[整理版]高德拉特(目标)

[整理版]高德拉特(目标) 《目标》读后感 《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅销世界各国的企管小说。读完Dr.Goldratt的《目标》一书，确实受益匪浅。面对书中描述的那些似曾相识的管理问题和通过限制理论来解决问题的方法，引发我极大的共鸣，特写下了此片读后感，简述一下个人对本书以及TOC的理解。 高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创的一系列企业管理原则。书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的挖掘工厂存在的问题，深究解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，进而实现工厂扭亏为盈;以及期间其家庭婚姻发生的一系列故事。 高德拉特创造性的提出了限制理论:他将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人或事物)称为限制或核心问题。而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论(Theory of Constraints)。 在《目标》里，有TOC理论的精髓思想:聚焦思维。结合自己读后的感悟， 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 了以下三点体会: 一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变 书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候,小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢,只有认清目标，才能聚焦目标;而只有理清现状，才能认清目标。 二、聚焦现状——理清现状，识别系统限制 这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。在生产系统内部，限制可能来自于一个工序;在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心;在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源(或称为瓶颈、问题)，是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。” 正如高德 我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现拉特所说的“ 状就好了。”看清现实意味着看清了核心问题。 三、聚焦系统限制——改善并持续改善 TOC相信任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题(也称为矛盾或冲突)。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步(挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈)强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。 在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问”。但是当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。 因此，在书中就这点列出了警告:“如果步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一、千万不要让惰性引发了系统的制约因素。”如果企业具备了持续改善的心态，也就培养出了持续优化的内力。 目前在我公司建设和维护工作中存在一些比较复杂的问题，经常带来困扰，通过 《目标》学习，我想: 1(看似复杂的问题，解决办法往往很简单。 认真对现实存在的现象进行深入思考研究，找到关键、核心的“瓶颈”问题，解 决起来就会很简单。 在现实生活中中，我们其实也可以把移动公司视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间 停下来想一想:这些问题背后，到底是受什么东西支配着?有没有什么规律、法 则和秩序可循?找到规律，就找到了解决问题的简单办法。 2(凡事依靠集体智慧，能发挥组织的智商，将会无往而不胜。 这里，苏格拉底的思考方式，是最有趣味和有效的学习方法。古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是:只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。学会问问题，是调动集体智慧的好方法。我们在工作中遇到架构、流程等问题时也可以发动员工的集体智慧，往往会有意想不到 的收获。 《目标》一书的精髓远不止于此，相信其他同志阅读后，还会有更多不同的感悟。其实书中的精髓，我们在以前的理论中也可以看到影子，如聚焦思维与20/80法则。 正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。 目 录 英文修订版作者序科学与教育的探索„„„„„„高德拉特 导读以简单常识处理复杂问题„„„„„„„„„„罗镇坤 前言勇敢的挑战基本假设„„„„„„„„„„„高德拉特 1、晴天霹雳 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2、把我买下来„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12 3、人人自危„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25 4、机器人真的提高了生产力吗?„„„„„„„„„„„31 5、目标是什么?„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 6、工厂到底赚不赚钱?„„„„„„„„„„„„„„„50 7、决心放手一搏„„„„„„„„„„„„„„„„„ 62 8、有效产出、存货与营运费用„„„„„„„„„„„ 65 9、三个基本问题„„„„„„„„„„„„„„„„„ 74 10、都包含“金钱”两个字„„„„„„„„„„„„„85 1l、我不要猜谜，我要解答„„„„„„„„„„„„„94 12、工作永远都排第一位!„„„„„„„„„„„„„106 13、荒野探险的启示„„„„„„„„„„„„„„„ 111 14、火柴游戏与生产流程„„„„„„„„„„„„„ 121 15、恍然大悟„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 136 16、太太离家时„„„„„„„„„„„„„„„„„ 144 17 、危机处理„„„„„„„„„„„„„„„„„„149 18、寻找生产瓶颈„„„„„„„„„„„„„„„„ 165 19、钟纳发威„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 179 20、人生也面临瓶颈„„„„„„„„„„„„„„„ 193 21、小小的胜利„„„„„„„„„„„„„„„„„ 202 22、老古董再度披挂上阵„„„„„„„„„„„„„ 213 23、改革，再改革!