《看清你的思维图谱》[优质文档]

《看清你的思维图谱》[优质文档] 《看清你的思维图谱》读书笔记 14张核心形象思维图的应用妙法 ,作者:马尔科姆.克雷格博士, 一、本书概述 本书定位于高层管人员、项目管理人员、市场调研人员、教师、学生等群体。本书强调了14种图形的应用～也简要描述了图形的画法与规则～即适用于理论研究～又适合现实工作的应用～是一本对开启思路很有帮助的工具书。 作者先由处理信息 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 差异入手～区分三种思考类型的人:序列主义者、整体主义者、双重主义者在思考问题时的差异～由此引出绘图思考的优点:“清晰的思维管理、高效的协作沟通、简练的表达格式、鸟瞰全局的功能”,再从应用的角度出发～即图示业务、关系和影响、控制、变革、流程、处理信息、问题求 ,～整理了十四种核心图～分别描述了14种图形的绘图规则与解等方面,如图1 应用范围。 关系图 树形图 输出/输入图 影响图 心智图 关系和影响 控制图 控制 系统布局图 图示业务 力场图 变革 绘 图 正负号图 窗式图 问题求解 环形图 多重原因图 系统布局图 流程 鱼骨图 流程处理图 流程框图 处理信息 心智图 算法图 图示业务 网络流程图 系统布局图 图1、各种图形的应用范围 其实作为职业经理人或是咨询人员～养成用图形思考的习惯都是十分必要的。即有利于分析处理复杂的问题～也有利于理解与沟通交流。尤其对于我们咨询人员来说～借鉴意义更大。 目前我们在咨询报告中采用图形工具对问题进行分析的频率还不高～尽管文字方面已经能够把报告的意思表达得非常清楚～但在演示与沟通中一本厚厚的报告常常不能使对方在短时间内就领会其中的含义～影响沟通效率。如果我们更多的采用图形的工具进行分析～并结合PPT进行现场演示说明～必将在沟通上事半功倍。 二、核心图分类描述: 1、系统布局图 布局图分两种,1、物理自然的,2、心智的、认知的, , 心智图与经营过程有直接的关联～通常作为核心图来看待。 , 感知图的着重点在于～通过看图来区分识个人脑海中所反映现实的不同 之处～即使经营业务拓展到了纯粹感知领域之外～也要明确感知图的基 础是个的心理结构。 , 标注人类活动而不是地块的布局图称为系统布局图。系统布局图是更进 一步的心智图～可以表现小组或组织甚至范围更广的人群与事件。可以 看作瞬时快照。 公司与组织的系统布局图很有用。 功能部件:边界,boundary,、环境,environment,、单元,elements,、子系统,sub-systems,。通常后两个被称为组件。 医院信托基金 紧急医疗服务 全科医生 私人医院 监管记录 卫生部 病人 病人家庭 融资 本地卫生当局 护士 NHS医院 病人就业、就 专家 卫生部长 业状况 图2、系统布局图范例 规则: , 它仅表明相关组件的位臵, , 不包含反映影响、关系或原因的线条 , 系统边界是概念的而不是物理的 , 如何划分子系统和单元依据绘图者的认知 , 只是即时快照～不能预测将要发生的状态 2、心智图 托尼布赞,Tony Buzan ,1993出版 《The mind map book》。心智图表示在某一特定时刻～与中心问题相关的诸因素。采用“核心”的方法来画图。 心智图就是建立在相互联系的关键词上～反映了绘图者对主题的思考路径。每人思考的方式不同～画出的心智图就不同。 心智图不像其它图那样可以表现关系、影响、控制、驱动力或原因。写报告时～心智图能启发你得到主题的主要特征～并帮助你安排报告章节的顺序。 使用心智图来 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 工作的缺点:内容显得太个性化而不适合“正式”使用～这样写出的报告可能会有争议。解决方法:就敏感部分向别人咨询～或尽可能使用与同事一起完成的心智图。 小结 学校三防设施建设情况幼儿园教研工作小结高血压知识讲座小结防范电信网络诈骗宣传幼儿园师德小结 :可以包罗万象～图不仅应该反映深思熟虑的想法～也反映自然而形成的感觉。要实现心智图的威力～必须将它与别人画的图相比较～从而达到共识。 