平安保险金融控股策略

平安保险金融控股策略 3平安保险集团控股公司发展的现状和存在的问题 3.1平安金融控股集团形成 从平安控股集团的形成历史来看，平安是采取了直接设立、收购与战略联盟三 种方式，采取这三种方式的交融是与平安在不同的历史阶段面临的内外部环境相适 应的。 平安保险公司是1988年在深圳蛇口的一家地方性保险公司，1992年成为全国 性保险公司，1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、 证券业、信托业和保险业实行“分业经营，分业管理”的原则，顺应国家政策，平 安提出了走综合金融集团化的发展道路。[20]由此，平安的金融控股之路经历了长达 7年的等待、忍耐和磨砺。 1994年平安保险涉足人寿险业务并成立了寿险公司，相继从地区性保险公司进 入全国性业务，从产险进入寿险领域，率先在全国开展个人寿险营销。但要想真真 正正的发展，必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市场、求得更大发展的手段。” “综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下被提出来的。两位外资股东高盛、 摩根登堂入室后，平安开启了的国际化视野。在国际金融业由昔日的分业走向混业 的流行趋势中，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压 力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。[21]平安也更加坚 定了平安的金融控股战略设想。平安认为，产寿险分开经营模式是一种初级模式， 会导致经营主体规模小、成本高、竞争力弱、服务单一、偿付能力低、风险监控能 力弱等明显缺陷。以保险为核心的综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式 的发展方向。经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的 收购并更名为平安信托;平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996 年在信托公司名下正式成立平安证券。2004年通过平安信托联手汇丰银行各以50, 收购福建亚洲银行成立平安银行，后期通过股份稀释，最后平安信托以70%的股份 控股平安银行，并于2005年,月正式挂牌。 至此，平安收集了产、寿、信、投、商业银行数张金融牌照。并于2004年6月在香港整体上市，全部融入国际资本市场， 2005年平安信托扩充资本金22亿，使平安信托的资本金达到了27亿，在保险业务 之外，平安集团通过信托公司控制其他金融业务，趁着国家宏观经济良好和监管松 动的东风，平安于2005年先后成立了平安资产管理公司、平安养老公司和平安健康 险公司。平安金融控股格局完成，其控股结构如图3-1所示。 纵观平安的金融控股形成的历程，平安先是有产险业务，然后直接成立并做大 寿险，形成产寿分设的独立经营的公司，再通过收购成立平安信托，通过平安信托 控股平安证券，在此基础之上成立平安集团公司，平安集团再控股各家子公司，在 某种意义上讲是先有了子公司再才有母公司，最后平安信托假以战略联盟汇丰的方 式设立平安银行、平安资产、平安养老、平安健康险公司。平安集团本身不从事任 何金融业务，纯粹只是控股，并起到整个集团战略决策以及资源有效调配和整合的 作用。 3.2平安控股的组织与运营比较分析 3.2.1治理结构与组织结构 建立和完善法人治理结构是现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的一项重要内容。鉴于金融业在现代 市场经济中的特殊地位，金融企业的治理结构显得尤为重要。公司法人治理结构是 指公司股东(所有人)与代理人之间的关系，是“缩小了的国家”[23]为达到效益最 大化的目标而在股东和股东大会、董事和董事会、监事和监事会、经理层之间所达 成的契约。公司法人治理结构是金融控股公司公司法人治理结构的基础和统帅，但 金融控股公司特殊的组织架构决定了它特有的公司法人治理结构内容与原则。目前 平安控股集团的公司治理结构相对是比较完善的，2005年9月7日，揭榜的《欧洲 货币》2005年全球新兴市场保险公司最佳公司治理排名榜中中国平安保险荣登榜单 第三，并同时位列中国区保险公司之首。[24]金融控股公司的母公司是推动集团发展 的战略规划和领导者，在集团层面下实现对各子公司的有效控制。并通过有效的激 励和约束机制，不断发展和壮大集团范围内的企业“集合”，维持集团的可持续发展。 注:深圳景傲实业由平安信托投资有限责任工会委员会及平安证券投资有限责 任工会委员会分别持有80,及20,股权。注2:深圳市新豪时投资发展由中国平安 保险(集团)股份有限公司工会工作委员会持有95,股权。 从上表中可以看出，平安的股权是相当分散的，其股东的背景也相当复杂，外 资、中资、国有、民营、个体全都有，最具特点的是深圳景傲实业与深圳市新豪时 投资发展两个股东所持股份实质上是平安内部职工的股份来转持平安的股份，平安 的股权结构最主要有两个方面的问题，一是股权极度分散，每一个股东都算不上是 严格意义的大股东，另一方面也可能会出现由于每一个股东的话语权都不够，导致 每一个股东都不会深度的关注公司经营，公司的实质管理权就会全部落入高管层手 中，极易出现损害股东利益的情况出现，加上平安又是以经理人强烈愿望所推动的 公司。另外一个问题是，作为股东的深圳景傲实业和深圳新豪时投资公司所持有的 23 股份实质上是平安内部职工股，也就是说是由平安的员工所掏钱购买的股票，而这 高达14%的股票实质上是掌握在平安现有董事长马明哲为代表的高管层手中的，通 过这部分股权公司高管就具有的相当的话语权，某种意义上有股东和高管的双重身 份，这一点应是平安股权结构中有纰暇的地方。 (2)独立董事问题。在我国现阶段包括平安保险在内的保险公司中，独董制度 都面临着严峻的挑战:一是独立董事主要由大股东决定聘请，很难代表中小股东的 利益;[25]二是独立董事的薪酬来源于公司，很难对公司经营活动发表客观的“独立 意见”;三是大多数独立董事来自院校和研究机构，缺乏保险公司实际操作经验，很 难对公司经营活动起科学决策和监督作用。“花瓶”独董的现象不乏存在。平安公司 的独立非执行董事共有4位，虽说都不是来自于科研院所，但如上其它几点目前独 立董事所存在的问题平安或多或少都会存在，另外由于平安比较特殊的股权结构(上 一点中已阐述)，独董的产生及其作用就更值得商榷了。当然由于平安的境外上市的 要求，汇丰派出董事的增加，平安相对其它金融机构仍是相当不错的。平安主要的 审核委员会、薪酬委员会、提名委员会等都由独立董事主导，他们在董事会决议过 程中还是起着重要的制衡作用。 (3)法律法规滞后问题。与我国保险公司的实践相比，现行法律法规存在着不 匹配、相对滞后的问题。目前，在我国公司法、保险法和保险公司管理规定中，对 于公司治理结构中股东大会、董事会、监事会、经营层的职责范围都有明确规定， 但目前平安已经实施多时的执行管制度在相关法律法规里面并没有说明，监管层是 本着既不提倡也不反对的默认态度。[26]从公司健康发展来讲这肯定是不正常的。监 管层更没有出台成型的金融控股公司管理的相关法规和制度。 (4)风险控制问题。目前，平安保险公司内控制度建设所关注的重点多在业务 层面，而对公司治理结构层面上的风险控制要求是浅表的;内控指标多为静态的、 单一的、事后的，很难对经营过程进行动态、全面、预先监控;信息系统建设作为 保险公司内控制度的基础和手段，信息系统也正在建设之中，从目前的情况来看还 相当滞后，还不能很好的支持现有的局面，大多存在信息不对称、信息难共享的现 象。[27]24 3.2.2公司的管理与控制 相对于单一金融机构来说，金融服务集团的管理和控制更加复杂，集团公司的 管理和控制能力是整个集团运作水平的关键。金融服务集团要实现最终的整合目标， 必须强化集团的各种管理和控制的手段，使管理能力和集团运作更好的匹配，保证 集团的紧密、高效和多样化运作。这种管理和控制包括两个方面:一是通过强有力 的管控使各子公司协调统一，实现整合效用;二是通过强有力的管控防范和化解金 融风险。 金融控股公司是一个集团公司，其内部控制则更为复杂。它包括两方面，一是 子公司的内部控制，二是控股公司对整个集团的内部控制，二者的职能应当明确界 定，相互补充。作为集团的管理机构，控股公司应当对整个集团的稳健经营负责任。 对金融控股公司而言，一个好的内控制度不仅要能克服传统银行所面临的各种风险， 还应该克服由于关联交易而产生的风险传递等风险。参照巴塞尔委员会关于内部控 制制度的框架性文件，全融控股公司的内部控制应当有以下三个目标:[28](1)实现 集团的协同效应，实现效率目标;(2)提高集团的透明度，保证对内对外的信息是 及时的、可靠的和恰当的;(3)保证整个集团的经营活动符合监管要求和法律，符 合公司制定的政策和程序。 内部控制与风险管理有着密不可分的关系。内部控制是在假定公司面临的风险 基本确定的前提下，主要着眼于内部程序和流程的;而风险管理则是将处于不断变 动的市场中的公司视为管理对象，着眼于外部环境变化和与之相应的内部资源配置 与运行效率的调整。