昌大昌连锁超市的配送存在问题及改善建议

昌大昌连锁超市的配送存在问题及改善建议 1 绪论 1.1选题背景及目的 连锁超市是在超市基础上的连锁经营，它是利用超市的品牌效应进行的管理模式的输出，通过对自身经营过程和零售工艺进行专业化的改造与分工，在提高了企业的组织化程度，实现了资源共享条件下的多店铺营运而建立起的网络化销售体系。我国在20世纪80年代初引入―自选商场‖，真正的连锁超市起步于20世纪90年代初。连锁超市以 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的连锁经营、低廉的价格优势、舒适的购物环境、接近社区的地理位置和开架自选取 [1]的方便售货等特点得到了越来越多消费者的青睐。 随着家乐福、沃尔玛等国外连锁巨头进入中国市场，我国本土零售连锁企业的压力越来越巨大。国外连锁业从运作理念到经营方式都已经非常成熟，国外零售连锁巨头通过多家店铺的统一配送、统一管理、统一采购，降低了经营管理成本，使成本品均分摊到各店铺，同时，利润、管理经验、消费者需求以及信息在各店铺之间共享，通过这种形式获得竞争优势。 近二三十年来，我国连锁超市发展迅猛，但也存在着不少问题。由于国内历史上基础设施落后的局面以及长期以来重生产、轻流通和重商流、轻物流的思想影响，超市的配送管理存在配送成本高、配送不及时、统一配送率低等问题。物流配送体系的建设与发展明显落后于连锁超市业的发展。从2001到2003年，物流配送水平与连锁超市扩张速度的不匹配成为连锁超市企业盈利能力没有得到提升的重要原因。中国连锁超市的平均净利润率仅为1. 32%,即便销售额排名前10位的中国连锁超市，其净利润率仅为1.77%, 而国外连锁超市企业的平均净利润率已2. 22%。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，超市的配送管理成为他们竞争的焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益，发挥连锁企业的最大优势。 基于上文所述，本文选择湛江昌大昌连锁超市作为研究对象，针对其配送现状进行研究，分析昌大昌连锁超市的配送存在哪些问题，并且提出提高配送水平的有效方法，希望有助于该连锁企业提高配送水平。 1 1.2国内外研究状况 1.2.1国外研究状况 经济发达的国家例如美国、日本、欧洲等国家，经过长期的发展，其配送业已经发展到具有相当规模的程度，对配送模式的研究和应用也相对成熟，尤其突出反映了以下几方面的变化趋势:配送共同化、配送计划化、配送区域化及网络化、配送直达化、配送管理电子化、配送技术装备现代化、多种配送方式的形成等。同时也产生了丰富的研究成果，出现了一系列的理论:快速响应(QR)、JIT配送、经济批量订货(EIQ)配送需求计划(DRP)等。例如，快速反应是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。快速响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。快速响应现已应用到商业的各个领域，企业快速响应时间越短，越 [2]能把握更多商机，从而给企业带来更大的利润。 现阶段，国外针对连锁超市配送的研究主要集中在配送模式、配送规划技术、配送系统设计、分拣路径、配送中心的选址、库存管理以及配送作业流程优化方面。而配送 超市的配送绩效起着很大的影响。国外对配送模式的研究范围从跨国配送、模式对连锁 国内配送、区域配送、城市配送到企业配送，都有相当成熟的理论与实践。尤其是零售企业电子商务环境下的配送模式研究更是卓有成效，基本解决了零售企业电子商务的配 [3]送瓶颈问题，使得发达国家的配送业呈现出健康的发展势头。 1.2.2国内研究状况 我国自20世纪80年代初引入“物流”概念，但由于国家仍处于计划经济向市场经济转轨的过渡时期，人们的观念仍然停留在计划经济的思维模式上。进入90年代，随着我国市场经济体制的建立和改革开放的深入，物流配送又重新被提上议程。自1995年我国大力发展连锁经营以来，已有700余家连锁企业，不论其规模大小，大部分都在探索建设配送中心问题。国内关于连锁零售企业商品配送的研究侧重于定性研究，主要有以下几个方面: 2 万义国在―浅议我国连锁企业配送‖一文中详细描述了我国连锁企业配送现状和特点，分析指出连锁企业物流发展的思路和对策:选择合适的物流模式，选择适合的配送 [4]中心。 杨善林在―我国连锁零售企业物流发展对策研究‖一文中分析了我国连锁零售企业物流发展的现状，客观指出了存在的问题，从连锁零售企业规模的角度分析了我国连锁 [5]零售企业物流发展的模式。 李钢在―我国零售连锁企业配送的模式分析‖一文中分析了我国连锁零售企业配送方式，总结出现阶段我国连锁零售企业的物流模式。针对我国连锁企业发展的不同规模和发展阶段，从企业经营和发展的战略角度，提出了企业应该采取的相应物流模式，使 [6]企业能够在高效的物流体系支撑下，发挥核心业务优势，增强核心竞争力，降低成本。 居长志在―我国连锁超市发展的策略选择‖一文中介绍了美国、日本、欧洲等发达国家连锁零售业的配送模式，例如日本除了大型连锁零售业自建配送中心、自营配送外， [7]还青睐于批发商投资或生产商投资、小型零售商加盟组建配送中心进行配送。 国内部分研究人员提出通过层次分析法来选择连锁超市的配送模式，还有些研究人员提出通过定性分析方法来选择连锁超市的配送模式。这些层次分析法和定性分析法也就是从影响连锁超市配送的某一个或者某几个因素来考虑选择配送模式。 