职业能力综合测试星星点点

职业能力综合测试星星点点 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 2011年度注册会计师全国统一考试,职业能力综合测试, 星 星 点 点 ——《公司战略与风险管理》部分 目录 第一章 战略分析——外部环境 ................................................................................ 错误!未定义书签。 第二章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 .............................................. 错误!未定义书签。 第三章 战略选择...................................................................................................... 错误!未定义书签。 第四章 战略实施...................................................................................................... 错误!未定义书签。 第六章 战略控制...................................................................................................... 错误!未定义书签。 第七章 风险管理原则 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 第一章 战略分析——外部环境 ???必须现在牢牢掌握 ??循序渐进记忆 考前突击记忆 ? 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 企业的外部环境分为三大类??? 3 14 2 宏观环境分析中的关键要素包括??? 4 14 3 政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性? 3 15 4 跨国企业可以降低政治风险的措施包括?? 5 15 5 政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有??? 3 16 6 技术环境对战略所产生的影响包括?? 5 19 7 行业生命周期四阶段??? 4 19 8 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有??? 4 20 9 波特的五力模型??? 5 21 10 决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面??? 7 22 11 提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素6 22 包括??? 12 在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位??? 7 23 13 替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性??? 3 23 14 同业竞争者的竞争强度取决于下列因素??? 7 23 15 五力模型的局限性??? 5 24 16 经营环境因素分析涵盖‎‎的范围??? 5 25 17 市场分析涵盖的内容??? 3 25 18 确定战略群组时，可能考虑的因素包括?? 4 25 19 了解和满足消费者涉及的三个战略‎‎问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ??? 3 25 1 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 20 消费细分的具体类型划‎‎分??? 2 26 21 市场细分的基础?? 8 26 22 国际化行为??? 3 28 23 国际化经营的动因?? 4 29 24 国际贸易生命周期??? 2 31 1.企业的外部环境分为三大类: 政治和法律因素(Political factors) ? ?? 一般宏观环境 经济因素(Economical factors) ? 行业环境 ? 社会和文化因素(Social factors) ? 经营环境与竞争优势环境 ? 技术因素(Technological factors) 2. 宏观环境分析中的关键要素包括:(PEST模型) 3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能? 不可逆转性 性: 6 技术环境对战略所产生的影响包括: ? 所有权风险 ? 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更? 经营风险 有效的分析 ? 转移风险 ? 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品 4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括: 和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营? 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 范围或开辟新的市场 ? 与其他企业一起执行项目以分散风险 ? 技术进步可创造竞争优势 ? 避免完全信赖某个国家 ? 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短? 向本国政府寻求政治支持 产品的生命周期 ? 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求? 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企 政治支持 业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越 来越多地依赖于科技的进步。 5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因 素，其自身的特点有: 7.行业生命周期四阶段: ? 不可测性 ? 起步期 ? 直接性 ? 成长期 2 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 成熟期 ? 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较? 衰退期 高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判 以获得最佳价格 8. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有: ? 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市? 市场份额 场上充满供货商的竞争者 ? 需求增长率 ? 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 ? 产品品种 ? 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或? 竞争者数量等 服务 9.波特的五力模型: 13.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利? 行业新进入者的威胁 性: ? 供应商的议价能力 ? 设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购? 购买商的议价能力 买可满足其相同需求的其他替代产品) ? 替代产品的威胁 ? 改变需求量 ? 同业竞争者的竞争强度 ? 迫使企业投入更多资金并提高服务质量 波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈 利能力 14.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素: ? 竞争者的数量 10.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面: ? 行业增长率 ? 规模经济 ? 行业的固定成本 ? 客户忠诚度 ? 产品的转换成本 ? 资本金投人 ? 不确定性 ? 转换成本 ? 战略重要性 ? 对销售渠道的使用权 ? 退出壁垒 ? 政府政策 行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都? 现有产品的成本优势(与规模经济无关) 会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估 行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能 力。11.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司 在行业中的盈利性的因素包括: 15. 五力模型的局限性: ? 市场中没有替代品，因而没有其他供货商 ? 该分析模型基本上是静态的 ? 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常? 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非 高 营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 ? 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向? 该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分 大多数客户销售 析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。? 供应商的产品对于客户的生产业务很重要 但这只是一种理想的方式 ? 企业的采购量占供应商产量的比例很低 ? 该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包? 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场 括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这 一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，12.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位: 在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也? 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很无必要 大比例 ? 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、? 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替 重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中， 需要锁定一家供应商 同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全? 转换其他供应商购买的成本较低 3 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，? 品牌忠诚度 有时可以创造更大的价值 ? 生活形态细分 ? 购买特性 16.经营环境因素分析涵盖的范围: ? 市场分析 22.国际化行为: ? 竞争地位 ? 多国化战略 ? 消费者消费状况 ? 全球化战略 ? 融资者 ? 跨国化战略 ? 劳动力市场状况 23.国际化经营的动因: 17.市场分析涵盖的内容: ? 寻求资源 ? 竞争对手分析 ? 寻求市场 ? 竞争性定位 ? 寻求效率(寻求效率的企业有两类:一类是根?据 了解消费者 劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国 家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经18.确定战略群组时，可能考虑的因素包括: 济的好处;另一类则是将活动分布于经济结构? 产品类别 和收入水平类似的国家。) ? 消费者群组(无论是个人消费者还是企业客户) ? 寻求战略性资产(战略性资产寻求者与效率寻? 按国家或区域划分的群体细分 求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的? 竞争对手 全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要 分为保护型和扩张型两大类。) 19. