人才盘点报告资料（可编辑）

人才盘点 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 资料（可编辑） 目 录 一、人才盘点的目的 二、人才盘点的路径 三 、** 集团 人 才 盘 点报 告 四、总结人才盘点的目的人才盘点的目的 辅助实现人才规划 战略方向 竞争优势?组织结构岗位设计经验业务流程技能公司品牌思维企业文化 团队中的个人素质 企业的综合能力 没有战略我们会失去方向 人才战略是企业整体战略重要一环 人才盘点则是实现人才战略的重要工具 人才盘点的目的 支撑后续人才 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 运用人才库盘点来衡量个人和领导方面的表现,承接了领导力培 训成果的落地。 人才库盘点的过程中,全公司整个机构运用统一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来评估当前 领导团队的工作表现和潜质,同时也将他们个人的发展需求和愿 望考虑进来。 人才库盘点是一个管理过程也是一个整合的组织系统。在这个过 程中首先要根据岗位素质模型与企业文化确定和昌所需要的人才 ,即“选择什么样的人”;其次要确定相关的概念、原则、衡量 指标以及测评工具,即“怎样去选人”;最后根据岗位胜任力模 型和人员的素质水平差距,确定发展方向和培训重点,即“培养 所选择的人” 。 人才盘点的目的 人才盘点的益处 对员工而言,人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法。对经理而言,人才库盘点是一个强有力的管理手段。对公司而言,人才库盘点是战略性的经营工具。 人才盘点的目的 人才盘点的目标 具备地产行业一流的人才。提高个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路。领导梯队的各个领导人职位都有出众的候选人。关键人才可以在跨区域、跨公司、跨部门之间平稳流动,及时填 补因人才流动而产生的空缺。培育集团未来的管理团队,人才成长速度高于业务发展速度,保 证业务发展过程中有充足的人才供给。人才盘点的路径 人才盘点的路径 人才盘点的基本原则1、满足集团战略规划对人才的需求,人才的开发培养紧跟随战略,领 先于业务; 2、尊重人才成长的基本规律,通过压迫式成长缩短培养周期,培养模 式的可复制; 3、坚持开放、稳定、动态原则,继任者的选择面向所有人员开放,继 任者队伍保持相对稳定,继任者人选及培养方向处于优胜劣汰的 动态 过程; 4、倡导管理者对人才的成长负责,倡导培养不出人才的管 理者不是合 格管理者;原则上无接班人的管理者不能晋升。 5、本次人才库 盘点面对的对象是不包括试用期员工、实习生; ** 集团人才盘点方法 界定绩效等级 领导力培训矩阵 (九方格图) 领导力发展等级分布 判断潜力级别 (领导力发展反馈)稳定性指标 (红绿灯地图) 人才盘点的方法 界定绩效等级 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 细节把控 责任 人才盘点的方法 界定绩效等级 三个绩效等级 中绩 效 高绩 卓越绩效 全面绩效 非全面绩效 效 低绩(A) B (C) 效 20%-40% 50%-60% 10%-30% 人才盘点的方法 判断潜力级别 十字路口模型 这个级别表示如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作理念 每个十字层都 确定不同的绩效标准 十字模型#7 管 理 全 集团 十字模型#6 十字模型#5 管 理 事 业部 十字模型#4 管 理 经 理人 员 十字模型#3 十字模型#2 管理自己 十字模型#1 人才盘点的方法 判断潜能级别 用十字路口模型来判断潜能十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能潜能不是绝对的衡量值潜能是以下几点的结合体:-表现出来的能力(以往的绩效)-在新的十字层,具有成功达到所要求的绩效的驱动力(学习新 的技能,接受新的挑战)-乐于追求其所期望的职业发展方向 人才盘点的方法 判断潜能级别 等级 指标 指 标 维 度 领导技能 工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估 一线经理 时间管理 时间规划 工作理念 管理性工作意识 领导技能 甄别人才、授权能力、评估一线经理、教练辅导、全局性思维 部门总监 时间管理 时间规划 工作理念 管理者思维 领导技能 突破专业、沟通技巧、内部协作与竞争、制定职能战 略能力 事业部副总经理 时间管理 花时间学习专业外的知识 工作理念 大局意识、重视未知领域 战略规划、管理不同部门、多方协调、利益平衡与协调、长短期 目标平衡、欣赏 领导技能 支持性部门 事业部总经理 时间管理 虚实结合 工作理念 盈利视角 评估财务预算和人员配置、教练辅导、评估投资组合策略、评估 资源与核心能力 领导技能 、发现与管理新业务 集团高管 时间管理 大量沟通 工作理念 善于学习、间接成功 人才盘点的方法 判断潜能级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出 来的潜能 转型的潜能具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能能够符合不断变化的工作要求,能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。