规则: , 使用简单的线条,或,箭头来联系组件 , 包含能想到的所有组件 , 在心智图完成之前不要咨询旁人 , 要给图及其主题明确命名 , 无须附加描绘组件功能 , 绘图从纸张中央开始～然后向四周扩展～推荐像画“风景画”那样绘图 , 标注词汇时用大写字母～这样不会混淆阅读次序 , 对图的不同部分可以使用不同颜色 3、关系图 又称为枝形图或蜘蛛网图,a spray or spider diagram,～不像心智图那样为绘图者所独有。 销售部门 财务部门 营销部门 生产部门 维护部门 设计部门 研究部门 图3、关系图范例 商业目的: , 让人以全局的眼光反映确实或可能存在的各种关系。关系图是理解关系 模式的第一步。 , 关系有多种形式～可以用关系图表明关系所处的相对位臵。关系图可以 帮助人们将注意力放在特定的关系上。 , 关系图中的“鸿沟”～可能意味着所面临的某种困境。关系图对表现鸿沟 很有效～或许人们正迫切需要用某种关系替代“鸿沟”。 小结:关系图表明关系存在的位臵～以及应该存关系但没有存在的位臵～仅此而已。了解这一点对于理解复杂形式是很重要的第一步。 我们可能会瞬间想到十分不同的关系模式～必要时～我们绘制一张新图～便于比较前后状态的不同。 规则: , 不需要箭头来表示方向或影响 , 给予非生命客体以必要的功用 , 组件形式不是一成不变的～这依赖于绘图者的认知 , 标题要说明图的类型和反映的主题 4、树形图 树形图是由关系图延伸而来～它的形状略有不同～具有层次结构。树形图中的目标树、逻辑树、故障树和组织结构图～全部符合对精确性及次序的要求。 绘制目标树时～首先要确定一个共同的关键目标～然后至少分支出三个子目标～关键目标和子目标表示需要完成的任务～而选项则表示“如何”实现这些目标～有多少途径。 目的与目标:目的与目标是不同的～目标可以测量～目的则不能。我们通常把目标描述为要做什么～它是一种活动～而不是要实现什么。在描述目标时～一定要自问:“我如何对它进行测量,”～注意树形图的树尖应该是目标。 商业应用:如果关键目标是可实现的、可度量并且是期望的～通常有一系列的子目标或中转站并通过它们实现最终目标。考虑好一个子目标后～就可以将它们添加到中央树干的枝条上。通过有多种途径来实现子目标～备选的措施不止一个。使用头脑风暴法、头脑书写法、德菲尔法,delphi,或专家小组法,nominal group,等技术有助于选项的思考。 组织树形图,组织结构图,应该与系统布局图和影响图配合起来描述组织内的部门状况。 商业目的:如果关系是线性的或分级次序的～那么使用树形图可以非常清楚地表明全局状态。如果要建立目标～可以使用目标树形图～如果要表明组织内部关系～可以使用组织树形图～在此基础上补充反映影响的线条则更好～如果要找出问题的原因～可以使用故障树形图。 小结:总来来说～树形图适合那些喜欢线性和逻辑思维的人使用。对欠缺逻辑思考能力的人～他们可以将树形图结合关系图或影响图来一起使用。目标树形图非常有用～特别是在项目开展的前期阶段～以及计划完善网络流程图方面。 规则: , 主要目标必须明确有效 , 目标必须是可度量的 , 组织树形图可以结合影响图来使用 , 逻辑树形图只有逻辑状态 , 故障树形图可以分辩症状～故障和原因 5、影响图 影响图中的连线表明图中各组件之间存在某种影响。影响是方向性的～故线条是有方向的,力量的强弱可以通过线条的精细来区分。相同的相互影响可以用双向箭头表示～大小不同的相互影响用两个相反的箭头表示。 在同一张影响图中总是有多种影响～因此通常可以在图中补充些简短的文字～以更详尽地说明每种影响。如果要进一步说明图中某些特定类型的影响～例如原因和控制～就不能简单地使用文字了～需借助于多重原因图、鱼骨图、控制图、流程图等来反映。在多重原因图中～组件之间的所有连线都表示具有因果关系影响。 如营销7P的影响图。 组织树形图中可以包含影响的箭头～这就成了包含影响的组织树形图～表示组织中各关键岗位间的组织层级与相互的影响关系。 外部事件 信念 价值 认知 态度 行为 图4、认知与行为的影响图 商业应用: , 首先使用系统布局图确立各组件之间的相对位臵～然后箭头来樗组件之 间的影响。