[29]内部控制的关键是要求公司的业务操作和各项活动遵循既定 的风险控制原则，风险管理的目标则是基于市场状况权衡不同领域的风险和回报以 实现利润最大化。因此，内部控制不能替代风险管理，更不能因为强调内部控制而 忽略了风险管理的其它要素。可以说，内部控制是风险管理的基础和措施，但风险 管理的目标和功能远较内部控制宽泛和深远。 平安的管理和控制主要体现在以下几个特点: (1)通过明确的治理结构和组织架构来体现和实现其管理思想。平安的管理体 现出总部集权思想，平安现有管理模式是建立强大的集团，管理权限向总部集中，25 二级机构和三级机构管理职能弱化，使之逐步变成一个销售柜台。使平安总部成为 决策中心、二级机构为利润中心、三级机构为成本中心。 )在总部统一决策的基础之上通过建立全集团一致的管理和经营模式。平安 (2 建立了全国统一的人力资源管理，全集团统一实行发薪、人员管理、招聘、考核、 培训的人力资源管理模式;建立统一的资金和费用管理，全国资金统一上划到集团， 由集团投资和费用分配，建立全国集中的后援管理中心，实现后援服务的统一支持， 建立全国统一的信息管理中心，全集团各种业务都提供统一的信息平台支持，建立 全集团集中的审计和稽核和审计体系，规避和防范公司经营风险。等等这一些都是 公司集中统一管理和控制思想的体现。 (3)公司在大同的管理思想情况下将整个公司的管理加以了前后线管理模式的 区分。在平安能明显感觉到两种管理模式，一种是公司后线的那种严谨和科学的管 理模式，另一种是激情和先进的前线管理模式。 (4)平安通过建立和培养公司的文化体现来形成公司来保证和推进公司统一标 准和强有执行力的管理理念。平安的文化应算得上是业内很有知名度的文化体系， 平安公司倡导的是一种西方先进思想与中国传统的儒家思想相结合的这种文化，这 种文化经过多年的培育已经深入平安的每一个员工的心，无形当中受到的感染和同 化，特别是公司2002年提出的执行文化，极大程度上改变了过去各地 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和执行度 不统一的情况，对公司统一步调，统一模式，同一个声音和同一形象的管理思想起 到了非常的强化作用。 平安的这一管理和控制的思想和做法，确实给公司带来了很多实质性的转变， 保证了这一大型的集团公司的高效、高质和高能的业务运做和风险控制。平安的这 种管理和控制思想，总的来讲应是比较先进的，很多的地方借鉴了国际上比较知名 的公司的经验，比如汇丰集团。很多的管理思维来自于麦肯锡。但是并不代表就没 有问题和风险，汇丰的做法可能在国外确实比较好，借鉴到国内是否一定适合呢， 本人以为还是值得商榷的。这表现在以下几点: (1)平安通过高度集中集权的方式来达到公司的统一管理和风险管理，但是另 一个问题又出现了，分支机构的风险是小了，但是总部的风险加大了，总部不出问26 题则已，如若出现风险那就是很大的风险甚至是不可控的风险。 (2)由于公司的决策权基本上上收到总部，分支机构某种意义上就是一个销售 柜台，这样的话分支机构的中高层管理人员一方面会感到很失落，另一方面他们当 中可能有一些好的思想火花也因没有渠道而熄灭了，这样可能会致相当一部分优秀 人才会离开公司，分支机构在当地的竞争力减弱，而分支机构才是公司收入的源头。 )公司的统一决策一方面确实是保证了统一的标准和步调，同时总部的决策 (3 可能会因地域和时空的影响使得它的决策不一定符合每个分支机构的情况，不得很 好的因地和因时制宜。特别是在现今保险市场主体竞争激烈的形式下，极有可能会 败给对手。 (4)公司的统一管理模式需要相当的技术和物质条件做支撑，以IT为代表虽 说平安逐步建成了统一的IT支持平台，但由于现在技术条件的限制，仍还是不能达 到理想的零响应时间的步调来支持前台业务。由此看来平安的各项管理技术软硬件 指标都需要有大的提升。 3.3银行保险与保险金融控股 3.3.1平安银行保险的现状分析 银行业和保险业的相互渗透是当前保险业集团化经营最重要的方面，也是金融 多样化经营的重要特征。银行与保险的融合可以最大限度的实现金融集团化所追求 的规模经济、范围经济和协同效应。根据集团中核心业务的不同，存在两种结合方 式:银行保险与保险金融控股。银行保险是保险公司或银行采用的一种相互渗透和 融合的战略，是将银行和保险等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合 与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，以一体化的经营形式来满足 客户多元化的金融服务需求。这些业务模式按照整合的程度，自低而高分为普通代 理关系、排他代理关系、战略联盟、合资公司、控股集团五种。由于整合程度的差 异，合作的双方对银保业务的关注程度与银保业务的可获利性都有着巨大的差别。 以当前国内的现状来看更多的体现普通代理关系和排它代理关系的层面;而保险金27 融控股是指保险进入以银行为代表的相关金融服务领域，并以保险业为基础开展综 合性金融业务。[30] 银行保险是作为寿险的个险、团险、银行保险三大业务体系中的重要的一块， 也是平安人寿的三大业务支柱之一。银行保险对保险公司来讲有着举足轻重的位置。 银行保险的诞生有着两个方面的条件，一是银行有着进行保险业的渴求，并且通过 保险业务获得了利润。另一个条件是保险公司由于规模和利润的压力需要找到新的 增长点，保险公司受制于网点的拘限，而银行恰恰可以提供这一点，再加上银行消 费和保险消费的存在相似和互补之处，银行和保险在为其现有客户提供更多的金融 服务时可以节约研发成本，这样保险公司和银行双方都产生了合作的强烈愿望。[31] 中国的银行保险业上世纪90年代末开始酝酿，从2000年开始迅速成为重要的 保险分销渠道。2000年8月18日，平安保险率先在银行柜台推出了分红型储蓄保险 “千禧红”，并由此使银行保险成为国内寿险业新的增长点。2001年和2002年平安 的银行保险业务得到了高速的发展，一度银行保险的保费规模压倒了传统的个险和 团险跑到了最前面，也跑在了同业的前面，同时也就在2002年银保市场开始出现白 热化的竞争，问题就体现出来了，主要如下: (1)银保由比产品比服务到比手续费价格。各家保险公司争相与银行签订银保 产品的代销 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，手续费由最初的1%到3%甚至4%，这还不包括手续费之外的成本 支出，一般而言，手续费超过4%之后保险公司基本上无利可图，极有可能出现亏损。 但是各家公司特别是新进入市场的保险公司为了抢占市场而不惜代价，再加上国内 目前的银保产品很大意义上是一种投资性的产品，其利润本身就不高，造成了各家 保险公司银保市场都出现了困难的局面。在保险公司竞争的同时，原先对银行的话 语权也逐渐开始消失，银行也不太关注哪家公司的产品或服务，而只管哪家公司给 的手续费高就买哪家的产品，今天可能卖的是国寿、明天可能卖的就是平安，客户 的认同度和满意度急剧降低。 (2)银保产品同质化非常严重。目前的银行保险产品基本上都是停留在储蓄分 红层面，其区别是分红的比例不一样以及分红的方式有区别，除此之外各家公司的 银保产品是没有太多的区别的，产品严重没有特色，前期服务都是通过银行柜台，28 也没有任何的区别。 (3)保险公司与银行的合作缺乏深度。银行保险经过4至5年的发展，始终还 停留在一种简单的代理关系基础上，没有更进一步的深度合作，对于无论是保险公 司来讲还是对于银行都缺乏进一步获利的可能，双方也没有太多的利益共同体，合 作关系松散，这也严重的制约了银保业务的发展。 3.3.2平安银行与保险业务的融合分析 银行与保险的融合除了上面所说的保险公司与银行的简单联盟，更深层次的就 是保险公司直接进入银行，涉足银行业务，使银行与保险真正的实现业务互动，上 一点所提到的银行保险模式更直接的是银行如何卖保险产品，而关于保险公司如何 促进银行业务基本上是没有的，与真正的金融集团还是有很大差距的，相对于银行 进入保险而言，保险进入银行业要困难得多，一般只有大型的保险公司能够取得成 功，如荷兰国际集团(IN G)和安联集团(AllianzGroup)等。甚至于还有失败的案例存在， 如德国新兴的保险集团Aachener andMunchener收购了前贸易联合银行Bank fur Gemeinwirtschaft(BFG)后，陷入经营困境，不得不将银行业务的比重减少到25%以 下;法国最大的保险公司之一GAN的下属银行CIC由于扩张过度，最终破产。 由此看来，如果保险公司真正的做好保险业务和银行业务的深度融合，特别是 在成为一流金融保险集团的意愿支配下，保险公司可行的道路就是直接收购合适的 零售银行，成为自己独立的控股子公司，这样在集团统一控股旗下拥有保险和银行 两大独立经营的业务，在此基础上再实现保险业务与银行业务的互动支持。给客户 提供综合的一揽子金融服务成为可能。 平安保险也是在这种思路支配下运做的，平安保险于2002年联手汇丰银行各出 资50%收购福建亚洲银行成为平安银行，最后通过股份稀释平安最终持股75%成为 平安银行的绝对控股的公司。2005年7月平安银行于上海正式挂牌成立，随着平安 银行的成立，平安终于有了在金融业务中最重要的一块牌照，平安终于实现了其多 年的金融控股的框架。至此，平安金融控股集团的雏形已经显现。 可以说，平安拥有银行业务对于平安集团来讲是非常重要的一步，但目前很大29 程度上其象征意义大于其现实意义。