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永业危险永业危险! —永业到底怎么了? 永业,已经到了最危险的时候! 子申,该是彻底反省的时候了! 做为一个永业人,做为吴董您的追随者,做为永业的一员,做为永业模式的基层实践者,我对永业有着很深的感情,同时也有较深的了解,想和吴董分享一下: 我们永业到底怎么了??? 基于战略层面的“浮躁心态” 我们的决策团队在心态上出现了很大的问题。浮躁,还有“跃进心态”还有“李自成心态” 我记得管理大师彼得德鲁克曾经说过一个企业不应该有太多惊心动魄的事情。起初,我也不太理解,当我看到“超越行动”所造成的恶性影响时,我深...

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永业危险! —永业到底怎么了? 永业,已经到了最危险的时候! 子申,该是彻底反省的时候了! 做为一个永业人,做为吴董您的追随者,做为永业的一员,做为永业模式的基层实践者,我对永业有着很深的感情,同时也有较深的了解,想和吴董分享一下: 我们永业到底怎么了??? 基于战略层面的“浮躁心态” 我们的决策团队在心态上出现了很大的问题。浮躁,还有“跃进心态”还有“李自成心态” 我记得管理大师彼得德鲁克曾经说过一个企业不应该有太多惊心动魄的事情。起初,我也不太理解,当我看到“超越行动”所造成的恶性影响时,我深深而感觉到大师是多么的明智。我们在搞“大跃进”呀,“大跃进”伴随着的是“浮夸风”。 还记得2009年12月的员工圣诞晚会吗?我们的大背景是什么?“携手永业,共享辉煌”好一个“享’字,我们住在九华山庄,我们吃着山珍海味,这不是李自成是什么,吴董我们还在创业呀! 有人说“战略决定成败”有人说“细节决定成败”有人说“赢在执行”到底谁说得对,在我看来“战略”“执行”“细节”理应是三位一体的。光有战略没有执行一切都是空谈,而执 行不注意细节一切也都是扯淡。 而我们永业恰恰是最引以为豪的战略上出了问题,我们的定位在渠道服务,在于打造联系城乡的双向高速公路。我们讲求蓝海战略,在国外竞争对手进来之前健全网络。为了发展速度更快,我们讲求两线作战,一个是华尔街资本市场,一个是国内农资市场。资本市场找资金,国内市场“借”渠道。我想这就是我们的主要战略了吧。 我们的发展速度建立在国外资金输血国内市场借渠道上。 先说借渠道,为什么我说借渠道,这所谓的18700家网点有哪家是真正姓永业的。借渠道没有错,关键不能骗渠道,骗来的渠道迟早会丢的。借来渠道最重要的是整合,拿什么整合?“支部建在连队上”“土地改革”可我们没有整合渠道,没有对渠道进行土改。这样的渠道能算永业自己的吗?最多只能算借的。我们开发了很多网点,就像我们生了很多孩子,我们不说“只生一个好”吧,但起码也要“优生”吧,每生一个孩子我们做父母的都是要负责任的,可是我们永业有大批的孤儿,是孤儿就会离家出走的。既然管不过来,可为什么我们不优生还要多生呢?浮躁心态?迫不得已? 浮躁心态我前面已经讲了,那为什么又说“迫不得已”呢?因为我们在资本市场找了许多钱,拿了人家的钱总是要负责的,拿什么负责,拿什么给人家看?数据18700。现在呀!国际资本就像是太上皇一样凌驾于整个永业之上。我们上市了,有些企业 也上市了,看看我们和别的企业上市有什么不同,就拿阿里巴巴说吧,我们上市是因为没有钱,阿里巴巴上市是为了规范,为了与国际接轨。马云说:“风投最多只能算舅舅,阿里巴巴永远我们阿里人说了算。”而我们把投资人当太上皇。您说怎能不叫人心疼。 还是回到快速发展上,我认为快速发展应建立在企业文化、人才储备和真正拥有造血功能和造人功能的根据地上。就像主席在延安一样,他干了几件事,以抗日为突破口以土改为基础宣传企业文化。建立抗大进行人才储备。在敌后建立自给自足的根据地。我们的根据地在哪里? 主席说“星星之火可以燎原”这咱永业的星星之火我看到了,是在不被永业团队看好的河北抚宁市场看到的,而不是传说中的乐亭市场。所以我坚信永业生命素是可以做好的,只要走抚宁模式。