这种两阶段法可以帮助识别整个组织或地区中存在的关键影 响的位臵。 , 起初～箭头要画得淡一些～经过思考和讨论后～再依据影响力的强弱程 度加粗箭头。这种方法符合商业活动中对问题反复思考的要求。 , 考虑如何描绘某人的行为或某件事物～即所说的影响～这样可以帮助理 解图形。对人和他们的角色简单命名～可以帮助表明影响～比方说某种 常被忽视的感召力。 小结:影响图反映了围绕主题的各种想法～通常使用铅笔和橡头～或钢笔和 白板来绘制。重复绘图可以帮助绘图者深入思考组织内存在的各种影响～从而使 图具有更旺盛的生命力～甚至还能搞懂来自组织外部的影响。 规则: , 用简头表明影响的方向～方向可以是单向～也可以是双向的 , 当交互作用强弱不同时～必须使用两个箭头表示。 , 箭头的粗细表明绘图者影响力相对强弱的估计 , 非生命客体本身不具有影响,它们的功用才产生影响,～因此必须明确 描述它们的功用～或者是可以用来做什么。 , 人只要存在就产生影响 , 指向边界的影响常常引起争议 , 边界是备选的～可以分别使用无边界和有边界的方法来绘制影响图～然 后看看哪一种符合自己的认知。 6、输入输出(I/O)图 I/O图是基于飞机黑匣子的原则绘制的。黑匣子,黑箱,内有一个处理过程～黑箱可以描述成为业务流程～假设这个过程是正常的。输入输出由临界变量构成～I/O图关心的就是这些变量。 输入 过程 输出 配料 配方 家庭烘烤技能、知识 可食用蛋糕 蛋糕过程 温度、定时 设备 图5、家庭烘烤蛋糕的输入/输出图 商业应用: I/O图是一个有效的工具～帮助人员分辨对处理过程的各种对立意见～尤其针对新业务时。许多特殊过程例如购买、烘烤、建筑或营销～都可以用I/O图来表示。或“IBM销售会计过程”也可以用I/O图表示～其黑箱就是其业务流程。I/O图可帮助人们思考IBM销售会计业务中的特定方面～如要提高效率与有效性～应该增加、减少或修改哪些部分,是否存在别的输出项?诸如此类的疑问常将引起业务的革新。 使用I/O组图可以帮助我们对比和理解彼此相关的各种因素。 商业目的:要仔细考虑处理过程的真实情况～黑箱中的词汇必须包括动词或动名词～用以描述输入转变为有用、适宜的输出。业务可以被视为一种转变过程～将最初的输入转变为有用、适宜的输出。处理过程～也就是处理事物的途径～可以完好地存在很长时期。当改变输入项～有必要考虑一下它对处理过程的潜在影响～以及由此对输出项的影响。 为有效利用I/O图～你可以对输入和输出动动脑筋。例如～考虑它们是否有冗余～是否包括新进展～输出项或输入项是否适合变革等等。 小结:I/O图比影响图更能“聚焦”问题～两图有互补的成分。如果影响图识别出某一特定过程～就可以针对该过程绘制出相应的I/O图～I/O图非常适合辩明有关过程及其基本输入项的想法～并以简明的方式描绘出预期输出项。此外～ 该图还可以用来考察每一个输入项的有效性和效率性。 规则: , 总是包含来表明流程方向的箭头～从输入端经过处理过程到达输出端。 , 黑箱内容反映了真实存在的处理过程～措辞必须包含动词或动名词～用 来说明输入项如何转变成输出项。 , 每一个输入项都起作用～并且至少在一个输出项中得到体现。每一个输 出项至少和一个输入项有关。即每个输出项都是某个或某几个输入项的 处理结果。 , 图的标题应包含“I/O”和处理过程:如病人识别就是一个处理过程。 7、多重原因图 A 吸烟 B 有限空间空气污染 C 被动吸烟 X 其它原因 D 总污染 图6、肺癌多重原因图的摘录 商业目的: , 当需要对问题的原因进行定位时～可以使用多重原因图。 , 当其他方法难以区分症状和原因～或原因的概念难以理解时～可以使用本 图。 , 多重原因图无法解释特定故障的原因～无论是一台机器～一个过程～团队 工作或一项采取的政策。 小结: 阅读多重原因图时～要区分出原因的类型～即必要原因～充分原因还是简单的连带原因。该图总是呈现出网络或蜘蛛网的形状～这是不可避免的。任何线性 形状的图很有可能只是反映了某种流程关系～而不是因果关系。原因的概念确实很难理解。 规则: , 所有的陈述必须是行为 , 孤立的人或客体不具有因果关系 , 图中必须有一个终点或端点～它通常表明所造成的情况 , 箭头是单向的～表明从原因A到结果B的方向 , 多重原因很难以线性的方式存在～通常原因之间的交互作用导致蜘蛛网 的形状 , 图的标题必须包括图的类型及所导致的主题。 