平安银行目前面临的主要问题有如下几个方面: (1)平安银行目前的身份是合资银行的身份，而合资银行的业务目前是有很多 限制的，其中最重要的就是针对人民币的零售银行业务。 (2)平安银行现在是一个非常小的银行，到目前为止只有两个网点，一个是上 海，一个是福州分行。网点太少不足以与其银行业务的广泛开展，和保险业务的水 乳交融也就更谈不上了。 (3)平安银行相对比较低微的出身决定了它如今在人才、技术、经验方面的严 重不足，虽说依托于平安保险集团大树，平安银行也吸引了一批国际国内的银行精 英，但终究没有形成广覆盖之势。在银行的结营方面虽说有汇丰银行的鼎力支持， 但毕竟还需平安本身不断的摸索和实践。 平安银行的思路是依托平安集团的固有优势，借助汇丰之力，争取在最短时期 限内做大做强，前期平安集团现有保险业务可以给予大力支持，比如人才、技术、 客户资源等，平安银行目前就是依托于平安三千多万个人客户来开展信用卡业务， 平安银行大局已定时反过来可以给予保险业务以极大的支持。 但同时平安也很清楚，迫于竞争形式的需要，如单纯的依靠现有平安银行的规 模，要达到目的还需要假以时日，而这对今天的国内金融形式而看的话这无疑太慢， 平安也不可能有足够的耐心，再加上前期平安银行的运作成功，也极大的激发了平 安高层的雄心壮志，借此之势，平安正在抓紧运作收购下一家银行，这一家银行需 具备以下几个条件:(1)需拥有全国经营人民币业务的牌照;(2)有相当的业务网 点;(3)历史包袱不能太大;(4)在过去的银行业务经营之中至少有一定独到之处; (5)收购成本不能太高。 以上几点应该来讲全都具备是有一定困难的，平安根据相对满意的原则将目光 瞄准了广东发展银行，方式是全面收购，但由于各种各样的原因，经过快一年的时 间目前仍未能够达成最后的一致，与此同时平安也在做第二手准备，就是合资进入 正在筹建之中的中国邮储银行。目前也在洽谈之中，以上这两家银行都说明一点就 是平安充分意识到银行业务在整个控股集团中的战略地位，另一方面也说明银行与 保险业务的互动互补效应也是非常巨大的。关于银行与保险业务的融合运作，外有花旗和汇丰，国内有中信和光大，现在 的交通银行、中国银行等等也在进行积极的尝试，但目前国内而言以保险为基础而 全面进军银行只有平安一家，是否成功还需要平安付出相当的努力和探索。 3.4平安控股利益效能的体现 平安金融控股的利益效能主要体现在规模经济、范围经济和协调效应等方面。 规模经济是研究经济组织的规模与经济效益关系的一个基本概念，指由于经济 组织的规模扩大，导致有可能平均成本降低、经济效益提高的情况。[32] 金融集团通过扩大经营服务规模，使边界服务的成本降低或是收益增加也是规 模经济的表现。大型金融控股集团实施集中化管理，不同业务可以共享资源，使成 本的增加远远小于业务收入的增加。同时在品牌建设、精细化管理、资产管理、建 立分销网络及信息系统建立与维护方面都不同程度的存在规模经济。平安保险集团 的过去几年的经营业绩也支持这样的结论，特别是近几年表现得尤为明显，见表3-2。 从表3-2可以看出，三年之中平安的利润发生了强劲的增长，业务收入看似没有 增幅，这主要是平安主动调整了其主业保险业务结构所致，其它业务实质上是有了 很大的增长的。 范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本概念， 是指由于经济组织的生产或经营范围的张缩，导致平均成本升降的状况。凡由于扩 大生产或经营范围导致平均成本降低的，就称为具有范围经济或称为具有范围经济 性，具有范围经济效益。 平安保险随着金融集团步伐的加快，其经营范围也越来越广，从地域上看，除 31 了中国大陆市场外，在中国香港设有控股公司，在美国设有海外控公司，2005年在 越南设立了子公司，这种扩张的步伐目前仍在大踏步的前进，从产品范围来看，目 前平安几乎囊括了所有金融业务，范围经济在平安身上是体现的非常充分的，但仍 存在一些不足，主要有以下几点: (1)平安的经营范围虽说表面包含了所有金融业务，但占据平安集团的90%以 上的业务仍然是保险业务，特别是作为金融最主要的业务——银行业务再刚刚起步。 (2)从经营地域来看，目前平安的绝大多数业务都是在中国大陆，海外市场仍 需大力开拓。 )从客户范围来看，平安目前的客户范围大多数最主要是城市客户，并且相 (3 当一部分仍是经济条件较好的群体，对广大的农村和城市中的低收入群体仍欠缺挖 掘。 协同效应是指通过各种方式联合在一起的公司组织，其业绩比原有各家机构单 独存在时曾经的经营预期或要求的水平都要高。[33] 协同效应是主要指业务产品的相关性、企业战略切合性和企业组织的切合性， 业务产品的相关性表现在市场越是相关，那么由于范围经济和业务单位之间核心技 能的转移所产生的潜在利益就会越大。[34]根据这一观点，相关的多样化经营应该比 非相关多样化更成功。就金融机构而言，由于业务之间的相关性很大，所以协同效 应的作用更加显著。 具体平安集团，其协同效应表现得更加显著，包括: (1)地区互补性。如平安在上海、北京、广州等大城市的业务大大好于同业， 也远高于不发达到地区，弥补了经济不发达城市处于竞争弱势地位的情况，这样整 个公司的业务互补保证了公司稳步前进的竞争优势。 (2)业务互补性。在金融创新的激励下，金融机构都在努力推出新产品，进入 新的金融业务，但其成本和风险都较大，在这种情况下，成熟业务对新业务的互补 效应就显得非常重要。 (3)服务交叉性。金融控股集团的各方可以利用各子公司的客户群和分销渠道， 通过交叉销售来扩大经销网络，增加销售额。平安产寿险在全国拥几千个网点，客32 户数量几千万，通过对这些客户发行信用卡一是可以增加银行业务，二是客户拥有 平安银行信用卡更能受到平安保险的优质服务。并且平安银行还可以在此基础之上 进一步促进客户在存款、外汇交易、贸易融资等银行方面的其它消费，以点带面推 动平安银行的发展。 (4)节约成本。这是最常见的协同效应，它是由于削减了不必要的工作岗位和 相关的开支以及所产生的效应。当合并后金融服务集团从事交叉的一站式金融服务 时，成本节约的空间非常巨大。这一点在平安是体现得非常明显的，比如平安证券 和平安银行的IT、财务等多方面后台支持都统一在平安集团，大大节约了成本，比 如平安银行半年多的时间就挂牌成立，其IT根本就是借助已经很有优势的平安集团 IT来在短时间内建立起来的。 3.5集团控股化带来的新问题 3.5.1潜在的风险分析 金融服务集团带来的不仅是利益，也包括了各种各样的风险，这些潜在的风险 在过去的单一金融机构中并不明显，结合平安金融控股集团来看主要包括: (1)主业地位不突出 平安原先基本上是一家从事保险业务的公司，在成为金融控股集团后成为了一 家无所不包的金融全能机构，并且其成立的速度非常的快，这种快主要体现在框架 的搭建上，但从真正的业务实践准备上是很不充分的，目前摆在平安面前的是全面 进功还是以辅突主，最终建成国际领先的综合金融服务集团，但要领先的话，没有 银行，不做大做强银行肯定是不行的，所以平安高调进入和发展银行，但平安的优 势主要在保险，只有保险业务做大做强了其它业务再有崛起的平台，特别是当前的 中国保险市场已完全开放，竞争主体空间增多，竞争日趋白热化的前提下，更加不 敢掉心轻心，保险业务现在的领先并不能保证今后的一直领先，基于此平安又不敢 对保险有丝毫的松懈，这样矛盾就出来了，到底是继续全力发展保险，还是主要精 力放在银行，还是两者兼顾，无论哪一样选择对平安都是充满风险的，选择保险的33 话银行何时能做大，新的业务增长点从哪里来，选择银行的话需要投入太多的精力 和金钱，并且不一定会赢，极有可能出现两边都不讨好的局面。如果两者兼顾很有 可能出现一种两类业务都不具备足够竞争力而整个品牌受损。基于此，保险仍是平 安的重头戏，但银行也会是平安发展重点关注的。平安要走一条两手都抓两手都要 硬的发展之路，但对于今天的平安实力来讲，即使有汇丰的鼎力相助其困难仍是很 大的，稍有闪失结果就会很难看。 (2)管理不透明 平安的管理相对国内其它金融机构应该来讲是非常不错的，平安一直标榜的国 际化先进管理模式，确实有很多的独到之处，但其管理不透明的现象仍然存在，有 的时候还表现得很突出，平安随着金融控股集团的快速建立，其组织扩张非常之快， 也越来越复杂，这种复杂性表现在很多方面，不仅使外部包括监管机构在内的人难 于了解，就是平安内部的人也是几分糊里糊涂，在平安经常出现这样的情况，组织 架构经常性的变化，以致于分支机构的部门都不知道其在总部到底有几个主管部门， 如何和总部进行有效的沟通和联系，可能有几分夸张，但这种现象确实存在。有一 个比较典型的例子就是平安内部职工购买的内部职工股份，平安员工在当初购买的 时候，几乎每一个人都以为是购买的是平安保险公司的股份，但不知怎么回事，这 支股票最后莫明其妙的变成了一个叫做新豪时公司的股份，而这个新豪时公司基本 上就是专门运做这笔资金而成立的公司，而这个公司又不知怎么最后就成为了平安 的股东。个中原因很大程度上就是由于机构复杂公司管理不透明所致，近两年公司 员工经常性的会突然发现，平安又成立新的公司了，某某公司的组织架构又变了， 甚至同一公司的人都彼此不太清楚其它部门特别是新成立部门的职责是什么。 管理不透明的另一体现在公司的用人体制上，在平安你会经常的发现又突然出 现了某一位高管空降，而这是没有任何先兆的，比如子公司突然就会空降一位总经 理，但此之前，可能除了集团高层知晓外，子公司其它的班子成员可能都是被蒙于 鼓中的。 