为什么是抚宁,因为抚宁市场是永业真正盈利的市场,是真正开始拥有科技服务站的市场。是真正经历过土地改革(平台和网点都赚到了实实在在的利润)的市场。而乐亭也经历了土改,平台和网点也赚取了利润,但乐亭是砸出来的,不是做出来的,我投资了巨大的人力物力,我们是不盈利的,或者说我们的成本太高了,如果拓展到全国市场这样的物力成本尤其是人力成本是无法实现的,这样的市场全国有一个可以,多了就不行了,我们是不能拿乐亭这样的星星之火去燎原的,最多忽悠点回款。而我们恰恰是用经历了乐亭会战的经理们在挑全国市场的大梁。 所以大家都想砸出一块市场来,然后让别的经销商跟着做,自己掏钱砸市场,事实证明谁掏钱砸市场谁赚不到钱还贴钱,我就是最好的例子,各省营销中不也没有运作资金吗?而为什么抚宁做得好,第一抚宁平台理解了“眼见为实逆向营销”的真意。他的一切工作都是在围绕产品效果样板田效果来做文章,而且做得更细更彻底。第二河北并不看好抚宁市场,没有受到串货政策变换等扰乱。没有人员频繁调动人员,市场工作有系统性延续性。这样抚宁市场在经历了一年多的孕育后,在今年生产了一个抚宁奇迹。 单就乐亭模式对乐亭市场或者抚宁模式对于抚宁市场,无疑都是成功的。成功的共同点就在于两个市场的渠道建设及产品推广工作都有极强的系统性。不同点则是乐亭市场由营销中心徐总统一规划执行,抚宁市场由县平台茹晓峰统一规划执行。 而我们的大部分市场都在按乐亭模式做,同时我们的市场人员并不完全理解乐亭模式,且不具备对市场的分析规划能力,平台对我们市场人员能力不认可,同时自己也没有较好的市场推进方法,最后你走你的我走我的,你说他不配合,他说你不负责,厂商博弈两张皮。结果是永业平台网点都没有赚到钱,特别是永业没赚到钱。在忽悠了第一批回款后,我们没有能力再回款,只能靠政策,政策也就能用那么一两次。没有回款也就没有造血功能,没有造血功能,只能依靠输血。输血毕竟是有限的,如果是无限的,那么永业就不是中国人的永业了。我们不想看到整个永 业在为华尔街打工,永业承载着我们的梦想!记着,高盛是个华尔街幽灵! 在浮躁心态下,钱多才是最可怕的,钱多机会就多,诱惑就多陷阱也就多。我们怕的是机会太多,好高骛远。 我们还要浮躁下去吗?竞争是绝对的,蓝海是相对的,当18700家网点都变成孤儿的时候,我们还谈什么占领市场。当5000家网点变成科技服务站的时候,我们在仅有的市场内拥有绝对的核心竞争力。 什么叫核心竞争力,核心竞争力就是持续不断获取终端消费者信任的能力。 缺乏产品推广的合理定位。 我做生命素两年了,可我越来越不知道生命素到底是什么产品,我的理解只是“含腐植酸的叶面肥”。按照永业的定位我真的说不清楚。是一个“农民致富 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”显然大了,农户也不会接受。可我们有太多的关于致富的广告语以及赞助了太多的关于致富的农业节目。我们试图聚焦于“致富”定位。可一个叶肥产品要与“致富方案”的定位连接起来,在农户的心智里显然是脱节的。农户只认为生命素是一个“价格挺高的叶面肥”而不是一套致富方案。还记得营销的本质不在于产品的实质而在于消费者的认知。农户对生命素的认知是脱离不了叶面肥的。关键在于生命素是一个什么样的叶面肥,绝不仅仅是价格挺高。虽然价格高也代表了高品质高效益,但具体表现形式是什么,这就要从功能层 面去发掘了。 最可恶的是我们有八大功效,又是增产又是抗病又是这个又是那个。我们说了一大堆,可老百姓一个也记不住。消费者心智认知讨厌混乱复杂的东西。一个产品的功能定位只需要讲一个最重要的功能就好了,最好能用十个字一句话说清楚。就像河北秦皇岛有个产品叫禾苗。禾苗产品是什么?禾苗产品就是“抗重茬”难道禾苗没有八大功效吗,它照样能增产能抗病。我想我们的生命素聚焦于“增产”功能,而不是聚焦于不太容易接受的“致富”功能,也不是分散成八大功效。让农户聚焦于“生命素一个喷施可以增产的叶面肥”显然会更好一些。 永业没有人才储备,需要人才培养机制 人才可能是21世纪最值钱的东西,问问高盛就知道。 