1.3 研究方法 1、调查法 为了达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象的某一方面情 [8]况的各种材料，并作出分析、综合，得到某一结论的研究方法，就是调查法。它的目的可以是全面把握当前的状况，也可以是为了揭示存在的问题，弄清前因后果，为进一步的研究或决策提供观点和论据, 调查法是科学研究中最常用的方法之一。 本文对湛江市昌大昌连锁超市的配送现状进行了深入调查了解，收集了昌大昌连锁超市的相关资料，为进一步了解其配送体系提供了依据。 2、文献研究法 文献研究法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。 3 文献的现代定义为―已发表过的、或虽未发表但已被整理、报导过的那些记录有知识的一切载体‖。―一切载体‖，不仅包括图书、期刊、学位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 、科学报告、档案等常见的纸面印刷品，也包括有实物形态在内的各种材料。 教育研究文献的内容多种多样，按其性质、内容加工方式、用途大致可分为零次文 [9]献、一次文献、二次文献和三次文献，或称为零级、一级、二级、三级文献。 3、案例分析法 案例分析法(Case Analysis Method)，又称个案研究法是由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的―案例分析法‖。哈佛大学的―案例分析法‖，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员 ][10工的一种重要方法。 本文分析了日本7-11连锁超市、法国家乐福连锁超市以及沃尔玛连锁超市三个成功企业的配送现状，分析国外超市配送体系优点及特点，对昌大昌连锁超市的配送有十分重要的借鉴作用。 本文分析了国外连锁企业的成功之处，并总结他们的优势，得出一些值得借鉴的经验，并针对昌大昌连锁超市的自身特殊情况，将这些经验方法合理地运用其中。 1.4研究内容及论文构成 本文通过对连锁零售业的行业背景分析以及对国外知名连锁企业的案例分析，对 湛江昌大昌连锁超市配送中存在的主要问题进行了研究，提出了相应的改善建议。 论文根据发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的思想进行研究分析，主要由以下六部分组成: 第一章 绪论，分析课题研究的背景及目的、国内外研究状况、研究方法、研究内容; 第二章 描述连锁超市和配送管理的相关理论知识; 第三章 分析昌大昌连锁超市的基本情况及经营现状; 第四章 分析昌大昌连锁超市的配送现状、存在的主要问题及原因; 第五章 归纳国外连锁超市的成功配送经验; 4 第六章 提出昌大昌连锁超市配送管理的建议及措施。 2 连锁超市和配送理论概述 2.1连锁超市含义及特征 2.1.1连锁超市含义 连锁超市是一个商业集团以同样的方式、同样的价格、在多处同样命名(店铺的装修甚至商品的陈列也都差不多)的超级市场里出售品种都相同的商品。这种同时经营的超级市场就被称为―连锁超市‖。它是零售业态的一种，经营同类商品和服务的若干企业在核心企业(总部)的领导下采用规范化经营、实行等同的经营方针一致的营销活动，实行集中采购和分销销售的有机结合，实行规模化效益的联 ][11合体。 2.1.2 连锁超市特征 连锁超市以连锁制为轴心，广布的门店为市场依托，中央采购制为经营形式，以多功能、集约化的配送中心降低商品库存、开发物流利润。以自选销售方式为主，经营食品和日用品等中低档商品，通过实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方式，从而实现规模效益的零售店，连锁超市特征如下: 1、 廉价销售、薄利多销; 2、 开架售货、自助式服务; 3、 以经营食品和日用品为主; 4、 非食品类品种多且逐步增加; ][125、提供多种服务。 2.2 配送的概念 在物流过程中，人们通常把面向城市内和区域范围内需要者的运输，称之为―配送‖，也就是说―少批量货物的末端运输‖是―配送‖，这是一种广义上的配送概念。 日本1991年版《物流手册》的表述:―与城市之间和物流据点之间的运输相对而言， 5 将面向城市内和区域范围内需要者的运输‖称之为―配送‖。 2011年，为适应物流管理发展的需要，《物流术语》作为国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 于2001年4月颁布。《物流术语》将配送的概念规范为:即―在经济合理区域范围内，根据用户要求，对 ][13物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。‖ 2.3连锁超市配送的概念与特点 2.3.1连锁超市配送的概念 ‖的有机结合形式，根据各个连锁分店的补货要求和计划连锁超市配送是―配‖和―送 安排，对统一采购的各类商品进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等业务，并以 ][14最合理路线及时、准确、迅速、安全送达指定的地点，是物流活动在小范围内的整合。一般连锁超市配送的流程如下图所示: 供应商 A B B 总部计算机中心 集货 储存加工、整理 需 选拣、分拣 货 信 息 配货、送货 C 各分店 图2.1 连锁超市配送流程图 连锁超市配送的商品不仅有保质期要求，而且配送速度要求极高。同时，连锁分店订单非常频繁，商品需要及时拆零，这要求连锁超市具有更加高效的配送能力。配送功能的质量高低及服务水平，直接影响到连锁超市物流系统能否满足消费者日益多样化、多品种化商品的需求。 