人才盘点的方法 领导力培训矩阵 直接上级确定九方格图时,与下属进行一对一 沟通九方格图的结果需要经过两级审核 6 3 1转 (3年左右被提升到 (多是新提升人员)变 一个较高层级,否则 潜 会被挖走) 能 8 5 2 成 长9 7 4 熟 练 (3-6个月内岗位调整) 非全面 全面 卓越 绩效 人才盘点的方法 领导力培训矩阵 6 非 常有潜力的 人才 3 能 够达成目标 ,同时 拥有巨 大 1 明 星 员工? 有成长的巨大潜力极具潜能 潜力 巨大绩效低于预期绩效方面超出预期 有 潜 力 担任更高职位/ 责任 潜力 给予一定训练后即会产生收有潜力在指责范围上有巨大提升 绩效只是达成可完成目标的水平 益8 潜 在的达成目 标者 5 能 够达成目标 , 2 有 一定潜力的 优秀员 工有望达成目标有提高职责范围的潜力 拥有一定 潜力 目前表现有差距职责范围上有一定的灵活性 有潜有潜力在目前岗位上绩效更好 绩效方面超出预期 力 绩效只是达到可以完成目标的水平9 差 绩效者 7 达 成目标者 4 优 秀员工只有少许潜力只有少许潜力潜力已发回到尽绩效与要求有明显的差距绩效只是达到可以完成目标的水平绩效方面超出预期须有管理方面的动作 潜力 用尽 需改进 可以完成目标优秀 绩效(60%结果40%过程) 人才盘点的方法 领导力发展等级分布 用红绿黄三种颜色代表员工的稳定系数** 集团人才 盘点报告一、人力资源现状阐述 人才盘点报告 1、全体人员职务分布情况: 序号 职务分布 人数 占比(%) 1 高层管理人员 9.08% 2 中层管理人员 102 17.80% 3 基层管理人员 37 6.46% 4 技术管理人员 123 21.47% 5 职 员 259 45.20% 总计:573 100.00% 人才盘点报告 2、全体人员学历分布情况: 序号 学历分布 人数 占比(%) 1 研究生 24 4.19% 2 一本 253 44.15% 本科 3 二本 172 30.02% 三 本 及 成 教 、 4 自考、专升 24 4.19% 本 小计 449 78.3% 5 中专、大专86 15.01% 6 高中 高中语文新课程标准高中物理选修31全套教案高中英语研修观课报告高中物理学习方法和技巧高中数学说课稿范文 及以下14 2.44% 总计: 573 100% 人才盘点报告 3、全体人员年龄分布情况:序号 年龄分布 人数 占比(%) 1 45 岁以上 8 1.40% 2 36 岁-45 岁 23 4.01% 3 31 岁-35 岁 80 13.96% 4 26 岁-30 岁 208 36.30% 5 20 岁-25 岁 254 44.33% 总计:573 100% 备注:目前公司男女比例为 366/207 ;平均年龄28 岁。 人才盘点报告 4、全体技术人员职称分布情况: 序号 职称 人数 占比(%) 1 高级 9 3.77% 2 中级 124 51.88% 3 初级 38 15.90% 4 从业资格 68 28.45% 总计:239 100% 二、人才盘点报告分析(九宫格 报告分 析) 人 才盘点报告 A 、数据统计 1 、领导 梯队 与公司层级对照表 2、 各层级九宫格分布图一线经理 39% 领导层级 方格1 方格2 方格3 方格4 方格5 方格6 方格7 方 格8 方格9 总计人数 人数 25 36 16 7 62 0 5 17 11 行政/营销 179所占比例 14% 20% 9% 4% 35% 0% 3% 9% 6% 人数 1 1 0 1 1 1 2 2 0开发人员 9比例 11% 11% 0% 11% 11% 11% 22% 22% 0% 人数 5 11 2 3 27 0 6 10 8 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 人员 72所占比例 7% 15% 3% 4% 38% 0% 8% 14% 11% 人数 5 10 4 1 17 1 2 4 0 造价人员 44所占比例 11% 23% 9% 2% 39% 2% 5% 9% 0% 人数 2 0 1 0 3 0 3 2 2 设计人员 13所占比例 15% 0% 8% 0% 23% 0% 23% 15% 15% 人数 3 10 4 0 15 0 2 4 2财务人员 40所占比例 8% 25% 10% 0% 38% 0% 5% 10% 5% 人数 41 68 27 12 125 2 20 39 23总计人数 357所 占比例 11% 19% 8% 3% 35% 1% 6% 11% 6% 2、各层级九宫格分布图 部 门总监 48% 总计人 领导层级 方格1 方格2 方格3 方格4 方格5 方格6 方格7 方 格8 方格9 数 人数 8 4 4 0 15 2 1 3 2 行政/ 营销 39所占比例 