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题: ? 消费细分 ? 消费动机 24.国际贸易生命周期: ? 消费者未满足需求 ? 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新 的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 ? 国际贸易生命周期中产品经历的周期(从高收20(消费细分的具体类型划分: 入、大量消费的国家向低成本国家转移)。 ? 市场细分 ? 工业细分 阶段1:产品在高收入国家中被开发，因为这些国家 具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需21.市场细分的基础: 求作出反应 市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人阶段2:创始者的出口市场中的企业开始在本国以口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素. 较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品 ? 人口细分 阶段3:在生产成本低的国家，企业开始在其他国? 地理细分 家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其? 应用细分 他国家的业务 ? 价值细分 阶段4:低成本国家与高收入国家同时竞争高收人? 心理细分 国家的国内业务 4 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 第二章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 ???必须现在牢牢掌握 ??循序渐进记忆 ?考前突击记忆 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 企业内部资源的构成??? 3 33 2 企业能力??? 5 34 3 能够建立企业核心竞争力的资源主要包括??? 5 35 4 核心竞争力的辨别方法??? 2 36 5 评价核心竞争力的方法??? 5 36 6 基准对象的选取 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ??? 3 37 7 基准分析法类型??? 5 37 8 市场竞争总论?? 8 38 9 资源分析的五个方面?? 5 39 10 三种最常见的价值链驱动因素??? 3 40 11 价值链中的五种基本活动和四项支持性活动??? 9 41 12 价值链中资源分解与描述? 3 43 13 实现差异化的主要途径‎‎?? 9 44 14 SWOT??? 4 45 15 内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化??? 1 47 16 成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素?? 6 48 1.企业内部资源的构成: 集权和分权的情况;D.组织结构;E.管理层次和? 有形资源(物质资源和财务资源) 管理范围的匹配) ? 无形资源(品牌、商誉、技术、专利、商标、 3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括: 企业文化及组织经验等) ? 建立竞争优势的资源 ? 组织资源 ? 稀缺资源 企业的内部资源条件决定了其是否及如何有效利用 ? 不可模仿的资源 外部环境提供的机会并消除潜在的威胁，从而获取 ? 不可替代的资源 持久的竞争优势 ? 持久的资源 2.企业能力: 4. 核心竞争力的辨别方法: ? 研发能力 ? 功能和资源分析 ? 生产管理能力(主要涉及五个方面，即生产过 ? 过程系统分析 程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管 理) 5.评价核心竞争力的方法: ? 营销能力(可以分解为:产品竞争能力、销售 ? 企业的自我评价 活动能力和市场决策能力) ? 行业内部比较 ? 财务能力 ? 基准分析 ? 组织管理能力(可以从以下一些方面进行衡量: ? 成本驱动力和作业成本法 A.职能管理体系的任务分工;B.岗位责任;C. 5 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 竞争对手的信息 ? 缺乏产品差异化 ? 仅靠大规模取得优势 6.基准对象的选取标准: ? 竞争对手时常更换 ? 占用较多资金的活动 ? 较高的战略性投资 ? 能显著改善与顾客关系的活动 ? 较高的退出壁垒 ? 最终影响企业结果的活动 9.资源分析的五个方面: 7.基准分析法类型: ? 实物资源 ? 内部基准 ? 无形资源和其他资源 ? 竞争性基 ? 人力资源和劳动力市场 ? 过程或活动基准 ? 技术资源 ? 一般基准 ? 财务资源 ? 顾客基准 10.三种最常见的价值链驱动因素: 8.市场竞争总论: ? 市场差异化 ? 存在大量同质的竞争者 ? 质量保证 ? 行业增长较慢 ? 链条组织? 较高的沉没成本 11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动: 12.价值链中资源分解与描述: ? 技术优势 ? 识别价值活动 ? 分销渠道 ? 识别成本或价值驱动因素 ? ?产品线广度。? 识别联系(活动之间的联系具有以下两个作 用:(1)活动之间的联系表示企业需要统一规划 这些活动。(2)企业通过权衡各种活动的成本效 益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可 以减少对售后服务的需求。 13.实现差异化的主要途径: ? 产品质量 ? 品牌意识 ? 客户导向 ? 客户群组 ? 产品特色 ? 服务水平 6 / 36 14. SWOT: MARKET POSITIONING 教材第三章讲解 教材第二章讲解 扬长避短 趋吉避凶 知 己 知 彼 百战不殆 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化: 优势 劣势 内部 因素 转化 匹 外部 配 因素 转化 机会 威胁 16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素(敏感指示器): ? 价格压力 ? 饱和 ? 买方对产品的认知 ? 无增长点 ? 替代产品或技术 ? 客户冷淡 8 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 第三章 战略选择 ???必须现在牢牢掌握 ??循序渐进记忆 ?考前突击记忆 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 差距分析的三个层次(外部环境)? 3 50 2 差距分析的三个层次(内部环境)? 3 51 3 各种企业战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ??? 1 53 4 纵向一体化的优缺点??? 4 54 5 前向一体化的优点??? 2 54 6 前向一体化战略的主要适用条件??? 4 54 7 后向一体化的优点??? 3 54 8 后向一体化战略的主要适用条件包‎‎括??? 6 55 9 企业采用纵向一体化战略的主要风险包括??? 2 55 10 横向一体化战略的主要目的是??? 3 55 11 横向一体化战略主要实现途径??? 3 55 12 横向一体化战略适用条件??? 5 55 13 密集型成长战略的三种类型??? 3 55 14 市场渗透中增长现有市场业务的方‎‎法有??? 3 56 15 市场渗透战略主要适用情况??? 5 56 16 采用产品开发战略的原因??? 4 57 17 产品开发战略适用于以下几种情况??? 5 57 18 采用市场开发战略可能有几个原因??? 3 57 19 市场开发战略主要适用情况??? 6 57 20 采用多元化战略三大原因??? 3 58 21 多元化种类??? 2 58 22 采用企业集团多元化的‎‎原因??? 7 58 23 企业集团多元化的优点??? 9 59 24 企业集团化的缺点??? 5 59 25 稳定型战略长期使用的‎‎风险??? 2 59 26 扭转战略的优点??? 4 60 27 剥离战略适用的情况??? 5 60 28 退出壁垒?? 4 60 29 成本领先战略的优点??? 3 61 30 成本领先战略适用情况‎‎??? 4 61 31 实现成本领先战略的资源和技能包括??? 7 62 32 采取成本领先战略的主要风险主要‎‎包括??? 5 62 33 差异化战略适用条件??? 3 62 34 实施差异化战略所应具备的资源和技能??? 6 62 9 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 35 采取差异化战略的风险主要包括??? 4 62 36 集中化战略主要适用情形??? 3 63 37 实施集中化战略的风险主要包括??? 4 63 38 成本领先战略的概念难‎‎题? 3 63 39 差异化战略的概念难题‎‎? 3 63 40 内生增长的动因??? 9 65 41 内生增长的缺点??? 5 65 42 兼并和收购的共同特征是??? 1 65 43 并购的动因??? 7 66 44 按并购双方所处的行业相同与否，并购的分类??? 3 66 45 按被并购方的态度，并购的分类??? 2 67 46 按并购方的身份，并购的分类??? 2 67 47 按收购资金来源不同，并购的分类??? 2 67 48 并购失败的常见原因??? 3 68 49 跨境并购时购买方需进行评估的因‎‎素?? 6 68 50 协调效应的四大来源??? 4 69 51 对并购对象进行价值评‎‎估的方法? 6 69 52 并购支付对价的方式??? 4 69 53 并购中波特的吸引力测‎‎试?? 2 69 54 战略联盟的各种形式??? 6 70 55 合营企业的优点??? 8 70 56 合营企业的缺点??? 5 70 57 特许经营体系的四种类‎‎型??? 4 70 58 OEM委托方应该具备的条件??? 5 71 59 OEM.制造方应该具备的条件??? 3 71 60 评判战略的成功标准??? 3 71 61 常见的三种战略筛选方法?? 3 73 62 战略可行性分析需考虑的因素? 9 75 63 评估战略可行性有三种方法?? 3 75 64 选定的战略应具备的特‎‎征?? 4 77 65 衡量战略可接受性的主要定量方法‎‎有?? 4 78 66 风险的定义??? 1 80 67 自上而下的风险管理制‎‎度包括??? 3 82 68 帮助企业管理层选择战略的常见方‎‎法? 4 82 1.差距分析的三个层次(外部环境): 2.差距分析的三个层次(内部环境): ? 宏观环境和经营战略差距 ? 能力与经验战略差距 ? 行业环境与经营战略差距 ? 企业业绩与经营战略差距 ? 行业竞争对手与经营战略差距 ? 主要利益相关者与经营战略差距 3(各种企业战略方案 公司战略 成长型战略 纵向一体化 内部开发——自力更生 一体化成长战略 (总体战略) (变大) (团结就是力量) 兼并收购——拿来主义 横向一体化 10 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 市场渗透 战略联盟——门当户对 密集型成长战略 (伤其十指，不如断产品开发 其一指) 市场开发 相关多元化 多元化成长战略 (组合分散风险) 非相关多元化 暂停战略 稳定型战略 无变战略 (不变) 维持利润战略 扭转战略(中医) 收缩型战略 剥离战略(西医) (变小) 清算战略(医治无效，分遗产) 业务层战略 成本领先战略 差异化战略 一般战略 (竞争战略) 集中成本领先战略 集中差异化战略 生产策略(Production) 财务策略(Finance) 职能战略 营销策略(Marketing) 研究与开发策略(R&D) 人力资源开发策略(H&R) 4. 纵向一体化的优缺点: 8. 后向一体化战略的主要适用条件包括: 优点: ? 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较? 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买 差而难以满足企业对原材料、零件等的需求 或销售的交易成本 ? 应商数量较少而需求方竞争者众多 ? 控制稀缺资源 ? 企业所在产业的增长潜力较大 ? 保证关键投入的质量或者获得新客户 ? 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等 缺点: ? 供应环节的利润率较高 增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好 ? 企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一 体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价5. 前向一体化的优点: 格的稳定 ? 有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需 求变化的敏感性 9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括: ? 