6 2.3.2连锁超市配送的特点 连锁超市的配送活动是根据连锁超市门店的需要进行的，在送货前要进行必要的配货，配送的范围一般限于某一城市或区域。因此，连锁超市的配送活动处于社会大物流系统的支线或末端，是靠近消费者的物流活动，是连锁超市的管理控制的关键环节，不是简单的储存与运输。 ] [15连锁超市的配送活动具有以下一些特点: 1、订货的批量小、频率高 为了增加连锁超市所在供应链的柔性，保证降低连锁超市的最小库存量，连锁超市订货的批量一般较小，依靠高频率的配送来满足各门店的需求。小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要，同时也降低了库存成本。 2、逆向物流 连锁超市的销售特点和售后服务承诺使得连锁超市的商品更新换代的频率较高(如时尚商品或季节性强的商品)，货损率比较高，造成退货频率和数量也比较大。连锁超市普遍的逆向物流要求配送系统具备高效地处理退、换货的能力。 3、商品种类繁多，运输和储存要求多样化 连锁超市为了充分满足消费者的需要，门店内销售的商品种类繁多，涉及食品、日用消费品和具有超市特色的生鲜食品等，因此对配送和储存的要求呈现多样化的趋势。如对于生鲜冷冻食品在运输和储存过程中要有严格的卫生和保温措施，需要用特殊的运输和仓储设备;而对于玻璃制品等易碎物品在仓储和运输过程中也要有专业的操作和运输要求。 4、统一采购、配送，形成规模效益 连锁超市各门店的商品统一由总部采购，然后按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求，进行统一配送。这两个统一使得连锁超市实现了大批量进货和整合配送，形成规模效益。 5、流通加工功能增强 连锁超市配送过程中对一些商品的流通加工增强，是因为一方面，超市实行集中采购和批量进货，每次进货量大，因此一般供货商都以大包装供货，而连锁门店销售时要拆零;另一方面，要对特殊货物(比如农产品、即食食品等)进行简单加工，因此连锁超 7 市的配送系统要具备拆零、分拣、包装和流通加工等功能。 8 3昌大昌连锁超市及其配送现状 3.1企业简介 昌大昌超级购物广场有限公司成立于1996年，是总部设在湛江的零售连锁型企业。公司业务集中于广东省中小型城市，已成功在广东湛江、肇庆、雷州、东山、廉江等地开设七间中大型购物广场。总投资近八亿元人民币，员工人数超过3000人。先后荣获―湛江市先进法人单位‖、―诚信经营顾客满意单位‖、―湛江市场诚信示范单位‖、―社会满意品牌产品单位‖等荣誉。 昌大昌在其经营发展的过程中，一直坚持其独特的企业文化，坚信―零售管理就是细节管理，竞争力是细节的被执行‖。昌大昌的使命与愿景是成为中国值得信赖与负责任的零售商，其企业精神是:敬业、团队、拼搏、创新～而昌大昌―新鲜、健康、平价、便利‖的经营理念可以说是深入湛江人民的心。 2011年，公司将稳健地向广东省内多个城市发展，携手广大供应商建立和谐共赢的战略合作伙伴关系，并保持可持续性盈利增长。近期公司正在筹备于台山等地发展零售业务，规划再开设10间以上的门店，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场。 同时，昌大昌正在努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、环保节能、社会公益等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区成员。昌大昌以―天天平价，日日新鲜‖为经营原则，尽心为当地百姓提供优质的商品与服务。 3.2企业经营现状 昌大昌连锁超市已成功在广东湛江、肇庆、雷州、东山、廉江等地开设七间中大型购物广场。总投资近八亿元人民币，员工人数超过3000人，并且昌大昌连锁超市正在筹备于台山等地发展零售业务，规划再开设10间以上的门店。超市商品种类齐全,商品种类保持在18000-20000种以上，能满足顾客的各种消费需求。同时，由于采用先进的经营管理技术，降低营运成本，大量进货、薄利多销并减少消费的中间环节，价格相对优惠，使之占据市场优势。昌大昌连锁超市经营方式主要有以下几种: 1.会员制:会员为各行业具有购买能力的顾客，包括:零售商、公司行号、机关团体或企业及事业单位。 2. 社区型:以社区为服务对象，在居民住宅区域内，以齐全的民生用品为顾客服务。 9 以新鲜、廉价、方便、快捷的形式赢得赞誉。 3. 连锁经营:快速发展，网络连锁，所有分店均以统一的形象为顾客提供相同的高品质服务。 4. 电脑管理:公司运用先进的好又多商业管理软件进行电脑管理，使管理精准快速，为好又多及厂商提供最可靠的市场信息，迅速反应市场需求与商品销售情况，开创全新的商业管理新概念。 3.3企业配送业务运作现状 昌大昌连锁超市的配送中心建于2000年，经过多年建设，现已发展成为拥有鞋类、食品、百货、服装、文具、电器、塑胶、床上用品等专业仓，总库容达5000平方米的现代化配送中心，为属下7间连锁超级商场提供调配、商品仓储、综合信息服务。中心配有10台运输车辆，配送范围以湛江市区为中心，辐射至雷州、廉江等地。每天配送1次;配送量每天达100吨。中心已建立起全光纤网络，应用先进的进、销、存一体化POS机系统，极大地提高了配送效率和质量。其配送特点有: 1、地域跨度小、运作短路化 与区域物流、国际物流相比，昌大昌超市物流系统跨度较小，主要体现在城市或区域范围内。因此，在配送中心与店铺的选址规划时，店铺布局以及商品陈列配置等众多业务中均考虑了物流系统运作的短路化问题。 2、批量采购(统一配送 各门店的商品统一由总部采购，按照统一的分销策略和各门店对商品品种、规格、包装等的要求，统一储存和配送，从而实现大批量进货获取折扣和延长付款的机会，形成规模效益。 