21% 10% 10% 0% 38% 5% 3% 8% 5% 人数 2 0 3 0 2 1 0 2 0开发人员 10比例 20% 0% 30% 0% 20% 10% 0% 20% 0% 人数 0 4 2 0 9 2 0 7 0 工程人员 24所占比例 0% 17% 8% 0% 38% 8% 0% 29% 0% 人数 4 1 3 1 2 1 0 1 0 造价人员 13所占比例 31% 8% 23% 8% 15% 8% 0% 8% 0% 人数 1 3 0 0 3 0 2 1 0财务人员 10所占比例 10% 30% 0% 0% 30% 0% 20% 10% 0% 人数 15 12 12 1 31 6 3 14 2总计人数 96所占比例 16% 13% 13% 1% 32% 6% 3% 15% 2% 2、各层级九宫格分布图事业部 副总经理 53% 领导层级 方格1 方格2 方格3 方格4 方格5 方格6 方格7 方 格8 方格9 总计人数 人数 2 1 2 0 3 0 0 0 0 营销人员 8所占比例 25% 13% 25% 0% 38% 0% 0% 0% 0% 人数 1 1 1 0 3 0 0 1 工程人员 7所占比例 14% 14% 14% 0% 43% 0% 0% 14% 0% 人数 3 2 3 0 6 0 0 1 0总计人数 15所占比例 20% 13% 20% 0% 40% 0% 0% 7% 0% 3 、4个层级的九宫格人力盘点汇总 表 42% 领导层级 方格1 方格2 方格3 方格4 方格5 方格6 方格7 方 格8 方格9 总计人数 人数 46 66 27 12 120 2 20 41 23 一线经理 357 所占比例 13% 18% 8% 3% 34% 1% 6% 11% 6% 人数 15 12 10 1 32 6 3 14 3 部门总监 96 所占比例 16% 13% 10% 1% 33% 6% 3% 15% 3% 人数 3 2 3 0 6 0 0 1 0 事业部 15 副总经理 所占比例 20% 13% 20% 0% 40% 0% 0% 7% 0% 人数 0 0 1 0 4 0 0 1 0 事业部总经理 6 所占比例 0% 0% 17% 0% 67% 0% 0% 17% 0% 人数 64 80 41 13 162 8 23 57 26 总计人数 474 所占比例 14% 17% 9% 3% 34% 2% 5% 12% 5% B 、 结果分析 方格1明星 员工组织的超级明星,不论是现有职务的绩效表现,还是未来潜能的 发展 ,都展现出非常优异的成果或学习潜能。因此,应为此方格内的人才 在极短的时间内安排合适的新职务,使他们迅速获得晋升。 要给予他们赋予更重要的责任,否则,这些优秀人才极容易在内部缓 慢的作业过程中失去耐心,而对现有职务产生倦怠感或者是被其它同 业挖角,如此一来,组织的损失极大。因此,对于此方格关键人才是 公司的核心人才,要注重给予平台和机会,发挥其潜质。14% 方格2 有一定潜力的优秀员工 在现有职务上表现优异,也展现出能够承担相同层级内更大职责 的潜力。 此方格的人才主要是集中在一线经理和部门总监岗位,对于这类 人才,应加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力,以激 发其展现更多潜能(往方格1移动)。 17% 方格3能够达成目标,同时拥有巨 大潜力符合现有职务的绩效标准,并展露出极高的潜能,未来可以往上晋升 。对于这类人才,发展的重点应针对其优势,指派给他们更具挑战性 的任务,或通过安排他们从事多样性的工作,以鼓励这些人才展 现出 更好的绩效成果(往方格1移动)。 一般而言,方格3和2的人才都是组织的重要人才资产,应该多投资资 源在这些人身上,发现他们最需要提高的技能。例如说,有些人才在 同一个工作范围已经深耕许久,那他需要的发展重点可能就是开阔眼 界,使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作内容;而对另一个 已在多个不同岗位上历练过的人才来说,他的发展重点可能就是提升 视野或是扩大其现有的职责范围。 9% 方格5 能够达成目标,拥有一定潜力达到现有职务的绩效标准,也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。我们公 司方格5的员工比例达到了34% ,属于九宫格之最,不管是一把手还是人力资源 部门都应十分重视此部分人员,而此部分人员发展的重点将根据这类人才的潜 能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务(往方格3移动),或强化现 有的绩效表现(往方格2移动)。 3 5 2 方格 6 非常有潜力的人才发展重点应是尽快教导、强化,使其绩效提升达到此职务的要求 标准。 2%方格4 优秀员工在现有职务上表现优异,并能在类似的工作范畴中内扮演不同角色。 此方格的人才培训重点应在于持续提升其核心能力,以迎接未来挑战 。3% 方格9 差绩效者未达到现有职务的绩效标准,若不是有意愿或能力上的问题,应协助 其改善,提升绩效;或者协助其转调其它合适的职务或者转任其它公 司。 9%