提高企业产品的市场适应性和竞争力 ? 不熟悉新业务领域所带来的风险 ? 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投6.前向一体化战略的主要适用条件包括: 资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在? 企业现有的销售商的销售成本较高或者可靠性该产业的退出成本 较差而难以满足企业的销售需要 ? 企业所在产业的增长潜力较大 10.横向一体化战略的主要目的是: ? 企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等? 减少竞争压力 ? 销售环节的利润率较高 ? 实现规模经济 ? 增强自身实力以获取竞争优势。 7.后向一体化的优点: ? 有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本11. 横向一体化战略主要实现途径: ? 质量及供应可靠性 ? 购买 ? 确保企业生产经营活动稳步进行 ? 合并 后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多? 联合 11 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ?企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技12.横向一体化战略适用条件: 术产业 ? 企业所在行业竞争较为激烈 ?企业所在产业正处于高速增长阶段 ? 企业所在行业的规模经济较为显著 ?企业具有较强的研究和开发能力; ? 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够?主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 在局部地区获得一定的垄断地位 ? 企业所在行业的增长潜力较大 18. 采用市场开发战略可能有几个原因: ? 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等? 企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以 转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其13.密集型成长战略的三种类型: 他市场 ? 市场渗透战略 ? 市场开发往往与产品开发结合在一起 ? 市场开发战略 ? 现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致? 产品开发战略 竞争对手去寻找新的市场 14.市场渗透中增长现有市场业务的方法: 19.市场开发战略主要适用情况: ? 扩大市场份额 ? 存在未开发或未饱和的市场 ? 开发小众市场 ? 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠? 保持市场份额 道 ? 企业在现有经营领域十分成功 15.市场渗透战略主要适用情况: ? 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 ?当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而? 企业存在过剩的生产能力 产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，? 企业的主业属于正在迅速全球化的产业 那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达 成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得20.采用多元化战略三大原因: 多 ? 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目?如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场标。这一点可通过差距分析来予以证明 领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，? 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而那么企业可能必须采取市场渗透战略 保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中?如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余透战略可能是比较容易成功的 的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机?企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性渗透是比较容易的 而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活?市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与性之间达成平衡) 度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透? 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战策略也会比较适用 略意味着更高的利润 16.采用产品开发战略的原因: 21.多元化种类: ? 充分利用企业对市场的了解 ? 相关多元化 ? 保持相对于竞争对手的领先地位 ? 非相关多元化 ? 从现有产品组合的不足中寻求新的机会 ? 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位 22.采用企业集团多元化的原因: ? 企业希望寻找高利润的市场机会 17. 产品开发战略适用于以下几种情况: ? 现有产品和市场存在缺陷 ?企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度 ? 企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业 12 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 集团多元化 ? 对企业进行"瘦身'，有利于企业整合资源 ? 从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 ? 改进内部工作效率 ?? 可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不 加强独特竞争能力 能从现有产品和市场以外获得发展 ? 是一种"以退为进"的战略 ? 能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广 27.剥离战略适用的情况: 泛的活动组合中获得资金 ? 企业已经采取了扭转战略而未见成效 ? 管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于 ? 某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的选择企业集团多元化 资源超出了企业现有能力 ?23.企业集团多元化的优点: 某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企 ? 分散风险 业的业绩 ? 获得高利润机会 ? 企业急需资金 ? 从现有的业务中撤离 ? 该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与 ?企业其他业务难以融合 能更容易地从资本市场中获得融资 ? 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 28.退出壁垒: ? 运用盈余资金 ? 成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同? 利用未被充分利用的资源 的解约罚金以及资产难以出售 ? 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 ? 市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的? 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另 时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企 购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场业形象和声誉是至关重要的 覆盖率 24.企业集团化的缺点: ? 由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可 ?如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业能未能适当地运用沉没成本理念 中，其股东收益会被稀释 ? 心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避 ?企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因免退出市场产生的尴尬 为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比 ， 29.成本领先战略的优点: 个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的 ? 一是可以抵御竞争对手的进攻 投资收益 ? 二是具有较强的对供应商的议价能力 ?企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 ? 三是形成了进入壁垒 ?某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会 耗尽资源 30.成本领先战略适用情况: ?对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多 ? 市场中存在大量的价格敏感用户 样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风 ? 产品难以实现差异化 险，不需要管理层越俎代庖 ? 购买者不太关注品牌 ? 消费者的转换成本较低 25.稳定型战略长期使用的风险: ?稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不 31.实现成本领先战略的资源和技能包括: 发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳 ? 建立生产设备来实现规模经济 定 ? 采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但?稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑 同时又能充分满足消费者需要来降低成本 战和风险的能力 ? 采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力， 或在可行的情况下采用廉价的劳动力 26.扭转战略的优点: ? 专注于生产力的提高。例如，通过改变生产流 13 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 程来节省成本(如将生产阶段改成自动化) ? 目标市场的竞争对手尚未采用统一战略 ? 在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依 37.实施集中化战略的风险主要包括: 赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效 ? 竞争者可能模仿 应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品 ? 目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较 致需求下降 低的平均成本 ? 由于目标细分市场与其他细分市场的差异过? 将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或 小，大量竞争者涌入细分市场 厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适 ? 新进入者重新瓜分市场 当定位能为产品分销提供便利 ? 获得更优惠的供应价格 38.成本领先战略的概念难题; ? 它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦32.采取成本领先战略的主要风险主要包括: 于内部措施而不是市场需求 ? 竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降 ? 