空欢喜一场招到一批进不了多少货的名义代理商白白支出了招商费用而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四:指标过深导致本末倒置。简单讲就是“企业对指标苛求完美”。管理具有双重特性一方面追求有效性另一方面则追求经济性。在现实中“最佳结果”往往是不存在的即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。这就像生产产品达到的合格率就足够了不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到甚至的合格率会怎样,生产成本就会提高几十倍或几百倍虽然管理有效了却不经济。这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中有的企业过份追求指标上的完美。比如在考核促销活动时连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标这样就过于僵化了。指标设定不能本末倒置当一项指标约束条件过多时其完成难度会大幅增加导致管理成本急剧上升管理者也会陷入疲于奔命之中。由此可见保证指标“深浅”适当也是一条重要的原则。病态五:指标不连贯导致管理落空。简单讲就是“各级指标脱节”。一般而言企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的互为因果。比如销量指标从公司下达到营销部门再分解到区域、量化到个人。但现实中由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰所以到具体设置过程中往往在设置下一级指标时忽略了上一级的指标要求造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如服务满意度指标考核营销部门也考核各个区域却没有考核到个人。病态六:指标不客观导致目标落空。简单讲就是“指标要求过高引发企业资源紧张”。现实中企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些留出讨价还价的余地同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级为了更有效地对抗这种“强行摊派”往往会提出增加资源的要求把皮球又踢回给上级。比如达到企业提出的高增长目标可以但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限上级往往会咬牙承诺下来一部分要求但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。编辑本段绩效指标的误区在绩效管理的各种误区中关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业通常会犯两种错误:一个常见的错误是把绩效管理机械化认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理另一个是绩效指标过细失去重点。犯第一种错误的企业往往什么都要量化这类企业从主观评价员工绩效的这个极端走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标但是在我们对其经理人进行访谈时没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细是因为在绩效计划阶段管理者们没有明确的评估重点生怕“不评估工作便难以落实”因而常常是眉毛胡子一把抓导致绩效指标众多指标的权重细微(,)员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。一家地区性的电信公司要求每位员工必须在公司每天的早会上发言否则就要扣分扣奖金。同样是这家公司每个月对销售经理评估时除了评估业务指标、服务质量还要查看业务考试的分数考试内容包括:营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估有谁愿意做,管理是科学和艺术的结合绝对量化而又合理的指标体系是不存在的单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源而且收效也甚小。其实对于KPI来说找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标即要求指标是具体的可衡量的可实现的具有合理挑战性的有时间限制的(Specificmeasurableachievableriskmoderatetime,bound)。绩效的衡量目标需要可衡量但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)分级评判指标(如分为ABCDE的满意度等级)比率性指标(如市场份额)具体数量指标(如销售额)等很多类型不能一概而论。

用户评论(0)

0/200

精彩专题

上传我的资料

每篇奖励 +2积分

资料评价:

/12
0下载券 下载 加入VIP, 送下载券

意见
反馈

立即扫码关注

爱问共享资料微信公众号

返回
顶部