3、商品种类繁多，配送和仓储要求多样化 超市的经营商品种类很多，涉及日用品、食品、家用电器、家居装饰等。因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温，而对于易碎易压物品(如玻璃制品)在仓储和运输过程也需要专业的操作和运输要求。 4、配送量波动大，订货频率高，时问要求严格 10 昌大昌超市的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)等影响较大，造成门店配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要求要提高配进频率来满足需求。 5、超市物流系统要素间存在非常强的―效益背反‖现象 如超市配送中心增加商品总库存量，相应提高了商品供应保障程度，但势必会增加保管费用。超市物流系统的运输、保管、搬运、流通加工等分系统之间存在二律背反现象。 6、物流的主体主要是食品和日用品等生活用品 从其经营范围来看，昌大昌超市的物流主体有其特定的内容。随着居民消费水平的提高，商品将出现多样化趋势。 7、部分供应商采取直送方式 所谓的直送就是不用进总仓库的商品，由各商场独立向供应商下订单。供应商按规定的时间将货送到配送中心，然后由中心第二天对相应的超市进行送货。 11 4 昌大昌连锁超市配送存在的问题及原因 我国连锁企业配送的现状十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的―瓶颈‖。面对如此的发展前景，我们需要对其进行分析，针对所存在的问题，找到一些解决措施，从而加强我国连锁企业物流配送的发展。通过对昌大昌连锁超市配送中心的考察研究，对其现状进行分析，发现其主要问题有以下几个方面。 4.1规模小限制规模效益 从整体上看，单体规模和容量比较小，每个网点配送量小，频率高。国际连锁巨头的特大型超市的单体面积可达到10000?左右，而一般的大型和中型超市的面积也分别在5000和1000?左右。而好昌大昌连锁超市的面积也就在500至1000?左右。因此需求量一定的情况下，小规模的门店的每次配送量较小，配送频率高。一定程度上造成了物流成本的增加。并且由于储位规划相对不合理，仓库容积没有得到有效利用，以至于货物的收、发、退货等作业面积窄小，严重影响装卸搬运作业的正常进行，影响收、发货的作业效率及质量。同时，昌大昌连锁超市各门店在销售旺季以及促销过后，各网点会陆续大批量地退货，而退货仓库容积非常有限，大批量的退货使退货仓承受巨大的压力。 4.2以自营物流为主，配送率不高 由于我国引进物流管理的时间短，真正意义上的第三方物流形成的时间还不长，物流水平和诚信度不高，而且国内的物流服务相应的法律还不健全。第三方物流以及物流公司在湛江的发展还处于起步阶段，无论在管理规范、基建设施、客户反馈等各方面都还不成熟，所以昌大昌选择了自营物流模式。 但是昌大昌连锁超市的配送中心是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理，直接导致其统一配送效率只有50,,60,，而且这一配送效率是在湛江本地市场的情况下，如果市场范围扩大，其配送效率将会降低。而国外的超市的统一配送效率都在80,,90,，相比之下，昌大昌连锁超市的配送效率与国外差距十分巨大。可见昌大昌连锁超市必须要建设有有配套的物流技术和管理方法。 12 4.3经营管理水平较低，物流人才短缺 昌大昌连锁超市的配送中心成立时间不长，而且我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念。根据公司资料显示，昌大昌连锁超市的配送中心，其从业人员大部分只有高中学历，就业人员素质普遍比较低，可见其专业化配送缺乏大量专业化人员。 由此可见，公司在制定配送方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才。 4.4配送成本过高 由于昌大昌超市现有的配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，美国沃尔玛更认为，只有在一个配送中心能够支持100,120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。 据相关资料显示，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。 4.5配送中心功能不完善 配送是配与送的有机结合体，是体现诸多功能的现代化物流活动，而且特别强调功能的一体化和协调性。其基本功能不仅仅是运输和仓储，还具有采购、组配、流通加工、分拣、信息处理及信息反馈等服务功能。但从昌大昌连锁超市观察的情况看:第一，配送中心与采购部门相对独立，两者沟通不够;第二，商品配送只是以送为主，没有考虑 13 到流通加工功能，当从供应商或生产厂家那里取得商品(比如超市里的农产品)，有的需要进行包装、加工、分类装配作业时，因为缺乏对商品的深加工能力，从而限制配送商品品种，无法增加商品的附加值。 4.6信息化管理程度有待提高 零售企业的配送管理信息系统的基本功能要求为:连锁超市配送中心提供以门店为中心的信息系统解决方案，为客户提供准时的交付配送服务，同时提高效率，降低成本，最大限度地满足各连锁店的需求。 虽然昌大昌连锁超市的配送中心已实现了发、收、退货作业程序的规范化，但只是针对商品的处理，缺少信息处理。