8、控制图 控制图可用来反映对人类活动的控制。控制图的特征: , 激励器,actuator,:表示当需要对输入项进行调整或修正时所采取的任 务或方法。 , 环境影响,environmental influences,:指超出控制之外～但对即使最有 效的控制过程都能产生作用的干扰。 , 传感器,sensor,:可以是一个设备例如温度计～也可以是某个指定的人。 需明确了解输出项 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 性能的判定标准。 , 反馈,feedback,:反馈可以是正的～也可以是负的～ , 比较器,comparator,:可以是一个设备或指定的人。比较器将输出规格 与过程的总目标进行比较～从而触发对输入的改变。 , 目标,goal,:反映了长期的观念。 取消反馈图中的反馈环节～闭环控制就变成了开环控制。开环控制意味着对输入端进行控制而不是在输出端。病人识别方法的设计必须是完全无故障的～只有这样才能保证对正确的病人施行正确的手术。 激励器 环境影响 传感器 输入1 输入2 处理 输入3 输出 过程 输入4 输入5 反馈 目标 比较器 备选目 标范围 备选目标 选择备 选目标 图7、双环控制图 小结:总而言之～控制图是输入/输出图在逻辑上的延伸～其黑箱～原理相同～ 图可以帮助我们认清正反馈与负反馈的区别～帮助我们了解控制的本质。 规则: , 箭头的画法依照本节所举的例子 , 仔细考虑应包含的输入项～以及它们如何与输出项配比 , 在黑箱外标明可能存在的影响 , 标明传感器及其度量方式 , 清晰定义整体目标～它应包含输出项的内容～并具备长期稳定的特征 , 表明由谁或什么来代表比较器 9、鱼骨图 鱼骨图是寻找问题原因的图形工具之一。 商业目的: , 鱼骨图反映某一特定问题的全部特征。 , 多重原因图和鱼骨图串联在一起作用较大～较能说明问题 , 鱼骨图是多重原因图的一个逻辑拓展。可以从多重原因图中抽取出关键 主题～将其作为鱼骨图的较大鱼骨～再将与主题材相关作为较小的鱼骨。 , 订单 人员 质检部人员不足 订单多、产量大 交货期紧 员工质量意识弱 质量不是很好 无相应的奖惩措施 质检部权力不够 没有标准 质检责任分散 制度 部门 图8、质量控制原因鱼骨分析图 小结:鱼骨图具有结构清晰的优点～它可以帮助我们在一张图中反映出故障 区和相关的原因。 规则: , 在鱼头位臵清晰地定义问题 , 使用头脑风暴法或头脑书写方法来分析与问题有关的故障、错误区～并 将其作为较大的鱼骨。 , 用较小的鱼骨来表现与特定故障区相关的原因。 , 避免混淆故障的原因。 , 确保鱼头位臵的问题的清晰的定义～它并不仅仅是问题的症状。 , 在图中寻找共同原因或问题的主要原因 10、正负号图 正负号图表明了原因发生的方向～从而给因果关系增加了更多的信息。正号 ,+,、负号,-,表明了因果关系影响的数量关系。 A、吸烟的数量 + + B、有限空间空气污染 C、被动吸烟程度 + + D、总污染 图9、肺癌因果关系图正负号图 小结:正负号让我们从另一维度来思考事物之间的作用。为了减少吸烟我们是否减少了香烟广告的数量,+,,或者为了减少吸烟我们是否减少了香烟广告的数量,+,,我们所采取的决定经常包括这种类型的正反馈或负反馈～正负号图关注的焦点就在于这种决策。使用正负号图关键是要识别出切入点～从而我们可以打破循环并采取变革改善形势。 规则: , 陈述不能包括“更多”、“更少”、“增加”或“减少”等有关数值的内容。 , 陈述必须是某种行为。 , 当A的增加或减少导致B的增加或减少～这时使用正号 , 当A的增加或减少导致B的减少或增加～这时使用负号 , 读正负号图可以这样开始:“某某的增加导致……”或“某某的减少导 致……” 11、力场图 A B C D E 驱动力 建议变革或新想法(机会) F G H I J 约束力 图10、力场图(略图) 力场图创造人是心理学家科特.列维,Kurt Lewin,～说明各种可解释人类行为表现的力。