从理论上讲，金融服务集团的组织结构复杂，很容易使管理变得不透明。这种 风险使监管部门很难对金融集团的真实风险进行评估和有效的控制。例如，集团可34 能从内部将一些业务转移到其他管制不严或者根本不受管制的部门运作，甚至于利 用这种不透明来隐藏业务。透明度问题还与整个集团的治理结构、管理方式和财务 状况密切相关。例如，集团利用内部主体之间的关联交易夸大某一个成员的利润和 资本水平，使集团的实际净资本远远低于所有集团成员的资本之和。目前的平安应 该来讲还没有发生这样的方式，但并不代表以后不会出现可能性，平安上市之前与 广东健力宝集团关于法人股交易的事情到今天也还没有扯清也从侧面反映了这个风 险的所在。 (3)服务和资信水平弱化 一个大型的金融集团，其涉足的业务领域会很广，一般情况下很难做到所有业 务都齐头并进，当某类业务经营情况不理想时，就会影响到整个集团的服务和资信 水平。由于金融集团开展多元化经营，产品线和价值链都比较长，这有助于集团在 价值链的每一个环节获得利润，但缺陷也很明显，当某一个环节的服务水平下降， 也会连带影响其他的相关环节，更重要的是会使整个机构声誉受到负面影响。证券 业务是平安集团业务中的一个系列，证券业务同时也是平安的弱势业务，虽说平安 保险的业务能给证券业务带来好的影响，但反过来证券业务经营得不好也会给保险 业务带来负面的影响，以武汉平安证券为例，2002年和2003年接连两次出现平安证 券内部员工私自恶意炒做客户股票，套取巨额手续费，至使客户帐户亏损几百万， 这几起事件给武汉平安带来了严重的负面影响，不仅只是证券的客户，包括平安保 险也遭受了大量的退保潮，品牌信誉受到了极大的影响。还有一起典型案例是平安 寿险前几年推出的“投资连接保险”，因没有充分的估计国内市场以及对自身能力估 计过高，平安寿险遭受到了史上最大的信誉危机，而这一影响迅速传染，整个平安 的业务都受到了很大的影响，最后平安付出了很大的代价才于去年基本平息。 (4)协同效应下降 综合性金融控股集团带来的最主要好处之一就是协同效应，也就是集团在业绩 方面比原来各家机构单独存在时的经营预期要高。但协同效应并不是仅仅靠成立一 个综合性的集团就可以实现的，难以实现的原因在于一是金融集团的各个单一业务 部门在其自身的战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和资源配置中已经包含了公司内部的竞争的成份，但金融35 集团在整合过程中可能忽视了这种成份，。所以集团在整合各个单一业务部门的经营 和管理时，要注意适度保持好这种合作和竞争的平衡，例如保险中有很多产品是具 有储蓄理财性质的，而银行的产品也是这种性质，各个子公司极有可能为了自身的 价值而人为的去消减这种协同，平安的产险公司和寿险公司在交叉销售时，除了其 取得的成绩外，另一现象也客观存在，表现在结果上就是这种综合开拓很难得突破 瓶颈，其原因就是，当产险去销售寿险时不可避免的是要占据其精力和时间，对寿 险的熟悉程度肯定不如销售产险来得顺手，这样如果是不需要太多的精力来销售寿 险当然愿意，但如果他觉得机会成本大于其直接销售产险的话就会怯步了。同样对 寿销产也是一样的道理。协同效应下降的另一个原因在于组织机构的扩大和复杂化， 沟通协同的成本也就越来越大，达成一致意见的难度也就越来越大，早期的平安二 机构的合作协同可能只需要二级机构本身达成一致就行，但现今由于公司管理的规 范要求，组织机构扩大，可能一点小的事情都需要经过总公司一大堆部门会签下来 才能实现。一个不争的事实是，在平安总部几乎稍有点级别的员工每天都会沉浸到 文山会海之中，一个简单的工作过能需要走一大堆的流程，一件简单的工作可能需 要征求很多人的意见，协同效率已大打折扣。 3.5.2监管的变化 对金融机构的监管一直就是一个令当局很困难的事情，不同的国家在不同的时 段都尝试过多种监管的方式，综合来讲主要有两类，一是分业监管，再就是混业监 管，这两种监管模式各有其优劣，很难得说谁优谁劣，只是在不同的经济发展阶段 会采取相对满意的监管方式。 分业监管主要是对单一资本和单一经营模式的监管，在我国主要表现是成立三 个监管会:银监会、保监会、证监会。这三个监管会原先都是从属于人民银行的相 关职能部门分离出来的，这也是国家为了适应我国金融形式发展的必要，当然也充 分体现了国家的监管态度仍是分业监管的思路，这一思路在上世纪末东南亚经济危 机时更强坚定，这几年中国金融水平快速发展，金融秩序也更加好转，市场上已经 出现了事实上的混业经营，但国家还是没有改变侧重风险分业监管的模式，但是经36 济发展的需要，监管政策也出现了一些松动。对金融服务集团的监管可以分为两种 形式:合作监管和分别监管。合作监管是由一家监管机构对金融集团的所有成员进 行监管，分别监管是一家监管机构只监管一个集团的成员。在我国，当局对金融控 股集团的监管政策目前实施的是合作监管强调不同监管当局之间的协调与合作，设 立主要监管机构，作为金融服务集团的主要监管部门。[35] 合作监管的问题与困难在于，从政策角度看，把监管延伸到全部集团成员，可 能给监管当局带来很大的负担;从实际操作的角度看，需要现有几个监管机构之间 的协调与合作，甚至是整合，可能要修改现行监管机构的分工与职能。如要处理不 好很可能出现表面上多家监管，事实上无人监管的现象出现。[36] 分别监管的问题在于，在实践中监管当局很难将监管对象与其他集团成员完全 分开，有时风险的传递可能仅仅是由于公众的主观判断。于是，即使是一家实施了 良好隔离机制的金融机构，也可能由于其他成员的问题而产生流动性困难，或者遭 受业务上的损失。在这种情况下，监管当局对于集团透明度和经营自主权的要求可 能是片面的和不完整的。[37]集团公司的监管可能就会存在真空。 通过定期的金融监管的联席会议的形式实现面对面的主题讨论与信息交流，并 由政府出面建立共享信息库，及时调整自身的监管手段，促进金融服务集团的稳健 运营。 鉴于上述情况，目前我国是将集团母公司的监管机构或某个主要公司的监管机 构作为一个金融集团的主要监管机构，承担最重要的监管责任。例如，它负责召集 主持金融监管联席会议，汇总各个监管部门的反馈信息，对集团风险作整体的评估， 并为各个监管部门的具体工作提供指导建议。仅仅建立这种监管联席会议制度的协 调监管是不能满足经济发展现状的，我国应该计划建立更高级的协同监管机制，把 银监会、证监会、保监会三大监管机构整合为中国金融监管委员会辖下的三个会， 针对金融机构的业务性质实施功能性监管。[38]中国保监会作为中国平安目前的最主 要的监管机构对平安控股集团进行监管。 由于目前的这种监管局面，监管很难做到细致，准确和到位，作为中国第一家 以保险主业形成的金融控股集团公司，不仅仅对平安来讲是尝试和摸索，对监管机构同样是如此，由于这种监管的缺位，也由于监管机构对目前我国事实上的金融控 股集团的默许和鼓动，对一些违规现象可能也不一定会过份严格，日积月累，客观 上也会对公司的经营特别是重大的风险的把控能力缺乏支持和监督。[39] 3.5.3对社会整体金融秩序的影响 金融控股集团的影响不仅仅表现在对企业本身，其对整个社会的金融秩序也是 有很大的影响的，这种影响当然有好的一面，如提升了整体金融服务水平和竞争力， 消费者满意度提高。 国家整体金融在全球地位增强。但从另一个角度来看，在金融集团化的趋势下， 金融市场的集中度也在发生变化，处理得不好会引发诸如市场垄断或效率降低等问 题。随着中信、光大以银行业为背景的金融集团的出现，到今天以保险为背景的平 安金融集团，极大的给了市场以示范效应，所以从去年开始，中国的保险业掀起了 一股打造金融集团的热潮，不管是大的保险机构如中国人保、中国人寿，还是小一 点的如新华人寿、华泰财产等等保险公司都开始了金融控股集团之梦，并且已经开 始付之于行动，这种形势下，并不能保证每一家公司都是理性的，都是最终能够达 成的，这中间极有可能出现资源浪费，风险失控的情况。退一步来讲，即使最终达 到目的，也可能现匆匆上马，公司并不能稳健持续经营，给整个市场带来负面和消 积的影响，各个集团之间的资本互相渗透的可能性极大，最终很有可能形成几个大 的集团独家垄断市场的现象。对刚刚起步的中国保险业并不一定是一种好的现象， 所以说由平安保险带动的保险金融控股集团模式不仅对自身，对中国整个保险金融 秩序都是影响巨大，这种影响有可能是好的，也可能是不好的。但无论怎样都需要 社会各层特别是中国金融保险界去深切关注。 4平安保险金融控股发展的策略 4.1平安保险金融控股的十年的目标 保险公司向金融集团转型应把握的是金融业一体化的大趋势，而不仅仅是当前 保险业务的单项突破。只有那些致力于在未来综合化金融竞争中获得领先优势，并 愿意不断创新服务的保险机构，才会执著地推动其金融集团化的进程。金融服务集 团的建设应该更具有发展性、连续性灵活性。[40]平安保险在经过了17年的高速发展， 跨越了很多个历史时刻，到2005年已经完成了多年心愿的初级目标，平安金融控股 集团的初步框架正式形成，成为国际一流的以保险业为核心的综合金融服务集团， 成为国际领先的以保险业为核心的综合金融服务集团，平安的战略目标是:要用三 到五年的时间使平安成为全球业务规模500强业务品质400优的国际知名企业。能 持续稳定地创造健康的利润增长和回报。 在明确的远景战略目标的基础上，平安也提出了其最近十年的抱负和五年里程 碑，如表4-1。 