计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理，而运输车辆的送货路径规划、货物组配、配送中心的物流成本控制、最优库存控制却未能采用计算机管理，计算机的应用仅处于初级阶段，总而言之即配送中心的信息化现代化程度较低。配送中心与外部接口系统如电子数据交换、电子自动订货系统等多数中心以及配送中心的内部数据采集还没有建立起来，不仅影响了配送的速度，同时也降低了配送的质量。 配送中心的数据管理工作程度不够专业化，而且配送效率比较低，对于许多重要的物流决策问题，还处于半人工化决策状态，便于操作的物流信息系统开发滞后。信息反馈功能与信息处理相对较弱，没有充分利用物流信息，对流通加工没有起到导向作用。由于不能充分利用计算机技术，物流信息系统薄弱，无法实现高效率的信息收集、传递和信息处理。 4.7物流作业流程不规范，管理落后 由于企业内部人员对配送中心的作用和地位观念陈腐，认识不清，错误认为配送中心属于企业内部的纯消耗部门，所以在改善配送中心物流管理方面不肯投入资金和人力物力，使得配送中心的物流管理水平以及配送能力无法适应现代化连锁企业经营管理的需求。昌大昌连锁超市的配送中心成立以来，管理一直没有形成信息化和规范化，配送中心的配、集、送货等功能没有形成一套规范的作业流程。这样在很大程度上限制了配送中心效率的发挥。 14 4.8运输效率低，配送计划性有待加强 在配送中，紧急配送、无计划的随时配送和临时配送是降低配送经济效益和配送效率的重要因素，有计划的配送则可避免以上情况的发生。而运输成本在整个物流成本中占重要的比重，运输路线是否科学高效直接关系到物流费用的高低。目前，昌大昌还未对配送系统进行系统科学的规划。一般遵照有货就送、有车就装的方式，配送的计划性有待加强。而且对运输路线没有进行科学的规划，只是根据配送司机的驾驶经验来判断行车路线，无法保证运输成本最低。 15 5 国外连锁超市的配送经验 5.1日本的7-11连锁超市 7-11便利店原属美国南方公司，2005年成为日本公司。1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。作为全球最大连锁超市之一，7-11具有营业面积小、门店分布广、摆放品种多的特点，这就要求配送过程必须遵循多批次、小批量、高效率、高频度的配送原则。日本7-11有效实现定下的配送目标，并创建了连锁企业配送的成功模式。 ][16具体来看，日本7-11连锁超市的配送体系具有以下特点: 1(实行汇总配送、建立共同配送中心 汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。日本的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的―特约批发制度‖，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同。所以，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进行配送交货，从而增加配送车辆。为解决这一问题，7-11公司采取了汇总配送的方法，即将过去由各个批发商负责的某种商品的大配送地区分割为各个批发商的配送区域，把过去由其他批发商经营的生产厂家的商品也汇总其中，某一批发商负责对所在地区内所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率。由于配送地区缩小，也能缩短配送距离和配送时间。 建立共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营。生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心。7-11公司共同参与经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。 2、建立高效的信息网络 根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。综合信息网络业务经营中的具体有以下作16 用: (1) 搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。 (2) 总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报给生产厂商和批发商;分析不同商店的销售数据信息，自动提供给各个商店;同时还要分析企业总的经营管理信息。 (3) 生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。 (4) 配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括:不同生产厂家、不同商品种类交货明细表;不同商品种类、不同商品的上市明细表(包括分货的数据);不同商品种类、不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店进行配送。 信息网络在销售、订货、进货、商品检验、会计核算等方面充分利用，从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理，实现了业务处理的自动化，提高了工作效率。 5.2法国家乐福连锁超市 家乐福采用组合供应商的物流系统的方法，即充分利用供应商的物流系统，从而大大降低自己的营运成本和物流成本。同时可以配合在不同地区的开店，适时地组织商品配送和供应，从而赢得了在中国大陆市场的快速发展。家乐福所建立的区域与物流中心，有从分散配送向集中配送转化的特点。