重心平衡式领导力的五个要素
--明阳天下拓展培训在过去6年里,我们一直在努力向一些企业领导者学习,他们即使在最严酷的环境下,也能发现自己的最大优势,并反过来激励、吸引和动员其他人。当今的商业环境已变得越来越严酷,全球金融危机以及随后的经济衰退,加大了正在与转型中的世界奋力抗争的领导者面临的压力。
我们采访了140多位领导者,并对他们的领导力特质进行了深入的分析研究。我们
总结
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出了这些领导者具备的5种能力(我们称之为“重心平衡式领导力”),这些能力组合起来,能够创造出高水平的工作业绩和生活满意度。这5种能力是:发现工作的意义、将不良情绪(如恐惧或紧张)转化为机遇、充分利用社会关系和社区力量、面对风险积极采取行动,以及保持能改变生活的充沛精力。
我们最近的一项研究发现,与完全没有掌握这些技能的领导者相比,即使只掌握了其中一种技能的领导者,觉得自己能领导变革的可能性也增大了一倍;而对于掌握了所有这5种技能的领导者来说,这种可能性则增大了4倍。引人注目的是,掌握了所有5种技能的领导者,对自己的领导业绩和总的生活质量表示满意的可能性也增大了20倍。
发现意义
在重心平衡式领导力的所有5个要素中,“发现意义”对于工作和生活两种满意度都具有重大影响;事实上,它对总的生活满意度的
贡献要比任何其他要素的贡献大4倍。
无论“意义”源于何处,重心平衡式领导者都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他自身更重要的某种事物,以及将自己的热情传达给其他人的重要性。我们一次又一次地听到,为了激励同事,与他们分享工作的意义,领导者必须成为讲故事的高手,他们的故事既要感人至深,又要发人深省。对于正在领导企业进行重大变革的高管来说,这些技能尤其适用,因为要克服与变革如影随形的不适与恐惧,就必须具有强烈的个人动机,它的影响力可能远远超过在任何情况下都很少能点燃员工激情、激发他们取得更大成就的企业正式宣传。
雅芳公司(Avon Products)首席执行官钟彬娴(Andrea Jung)描述了当自己的企业经过多年快速发展后变得停滞不前时,她如何将“发现意义”与讲故事合二为一。钟彬娴面临严竣的个人挑战,因为她的激情的一些关键来源——创建大胆的增长愿景并激励其他人树立远大梦想,成为一个休戚与共的团体的一员,以及取得卓越的成果——与她在雅芳的工作紧密相连。突然之间,她变得难以看清自己的动力源于何处。此外,她不得不对她十分珍惜的团队进行精简裁员。
为了始终忠于自己的个人价值观,钟彬娴拒绝采用所谓的“更有效”的方式,将与员工就企业重组问题进行沟通的责任委托给管理人员,以及只让“有必要知情”的员工了解内情。与此相反,她穿梭往来于世界各地,向自己的各个团队提出恢复增长的目标愿景,并告诉他们为了确保公司的未来而必须做出的困难决定。结果如何呢?员工们都感到,钟彬娴对待他们的方式既真诚又仁慈,使裁员的严酷现实
更容易接受,并给了他们更多时间来做好准备。他们也直接体验到了她对公司的热爱,并意识到她和雅芳公司都在尽其所能帮助员工。通过在整个组织中注入更大的恢复力,雅芳公司在18个月内重建了其组织机构,并重新恢复增长。
心态积极
心理学家已经证明,有些人倾向于以乐观的心态看待世界,而另一些人却总是悲观沮丧。乐观主义者通常具有一种优势:在那些特别善于积极思维的受访者中,有75%的人认为他们具有恰当的技能来领导变革,而在那些不善于积极思维的受访者中,只有15%的人如此认为。
对于不能合理看待蕴藏于变革和不确定性之中的机会的领导人而言,这些环境会产生压力。当面对的压力过大时,大脑的反应方式就是早期人类遭遇剑齿虎时激起的本能反应——搏斗、逃跑或原地不动的现代版本。我们具有这种本能反应只是为了生存,而不是为了提出创造性的解决