39 4.2平安的国际化标准与本土化优势策略 在过去20年里，世界经济已经经历了剧烈的转变，随着全球信息的高速发展， 地域上和文化上的差距大大缩短了。[41]国外保险公司大量进入中国，带来了先进的 经营方式和管理理念，国内的保险公司也在积极的尝试走出国门，中外资保险主体 已经站在了同一竞争舞台，金融控股公司要想屹立不败之地，必须要国际化并且要 具备本土的优势。 国际化标准与本土化优势相结合一直都是平安的重要战略策略，平安要成为国 际领先的金融集团，必须要向国外最先进的金融集团机构看齐，其梦想就是要成为 中国的花旗，基于此汇丰就到走进了平安的视野，平安的这种国际化标准才能体现 平安战略实施的各个方面，体现引进国际化先进的战略理念、引进国际化的优秀人 才、引进国际化和先进管理和运做理念和模式。 平安在国际化坚持国际化标准的时候也是充分考虑了中国国情同步在实施本土 化领先优势策略。本土化的优势平安主要从以下几个方面来着手: (1)文化上的本土化。将中国传统的儒家文化思想深度融公司文化的成功典范， 这种文化使公司建立了良好的诚信、礼仪、进取、成就的公司理念。 (2)人才的本土化。积极引入海外优秀人才的时候从来就没有忽略对本土人才 的发掘和培养，本土优秀人才有着海外人才不可比拟的优势，他们对地域，对风土 人情，对中国的企业运作模式都有着很深刻的理解，吸引了大量本土金融精英加盟 平安，培养的人才优势。 (3)企业公民模式的本土化。任何一个企业辉煌成绩后面，离不开政府和社会 的大力技持，中国的市场所环境并不完全具有欧美那样的市场经济环境，很多国外 行得通的商业手段在国内不一定行得通，同样在国外行不通的模式不一定在国内就 不能实施，因此平安的管理和运营模式还应有一定的本土化色彩。 4.3客户导向策略 技术与通讯进步使全世界各国走到一起进入全球经济，富国与穷国的差距在增加，想在全球市场上取得成功，公司必须对市场趋势做出响应，它们必须以客户为 中心。[42] 平安综合金融服务的策略要建立在客户整体需求导向上的整体卖点，以满足客 户整体需求为公司经营的最核心导向，通过一揽子的产品和服务，为客户创造比“多 处购买”更多的价值。平安的目标可以概括为两个方面:一是平安伴您一生，个人 寿险—保障不同人生阶段(包括养老);财产保险—车险、家财险、健康保险、医疗; 个人信贷—信用卡、按揭、个人消费信贷;个人理财—存款、证券、基金;金融支 付—借记卡、信用卡。满足所有客户所有时段的所有服务。 所不在——任何时间，任何地点，任何方式为您提供卓越、及时 二是平安无 的服务。3A(Anytime/Anywhere/Anyway)服务，每个业务系列的服务水平都是 卓越、及时和一致化的，所有服务都是一站式的，每个服务渠道入口都无缝链接， 任何客户信息变动都可以带动所有客户相关信息更新。要达到这个目的主要从以 下几个方面采取措施:(1)以客户群为主要经营线，客户群经营者有以满足客户 整体需求，加大不同产品渗透的战略，及具体客户群的KPI指标，如客户群总收 入，客户群平均产品数，及不同产品的渗透率;(2)将销售渠道置身于集团的或 在客户群之下的，销售支持能够提供环绕客户群需求的多产品销售和客户信息; (3)渠道经营者在销售不同产品时会得到相应的销售收入，所以有动力围绕着客 户群目标去增加客户群收入及不同产品渗透率;(4)有强大的marketing功能来指 定客户到战略，客户群目标及研究和推动满足客户综合金融服务需求的产品组合; (5)以客户群为主线，各渠道/客户接触点服务于同类所有客户;(6)不同地域， 不同渠道间一致性的服务水平和内容;(7)针对不同客户群提供差异化服务，在 集团整体层面划分客户种类，根据客户价值差异化投入;(8)强大的综合开拓支 持平台，最大程度为销售渠道提供方便性，简易性和信息;(9)客户信息跨产品 线完全打通，对客户的整体情况、服务需求、行为习惯有完整、良好 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 和分析。 最终形成如图4-1所示的情形。 41 平安的客户导向策略的提出的背景是平安在原有的产品导向策略的已经面临发 展瓶颈，暴露出了很多问题，不能很好的为市场提供服务，平安在建设一流综合性 服务集团的愿景下也要将运营战略方面需要转到以客户为导向的策略上来，目前， 平安正在紧锣密鼓的实施这项策略，但也面监很大的困难，现实表现如下:(1)长 期以来是以产品为主要经营线，产品经营者通过制定扩大产品来增加收入增长的指 标，很少去考虑整体客户需求及其他产品销售,长期以来形成的思维和能力形成了一 定的定势;(2)现行销售渠道实际是产品方控制的，归属于不同产品下，销售支持 体系只支持自身产品销售，对其他产品是相对封闭的，对销售渠道的整合也需要下 大力气;(3)由于考核体系的关系，渠道经营者只收到自身产品的所有收入，其他 产品销售只收到费用，这种导向差异太大，不可能重视其他产品销售，所以需要对 公司组织架构、绩效考核体系进行相适应的较大变革，而这一变革在任保组织中实 现都是比较难的;(4)现有的市场调研和积累只有非常简单的产品marketing，没有 综合金融marketing，这就要求公司一是要有这方面的人才，再是要有这方面的经验 积累，而人才和积累都是长期的过程，短时间很难达到理想效果;(5)现有的技术 支持平台体系仍然缺乏深度和广度，公司信息平台，后援作业平台，客服平台等等42 都在建设之中，并且困难都很大，能否成功也具备很大风险;(6)各自为政，渠道 间和地域间服务水平相差甚远;(7)各产品线各自定义客户的重要性，缺乏对客户 的整体评估，所提供的差异化服务不够系统性，投入较少考虑客户价值;(8)各产 品线的后台不以提供综合开拓的销售支持为己任或不够重视，服务点对其它产品线 相对封闭;(9)信息部分相通，但缺乏完整的信息收集体系和对信息的有效使用。 另外，以客户为中心的信息局限在各产品线内，没达到跨系列以客户为中心的信息 共享。 总之，这种客户导向策略是具有很强的前瞻性的，相对同业来说算是领先的， 加上平安集团正处于规模高速扩张期，因为涉及到公司的各个方面的改革，特别是 对刚刚成立的新公司可能会有点手足无措，这就是最需要关注的风险点。另外在向 以客户为导向的战略转型中极有可能会出现在一段时间内甚至更长一些公司保费收 入不升反降的现象，公司利润也可能受损，这一些也是需要平安考虑或必须承受的。 4.4集中运营策略 在当今形式下，运营要具有战略价值就必须创造范围广泛的市场价值，并且市 场营销在制定战略时必须考虑到运营的长远战略。低成本和高质量是非常重要的。 集中运营策略相对于现今金融业的成本要求和效率要求来讲是一个很好的选择。[43] 平安的打造国际领先的综合金融服务器团的另一重要策略是集中运营策略。集 中运营策略与客户导向策略是相辅相层的两个策略，它们互相支持和互相体现。客 户导向策略主要是从各产品线可完成一切，到需要各功能线共同来完成，重新组织 经济链，从原来产品、运营和销售都在同一产品下到产品、运营和销售分开运作。 这一需求就导致原先的分散运营策略走不通了，至少是不能提供很好的支持。集中 运营策略通俗的讲就是从各分散点可完成一切到各分散点需要与集中平台共同完 成。从用自己的小平台做小事，到共同在大平台上做大事的转变。集中运营策略的 中心思想就是想在全平安建成一个强大和统一的运营平台来为前台提供标先进、标 准和科学的支持体系，具体表现在以下几个方面:(1)统一共享的客户接触层，为 所有产品服务;(2)共享一切技能相近的作业和资源;(3)保持产品间核心技能及其独立、专业性;(4)强大而整合的第三方服务，就像平安自己拥有的一样;(5) 严格、透明的运营管理体系。从客户体验的角度来看主要表现在:(1)随意选择服 务渠道，但可以预期同样的品质和确保连贯性;(2)“知道我是谁，知道我要什么， 知道我喜欢什么”;(3)相信平安会“做到或超越所承诺的”;(4)所接受的服务都 是“平安的”，不管在哪里;(5)业务员很容易使用后台服务，实际上只要使用接触 点，不担心作业层面。 平安的集中运营策略要通过建立全国后援管理中心的方式来具体实现的，他的 特点一是整合资源降低成本，二是高度集中化形成一条龙的流水作业。主要分为两 个作业层，一是跨产品的共享作业层，二是专业作业层，如图4-2所示。 43 集中运营策略除了业务导面的集中外，还主要体现在财务管理、IT系统和人 管理。(1)财务管理。随着经济链在公司内部跨越法人架构，划分为销售、生产 运营环节，财务管理需要在法人报表基础上制定出一套管理财务报表。根据不同 节的贡献划分收入，根据不同单位具体资源的使用划分成本，创造以销售、生产 甚至运营的利润中心，同时建立战略性成本管理文化;(2)IT系统。开发以客户 中心的应用软件:客户关系管理、渠道管理、Data-mining等等，IT成为更主动的 务伙伴，利用技术来推动整个公司的转变，利用技术来达到最好的服务，最好的44 售及最低的成本;(3)人事管理。有更多协同作战精神和能力的人，更全面能服 客户的人。 综上所述平安的集中运营策略是同客户导向策略一样是整个公司的策略，它 乎涉及公司的全方面，业务运营层面的集中为主。管理运营的集中为辅。集中运 的策略实施同样面临很多的困难，归纳来看主要有以下几点:一是需要大量的财 支持;二是随着集中策略如何处理好人才流失特别是分支机构的大规模人才流失 而影响业务开展的问题;三是公司如此大规模的运营集中如何处理好优良服务与 验不足的矛盾，特别是前期由于经验不够可能会给客户带来不优反劣的服务效果 这需要大量的时间成本，但这个时间阶段会延续多久，公司需要未雨绸缪。