人才储备是创业过程中最重要的一环,空降不是最重要的,最重要的是拥有培养人才机制。有人问松下老先生说:你们松下生产什么?老先生说:我们为日本生产人才。 人才是生产出来也是吸引而来的,靠什么?企业文化 人才是否合格的标准是什么?那要看所处的行业及在企业内部的定位。我想快销品行业的人才是不太适合农资行业的,我们卖的是什么?是服务,不是产品,尤其不是快消品。我们要的是渠道,渠道的支撑不仅仅是产品还有服务,农资产品面对农户的时候最多只能算是一个半成品,就像空调一样,卖了还得安装。快销品电子产品是不需要“安装”的。同是农资产品的销售是按 年来计算的,最少是按季来计算的,它不像快消品是按天来计算的。并且农民是不相信广告的,他不会听你几句广告语就拿一年的收成跟你赌。而我们的团队恰恰主要来自于快销品行业。再看看我们人员的定位。其实这一点是我最佩服赵总的的地方,把支部建在连队上,也就是我们的人员模式。我们的人员定位在“政委”“指导员”我们的人员就是要通过思想工作把一个个县级代理商变成“小永业”,真正成为“管理平台”怎么来改造代理商,利润、企业文化、营销模式。也就使我们的人员要能透彻的了解并传播我们的企业文化,掌握基础营销手段并实实在在帮助代理商创造利润。这样代理商才能成为管理平台,网点才能成为科技服务站。显然这样的工作我们的县级经理是无法胜任的。 因为永业走得快,没有人才培养的机制,所以只能靠空降,空降是不足以匹配永业的发展速度的。 整个企业自上而下的“打工心态” 吴董您认为一个“打工者”和一个“创业者”最大的区别在什哪里?注意力问题。创业者关注于市场,而打工者只关注于老板,关注于给他发工资的人。我敢说营销中心自上而下都存在着极其严重的“打工心态”完全丧失了或者说就根本没有主人翁精神。他们思考问题不是着眼于市场,而是靠虑如何让他的上级满意,须知道,市场才是我们每个人的上级。 在这样的一个打工怪圈里,所有的人都在做表面工作,都在做虚的东西,甚至都出现了给平台给网点说好话,请平台和网点 替他们说瞎话的现象,他们的理由很简单在“这是生存法则”. 市场上出现的问题能不报就不报,我们经销商反映的市场情况特别是不好的情况更是,不管是报给县级经理片区经理还是省区老总都是石沉大海。曾经有一个植保报报销的事我多次反映,营销老总多次承诺给报,大半年了了无音讯。我问咱们的市级经理,他说这个事他该走的程序都走了,营销中心没钱也没办法。我曾经天真的说:“山西没办法你不会找河北河北没办法你不会找徐楠”他告诉我说我太天真了,他说:徐楠也是打工者呀,你找到营销老总营销老总不会给你解决,他只会问我为什么没有把县平台工作做好,你问到徐楠,徐楠他也不会解决徐楠会问省营销老总问什么连个县平台都管不了。从徐楠往下到我这个事都不好办,这是永业的一个怪圈,我想给你办,我办不了呀!除非跳出这个怪圈的人才能办”我一想除了我们这些经销商也只有吴董您不在这个怪圈里,所以才一而再再而三的给您写邮件。 “打工心态”是不可避免的,可为什么会这么严重,两个原因:一个是永业的企业文化还没有成形,一个是永业没有人才储备。一个企业的企业文化是整个企业的魂魄,是企业基业常青的唯一支柱,因为只有优秀的企业文化再加上极具竞争力的商业模式才有强大的吸引力,才能吸引到财力物力和人力。须知道商业模式也是企业文化的一部分,很重要的一部分,但绝不是全部。企业文化最开始是以企业创始人人格魅力为基础的,但决不局限于人格魅力,更多的是一种使命,而我们永业的使命我想是“为 农民送财富为城市送健康为农民打造一所没有围墙的大学做人类健康的保护神”我们的目标是“建立一条联系城乡的双向高速公路”我想这样的使命感在我们的决策团队是有的,可经营管理团队呢?由于永业没有人才储备,所以永业才会出现连省级老总都是赶鸭子上架的情况,连省级老总都没有经过永业企业文化的洗礼,就上战场了,就像雇佣军一样只为了钱,不分是非正义,这样的人只是一个打工者,而不是创业者。这样的人是很容易做逃兵的,省级老总尚且如此,其他人还用说吗? 中央集权,机构臃肿,层级过多市场反应速度过慢。 再谈就是组织架构的问题,组织架构问题主要导致市场反应速度过慢。 