它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战低 略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该? 技术变化导致原有的成本优势丧失 战略获得成功 ? 购买者开始关注价格以外的产品特征 ? 它假设低成本意味着较低的产品定价 ? 与竞争对手的产品产生了较大差异 ? 采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本 39.差异化战略的概念难题: 优势 ? 差异产品总能以高价出售，但事实并非如此 ? 在竞争对手的选择上难以作出决定 33.差异化战略适用条件: ? 对差异化的来源难以定论 ? 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可; ? 顾客的需求是多样化的 40.内生增长的动因: ? 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场?焦点 及产品 ? 不存在合适的收购对象 34.实施差异化战略所应具备的资源和技能: ? 保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混? 强大的研发能力 乱程度 ? 较强的产品设计能力 ? 为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前 ? 富有创造性 ? 可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为? 很强的市场营销能力 商誉支付额外的金额 ? 企业在质量和技术领先方面享有声誉 ? 收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，? 能够获得销售商的有力支持 而内生增长不太可能产生这种情况 35.采取差异化战略的风险主要包括: ? 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方 ? 竞争者可能模仿，使得差异消失 法 ? 产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义? 可以有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 地进行，很容易从企业资源获得财 ? 与竞争对手的成本差距过大 务支持，并且成本可以按时间分摊 ? 采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更? 风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担 大的差异化 以前业主所做的决策而产生的后果 36.集中化战略主要适用情形: 41.内生增长的缺点: ? 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成? 与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化 本领先或差异化，只能选定个别细分市场 某一市场内的竞争 ? 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 ? 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系 14 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 统，可能会更具风险 49.跨境并购时购买方需进行评估的因素: ? 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 ? 行业中技术进步的前景 ?? 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于 竞争对手对该收购的反应 缓慢 ? 政府干预及法规制约的可能性 ? 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 ? 竞争对手的规模及优势 ? 从兼并或收购中获得的协同效应 42.兼并和收购的共同特征是: ? 行业所处的阶段及其长期前景 被并购企业的经营资源支配权发生了转移 50.协调效应的四大来源: 43.并购的动因: ? 营销与销售协同效应:即可将一家企业的品牌? 通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队 营销方面的优势 和广告来为客户提供更广泛的产品 ? 通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更? 经营协同效应:包括:A.在购买原材料和固定设 为有效的壁垒 备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和? 实现多元化 仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.? 获取规模经济 清除季节性波动的影响 ? 获得技术与技能 ? 财务协同效应:风险分散可使企业能够以较低? 获得流行资源 的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，? 通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益， 收购而保持独立性 保持更稳定的现金流和出售盈余资产 ? 管理协同效应:高薪聘请管理者来管理境况不44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在为: 整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专 横向并购 ?业化提供更多的机会 ? 纵向并购 ? 混合并购 51.对并购对象进行价值评估的方法: ? 市盈率法(为评估目标企业的最大价值提供了45.按被并购方的态度，并购可以分为: 一项指引) ? 友善并购 ? 目标企业的股票现价(这可能是股东愿意接受? 敌意并购 的最低价) ? 净资产价值(包括品牌(这是股东愿)意接受的另46.按并购方的身份，并购可以分为: 一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产? 产业资本并购 的企业或计划对不良资产组进行分类时的情? 金融资本并购 况) ? 股票生息率 47.按收购资金来源不同，并购可以分为: ? 现金流折现法 ? 杠杆收购 ? 投资回报率 ? 非杠杆收购 52(并购支付对价的方式: 48.并购失败的常见原因 ? 股票(股份交换协议) ? 并购后不能很好地进行企业整合，特别是文化? 举债 整合 ? 现金 ? 决策不当的并购费用 或上述任一组合 ? 支付过高的并购 15 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 53(并购中波特的吸引力测试: 到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包 ? “进入成本”测试 销权) ? “相得益彰”测试 58.OEM委托方应该具备的条件: 54.战略联盟的各种形式: ? 优秀的技术输出能力 ? 合资经营 ? 优秀的品牌形象 ? 技术共享 ? 广泛的市场网络 ? 市场与销售协议 ? 产品开发能力 ? 风险资本投资 ? 技术控制能力 ? 特许经营 59.OEM制造方应该具备的条件: ? OEM 55.合营企业的优点: ? 过剩的、优秀的制造能力 ? 真诚的合作意愿 ? 允许企业覆盖大量的国家或地区 ? 缺乏市场开拓能力 ? 可减少政府干预的风险 ? 可对经营进行更紧密的控制 60.评判战略的成功标准: ? 合营企业中有本地企业可提供当地知识 ? 适宜性标准 ? 它也可以作为一项学习活动 ? 可行性标准 ? 为成本高的技术研究项目提供资金 ? 可接受标准 ? 经常可用于购买或建立全资的国外制造企业 ? 可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获 61.常见的三种战略筛选方法: 得的核心竞争力 ? 情景分析法 ? 评级和评分法 56.合营企业的缺点: ? 决策树法 ? 在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及 营销战略方面存在严重的冲突 62战略可行性分析需考虑的因素: ? 合营各方为保护知识产权(例如专有的产品设 ? 该战略是否能得到足够的资金支持 计)而产生的冲突 ? 企业的绩效是否能达到必需的水平 ? 当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购 ? 是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必时，它可能会计划退出合营企业 要的营销技巧 ? 缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排 ? 企业是否能处理来自竞争对手的挑战 除于母公司的管理核心之外 ? 企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能? 可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权 力 利 ? 是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术 (与产品和流程相关的技术) 57.特许经营体系的四种类型: ? 是否能获得必要的原料和服务 ? 制造企业与零售业相结合(如汽车企业或石油 ? 企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务 企业对销售店或加油站的特许) ? 是否有足够的时间来实施该战略 ? 制造企业与批发商相结合(如著名饮料企业把 商标或品牌的特许权转让给批发商) 63.评估战略可行性有三种方法: ? 服务企业与零售店相结合(如日常生活中经常 ? 资金流量分析 遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服 ? 盈亏平衡分析 务为中心的零售特许) ? 资源配置分析 ? 批发商和零售店相结合(即批发商把个人的商 誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得 64.选定的战略应具备的特征: 16 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 环境因素 67. 自上而下的风险 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 包括: ? 内部能力和特征 ? 董事会 ? 可用资源 ? 业务单元经理 ? 风险偏好 ? 员工个人 65.衡量战略可接受性的主要定量方法: 68.帮助企业管理层选择战略的常见方法: ? 投入资本回报率法 ? 战略规划和正式评估(战略规划也许是一种最? 现金净流量法 传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。) ? 投资回收期法 ? 作出决策 ? 未来现金流折现分析法 ? 学习和经验 66.风险的定义 ? 主要的利益相关者 风险,影响×概率 17 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 第四章 战略实施 ???必须现在牢牢掌握 ??循序渐进记忆 ?考前突击记忆 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 组织结构的主要影响因‎‎素?? 5 85 2 组织结构的三个主要组‎‎成部分? 3 85 3 组织结构的七类型??? 7 86 4 职能制组织结构的优点‎‎??? 4 87 5 职能制组织结构的缺点‎‎??? 4 87 6 事业部制组织结构的类‎‎型细分??? 4 87 7 区域事业部制结构的优‎‎点??? 3 88 8 区域事业部制结构的缺‎‎点??? 2 88 9 产品事业部制结构的优‎‎点??? 3 88 10 产品事业部制结构的缺‎‎点??? 4 88 11 M型企业组织结构的优‎‎点??? 4 90 12 M型企业组织结构的缺‎‎点??? 3 90 13 战略业务单位组织结构‎‎的优点??? 4 90 14 战略业务单位组织结构‎‎的缺点??? 2 90 15 矩阵制组织结构的优点‎‎??? 5 91 16 矩阵制组织结构的缺点‎‎??? 3 91 17 控股组织结构的特点? 6 91 18 多国企业的组织结构??? 1 92 19 集权决策的优点是??? 6 93 20 集权决策的缺点??? 3 93 21 分权决策的优点??? 3 93 22 机械式系统的特点?? 6 94 23 有机式系统的特点?? 8 94 24 环境对组织设计的响应??? 1 94 25 在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变‎‎量? 5 95 26 结构构型五元素??? 