四是 中运营的一个理论依据是规模效应，但随着集团的规模越来越大，这种规模效应 否会依然存在，会不会反倒出现沟通协调成本严重升高，效率下降的局面。 4.5业务整合策略 4.5.1增强保险核心业务 金融控股集团应当建立什么样的目标体系，目标涉及的范围应当有多大，业 重点是什么，这些都是金融集团在提出目标体系时所首先考虑的问题。[44]而每一 企业的实际情况是不一样的，面临的内外部环境有很大的差别，必须根据自身情 制定自身的战略发展重点。 平安是一家以保险业务为基础而成立的金融控股集团，保险业务是其核心业 和最有优势的业务，也是其它业务的重要基础，以2004年年报和2005年中报的 项数据来看，平安的各项业绩指标一枝独秀，不仅好于处于第二、三梯队的保险 司，也好于中人保、中人寿、太平洋等大型保险公司，年报中的数据也反映出保 业务仍是集团的最重要的业务和利润来源，其中尤以寿险业务为重，这说明平安 保险业务仍处绝对的核心位置，也是最有竞争力的业务，结合目前我国的保险市 实际，我国保险业仍处于高速增长的时期，保险业务仍大有可为，结合这些方面 平安集团仍确定了以保险业务的核心，以其它业务特别是银行业务为增长点的战 思想。这一战略思想主要是从三个转型举措入手:核心业务举措、新业务发展举 和集团范围内的整合举措。45 产险业务转型的目标:提高增长速度和质量、提高效率并削减成本。增强保 业务的转型措施分产险业务转型、寿险业务转型、后台业务转型。产险业务转型 目标:转向以市场导向，以客户为中心的经营模式，抓住三大经济中心;10年保 每年平均增长20%，2006年达到综合成本率96,(2008年市场占有率达到12.5% 团体客户通过销售队伍改革和产品计划创新来突破;个人客户(mass affluent)通 产品创新和渠道创新(包括新渠道和综合开拓)来大幅突破;后援运营集中。 寿险业务转型的目标:进一步加强在三大经济中心的竞争力;2008年市场占 率达到20,;个险10年每年利润增长18%;继续推动队伍改造，并结合产品研发 量往mass affluent渗透，同时扩大钱包占比;实现战略性的成本结构优化，后援运 集中及机构改造;推动团险产出更多利润增长。个险尽量达到高速的价值增长， 续优化队伍结构和产品结构，提升对Mass affluent渗透率，同时通过针对性产品 提升其他客户群盈利能力;降低成本，并利用集中优化成本结构推动其它核心业 (如产、团)快速健康增长，提升其对集团的利润贡献。 保险业务是平安的核心业务，寿险又是核心中的核心，要达到确实增强核心 务的目标，结合平安目前的实际，其面临非常大的挑战，表现如下: (1)随着个人寿险产品资产管理化，产品盈利能力会整体下降，带来利润增 的巨大压力,因为如果在整体NBVM(盈利能力)下降的情况下，要达到公司所要求 价值增长，FYP需要每年大幅提升，或在FYP每年增长的同时，成本率明显下降 (2)NBVM下降使客户群之间的利润率和贡献度更加分化，显示了mass afflu 客户群战略随着NBVM的下降变得更重要。 )随着中国财富的集中化，Mass affluent会在任何综合性金融公司的利润 (3 扮演日益重要的角色。如果有相对针对性的Mass affluent战略，来提升在M affluent占比及钱包渗透率，所以平安必须突破现状，推动更有针对性的客户战略 (4)从现有队伍结构来看，只有少部分个险业务员能支持这战略。整体来说 个人队伍难以通过根本性改变来为公司创造高速的价值增长，同时为公司占领m affluent市场。 (5)所以个人寿险要达到近高速价值增长相当艰巨，在避免主动促进自身和 业资产管理化同时，需要尽快降低成本，中长期推进mass affluent战略及其他客户 针对性的产品战略。另外其他核心业务如产险和团险、新业务及整体平台整合需46 创造更大的贡献。 (6)个人寿险要达到近高速价值增长相当艰巨，在避免主动促进自身和行业 产管理化同时，需要尽快降低成本，中长期推进mass affluent战略及其他客户群针 性的产品战略。另外其他核心业务如产险和团险、新业务及整体平台整合需要创 更大的贡献。 确定核心业务并不是完全等于核心竞争力，核心业务和核心竞争力应结合起 考虑。通过核心业务打造公司整体品牌和核心竞争力，最终使公司所有业务一起 成和谐统一体，全面推动整个公司的发展，与公司的长远战略目标紧密结合。 4.5.2发展银行和资产管理业务 要想成为一家一流的综合金融服务集团，光有保险业务肯定是不够的，特别 对于中、高端客户的服务是极不完整的，对于公司来讲，没有银行和资产管理业务 公司的规模和利润都会受到极大的限制，基于此，平安在加强保险核心业务的前 下也开始大力的发展银行和资产管理业务。 (1)主要目的。发展银行和资产管理业务的主要目的主要以下4点:?开拓 要的新利润来源;?向高端客户群推进;?成为重要的整合效益来源;?使保险 务和银行业务形成相得益彰之势。 (2)采用的手段。达到上述目标应通过下列手段实现:?尽快建立或购并银 和资产管理业务，创造未来利润增长新的来源;?致力于零售银行、资产管理、 用卡和消费者信贷;?利用银行渠道(自身、收购或合作)的更可信度及更可塑性 结合新渠道，和资产管理产品来有针对性地服务Mass affluent，使之成为公司根本 占领Mass affluent的主要手段。 (3)银行业务的策略。开拓银行业务的策略是:?选择三大经济圈为主战场 并在重点城市率先突破;?通过自身发展和收购或合作，快速进入信用卡、消费 贷等银行业务;?获取银行高价值客户，并利用银行渠道的优势和更有针对性的 务，有效地占领mass affluent市场;?建立领先的信贷风险管理能力。 (4)资产管理业务的策略。开拓资产管理业务的策略是:?利用已有、新建 和收购的资产管理平台，来建立资产管理业务的核心能力及产品开发能力;?利 集中的后援中心及mid-office,对前台的资产管理和客户服务达到高效的运营支持47 控制;?发挥整体平台优势来支持多产品(如保险，年金等)的资产管理后台运做 ?结合集团内部客户和渠道资源,及外部资源，加上针对性自身渠道，去大力开拓 资产的企业和个人业务。 截止目前，平安银行与平安资产管理公司已相继成立，但距目标仍相差很远 平安的零售银行信用卡业务的发展方向决定现在的平安银行仍有很大差距，平安 能通过并购的方式去扩大银行业务，但并购之路并不顺畅，与广发行的收购事宜 面临很大的不确定性，与中国邮储的合资也才刚刚起步，前景如何也不确定。即 平安银行收购成功，后期的资本投入、人才欠缺等等都是相当大的困难，平安的 产管理公司也是刚刚成立，资产的运做本身风险就较大，平安在这方面的经验也 欠缺，总的来讲仍需要有很长和很艰辛的一段路要走。 4.5.3整合集团整体平台 不管是保险业务，还是银行、证券、投资、资产管理业务，都是在集团框架 开展业务的，如何的利用好集团整体资源，使各类业务互相补充和发展也是平安 重要策略之一。 整合集团整体平台的主要目的是:(1)提高竞争力;(2)通过客户购买的产 多元化促进收入增长;(3)通过更好的利用集团整体资源提高效率，降低成本。 主要着眼点:(1)围绕重要的客户群和渠道进行根本性重组;(2)大幅提高针对 同客户群的marketing能力;(3)集中运营和整合服务渠道，形成统一的作业及服 平台;(4)大力推进综合开拓，提高针对不同客户群的营销能力，占领更大份额 客户钱包，实现保费更快速增长，同时摊薄成本率;(5)通过后援集中运营，有 整合服务平台，大幅降低成本。 推动整合集团平台战略的支持性举措，主要包括战略性成本管理、第三代IT 程、人事导向调整3个方面。 )战略性成本管理 (1 建立财务成本管理体系，财务管理体系按销售方、产品方和运营方分为三块 利润计算公式如下: 销售方:销售利润+(销售佣金-渠道直接成本-队伍佣金)+(直接贡献-可分摊运 成本)+(管理贡献-间接分摊固定成本)。产品方:生产利润+(保费-销售佣金-产品成本)+(直接项献-可分摊运营成本)+ 理贡献-间接分摊固定成本)。 运营方:利润成本。 根据上述成本和利润的划分法来推动战略性成本管理及调动销售方主动性， 主要体现了如下思想:?成本划分成直接成本、可分摊运营成本及间接固定成本 摊，并按具体使用部门确定归属，使成本管理责任划分更明确;?收入根据不同 节贡献划分，如销售、产品环节;如果可能，使用市场价格进行内部结算，使经 链上各环节贡献更明确;?划分清楚后的成本和收入使投入产出管理的责任更明 ——各利润中心投入产出更透明化;?可用来建立深厚的利润中心及战略性成本 理文化;?可动态透明地管理因产品结构改变而带来的成本结构调整;?可创造 好的利益机制，以使销售方有更大的动力去围绕着客户需求销售多种产品。 (2)第三代IT工程 通过实施第三代IT工程，使IT技术成为更主动的业务伙伴，利用技术来推 整个公司的转变，来达到最好的服务，最好的销售及最低的成本。?建立以客户 为核心跨各产品系列的应用功能;使客户管理系统能支持所有产品的关系管理; 售管理系统能支持以客户为中心的多产品销售体系;使服务和销售支持系统能支 多个产品的服务及销售;实现多个渠道间无缝衔接，使Marketing/CRM能得到强 Data warehouse/Data mining的技术支持。?促进流程改造,以最低的成本实现最好 服务。?支持现阶段的业务需求。 (3)人事导向调整 调整干部胜任素质及晋升薪酬导向，引导经营思想转变。?