家乐福的观点是:各连锁门店自行采购，供货商不统一，大大影响了供货效效率和速度。随着我国零售市场竞争的白热化和日趋激烈，建设区域配送中心(华南区、华东区、西南区、东北区、华中区)无疑可以帮助家乐福加快各门店更新速度，并且家乐福采用了独资和收购的方式密集建店，利用区域统一采购和统一配送提高物流效率，降低成本。 1(送货方便、快速及准确 配送中心数量的明显增加是发达国家配送规模日益扩大的一个重要标志。配送中心数量的增加的优点主要有以下几方面:由于采用区域性配送，资源更为集中，上午发下的订单，在下午商品就有可能到达，将商品可能缺货造成的失销成本大大降低。为了提高商品陈列空间的利用效率及减少资金的占用，超大卖场基本都采取―多频次，小批量‖的订货方针，同城的货物供应商能更有效地帮助此原则的实现。 17 2(高效便利的逆向物流 商品的退货及换货，是零售企业处理过期、过时等滞销商品的最重要方法。如果零售商采用的模式是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系非常紧密以及接触非常频繁，因此商品退换货处理也必须迅速。但如果不采用配送中心，逆向物流所经过的环节大大增加，速度也相对变得缓慢了。 5.3沃尔玛连锁超市 沃尔玛公司作为全球最大的超级市场连锁销售组织，其庞大的营销规模已经超过了人类历史上任何一个商业企业。沃尔玛拥有一个卫星联网的全球配送信息传输网。总部集中采购的货物通过干线运输大批量的运送到区域配送中心。而一个配送中心则向周边临近的一家或多家沃尔玛终端销售店配送货物。沃尔玛的物流优势，就在于大规模集中采购而获得低价进货优势，并通过总部到配送中心的干线运输和配送中心到零售店的及时配送服务，实现了物流成本的最低和库存量的最小化。 具体来看，沃尔玛的配送体系情况如下: 1、沃尔玛降低配送成本的一个方法就是与供应商一起分担成本。比如，供应商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到各个门店。但如果供货商采用沃尔玛的配送中心的配送方式，就可以节省很多钱，且可以把省下来的这部分利润让利给消费者。这些供货商也可以为沃尔玛分担一些建设配送中心的费用，如此沃尔玛就可以从整个需求链中，将配送中心的成本费用节省下来。 2、沃尔玛的美国本土已建立了62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而竞争对手只有约50%,65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称―第二方物流‖，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的输入系统、自动补货系统等。其配送中心的品均面积约10万平方米，全部自动化作业。 3、沃尔玛配送中心的基本流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需要商品的存放位置查处，并打印有商品代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商 ][17店要货的当天就可以将商品送出。 18 6 昌大昌连锁超市配送管理的优化建议 连锁超市经营成功的关键是高效率的配送，同时也是连锁超市高营运质量的保障。通过形成高效的配送管理，保证连锁超市实施―统一进货，统一配送，统一价格‖的营运方针，减少物流的中间环节，降低物流成本，是提升连锁超市竞争力的重要环节。 通过对国外大型连锁超市的分析，再结合昌大昌连锁超市的实际情况，针对其物流配送状况，提出以下建议。这对于我国的超市连锁企业，建立、完善适合于自己的现代化物流配送显得很有必要，这有助于整合本企业内部的资源，协调各部门的活动，提升自身的竞争力。 6.1 适当扩大配送中心规模 配送中心的商品储存量和配送量直接受连锁超市各门店经营数量的影响。门店数量越大,所需的配送中心的规模也相应越大,连锁超市总面积越大，配送中心总规模也相应越大。 昌大昌连锁超市可适度扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平。考虑以较高标准建设自营的配送中心，主要为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。根据昌大昌连锁超市目前分店规模扩大，能使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。同时，昌大昌针对仓库作业面积规划不合理、库容偏小、储位管理差的情况，昌大昌连锁超市应对其仓库的规模及作业面积作出合理的调整。 6.2提高配送中心机械自动化程度 配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，―分门进出，单道行驶‖，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐采用液压拖车、叉车、电用计算机进行辅助设计与管理。要使连锁经营的物流系统能够真正高效运作，不能单独依靠物流活动，而需要信息系统把它们串起来，做到准确、及时、协调。大型连锁企业信息化程度的普及与深度发展，会构造一个现代化的管理平台，把客户关系管理、改进配送调度、 19 动态库存管理、在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算、购销核定等，真正把物流、资金流、信息流集成一个能支持电子商务的统一平台。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，大大缩短配车计划编制时间、更合理安排配送区域和路线，提高了车辆的利用率并减少了等候时间。 