5 95 27 结构构型五元素之间的‎‎联动机制? 5 96 28 明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的‎‎多种3 96 问题? 29 组织构型类型??? 6 96 30 ROI和RI的局限性??? 3 98 31 营销战略实施的两个变‎‎量??? 2 99 32 市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因??? 3 99 33 在细分市场时，考虑如下因素很重要?? 5 99 34 目标市场选择战略可分‎‎为??? 5 100 18 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 35 营销组合??? 4 101 36 产品策略??? 4 101 37 产品在营销组合中具有‎‎两个作用??? 2 101 38 品牌具有三个基本特点及基本策略‎‎??? 6 102 39 产品开发的原因?? 5 102 40 产品开发战略具有极大的投资风险‎‎的原因??? 5 102 41 定价目标?? 4 104 42 常见定价策略??? 4 104 43 地点策略若干决定变量?? 4 103 44 分销渠道有两种类型??? 2 104 45 促销组合由四个要素构成??? 4 103 46 营销计划各阶段? 5 106 47 研发有两种类型??? 2 108 48 研发战略与相关模型的关系??? 4 108 49 获取外部企业的研发技术还是在企‎‎业内部开发研发技术的‎‎决策指南??? 1 109 50 三种主要的研发方法??? 3 109 51 三种传统核心职能??? 3 109 52 运营流程的四个方面??? 4 110 53 产能计划的类型??? 3 111 54 平衡产能与需求的三种方法??? 3 111 55 及时生产系统(JIT)的关键理论要素??? 5 111 56 JIT的优缺点??? 8 112 57 采购的任务? 9 112 58 单一货源政策的优点??? 4 113 59 单一货源政策的缺点??? 3 113 60 多货源政策的优点??? 3 113 61 多货源政策的缺点??? 3 113 62 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略‎‎的优点??? 3 113 63 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略‎‎的缺点??? 2 113 64 采购组合的构成??? 4 114 65 采购经理的职责? 6 114 66 人才规划包括四个主要阶段?? 4 115 67 人力资源计划?? 6 115 68 采用内部招聘政策的优点??? 4 116 69 采用内部招聘的缺点??? 4 116 70 继任计划的优点??? 3 117 71 成功的继任计划有四大‎‎特征??? 4 117 72 质量成本的分类??? 4 118 73 全面质量管理(TQM)的内涵??? 4 119 74 全面质量管理质量成本模式是基于‎‎两个观点?? 2 120 1.组织结构的主要影响因素: ? 企业经营所处的环境是关键因素 ? 企业的战略 ? 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关 19 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 规模也具有类似的重要性 办事处会削减成本费用 ? 考虑企业的人员和文化 ? 有利于海外经营企业应对各种环境变化 2.组织结构的三个主要组成部分: 8. 区域事业部制结构的缺点: ? 复杂性 ?管理成本的重复 ? 规范性 ?难以处理跨区域的大客户的事务 ? 集权度 9. 产品事业部制结构的优点: 3.组织结构的七类型: ? 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可?以通过事业部/产品经理来予以协调和配合 创业型组织结构 ?? 职能制组织结构 各个事业部可以集中精力在其自身的区域 ? 事业部制组织结构 ? 易于出售或关闭经营不善的事业部 ? 战略业务单位组织结构 10. 产品事业部制结构的缺点; ? 矩阵制组织结构 ? 各个事业部会未了争夺有限资源而产生摩擦 ? 控股企业,控股集团组织结构(H型结构) ? 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 ? 多国企业的组织结构 ? 若产品事业部数量较大，则难以协调 4.职能制组织结构的优点: ? 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整? 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动体观 来实现规模经济 11.M型企业组织结构的优点: ? 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门 ? 便于企业的持续成长 而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能 ? 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理? 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率 者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会得到提高 有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间? 董事会便于监控各个部门 分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置 5.职能制组织结构的缺点: ? 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每? 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在个事业部内部进行再次分派 协调不同职能时可能出现问题 ? 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩? 难以确定各项产品产生的盈亏 效进行财务评估和比较 ? 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于 12.M型企业组织结构的缺点: 企业整体利益进行相互合作 ? 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带? 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反 主观性 应速度 ? 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源， 6.事业部制组织结构的类型细分: 因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞? 区域事业部结构 争和摩擦 ? 产品/品牌事业部结构 ? 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产? 客户细分或市场细分事业部制结构 品时，确定转移价格也会产生冲突 ? M型组织结构 13.战略业务单位组织结构的优点: 7.区域事业部制结构的优点: ? 降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构? 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略 现更好更快的地区决策 业务单位而无须控制多个事业部 ? 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或? 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况 20 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过? 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专 度情况 家就不会只关注自身业务范围 ? 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技 16. 矩阵制组织结构的缺点: 术的事业部之间能够更好地协调 ? 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项? 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易 目工作之间产生冲突 于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结 ? 双重权力容易使管理者之间产生冲突 构下也如此) ? 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者 14. 战略业务单位组织结构的缺点: 可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而 产生危机感 ? 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此 ?总部与事业部和产品层的关系变得更疏远 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务? 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会成本，从而导致制定决策的时间过长 引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失 17(控股组织结构的特点: 调并会对企业的总体绩效产生不利影响 ? 中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无 15.矩阵制组织结构的优点: 须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员? 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们数量很可能非常少 能?更直接地参与到与其产品相关的战略中来， 控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关 从而激发其成功的动力 键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务? 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品单元对战略决策的自主性 和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和? 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜 市场的关注不足 的投资成本 ? 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，? 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业 从而能够作出更有质量的决策 务单元还能够获得一定的节税收益 ? 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专? 控股企业可以将风险分散到多个企业中 门技术的相互交融 ? 很容易撤销对个别企业的投资 18(多国企业的组织结构: 21 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 19.集权决策的优点是: 件一样，每个人的职责都有严格精确的限定具? 易于协调各职能间的决策 有许多规则和规定 ? 对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账? 激励技术多来自外部 户 ? 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服? 能与企业的目标达成一致 从; ? 危急情况下能进行快速决策 ? 高度集权化和规范化 ?? 有助于实现规模经济 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性 ? 这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的? 通过正式的授权和影响来实施权力 非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所 23.有机式系统的特点: 有的决策都能得以协调 ? 技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重 20.集权决策的缺点: 要的资源 ? 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求? 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的?