„„„„„„„„„„„„„„„„219 24、问题蔓延了吗?„„„„„„„„„„„„„„„„230 25、忙碌，不代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 有效率„„„„„„„„„„„„„238 26、办法其实很简单„„„„„„„„„„„„„„„249 27、这山还望那山高„„„„„„„„„„„„„„„257 28、缩短生产周期„„„„„„„„„„„„„„„„266 29、成本会计的矛盾„„„„„„„„„„„„„„„275 30、该来的终于来了„„„„„„„„„„„„„„„286 3l、最后的审判„„„„„„„„„„„„„„„„„298 32、“常识”管理„„„„„„„„„„„„„„„„ 306 33、交换位置„„„„„„„„„„„„„„„„„„213 34、新官上任的难题„„„„„„„„„„„„„„„324 35、混乱中建立秩序„„„„„„„„„„„„„„„332 36、成本的世界VS(有效产出的世界„„„„„„„„340 37、昨日是，今日非„„„„„„„„„„„„„„„349 38、打破惰性„„„„„„„„„„„„„„„„„„356 39、还是瞎子摸象„„„„„„„„„„„„„„„„367 40、当自己的钟纳„„„„„„„„„„„„„„„ 377 断断续续看完高德拉特的三本书，顺序依次是《关键链》、《仍然不足够》和《目标》。觉得该写点什么了，否则，就感觉好不容易看了这么多书，这书里的精华却一点一点地离开我尚没有文化的脑袋，可惜了。今日提笔，一个总结，也算是给自己一个交代了。 高德拉特是谁,以色列物理学家，写的管理小说风靡全球。我这样给我的同事介绍，她马上来了兴趣。的确，如此复杂且有些相悖的身份演绎，轰动效果也的确不一般。 《目标》是高德拉特的成名作，他主要用这本书来解释他自创的制约法(Theory Of Constraints)，以生产管理为主线，现已被译成多种文字，全球销售量达400多万册。其后，他又先后创作了《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，都是采用小说的体裁阐述制约法在相关领域的演绎。其中《决不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，《关键链》主要将项目管理，而《仍然不足够》则以信息技术在企业中的应用为主线。 《目标》中的故事发生在美国一个叫百灵顿的小镇上一个陷入困境的工厂中，面临三个月的经营期限，如果三个月中不能令业绩好转并且实现盈利的话，就将面临关闭。 厂长罗哥是个四十出头的事业有成的中年男子，聪敏好学，踏实肯干，在公司，他也有很不错的发展，一步一步做到分厂厂长的位置，是家庭的支柱和父母的骄傲。而同时，他在面对工厂困境中显得力不从心，公司的大量存货和居高不下的缺货率并存，勤奋工作但还是会犯各种错误的下属和野心勃勃确不体谅他的事业部直接上司，都让他喘不过气来。而同时，长期专注于事业的他忽略了太太的感受，导致了家庭危机成了他困难时期的雪上霜。 面临公司可能被关，他想过等厂子关闭后投简历联系猎头公司重新找工作，可是对于一个刚刚把一个厂子整倒闭的厂长，又上哪儿找比现在厂长更好的工作呢,他对于婚姻也有过类似的相法，我觉得这一段非常精彩，抄录如下: „„假如老婆没有了，我是不是要开始和别的女人约会,我要在那里和她们会面呢,我突然想象自己站在 百灵顿假日旅馆的酒吧中，装出一副性感样子，和陌生女子搭讪。 那会是我的下场吗,我的天，而且过去搭讪用的老台词今天还行得通吗, 我认识的人里面，总有我可以约会的对象吧～ 我坐在那儿，开始数着我所认识的每个我可以约会的女人。谁会和我约会呢,我会想和谁约会呢,没有多久，名单就数完了。这时候，我想起一个女人。我站起来，走到电话旁边，盯着电话有五分钟之久。 „„ 大家能猜到吗,他打电话的这个女人，正是和他正处于僵持阶段的妻子。 所以说，中年对于男性来说，是一个很无奈的年纪。面对工作的失意，面对家庭的困难，是一个只有迁就不能赌气的年龄，因为重置成本太高。对于罗哥来说，他必然经历一个煎熬的过程，上也得上，不上也得上，骑虎难下。 在这个时候，他遇到了钟纳，一个教会人们按常识管理工厂的以色列物理学家。种种迹象表明，这是高德拉特在说他自己，于是，他在我的心目中有了些许壮志未酬的悲愤，在自己的书中虚构一个和自己差不多且享誉全球的人物，来寄托自己的某种理想。所幸，这只是《目标》中的现象，在《关键链》和《人然不足够》中，我没有发现。 在钟纳的启发和厂里员工的共同努力下，罗哥开始采用三大指标来衡量工厂的行为，即有效产出、存货和营运费用。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度;存货是整个系统投资在采购上的金钱，而采 购的是系统打算卖出去的东西;营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 综合衡量这三个指标，并把眼光放在整个组织效益而不是某个部门、某个工厂的局部效益上。为此，罗哥得罪了事业部的顶头上司及财务主管，他们甚至想不履行三月期约而强行关闭工厂。 确定了衡量指标后，工厂的运行可以说是有了较为明确的方向了，但工厂在运行过程中的问题依然存在。罗哥带领他的团队，共同接受钟纳的启发，然后组织充分的头脑风暴，逐步发现瓶颈、打破瓶颈、提高绩效、继续发现、继续打破、继续提高，终于，罗哥的工厂扭亏为盈，赢得上司的亲睐，而他，即将赴任事业部新一任主管，管理三个工厂。 罗哥和他的团队要总结成功经验，在三个工厂中推广，并领导好整个事业部。他们给自己提出了目标:做自己的钟纳。 他们总结出了走出困境中与以往不同的工作方法，那便是持续的改进，步骤如下: 步骤一:找出系统的瓶颈。步骤二:决定如何挖尽瓶颈的潜能。 步骤三:其他的一切配合上述决定。 步骤四:给瓶颈松绑。 步骤五:假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。 之后，他们就制约因素的本质作了很多补充讨论，扩大化制约因素的本质，将实物的制约推演至思维/政策的制约上。找出了思考的三个步骤，即回答“应该改变那些事情”的问题、回答“要朝什么方向改变”的问题何回答“应该如何改变”的问题。 故事是一个Happy Ending，经历了这么多事以后，他的妻子—珠莉(《关键链》里，男主人公的妻子也叫珠莉，高德拉特貌似对这个名字很钟情。)也开始理解他，并为了他专门去学习哲学，两个人在不断的讨论中，感情得到升华。 最后，我想强调两点。 墨菲:一切可能发生的麻烦，都必然会发生。所以不要心存侥幸。踏踏实实的用常识去管理工厂。 这个世界上不存在一个平衡的工厂，所有经理人孜孜不倦，求得是工厂的平衡，却是一个不可能达到的理想世界。基于此，工厂都会存在瓶颈，也存在缓冲，所以一个每个人都忙忙碌碌的工厂，定然是一个效率不高的工厂。