根据目前的现状分析，昌大昌连锁超市还不适合完全自动化的机械化模式，不过为了更好的降低运输成本，减少销售机会的损失，我们可以选择半自动化的机械化模式进行配送。保留一部分的人力劳动力的同时运用机械化的设备进行配送，不但可以降低成本，也可以加快配送的速度，给连锁企业带来更多的效益。 6.3建立高效信息系统 可以说，连锁集团的信息系统是其神经中枢，它使整个连锁集团的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。为此，在连锁集团中，尤其是在其物配中心里，应努力建立计算机管理信息系统，通过信息系统把各个门店、总店、仓库和配送中心联系起来，及时处理供货、补货、进货等各个环节的信息，使物流配送中心做到―最优的库存分布、最理想的库存水平、最快捷的市场反应、最迅速的输送手段‖。 信息网络技术是构成现代物流配送体系的重要组成部分，也是提高物流配送服务效率的重要技术保障，物流配送中心积极利用EDI、Internet技术，通过网络平台的信息技术将连锁企业经营网点连接起来，既可以通过网络与各门店，制造商，供应商及相关单位联结，实现资源共享，信息共用，又可以对物流各环节进行实时跟踪，有效控制与全程管理。 当一体化物流每个环节又同时是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系就会形成一个物流网络。实现网络化物流经营就要使物流网络成为每一个连锁超市和物流配送企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体，通过物流网络化经营实现物流的规模效益。同时距离越远，网络上进行信息传递的成本相对十信件、电话、传真的成本而言就越低，缩短时间及减少重复的数据录入也降低信息成本。通过信息网络使供需双方即时沟通供需信息，使无库存销售成为可能，从而使库存占用的资金成本大大降低。 昌大昌连锁超市因该积极推进信息化进程，实施ERP、条码技术、POS机等应用，20 加快单据流转的快捷、顺畅、准确、高效。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，大大缩短配车计划编制时间、更合理安排配送区域和路线，提高了车辆的利用率并减少了等候时间。物流配送信息化表现为:物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信 ][18息存储的数字化等。 6.4加快连锁企业物流人才培养 连锁企业不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织管理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快连锁企业物流人才的培养极为重要。连锁企业物流人才的培养应是多层次、多方面的，可采取正规教育和在线培训、国内培养与引进国外人才相结合的方式。一方面在高校设置―物流管理‖专业，扩大招收物流专业本科和研究生，培养中高级物流人才，加强与国外物流理论界沟通，促进我国物流业的国际化;另一方面，加强培训现有人才，实行―走出去‖战略，学习国外先进的物流理念和市场运作经验。 解决人才问题,昌大昌连锁超市可以有以下三种方法: 第一，依靠各高等学府培养专业的物流管理配送人才以及技术人才,这种方式也将成为未来培养人才的最主要方式;第二，根据连锁超市的实际需求自行建立培训机构,对员工进行定期的、系统性的培训;第三，委托国内外先进物流企业以及连锁超市对自己的员工进行系统的培训,积极学习国内外先进的管理思想、先进技术和管理经验。 6.5完善物流配送的流程，提高配送能力 在现代化的连锁超市物流配送中心的运转中，不论是机械化的物流系统，还是自动化或智能化的物流系统，如果没有正确有效的作业方法配合，那么不论多么先进的系统和设备，也未必能取得最佳经济效益。因此，有必要规划昌大昌连锁超市物流配送中心的基本作业流程。从供货商将商品送到配送中心，确认为货品―进货‖作业的开始，便依序将货品―储存‖入库。为了管理好品种多，数量大的库存货品，配送中心要定期或不定期的进行―盘点‖检查。当收到分店的订单后，首先将订单按其性质进行―订单处理‖，之后根据处理后的订单信息，进行从仓库中择选分店所需货品的―拣选‖作业。拣选完成后一旦发现拣选区所剩余的存货量过低时，则必须由储存区进行―补货‖作业。如果储存区 21 的存货量低于规定标准时，便向供应商采购订货。从仓库拣选出的货品经过整理之后即可―发货‖，等到一切发货准备就绪，便可将货品装在配送车上，便向各个分店进行―配送‖交货作业。 规划每个作业流程，整合整个业务流程。配送中心的基本业务流程包括进货、搬运、储存、盘点等。所有的这些业务流程都对配送中心的配送效率产生影响，但笔者认为，对于连锁超市来说，分拣效率的高低对整个物流中心的作业效率和服务水平具有重要的影响，而且拣选的成本在整个配送过程中占有比较大的比例，且成本有较大的弹性。因此，连锁超市应该更加注重规划拣选作业流程，以降低物流成太。 参照沃尔玛的物流配送流程来完善昌大昌连锁超市物流配送的流程需重点作好以下四点: 1.保证物流活动过程的顺畅流动。首先要明确流动过程的目标，使价值流动方向明确;其次，把价值流动的所有参与环节和企业集成起来，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。关键是让完成物流经营活动的某一项所需步骤以最优的方式联接起来，形成连续流动。 2.以顾客需求为物流配送动力。零售连锁经营活动的流动要靠顾客需求的拉动。