常用方法 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上 ?汇报，因此决策时间过长 高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式? 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化 ? 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和21(分权决策的优点: 服从 ? 减少了信息负载 ? 管理风格为参与性管理法 ? 提高了企业反应能力 ? 组织结构是分权型的结构 ? 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励? 有机式系统更具弹性并更能适应不确定性 效应 ? 通过专门技术来实施权力 22.机械式系统的特点: ? 将人力视为待管理的资源;如同机器的组成部 24(环境对组织设计的响应: 静态 动态 分权型机械式组织 分权型有机式组织 复杂 集权型机械式组织 集权型有机式组织 简单 图5-10 环境对组织设计的响应 25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所? 人力资源政策 应考虑的重要变量: ? 技术 ? 复杂性 26(结构构型五元素: ? 规模 ? 作业核心 ? 环境 22 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 顶点 ，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市? 技术结构 场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过? 中间层 单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而? 支持性人员 获得成功 ? 市场细分决策会直接影响营销组合变量:产27(结构构型五元素之间的联动机制: 品、价格、地点和促销 ? 正式确定的决策层、权力和职责的层级 ? 组织周围正式的信息流 33(在细分市场时，考虑如下因素很重要: ? 非正式的沟通网络 ? 可衡量性 ?? 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并 可进入性 运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会? 适应性 等 ? 稳定性 ? 专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时? 足量性 会以一种特殊的方式作出反应。 该系统旨在限 34.目标市场选择战略可分为: 定问题并找出特殊问题的解决方案 ? 市场集中化。 28(明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了? 选择性专业化 关于正式的组织结构的多种问题: ? 产品专业化 ? 组织所做的工作类型(定制的或标准化的) ? 市场专业化 ? 任务的复杂性(简单的或复杂的) ? 市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略? 所处环境(稳定的或动态的) 或多重细分市场战略来实现 29(组织构型类型: 35.营销组合: ? 简单型结构(Simple Structure) 产品 ? ? 机械型企业(Machine Bureaucracy) ? 促销 ? 专业型企业(Professional Bureaucracy) ? 地点 ? 部门型结构(Divisionalised Structure) ? 价格 ? 灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy) 36.产品策略: ? 使命型企业(Missionary Bureaucracy) ? 开发标准化产品。(开发无虚饰但有质量保证 30.ROI和RI的局限性: 的产品，适用于成本领先战略;或者开发差异? 短视性 化或定制产品，适用于壁龛市场战略。) ? 阻碍资产投资 ? 产品线特色化 ? 缺少战略控制 ? 产品线削减 ? 战略联盟及,或合营 31(营销战略实施的两个变量: ? 市场细分 37. 产品在营销组合中具有两个作用: ? 产品定位 ? 产品起到了满足客户需求的作用 ? 产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部32.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至分 少基于三个主要原因: 核心产品由产品的主要特征构成;引申产品是附加? 诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化特征，能够使产品差异化 等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加 销量 38. 品牌具有三个基本特点: ? 市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营? 名称 23 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 标记 ? 跟随市场领导者或市场的定价策略 ? 关联性和个性 ? 产品差别定价法(also called歧视定价法)(细 三个基本品牌策略: 分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价) ? 单一的企业名称 ? 产品上市定价法。(渗透定价法和撇脂定价法) ? 每个产品都有不同的品牌名称 43.地点策略若干决定变量: ? 自有品牌 ? 企业产品类型的现有分销渠道 39.产品开发的原因: ? 为企业产品建立自己的网络所需的费用 ? 企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并? 存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同 在市场中具有独特的竞争优势 如何变化 ? 市场中有潜在增长力 ? 企业产品类型所处的监管环境 ? 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品 44.分销渠道有两种类型: 更新是防止产品被淘汰的唯一途径 ? 直接分销 ? 需要进行技术开发或采用技术开发 ? 间接分销 ? 企业需要对市场的竞争创新作出反应 45.促销组合由四个要素构成: 40. 产品开发战略具有极大的投资风险的原因: ? 广告促销 ? 在某些行业中，缺乏新产品构思(缺乏构思) ? 营业推广 ? 不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而 ? 公关宣传 无法证明投资的合理性(市容低) ? 人员推销 ? 由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发 失败的概率很高(失败率高) 46.营销计划包括以下阶段: ? 企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品 ? 市场分析 ，这使得新产品开发非常昂贵(成本高昂) ? 设定目标 ? 即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争 ? 制定战略 者“模仿"并加入其自身的创新和改良，因而新 ? 实施 产品的生命周期可能较短(被模仿) ? 评估和控制 41.定价目标可能如下: 47.研发有两种类型: ? 通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化 ? 产品研究 ——经济学理论中的目标 ? 流程研究 ? 实现投资的目标回报率(ROI或ROCE)。这一目 标会导致采用成本导向定价法 48.研发战略与相关模型的关系: ? 实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法) ? 波特的基本战略 ? 当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争 ? 波特的价值链 力而不是领导市场 ? 安索夫矩阵 ? 行业和产品的生命周期 42.常见定价策略: ? 质优价高的定价 19.获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南: 技术进步速度 慢 快 市场增长率 慢/适中 内部开发 外部获取 24 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 快 外部获取 外部获取 55.及时生产系统(JIT)的关键理论要素: 50.三种主要的研发方法: ? 不断改进 ? 成为向市场推出新技术产品的企业 ? 消除浪费 ? 成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险? 良好的工作场所整理 和成本最小化 ? 缩短生产准备时间 ? 通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格? 企业中所有员工的参与 相对低廉的产品来成为低成本生产者 56.JIT的优缺点: 51(三种传统核心职能是: 优点: ? 运营 ? 库存量低，节约了租赁和保险费用 ? 营销 ? 降低了花费在存货上的运营成本 ? 产品 ? 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 ? 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出52.运营流程的四个方面: 售的情况出现 ? 容量 ? 由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理? 种类 念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品? 需求变动 的时间 ? 可见性 缺点: 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库? 53.产能计划的类型包括: 存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小 ? 领先策略 ? 生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按? 滞后策略 时配货，则整个生产计划都会被延误 ? 匹配策略 ? 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并 无备用的产成品来满足预期之外的订单 54.平衡产能与需求的三种方法:(看举例) ? 资源订单式生产:当需求不具独立性时，企业57.采购的任务: 仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的? 识别潜在供应商 产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能? 对潜在供应商进行评价 会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企? 招标 业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资? 报价 源 ? 对价格及支付事项进行谈判 ? 订单生产式生产:在采用某些运营流程的情况? 下订单 下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，? 跟踪已下达的订单 从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资? 检查进货 源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和? 对供应商付款 设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生 产产品或提供服务 58.单一货源政策的优点: ? 库存生产式生产:许多企业在收到订单之前或? 采购方能与供应商建立较为稳固的关系 在知道需求量之前就开始生产产品或提供服? 便于信息的保密 务。这种情况在制造型企业非常常见 ? 能产生规模经济 25 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获? 获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购 得高质量的货源 方案 ? 维持库存水平 59.单一货源政策的缺点: ? 若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会66.人才规划包括四个主要阶段: 增强 ? 分析现有的员工资源 ? 采购方容易受到供应中断的影响 ? 估计资源可能发生的变化 ? 供应商容易受到订单量变动的影响 ? 估计企业未来的人才需求 ? 确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口60.