第一个问题是中央集权,主要权力集中在全国营销中心,而不是直接面对市场的省营销中心。这样有优点可以防止省营销中心的老总贪污。但缺点更大,极大的拖慢了市场反应速度。比如之前我还有咱们的县级经理提过好多意见建议最后不了了之,反应速度太慢了。比如县电视台打广告的问题,没有效果,白扔不少钱。我想咱也不用上央视,把大部分县级台广告都停了,只投4-5个省级卫视就好了。 第二个问题是层级太多,从徐总到终端网点有全国营销中心总裁、华北战区总经理、河北营销中心总经理、河北营销中心山西业务副总、片区总经理、市级经理、县级经理、市场专员下来才是网点。程序上山西业务副总要经过河北老总和华北老总才能 面对徐总,比如涉及到财务的时候就要走这样的程序,可市场问题却是山西业务副总直接对接徐总。是不是有点乱。 第三个是官僚作风官僚主义应该是大企业病。可在我们永业这样的一个小企业却很严重,开个全国平台会那么多老总,光河北营销中心就有6个老总。当然这不是老总们的问题,是文化问题。共产党的军队也有上百万人吧?不也就出了4个老总吗,朱老总、彭老总、贺老总、陈老总没了吧?而国民党连个看城门的都是老总。看看共产党的这些职位吧“司令员”“炊事员”“指导员”从司令到烧火的都一样。还有是“领导”这个词多官僚,可在永业一个市场专员就称呼县级经理为“领导”。 说了三个问题,有没有做得好的,有,山东和湖北,就拿山东说吧。山东为什么好,市场反应快。为什么?第一山东由营销中心副总裁付建平直接负责,营销中心副总裁付建平找营销中心总裁徐楠总不需要太多时间吧。总裁总归还是会给副总裁一些实际授权的。第二山东有超过20个市级经理,也就是说山东一个市级经理直接负责2-3个县级市场面对终端网点。同时市级经理也直接对接付总。湖北也是同样的情况,由营销中心副总裁金明亮直接负责,其他省份是找不出20个合格的市级经理的。 为什么组织架构会有问题,第一个是人员储备问题第二个是反贪污的问题。 没有有效管理 三株是怎么倒得?只有营销没有管理,管理是一个企业下滑 的止动力,而营销则是前进动力。 大师彼得德鲁克说:管理一定要卓有成效。我们永业规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 并不少,但是都没有做到有效管理。制度不在多,而在于有效有实际意义。就拿销量日报来说吧,全国哪个县级经理也做不到,可是就这样报了三年,那根本没有意义。不但没有意义还有反作用,许多人认为在永业干就得学会编销量。广告监播更是扯淡,每天看电视广告,能做到吗?还有一周一次的战报明显和工作周报是重复写吗?有意义吗?有,区域经理的文笔和造假水平越来越好了。那么什么才有必要做呢?我们只要一周报一次销量,但是实实在在的销量。每月做个 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 表,每月做个考绩表,每周县级经理与县平台共同做一个市场推进表,写一个工作周报就好了。我们不要做得多做的繁杂,但一定要真实有意义。 管理上重复管理是一个问题,还有就是乱,变动快。一个考绩表,连续4个月都有改动。报销标准报销程序也在不断变动。导致人员管理和渠道管理都没有成效。 管理有效的叫管理,没效的叫扯淡。 承诺过多,无法兑现,毫无诚信。 我想这一点就不多说了,晋商说“利如企业之血,信如企业之命”谁也不愿意无信,可是永业承诺太多了。 承诺太多的原因有几点 永业盲目自信,大包大揽 永业资金链过长无法兑现 营销中心入不敷出无法兑现 员工的打工心态只要能回款什么都敢说 政策变化快,业务员不清楚政策,乱说 上面我从公司战略上以及缺钱缺人缺定位缺管理“打工心态”组织架构等问题说了说自己的看法。还有很多问题,但都是有上面这些问题引起的。 永业承载着我的梦想。
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分类:金融/投资/证券
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