在实际操作中，对需求稳定、可预测性较强的，可以根据准确预测进行物流组织;而需求波动较大、可预测性不强的，则要采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高服务水平。 3.不断改善物流活动过程。精益化物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，形成新的价值流的流动，使物流总成本不断降低，实现全面物流配送管理的目标。 4.提高规范管理的能力。目前我国许多连锁超市配送中心内部管理方面没有形成一整套完善的管理体系。虽然根据业务的需要也制订了一些规章制度，但大都比较零散，都是从局部出发，而不是从整个连锁营运综合系统的全局出发进行长远规范，结果往往造成一些业务环节上的脱节和失灵。因此，必须建立一个完善的物流配送流程体系，以提高自身的配送能力。 22 6.6扩大超市物流配送中心的服务范围，提高配送率 根据经济学上的规模效益理论，超市物流配送中心通过扩大用户和服务的服务范围会使得配送中心的交易量大大增加，这随之带来的是配送中心成本的降低和效益的提升。因此，在实力允许的情况下，应该尽可能扩大超市物流配送中心的用户和服务范围。 从昌大昌连锁超市目前现有的商业物流配送中心的实际运作情况来看，没有系统运用服务范围的扩大来提高配送效率，其通常做法是连锁门店通过一定的沟通方式(例如网络、内部信息系统、传真或电话等)向连锁总部或物流配送中心发出采购指令后，大多数商业零售企业采取的方式是货满发车或按时发车，至于在采取何种配送周期以及何种配送路线等方面并没有进行完整的考虑和筹划，这些配送技巧的缺乏在相当大程度上影响配送效率的提高。 通过扩大昌大昌连锁超市物流配送中心的服务范围来提高物流配送率是很重要的。例如配送路程最小化方法的运用;不同零售企业共同配送 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 的建立与实施;基于供应、需求完整物流链条的信息共享式的物流配送等。这些方法的程序化和经验化对于提高物流配送中心的配送效率，降低配送成本有着十分重要的意义～ 6.7降低配送成本 通过配送，才能最终使物流活动得以实现，而且，配送活动增加了产品价值，它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需配送成本。昌大昌连锁超市可以根据以下五种策略，来降低配送的成本。 (1)混合策略:是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成)易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。 (2)差异化策略:是指根据产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。 (3)合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并:企业在安排车辆完成配送 23 任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。另一个则是共同配送:是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是:在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。 (4)延迟策略:是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。 (5)标准化策略:是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。 6.8提高配送服务质量 发达国家连锁超市都把提高配送服务质量视为发展配送业务的重要手段，并通过有效的配送管理和严格的规章制度来保证配送服务质量的提高。国外连锁超市中的配送非常注意保持―基础质量‖的稳定，使配送货物的准确率、准时率经常保持在100%的水平。 昌大昌连锁超市应该要做到拣选配货准确无误、发货不出现错装、发货时间不能超过规定的期限、发送的目的地准确无误和保持配送货物的完整性等。 24 结论 配送中心在连锁超市发展中占有非常重要的作用,建立高效高速的配送中心已经成为连锁超市不得不面临的问题。本文介绍了湛江昌大昌连锁超市的概况、经营现状以及配送现状，重点分析了昌大昌连锁超市的配送存在问题及原因。在介绍了国外连锁超市的成功配送经验后，结合昌大昌连锁超市的实际的经营状况以及资源，提出了企业配送管理的优化建议。 本文主要是从企业自身配送存在的问题出发，针对每个问题去分析相应的优化建议，但是在宏观方面考虑还不是非常详尽。连锁超市的配送是离不开整个大环境的，特别是我国目前物流基建以及设施等方面都存在很大缺失的情况下。我国连锁企业的迅速发展离不开配送中心的建设,配送中心必须结合我国实际情况,不能生搬硬套。我们应该把连锁超市和配送中心作为一个整体来考虑,从人员素质及硬软件设施上来提高配送中心的运转效率。信息化、网络化、大型化、机械化、现代化的配送中心有利于实现高效的配送目标,做好连锁超市的配送工作,为我国连锁超市更好的发展奠定基础。 本文虽得出一些结论，但也有不足之处。由于作者知识水平有限，而连锁超市配送涉及面比较广，需要综合各方面的知识，希望此后又更多企业界和学术界人士关注连锁超市配送中心建设以及配送水平。 25 参 考 文 献 [1] H. 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