多货源政策的优点: 的政策和计划 ? 能够取得更多的知识和专门技术 ? 一个供应商的供货中断产生的影响较低 67.人力资源计划: ? 供应商之间的竞争有利于对供应商压价 ? 招聘计划 ? 培训计划 61.多货源政策的缺点: ? 再发展计划 ? 难以设计出有效的质量保证计划 ? 生产力计划 ? 供应商的承诺较低 ? 冗余计划 ? 疏忽了规模经济 ? 保持计划 62.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略68.采用内部招聘政策的优点: 的优点: ? 通过晋升现有员工来进行内部招聘 允许采用外部专家和外部技术 ?? 可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部? 可为内部员工安排其他任务 取得反馈来考察员工是否适合该工作 ? 采购主体能够就规模经济进行谈判 内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用 ? ? 如果需要培训，则招聘成本较高 63. 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略 的缺点: 69.采用内部招聘的缺点: ? 第一阶供应商处于显要地位 ? 未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工? 竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在晋升后成为前同事的主管会比较困难 货源上不太可能取得竞争优势 ? 适合该工作的员工在企业外部 ? 会降低“新视点”进入企业而产生的变化 64.采购组合的构成: ? 由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招? 质量 聘容易诱发自满情绪 ? 数量 ? 价格 70.继任计划的优点: ? 交货 ? 如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范 围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企65.采购经理的职责: 业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展 ? 成本控制 ? 容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上? 管理投入 的不当变动 ? 生产投入 ? 通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果 ? 供应商管理 26 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 71.成功的继任计划有四大特征: ? 服务水平协议 ? 该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略? 公司的质量文化 和文化上的要求 ? 授权。(授权包括两个关键方面:(1)允许员工能? 该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一 负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要 源部门的责任 的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制?负责。) 管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要 ? 评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各 74.全面质量管理质量成本模式是基于两个观点: 位管理者进行评估 ? 预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控 72.质量成本的分类: 制,在失败发生之前花钱预防比在失败发生之? 预防成本 后再去检查产品或服务要好得多 ? 鉴定费用 ? 内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方?面花费努力的结果，额外的预防努力将会减少 内部失效成本 内部失效成本，? 外部失效成本 反之也可以减少外部失效成本 73.全面质量管理(TQM)的内涵: ? 内部客户和外部供应商 27 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 第六章 战略控制 ???必须现在牢牢掌握 ??循序渐进记忆 ?考前突击记忆 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 导致战略失效的原因? 6 123 2 按照时间顺序，战略失效的类型??? 3 123 3 战略控制和预算控制之间的差异??? 1 124 4 战略性业绩计量的特征‎‎??? 4 125 5 战略性业绩计量必须是‎‎?? 6 125 6 业绩衡量的目的? 4 125 7 对衡量企业业绩的不同‎‎观点??? 2 125 8 预算与预算控制的目的‎‎? 9 127 9 预算的类型??? 2 128 10 增量预算的优点??? 5 128 11 增量预算的缺点??? 5 128 12 零基预算的优点??? 5 129 13 零基预算的缺点??? 3 129 14 平衡记分卡的四个维度??? 4 133 15 战略变革的动因? 6 136 16 企业变化的三个主要层‎‎次?? 3 136 17 战略变革的时机??? 3 137 18 战略变革模式??? 1 137 19 变革过程??? 3 138 20 抵制变革的原因? 5 139 21 克服变革阻力的三方面?? 3 140 1.导致战略失效的原因 重缺陷或错误 ? 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员? 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一 工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共时难以适应等。 事的愿望 ? 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 2. 按照时间顺序，战略失效可分为: ? 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条? 早期失效 件之间出现较大缺口 ? 偶然失效 ? 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽? 晚期失效 职守 ? 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严 3. 战略控制和预算控制之间的差异 战略控制预算控制 期间比较长，从几年到十几年以上 期间通常为一年以下 28 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 定性方法和定量方法 定量方法 重点是内部和外部 重点是内部 不断纠正行为 通常在预算期结束之后采用纠正行‎‎为 4.战略性业绩计量的特征是: ? 建立控制系统 ? 它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可? 提供绩效评估手段 能是股东财富 ? 激励员工提高业绩 ? 它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何 9.预算的类型 长期创造股东价值的 ? 增量预算 ? 它通过企业提高业绩来支持企业学习 ? 零基预算 ? 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅 仅是某年的业绩 10.增量预算的优点 ? 预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 5.战略性业绩计量必须是: ? 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 ? 可计量的 ? 系统相对容易操作和理解 ? 有意义的 ? 遇到类似威胁的部门能够避免冲突 ? 持续计量的 ? 容易实现协调预算 ? 定期重新评估的 ? 战略定义或者与之相关的 11( 增量预算的缺点 ? 是可接受的 ? 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式 继续下去 6.业绩衡量的目的 ? 不能拥有启发新观点的动力 ? 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部 ? 没有降低成本的动力 分，提供了控制行为的必要反馈 ? 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同? 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成 的预算 部分 ? 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者? 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相 执行工作的类型有关 关 ? 由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会 12.零基预算的优点 增加管理层的动力 ? 能够识别和去除不充分或者过时的行动 ? 能够促进更为有效的资源分配 7.对衡量企业业绩的不同观点 ? 需要广泛地参与 ? 股东观 ? 能够应对环境的变化 ? 利益相关者观 ? 鼓励管理层寻找替代方法 8.预算与预算控制的目的 13(零基预算的缺点 ? 强迫计划 ? 它是一个复杂的耗费时间的过程 ? 交流思想和计划 ? 它可能强调短期利益而忽视长期目标 ? 协调活动 ? 管理团队可能缺乏必要的技能 ? 资源分配 ? 提供责任计算框架 14.平衡记分卡的四个维度 ? 授权 29 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 财务角度 变化可能导致企业的重组。 ) ? 顾客角度 ? 并购后 ? 内部流程角度 16.企业变化的三个主要层次 ? 创新与学习角度 ? 个人层次 15.战略变革的动因 ? 组织结构和系统层次 ? 环境的变化 ? 企业氛围和人际交往方式 ? 在技术和工作方法方面的变化 17.战略变革的时机: ? 产品和服务方面的变化 ? 提前性变革 ? 管理及工作关系的变化 ? 反应性变革 ? 组织结构和规模的变化(包括设立新的部门、 ? 危机性变革 更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信 息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种 18.战略变革模式 变革的性质 增量 转化 积极主动 协调 计划 管理层的作用 消极被动 接受 迫使 19.变革过程 ? 心理变化 ? 解体阶段 ? 文化障碍 ? 变革阶段 ? 私人障碍 ? 重新巩固阶段 21.克服变革阻力的三方面 20.抵制变革的原因 ? 变革的节奏 ? 生理变化 ? 变革的管理方式 ? 环境变化 ? 变革的范围 30 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 第七章 风险管理原则 ???必须现在牢牢掌握 ??循序渐进记忆 ?考前突击记忆 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 关于政治风险?? 3 239 2 评估政治风险的方法? 4 241 3 政治风险应对措施? 6 242 4 持续管理政治风险? 4 243 5 操作风险源头?? 6 244 6 操作风险的三个领域??? 3 245 7 操作风险管理的益处包‎‎括? 2 245 8 典型的操作风险计量方‎‎法?? 5 246 9 操作风险应对措施?? 6 246 10 项目风险的源头?? 3 247 11 项目风险应对措施? 3 248 12 财务风险包括的内容??? 4 250 13 财务风险管理的好处? 5 250 14 评估财务风险的技术?? 6 251 15 集中财务职能的优点??? 7 254 16 财务职能下放的优点??? 3 254 17 财务部职能? 6 254 18 汇率风险的类型??? 3 256 19 汇率决定理论??? 5 257 20 汇率风险管理的最佳实‎‎践? 5 259 21 场外交易工具??? 2 263 22 证券交易所交易产品??? 2 263 23 常用的两种远期合同??? 2 263 24 远期市场期货市场的比较??? 6 264 25 其他汇率风险管理方法‎‎??? 5 264 26 企业改变利率风险概况‎‎的措施?? 6 265 27 利率风险管理的组织结构的决定因‎‎素?? 3 267 28 评估利率敞口?? 2 267 29 利率风险的管理方法??? 7 270 30 远期利率协议的优缺点‎‎??? 