力场图适用于面临重大变革的各行各业～作为一种工具～这类图还可以用于各类涉及人类活动的变革。 图中的驱动力、约束力箭头有粗细之分～用来体现力的相对强弱,也可以通过箭头的不同长度来体现,。图中央的方框包含了对建议清晰简明的陈述。 商业应用:管理变革、开发新品、评估新职业或新工作以及当选择受到力的影响等方面。 图只提供两种不同立场的人对形势的看法～用整体的眼光来考虑问题。力场图可以帮助我们发现同时存在于驱动方和约束方的同一理由。 绘制力场图时要注意词汇的褒贬～驱动的含义很容易理解为积极的～“约束”容易给人一种消极的感觉。 规则: , 在水平框内清晰地表述主题～一般情况下是一项变革～新产品或新服务 的建议 , 根据力的估计强度～分别用粗细不同的线条来表示驱动力和约束力 , 两组箭头的方向总是相反的～要么是面对面的～要么是背靠背 , 只有将力清晰地描述成行为才能称其为力～同样的～也只有这样才能解 释其为力 , 在图中标注所认知的驱动力和约束力 12、窗式图 又称矩阵图～如SWOT分析图～GE矩阵等。 13、流程处理图和流程框图 加热烤箱 开始准备器具准备各制作蛋烘烤烘烤 和工作区 种配料 糕坯 蛋糕 清洗器具 图11、基本流程处理图 搅拌器 烘箱 工作区配料 蛋糕容 的器具 器 图12、基本流程框图 规则: , 绘制流程有一个开始事件和一个结束事件。它们当中是中间事件～通过 相继完成的活动首尾相连。有三种标准方法来绘制事件和活动～表示如 下: 1. 活动在结点上,AON, 2. 事件在结点上,EON, 3. 活动在箭头上,AOA, , 活动在箭头上的流程图(AOA)有两个主要特征:事件,结点,和活动。 生产打样 约7天 大货生产 后整 安排 1 2 3 4 6 7 5 图13、订单业务网络流程图(AOA) 规则: , 流程的方向总是自左到右或自上而下的～除非包括反馈 , 方框用来表示可测量的客观活动～圆泡用来表示主观活动 , 活动可以在结点或箭头上描述 , 事件是图中每一个活动的起点或终点 , 箭头上表示活动时～事件总是在结点上 , 14、网络流程图 处理网络流程的方法有多种～例如: , 算法,Algorithm, , 活动序列,Activity-Sequence, , 流程处理,Flow-Block, , 关键路径分析,CPA-Critical Path Analysis, , 关键路径方法,CPM-Critical Path Method, , 规划评估技术,PERT-Program Evaluation Review, , 环形,Ring, 其中最著名的是关键路径方法,CPM,～它全面反映了网络的起点～终点和中间环节～并依照所选定的方法来表明活动和事件。 D F B H A J C G I E 图14、活动在箭头上的网络流程图 AOA图的虚线代表了一项虚构的活动～表明某一事件先于另一事件～但当中可以不存在真实活动。网络流程图中不应存在从某结点返回到另一结点的反馈环路。 每个结点都包含了活动费以及结点自身信息。表现这种信息的方法有很多～最常见的和最简单的是将结点分为三个部分～分别表示三个信息项。 EET就是最早事件时间,earliest event time,表示事件发生的最早时最早事 件时间 间。这是离开结点的活动开始的最早(EET) 时间。 结点 LET就是最晚事件时间,Latest 最晚事件时间 Event Time,表示如果要实现整体目 (LET) 标～事件可以发生的最晚时间。这是 进入结点的活动完成的最晚时间。 小结:网络网可以帮助我们思考～“如果活动被延迟怎么办,如果我们将这个事件提前怎么办,”之类的问题。 箭头上的活动可以让我们更直观地看到事件之间发生了什么～更重要的是～ 它提供了不同活动的顺序及协同排列～从而让我们考虑不同的选择。有时即使是最确定的业务操作也需要考虑采用不同的办法来完成。 规则: , 流程在书写时总是从左到右 , 反馈,从右到左,是无效的 , 活动可以在结点上～也可以在箭头上 , 可以在结点上标注数值～并表示最早事件时间、最晚事件时间以及结点 自身的信息。 , 虚箭头,虚拟的,可以用来表明某一事件先于另一事件～但不包含真实 活动。