方案
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。更糟糕的是,在组织中,这种行为会变本加厉,引起恐惧和负面情绪,而这些负面情绪可能会四处传播,并成为企业文化的常态。
例如,当Steve Sadove于1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的领导权时,该公司由于销售量大幅下降而遭受重创。“我记得,有一次去见一位极富创造性的人,他设计了所有的产品包装,做了创造性的开发工作,”Steve告诉我们,“他说:”我们为什么不能做一些有创意的事?‘他打开自己办公桌的一些抽屉,开始向我展示他所做的
所有这些了不起的工作。没有人要求他这样做,在这种文化中,人们习惯保持低调。因此,我作为领导人的职责之一,就是要创造一种允许创新和发挥创造性,并容忍失败的企业环境。“
幸运的是,我们都可以了解引起自己恐惧的原因,并学会克服它们,以更加建设性地重新定义正在发生的事情。Steve发现了激发创造力的各种方式,例如,在与同事的讨论中,认真研究与自己相反的观点。随着时间的推移,他使其他人相信,不仅要容忍,而且要鼓励公开发表不同意见。他帮助同事们重塑了对待异议的反应方式,塑造了一种戒备心理更弱,最终更具创新性的企业文化。
建立关系
随着通讯速度的提高,对于企业领导人而言,简单等级序列——从首席执行官直至最低层级的员工——的效率正变得越来越低。首先,领导者越来越依赖其管理复杂关系网络的能力,而传统的线性沟通方式并不适合这种网络。此外,领导者可能会发现,这种网络的通讯量大得惊人。其结果是:首席执行官们总是需要选择具有杰出领导力的团队。他们还越来越需要擅长与散布在自己开展业务的整个生态系统中的人们建立各种关系,并且善于将合适的人员汇聚到一起,为解决各种问题提供有意义的投入与支持。
梅西(Macy‘s)百货公司首席执行官TerryLundgren曾直接感受到在组织内部建立人脉关系的力量。1988年,Terry在加盟零售商内曼-马库斯(Neiman Marcus)公司15个月之后,成为该公司的总裁兼首席执行官。当时,重组企业是他的核心任务:“我是非马库斯家
族成员长时间担任该职务的第一人。”员工们对他的上任普遍持怀疑态度。“他们都在想:”这个打算告诉我们应该如何经营我们了不起的企业的37岁家伙到底是谁?’“因此,Terry在位于达拉斯市中心的公司总部街对面的图书馆举行了一次见面会。他邀请任何愿意出席的人与会。他回忆说:第一次见面会”只有大约30人出席。原来我认为与会人数会比这更多一些,但我努力做到非常直率,并将时间主要用于倾听和回应。“他不断地举行见面会,对此他表示:”对于我在这家公司的顺利履职,这些会议确实起到了迅速扭转局势的作用。“到Terry离职时,在公司的半年会上,拥有1200个座位的会场座无虚席。
如今,Terry在领导梅西公司时,采用多种方式将企业内部和外部的许多点连接起来,从安排每月一次与新的管理人员共进早餐,到与领导企业实现变革的高管同行们建立关系。
Terry也非常重视企业的连通性,他将梅西的百货商店重组为69个地区店,每个地区店都要为其本地顾客制定“我的梅西百货”营销计划。2010年,该公司的可比店面销售额上升,扭转了销售下滑的颓势。Terry的高管团队认为,他们通过加强信息共享和根据当地需求定制产品,使店面经理彼此之间,以及与顾客之间建立了更密切的联系,这些努力有助于解释该公司的良好发展轨迹。
积极参与
在变革时期,厌恶风险和担忧恐惧的情绪泛滥成灾。那些善于应对和抵制这些情绪的领导人能够帮助自己的员工鼓足勇气,采取行
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