3 270 31 子公司现金余额的集中‎‎的优点??? 3 271 32 子公司现金余额的集中‎‎的缺点??? 4 271 31 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 33 利率期货套期保值原理‎‎? 2 271 34 利率期权的分类??? 2 272 35 利率互换的好处?? 1 272 36 套期保值策略选择??? 4 277 37 期权和远期合约的异同‎‎??? 2 277 38 跨国企业进行对外直接投资的战略‎‎原因? 5 282 39 跨国企业进行对外直接投资的经济‎‎原因? 2 283 40 采用对冲策略需要考虑‎‎的因素??? 7 275 41 在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的‎‎事项??? 5 270 ，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化 1. 关于政治风险: ? 政府的不作为或直接干预也可能产生政治风险 ? 企业可加强现场安全保护，免受恐怖袭击 ? 政治风险常常分为两大类:宏观政治风险、微观? 经营环境发生改变后，应与当地大使馆和商会 政治风险 保持联系,集体意见比个别企业更强大有力，? 政治风险的源头包括:外汇管制、进口配额、即使这家企业与政府部门建立了稳固的关系 进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织 结构等的规定，还包括歧视性措施(比如对外4. 持续管理政治风险: 国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限? 生产战略 制及没收资产等) ? 市场控制 ? 全球性生产和采购 2. 评估政治风险的方法: ? 融资决策(本地融资、全球融资) , 管理良好的企业往往会采用诸如以决策树为基 础的决策分析和情景分析等工具，来帮助自己5. 操作风险源头: 认识给定商业机会的风险。投资者所面临的政人员操作风险是指因不充分的或失灵的内部程序、 治风险的性质存在重大差异，这取决于他们所和系统或者外部事件而发生损失的风险。 从事的投资类型以及他们是否属于直接类别或? 缺乏规定程序 组合类别 ? 雇员缺乏培训 , 用于评估政治风险的传统方法既包括可比技术? 疏忽 ，如特殊报告的分析技术所包含的评级，也包? 设备及软件维护不足或已报废 括成图系统、专家系统和概率确定，以及采用? 缺乏职业道德和存在舞弊意识 经济学建模技术 ? 不妥善的外包安排 ? 专家建议 ? 出国考察 6. 操作风险的三个领域: ? 调研 ? 人员 ? 定量测量法 ? 流程 ? 技术 3. 政治风险应对措施: ? 企业已作出适当的规划并履行了尽职调查。 7. 操作风险管理的益处包括: ? 为政治风险"投保" ? 提高实现企业目标的能力，使管理层的注意力? 企业与职工建立良好关系，创建友好的投资环能够集中在产生收入的活动上，而非危机补 境 救。有助于使日常损失降至最低 ? 管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令? 使企业风险管理系统更加完善 32 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 设立强大的变动控制程序 8. 典型的操作风险计量方法:(举例看下有个印? 遵循良好的计划和控制原则 象即可，不必背) 12. 财务风险包括的内容: ? 员工方面:空缺职位数量、绝对数量及百分 比、有职位空缺的期间、缺席员工的平均人数? 流动性风险 及最多人数、加班水平等 ? 信用风险 ? 运作方面:已利用的容量的百分比、控制界限? 通货膨胀风险 被突破的实例、系统失效的次数、系统运作结? 市场风险(汇率风险、利率风险、商品价格风 束时未被处理的项目数量、交易量、平均处理险和股票价格风险) 时几种风险的相互作用能够改变或扩大对企业的潜在间、最长处理时间、生产力水平、员工流 影响 动、每千次处理中发生差错的数量等 ? 舞弊:舞弊或舞弊未遂实例的数量和价值、破 13. 财务风险管理的好处: 坏安全系统未遂的次数 ? 改善财务规划和管理，这是公司治理的核心 ? 风险的自我评估:除了风险的自我评估，可以 ? 辅助作出更加合理的投资决策 将上文列出的指标纳入评级系统，这种评级系 ? 为套期决策提供信息 统同时利用客观和主观标准，为业务部门或运 ? 对市场及经济的持续监控，为决策制定提供信营部门评出风险分数 息 ? 利用主要风险指标 ? 在进行外包和与对手交易时，促进尽职调查的 9. 操作风险应对措施: 执行 ? 设立流程、程序和政策 14. 评估财务风险的技术: ? 在公司内实施正式的内部控制系统 ? 敏感性分析(弱点:要求每一关键变量的变化? 防止错误和欺诈 是相互独立的、关键因素不可控、本身不提供? 培训和管理雇员 决策规则) ? 评价技术和系统 ? 预期值(弱点:投资一次性的而预期值是反复? 外包安排 发生的概率统计、预期值可能永远不会实际发 10. 项目风险的源头: 生、概率分配主观性、只提供一个结果而不是 每个项目的独特之处使项目管理与程序管理区别开范围) 来。程序是以重复的行动为基础，重复的行动是指? 风险价值 企业遵循一套明确的步骤以期达到理想的结果。项? 决策树和决策矩阵 目与程序的根本区别对于风险管理具有重大影响 ? 仿真模型 ? 来自组织本身(矩阵管理法的参与者主要有三? 情景模拟和其他方法 类:执行项目工作的借入职员、指导项目工作 15. 集中财务职能的优点: 的项目经理、借入职员的其原来所属部门的部 ? 一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降门经理，都会对这样的矩阵式管理有所抱怨， 低成本 这是可以预见的 ? 企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复? 对客户需要与项目要求的管理不善 操作 ? 计划和控制不足 ? 企业借款更经济 11. 项目风险应对措施: ? 企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款获 ? 加强矩阵管理下的团队建设 得更高的利率 33 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其 20. 汇率风险管理的最佳实践: 外币风险 ? 识别企业面临的汇率风险类型以及相关风险敞? 一个由企业总部开展的完整的对冲政策更有效 口的计量 ? 企业更容易控制没有地域分散的财务活动 ? 应制定汇率风险管理策略 16.财务职能下放的优点: ? 应由企业财务部设立一个权力集中的机构，来 ? 企业内的经营单位有更大的自主权，从而形成应对汇率套期执行的实际问题 更强烈的动机 ? 应制定一套控制措施，以监控企业汇率风险， ? 如果每个经营单位对自己负有责任，而不是仅确保适当的持仓量 仅?将剩余资金上交给总办事处，那么它们将更 应设立风险监督委员会 认真地管理自己的现金余额; 21.场外交易工具: ? 了解当地情况，快速反应 ? 远期合同 17. 财务部职能(大体了解即可): ? 互换(also called掉期) ? 制定详细的财务政策及财务程序 22.证券交易所交易产品: ? 为决策提供明确的框架和指导方针 ? 期货 ? 涉及的领域覆盖了交易对手风险(包括对于每 ? 期权 一方的限制和监测有关限制的风险暴露)、汇 率和利率风险(如对冲方法)、授权文书和风险 23.常用的两种远期合同: 敞口限制、融资风险(包括上下限和不同来源资 ? 直接远期合同(包括货币的实物交付) 金的目的)、流动性管理(包括被允许的银行)、 ? 无须交付的远期合同(按净现金结算) 净额结算和组别间程序、投资管理(包括资金来 企业能够完全套期保值，但远期合同的缺点是成本源)及企业内部的融资。最后，还包括根据银 高，汇率反向变动 行关系来确定选择银行的标准 ? 评估财务业绩 24. 远期市场期货市场的比较(理解即可，不必逐? 对于确立企业的财务战略以及财务政策至关重 字记忆): 要 ? 在远期市场上(场外交易)，合同大小与交付日? 包括一些短期和长期作用。短期作用主要是指 根据个人需要度身确定(即在企业和银行间确对资源的管理，长期作用主要是指股东财富的 定) 最大化 ? 远期市场不存在独立的结算行。就清算而言， 大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有18. 汇率风险的类型: 一些合同是按成本抵消结算 ? 交易风险 ? 期货合同(场内交易)是标准化的，并由同一? 外币折现风险 家有组织的证券公司担保。期贷市场上的所有? 经济风险 结算都由证券交易所结算所处理，并且每日按 市值结算。相反，大多数期货合同按抵消结19.汇率决定理论: 算，并且仅有极少数是交付结算 ? 外币供给 ? 期货合同的价格随时间改变，以反映市场对未? 利率平价 来即期汇率的预期。如果企业拥有货币期货合? 购买力平价 同，并在结算日前决定不再保有该头寸，那么? 费雪效应 它可以销售相同的期货合同以抛售头寸。但? 预期理论 34 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) 是，对于远期合同，是不能这么做的 了免疫力那么经济价值会更容易受到影响，反之亦 ? 场外交易(柜台交易)常常存在某些信誉风险然。 ， 原因是有合同不被履行的风险 29. 利率风险的管理方法: ? 远期合约(包括期货)可以消除对价格风险的暴 ? 平滑法:维持固定利率借款与浮动利率借款的露。远期合约没有明确的费用，然而期货涉及 平衡 交易费用和保证金要求; 当与金融机构进行交 ? 匹配法:使具有共同利率的资产和负债相匹配; 易时，必要的信誉措施对于远期合约是必需 ? 远期利率协议 的，因而需要保证金。购买的期权可能会也可 ? 现金余额的集中 能不会需要信贷措施或保证金，但卖出的期权 ? 利率期货 需要场外市场的信贷措施或保证金(如果是通 ? 利率期权 过互换进行的) ? 利率互换 25. 其他汇率风险管理方法: 30. 远期利率协议的优缺点: ? 计价货币 缺点: ? 匹配收入和支出 ? 通常只面向大额贷款 ? 提前和滞后付款 ? 一年以上的远期利率协议很难达成 ? 净额结算(净额结算可分为双边净额结算和多 优点: 边净额结算) ? 至少在远期利率协议存续的期间内，能够保护? 匹配长期资产和负债 借款人免受利率出现不利变动的影响，但使借 26.企业改变利率风险概况的措施: 款人同样不能从有利的市场利率变动中获益 ? 改变投资 31. 子公司现金余额的集中的优点: ? 出借 ?盈余与赤字相抵，从而降低应付利息的金额 ? 融资 ?加强控制 ? 定价策略 ?增加投资机会 ? 管理组合的到期日 ? 重新定价 32. 子公司现金余额的集中的缺点: ? 对资金的需求 27(利率风险管理的组织结构的决定因素: ? 本地决策 ? 企业规模 ? 交易费用 ? 业务范围 ? 匹配 ? 复杂性 企业的利率风险管理程序或过程均应明确以下责任 33. 利率期货套期保值原理: 和权利:?识别由新的或现有的产品和活动而产生 ? 期货价格可能随着利率的变动而变动，这可以的潜在利率风险;?设立和维持利率风险计量系 作为对不利的利率变动的套期保值 统;?颁布和实施策略;?批准政策之例外情况 ? 购买期货的费用远低于购买该金融工具的费用 ，因此，用相对较少的现金即可对较大的现金28. 评估利率敞口: 敞口进行套期 ? 企业收益(从收益或会计角度)(短期) ? 实际的经济价值(从经济或资本角度)的影响(中 34. 利率期权的分类: 长期) ? 利率保证 管理收益和经济敞口时要做的权衡,如果收益"获得 35 / 36 正保远程教育(CDEL) 中华会计网校(www.chinaacc.com) ? 上限、下限和双限 ? 公司目标 ? 公司风险概况和风险偏好 35. 利率互换的好处: ? 风险敞口与公司规模的对比 利用不同市场上利率不同的特点进行借款的交易，? 对冲成本 使利率固定或利率浮动的贷款利息费用减少 ? 是否存在适宜的产品 ? 可用于风险管理管理职能的资源 36(套期保值策略选择: ? 资金管理部门对未来变动的预测 ? 套期保值的决策应基于业务目标和对风险的承 受能力，而不是市场条件 41.在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的 ? 套期保值决策总是涉及适当水平的风险和获利事项: 机会之间的权衡取舍 ? 对未来利率变动的预期 ? 套期保值策略应符合组织的业务目标 ? 贷款或投资的期限 ? 对冲产品从可接受的产品和战略中进行选择，? 固定利率与浮动利率之间的差额 并考虑其在风险管理中的有效性 ? 公司政策和风险偏好 ? 利率敞口的当前水平及组合 37(期权和远期合约的异同: ? 远期合约能有效抵消价格风险，但它们不能消 除基准风险。如果保证特定比率是十分重要 的，或者如果单个交易规模很大，一个组织可 以选择用远期合同减少或消除市场风险。(单边 获利) ? 期权购买者为免受不利变动以及能够得益于有 利方向变动而支付溢价。期权溢价取决于若干 素，包括波动都会极大地影响期权的价格。因 因此，期权在套期保值者需求最旺盛的时候价 格最高。(左右逢源) 38. 跨国企业进行对外直接投资的战略原因: ? 开拓市场 ? 就地取材 ? 提高生产效率 ? 寻求知识和专门技术 ? 寻求政治庇护 39. 跨国企业进行对外直接投资的经济原因: ? 凭借企业庞大的规模可以获得在生产、销售、 融资投资、研究和开发、运输和采购等方面的 优势 ? 一些跨国企业在探索管理和市场营销的专业知 识 40(采用对冲策略需要考虑的因素: 36 / 36