强调胜任素质内 包括:综合金融集团战略意识和经营管理能力，善于跨部门组织的协同作战，有 导育人的能力，等等;?一定程度上影响薪酬与奖金;?需要在问责制、考核、 励制度和业绩表现人事处理上做调整以激发业绩表现文化;?需要建设配套的培 和技能培养体系。 最终形成如图4-3所示的效果: 49 4.6策略实现的挑战与困难 平安的宏伟蓝图是很可圈可点的，但不容否认的是平安面对的挑战和困难也是 非常巨大的，归纳来讲主要体现如下几个方面。 4.6.1规模的挑战 按照平安的计划，平安十年后业务收入达4500亿，市值6000亿，资产20000 亿。而截止2004年底平安业务收入为675亿，市值880亿，资产3500亿。 从数据上看，十年几乎7倍。这也就是说平安一方面现有业务要保持持续高速 增长，同时新业务也必须不断扩大成为强大的业务收入支持。 从全国范围来看，虽说平安目前只占据个人金融客户的7%，还有很大的增长空 间，但我国保险业特别是寿险业经过十年的高速增长之后，从今年起已经明显放慢， 另外由于WTO规则关于保险业的全面开放，国内保险业竞争主体明显增多，市场竞 争激烈，激烈的竞争对各家保险公司都有很大的冲击，平安也不例外。平安要想达 到业务的高速增长，决非易事，从05年上半年的业绩来看，平安的规模是有一定的 增幅，但幅度也仅只有5.4%，距离目标相差太远，由此可以看出，要想实现规模上50 的突破，必须依赖于新业务，而新业务中的重中之重当然是银行，但以目前的平安 银行的情形来看，短时间恐怕难当重托，即使平安通过收购的方式快速进行银行机 构的扩张，但付出的代价必是强大的资金，并且在片面追求业务增长时一般都很难 保证利润的强力增长。 4.6.2利润的挑战 10年利润增长10倍将是巨大的挑战，在平安的十年规划中，利润的来源组成是， 现有业务占47%，新业务占25%，整合利润占28%，十年利润增长十倍也就是说每 年利润增长一倍，从平安的过去看，虽说平安的赢利水平在业内有着骄人的业绩， 但还没有哪一年真正实现了利润的100%增长，当然，平安的利润规划中有相当的比 例准备来源于新业务和业务整合，利润的增长，某种程度比规模增长更加困难，规 模增长不一定要有利润的增长，但利润的大幅增长必定需要规模的扩大，平安后两 者目前来讲都是具有很强的不确定性。如果顺利确有这种可能性，现有业务的利润 增长因为市场竞争的关系同样也是困难。不过从平安的过去和现在看，资金运作一 直是平安的强项，按照金融业的发展规律来看，越到最后，公司的投资赢利能力越 是公司的核心竞争力，是公司利润增长的最关键性因素之一。从这一点上看，对平 安来说，挑战巨大，但也充满期待。 4.6.3监管的困难 我国目前的监管法规体系仍很不完备，甚至说有些滞后，平安的国际一流金融 集团的战略的实现离不开国家的政策支持，但这一点上看还很不明晰的，一方面国 家为了增强我国金融机构的竞争力，鼓励做大做强，鼓励发展，另一方面，由于我 国金融基础的薄弱，抗风险能力较弱，而金融行业关系到国计民生，安全和稳健是 永恒的主题，国家政策在发展和稳健的平衡上一直也是在搏弈，按过去的规律来看， 有时趋向于保守，有时趋向于激进，但总的来看，中国的监管政策还是略倾向于保 守，再有一点，中国的金融业发展一直都不平衡，无论是保险业还是银行业，基本 上都还是少数几家机构占据垄断地位，平安在保险业应该也算得上是寡头垄断者之 一，而国家为了全面的适应WTO，更加充分的市场化，是鼓励市场有广泛的参与度51 的，从近两年银行和保险的经营主体的不断放开，准入门槛不断降低可以窥见一斑。 如果金融集团的规模越来越大，对市场资源的凝聚度也就越大，对其它经营者的示 范效应也就越大，这样不利于市场充分的竞争，而这一点是监管当局所不愿见到的， 另外，平安在打造一流国际综合金融服务集团的目标下，必定会有很多的做法和思 路是走在市场的前面的，而这一些做法能否被监管机构所认同和接受同样是具有很 大的困难的，从平安的金融控股框架的形成的历程来看，这一点并不容易。 4.6.4其它的困难 除了上述提到的困难之外，平安要想实现其宏伟目标，面临的内部困难还很多， 主要表现在以下几点:(1)高管层经营思路是否持续的问题。平安从创始到今，基 本上是按照“平安董事长”马明哲的思路经营的，随着公司股权结构等一系列的变 化，他的个人意志是否还能够继续是非常关键的;(2)人才的问题。中国金融业高 速发展，需要大量的人力，特别是顶尖人才，平安在高速的发展过程当中，这种需 要就更加迫切，平安的人才结构目前存在的问题一是人员整体构成已由当初的年轻 化发展到现在的年龄偏大化，特别是平安的一大批“元老”级的人员，曾经给平安 做出过巨大贡献，如今处在公司一定的位置但已不能为公司持续性发展做出多大的 贡献的人，虽说公司的人员流动性很大，但这一群体仍然占据公司相当的比例，这 样的负面效应是显而易见的，一方面影响了新员工的积极性，另一方面他们在某种 程度上已经在阻碍公司的发展。二是平安的人才目前由“海归”与“土鳖”并存，“海 归”占据公司高层领导位置，海归与本土人才在各个方面相差挺大，如何在观念和 经营方法上的融合是很重要的话题。三是平安目前人才结构相对于综合金融服务集 团的要求有很大差距，目前平安的人才基本上是保险方面的人才，在金融领域的其 它方面非常有限和不足;(3)公司治理的问题。平安目前的公司治理结构相对来讲 是比较好的，但是仍很不完善，平安公司现有的治理结构可以说是一种中西结合的 产物，表面上有着西方现代企业的闪光点，里面也有着中国特色的成份。具有和其 它公司都有的一些不足，比如独董的问题，股东代表广泛性的问题等等都需要极大 的提升。(4)资本问题。平安经过十多年的高速发展，已经具备了充足的经济实力，52 但与国内大型的金融机构相比仍有很大差距，不用说与中、农、工、建等大型商业 银行相比，就是比保险业内的中国人寿，综合经济实力相差也较大，而平安要想在 短时间实现集团架构的高速发展，必须要有强大的资金做支持，以收购广发银行为 例，如若收购，最少需要300多个亿人民币，而这一资金量的需求即使将平安在香 港IPO的资金全部投入仍有不足。所以说资金压力对平安来讲是有些吃重的;(5) 战略合作伙伴的关系处理。平安现在最重要的合作伙伴也是平安最大的股东汇丰集 团，汇丰现在可以说是深入到平安的各个角落，汇丰将来是继续作为平安的股东和 合作者的身份还是全面控股平安，现在是未知数，但无论怎样，对平安的整个战略 是有相当的影响的。 4.7策略实施的原则、模式和阶段 总的说来，平安金融控股策略实施的原则包括:(1)要确保核心保险主业强大 )转型过程通过沟通，尽量达到各层级思想一致，整体步 及产出稳定增长利润;(2 调一致;(3)利用既成的内部趋势来推动转型，如综合开拓和集中;并把焦点关注 在集团额外价值的创造;(4)整体性策划确保战略性配套措施到位。 平安金融控股策略实施的模式有以下几种: (1)以客户为导向的营销服务模式 从产品销售导向到客户需求导向，个人客户:通过多种渠道，提供全方位的金 融产品，企业客户:建设为企业提供综合金融服务的专业渠道。从一个产品到多个 产品的销售;在任何一个客户接触点，都能向客户提供标准化和一致性的高效率、 高质量的服务。 (2)以利润为导向的业务发展模式 利润增长:利润增长速度>业务增长速度(集团净利润每年增长25%以上，各 业务单位ROE在15%以上)。 业务增长:业务增长速度>成本增长速度，业务增长速度>行业平均增长速度; 产险在96原则下追求最大的市场增长。 经营成本:平均成本率低于行业平均水平，人力成本率低于行业平均水平。产能提升:销售人员人均利润和人均产能逐年提升。 业务品质:业务品质每年必须要有提升，公司的成长不能以牺牲品质为代价。 (3)以市场为导向的绩效评估体系 薪酬:所在行业不同，薪酬体系不同;前线和后线薪酬结构不同;岗位不同， 贡献不同，薪酬不同。 考核:与行业比;与自身过去比;与系统内部比。通过问责制落实以市场为导 向的绩效评价体系。 (4)以制度为基础的经营管理模式 面对日益庞大和复杂的业务，如何确保各项措施的落实，当然只有严格和科学 的制度。以2004年为例，平安每天发生的业务事情如下图。如此繁多的事务，制度 化建设才是实现公司持续、稳健、快速发展的基础。 制度化建设从以下3个方面来保证:?日常经营。经营日益复杂，任何一个环 节都可能隐含重大风险;管理的跨度、经营的专业程度加大;管理的深度都日趋加 深;公司战略、计划执行和改革迫切;?上市监管。香港证监会及香港联交所;中 国法律法规;中国保监会、证监会和其他政府机构;新闻媒体;?业务拓展。新业 务发展(养老、健康、银行、资产管理公司);新机构铺设;新公司并购。以上3个 环节都必须要有强有力的制度来保障，任保一个环节出问题都会给平安的集团化经 营之路带来巨大的损害。 平安金融控股策略实施的阶段是:(1)2005年。推动现有整合措施，建立战略 配套性支持;(2)2006年。运营集中和服务整合大部份完毕;(3)2007年。部分架 构重组，进入世界业务规模500强，业务品质400优;(4)2008年。客户导向组织 形成，奥林匹克工程完成;(5)2009至2010年。核心保险主业强大，新业务具备规 模，完全客户导向的综合金融服务集团;(6)2014年。业务收入达到4500亿，公司 市值6000亿，资产规模20000亿，达到汇丰集团90年代中期水平。 (1)法律上的限制 根据我国监管形式来看，虽说监管有所松动，但分业经营将是我国今后相当长 时期内采取的基本原则，防范金融风险仍是监管的最重要的主题之一，我国为了完 善金融机构的治理结构,防止内部人控制以及大股东对金融机构过分干预,对金融机 构的股东持股比例有严格限制。因此,保险集团只能采取金融控股形式,甚至不会采取 绝对控股形式，而采取相对控股形式。 (2)偿付能力和资本金不足在相当长时期仍是我国保险业发展面临的主要矛盾 之一 近几年我国保险业发展迅速,有中国人寿、新华人寿、太平洋人寿等部分保险公 司已经出现清偿能力不足现象。再加上历史上形成的利差损、费差损问题尚未彻底 解决，部分还需要通过各年盈利以及机构拓展加以冲销。因此,保险公司对资本金的 需求相当旺盛。通过母子公司实现集团化经营,意味着保险公司无法充分利用社会上 的资本,发挥资本杠杆的作用。因此,保险公司从节约资本金的角度,也将会选择控股公 司制。 (3)建立法人风险隔离，提高抗风险的能力 建立在金融控股基础上的独立的子公司实现综合经营,可以在子公司之间,母公 司与子公司之间建立法人风险隔离，防止个别子公司的风险损失转嫁给集团或转嫁 各项制度和技术还较欠缺， 给债权人以及社会。另外，我国保险公司的发展历史不长, 风险管理能力还比较薄弱,单个保险机构的风险还比较高,需要独立核算,分清责任,督 促其自身加强风险管理。 近年来，市场开放和竞争加剧的大背景下，中国金融的综合化经营趋势已经显 现，保险与其他金融服务的合作与整合也在不断加强，金融监管也逐渐开明，法制 也不断得到完善，经营者的经营水平也在不断的提升，积累的经验也越来越多，特 别是近两年，中国保险业的高速发展更加为保险的金融控股打下了坚强的现实基础， 其中有两个方面典型现象: (1)银行与保险销售联盟发展迅速 根据《商业银行法》和《保险法》的有关规定，商业银行可以从事代理保险业 务，并且银行分支机构作为合格的保险代理人可以代理两个以上保险公司的产品。 目前几乎所有的银行分支机构都与保险公司签订了销售协议，几乎所有的寿险公司 都与银行分支机构签订了合作协议，大部分财险公司也与银行签订了代理销售协议， 在柜台销售相关的产品。虽说这种合作仅限于销售渠道方面，并且联系很松散，协 同效益并不十分明显，但深度合作的趋势已经是不可逆转，从客户资源共享到产品 组合。到服务共享都会逐步走向深入。 (2)保险企业正在进行积极的探索 由于国内监管态度的开明化以及市场竞争的充分化，国内各保险机构都有明确 的做大和赢利压力和需要，尽管国内还处于分业经营分业监管的状态，以中国平安 为代表的先行者的示范效应给国内保险业带来了相当大的冲击。目前国内的保险公 司，在中国平安成为了第一个吃螃蟹的企业之后，后来者可以说是风起云涌。目前 已经在运作的公司有很多，中国人保，中国人寿、新华人寿、华泰人寿都在积极探 索和付出行动，并且已经迈出了步伐，比如中国人保在筹人寿保险公司，华泰财产 已设立了华泰人寿保险公司，新华人寿已经设立了新华健康险公司、养老保险公司， 新华财产保险公司也在紧锣密鼓的酝酿之中。在这些公司的积极探讨的背后，无一 例外都是在强大的发展欲的支持下开展的，多少有点急功近利的味道，但也并不是 说每家公司都是完全盲目的，一些公司都是做了充分的思考和准备的，新华人寿保 险就是一个很好的例子，它的集团化首先还是在保险范围内，设立控股公司，在控 (1)不能将金融控股集团模式当作一个仅仅是寻求新的业务增长的简单目标 中国的保险业现在竞争非常激烈，在激烈的竞争中，有的保险公司可能会觉得 经营寿险或财险我不行了，试试其它的业务吧，可能有一点机会，简单的动力导致 简单的尝试，最终失败的几率会非常之大，有可能会加速它的下滑速度。特别是针 对目前国内的保险业，发展的历史都很短，底子都不是很厚，对金融控股集团的把 握能力都不是很强，如若不经过充分的准备和坚强的信念很难得在控股集团之路上 走下去，只有那些眼光远大，目标坚定并且不断探索和勇于实践的公司才可能真正 的成功。正如ING集团的总裁Aad Jacobs所言，“大多数银行保险的研究期刊都认为 银行保险是通过银行的渠道销售保险产品。而1NG集团的战略目标从一开始就跨越 了这种交叉销售。我们的目标是通过个人和公司客户选择的销售渠道向他们提供一 整套金融服务。”由此可见，真正的保险控股集团它们的目标是致力于给公众提供一 揽子的全方位的优质金融服务为目标的，而不只是为了公司业务简单迭加的增长， 更不是公司业务经营困难时的权宜之计，大多数欧洲金融机构采取了比较松散的合 作形式，而ING选择了完全融合的方式。因为我们认为一体化的战略远景和管理结 果对集团未来的成长和实现金融服务的整合创造了良好的环境。 (2)金融控股集团的重心在于如何整合优化和运用资源 保险虽说是金融产品中的重要组成部分，但相对于银行和证券而言具有很强的 差异性，保险与其它金融业的融合具有很大的特殊性，深度的融合需要经营者花费 大量的心思去思考，合并不是简单的拼凑，但是保险的产品，保险的营销，保险的 利益相对银行和证券而言差别太大，这就客观上造成了整合的难度，一直很难充分 合作和获利的银行保险就很能说明问题，经过多年的发展，尽管各路人士都觉得银 保具有充分的前景，但事实是银行保险仍然停留在简单的代卖保险收取佣金这个层 次，融合意味着整体的责任和把重点集中到金融服务战略的整合、产品的整合、运 营的整合和营销战略上，而不仅仅是签署合作协议，或者是设立几个子公司，金融 服务集团应该比单一保险公司更具有连续性和灵活性。充分的发挥出保险金融控股 集团的规模效应、范围效应和协同效应。 (3)在金融集团化的过程中应遵循循序渐进的原则，灵活的采用各种方式 平安保险给业内提供了很好的范例，但并不代表平安模式就是最好的模式和一 成不变的模式，但不管模式如何，也不管是大的保险公司还是小的保险机构，保险 机构在控股之路上应该遵循序渐进的原则，因为保险业发展为金融控股集团在我国 还是新生事物，有很多的未知因素需要去探讨和摸索，进度太快极易出现物极必反 的情况，从近两年的情况来看很多保险公司都在跃跃一试，是公司真正已具备条件 还是迫于形式所需，在这里我们不去过多的探讨，但有一点是可以肯定的，如果是 后者的话那前景不会好到哪里去。人才、资金、经验都需要经过充分的积累和培养。 一般来看，大型保险机构可以通过并购和设立的方式进入门槛相对较低的非银行金 融机构。对于设立银行机构需要慎重对待，待时机和实力成熟后再做谋划，设立银 行机构以收购或合资的方式相对要好。对中型保险机构可以采取自设或合资的形式 进入原先未涉足的保险或相关领域，对涉足银行应该缓行，对于小型保险公司而言 急于成立金融控股集团并不现实。 (4)保险公司金融控股化应着重风险管控 目前中国的金融法制监管体系还不完善，随着WTO的承诺的逐渐兑现，中国金 融监管层也面临着一系列的新问题，监管方式也是在不断的摸索和尝试中，总的监 管思路可以说是谨慎之中的发展，特别是对金融控股这一新生事物更是缺少监管经58 验，由于监管的不完备，风险的把控很大程度上都需要各家公司独自去把握，但是 以中国保险业的过去来看，多是重业绩而轻管控和治理，所以也对整个保险业造成 了很大的负面形象的影响。风险的防范首先需要的就是要有风险的意识，其次是需 要有防范风险的投入，再是需要有风险管控手段的不断学习和完善。[46]可以说在中 国的保险业目前的治理结构都不是很完善，风险意识有所加强但仍需提高，风险投 入有所加强，但仍远远不够，由于金融业的特殊性，一旦出现风险一般就是不可挽 回的风险，对企业会造成致命的打击，同时会给社会带来很大的不安定因素。当然， 随着金融市场的不断开放，随着各个公司在前期出现的一些风险事故，保险公司越 来越将风险的管控放在重要的位置上了，2004年中国人保和中国人寿不良投资形成 的巨额资金损失就是一个很好的例证。国内各个保险公司现在也开始从过去的偏重 学习国外先进金融机构的经营转变到经营与管控并重的道路上来，注重稳健经营， 注重风险防范，平安前期的主动实行银保和团险缩小规模进行业务转型就很好的说 明了这一点。总的说来，风险防范和管控对金融控股化的保险企业是永恒不变的主 题，目前的力度仍需大力提升。 (5)金融控股化企业应有清晰的方向和战略重点 控股化的金融集团顾名思义是一个全方位提供金融服务的机构，但是全方位提 供服务不等于每一金融领域都能做得最大和最好，对别是对国内实力并不雄厚的保 险公司而言更加难以做到，这就要求必需有一个明确的目标和策略，确实战略重点 和突破口，保险金融控股集团面临的一个共同的问题是到底是继续保持保险优势， 还是维持甚至是放低保险而转将重点放到其它金融领域，当然长期来看两者并不决 对的予盾，但相当长一段时间是很难得同时兼顾的。这就需要企业有一个清晰的头 脑和一个坚定的信念，否则会功亏一篑。 (6)金融控股必须处理学习模仿和主动创新关系 中国平安是国内第一家以保险为背景的金融控股公司，除此以外国内没有先例， 新的保险公司如欲控股集团化都可能是模仿学习加自主创新相结合的方式来展开， 以平安为例，平安可以说明以汇丰为榜样来进行参照和学习的，但学习到什么程度， 是照搬还是有限的借鉴，至少平安目前没有给出一个答案，新的保险控股公司也会面临相类似的问题，到底怎样去对待我想没有绝对的答案，但有一点是肯定的，那 就是在公司决策者的头脑当中应该明确我的目标是什么，我到底是需要的什么，什 么才是最适合我的，我应当向别人学习什么，我自般应该做到什么。如果不清晰的 话，极有可能出现邯郸学步和东施效颦的结果，好一些充其量也仅是一个不太合身 复制品，不可能有真正的竞争力。真正的竞争力来自于学习模仿中的积极思考和创 新。