赢家“无形”胜有形_市场营销论文_管理学论文__73176

赢家“无形”胜有形_市场营销 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 _管理学论文__73176 赢家“无形”胜有形_市场营销论文_管理学论文_ 经商的实质是追逐利润的最大化，而要想利润最大化的关键，就是抓住市场上最稀罕的资源。当今市场上什么资源最短缺,我认为, 在眼下全面进入买方市场的情况下, 诸如产品、技术等有形资源已达到同质化的情况下, 市场上更有价值、更具竞争力的“最无形、最短缺”资源-----就只剩下服务这块处女地了。 何为“无形资源”,老子曰:“天下万物皆有道，道生一、一生二、二生三、三生无限,无中生有,道亦无形,无形胜有形。”如今谁占有了市场上的服务这个无形的“短缺资源”,谁就能拥有了这张市场上的竞争王牌,谁就会成为大赢家。 因为服务是无形的——在享受服务之前,消费者不能看到、听到和感受到,一旦售出,其生产过程和消费过程是同时进行的;服务又因易损也是短缺的——它不可能像物品一样被储藏起来,它是容易破碎的商品,对它要像管理产品质量一样管理服务的全过程。同时服务还是可循环的——如果你对顾客好,顾客就会对你好,你对顾客会更好,于是受善待的顾客会再来惠顾。此来彼往,从而形成良性循环。坚信人心换人心,让顾客满意的企业吸引来满意的回头客„„再有,做好服务回报也是喜人的-----一项研究表明,CS顾客满意度每提升5%,就会连带使企业效益提高0.5%,所以你若用心关爱客户,那么市场就会对你倍加关爱。另外,从经济周期性波动规律看,当经济衰退时,制造业大量裁员,而服务业就业人数仍有2.1%上升。另从新开工厂存活率看,5年后会有80%失败,而服务业正相反,80%会成功。再来听听掌握了这一“无形资源”经理人们的感受吧:一位电脑公司的经理人说:“我们开发的服务市场就像个金矿，对客户所付出的关怀与努力全都得到回报。我每天,,,以上的时间，要应付由客户介绍来的新客人，生意从没这么好过。”另一位医疗器械公司经理人说:“我简直有点害怕，顾客源源不断，而我好像应付不过来，怕不能好好拴住客户。这太荒唐，太疯狂了„„” 那么，怎么样才能开发、掌握和转化这一“无形资源”呢, ?从理论到实践，先种“试验田” 早在1993年前后，我就关注到:从欧美发达国家新兴起一个叫“CS行销战略”的管理方法。我在研究这种以顾客满意为中心的企业管理法过程中,思考一个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，为什么中国企业总是落后于西方企业,其中一个很重要的原因恐怕是管理方法的落后，我们的企业总在借鉴西方企业几十年前的管理理论。时过境迁，全球市场结构和消费潮流已发生了翻天覆地的变化，中国的企业不能再这样‘穿旧鞋走新路’了～我何不咬住CS行销战略这一刚新兴起的管理方法 “尾巴”，来缩短中国企业与西方企业的距离呢,于是, 我经过3年的深入研究, 其中1995年专赴新加坡考察该国全国实施的“CS行销战略”，并首创了适合中国国情的CS经营法。最后在1996年4月做出了一个大胆的决定:从北京辞职下海, 我抱着“实践出真知”的想法,带着CS研究成果去海南，进行市场实践。 按照中国国情的特色-----我先种个“实验田”,承接了一家亏损的美容院。 第一步，进行“顾客满意度测评”。在对周边的公司、客户进行测评后，我的目标找到了:在海南，美容院虽然很多，但却都经营不好，因为，他们没有经营策略，喜欢“通吃”。我想:美容院一定要办出特色，特色找到了，便找到了稳定的客户。经过CS测评，我发现了“自己的”的顾客:他们接手的这所美容院所在的地段大致相当于北京的中关村，汇集了几千家贸易、金融、房产公司，然而周围却没有一个美容院是专门为这些商务人员服务的～于是，确立了一个营销概念:这个美容院叫“商务美容院”。卖产品首先是卖概念～我找准了自己的市场定位:商务美容。 第二步，我要研究商务人员的需求。商务人员最关心的是什么,首先，是技术，而对价格不太敏感。那时，海南的公司很多是“皮包公司”，而提着皮包到处走的人，最看重的是自己的形象。其二，商务人员要求美容的速度要快。商务人员作美容往往是在飞机还差一个小时起飞的时候，马上要去见一 位客户的时候，做完了便要上飞机，做买卖，他们是不可能有时间坐下来等的。其三，卫生，环境卫生，设施卫生。这点好办。卫生。我在新加坡时，偶然看到一本旅游指南小册子，册子上说，中国有一个最脏、最差的地方——厕所。我没有小看这个细节。我把厕所装修成女性用的化妆间，并且把它称为“香水间”。装修耗资上万元。其他美容环境清理也随之做了一系列严格的卫生规定。 第三步，围绕着这些测评得来的“真经”，我着手进行服务 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 。技术好。我知道，离海南最近的广州就有许多技术好的美容师。我聘了俩位来。美容师到后，向我要求5000元的月薪。我答:“没问题，但是要看你技术如何。我给你2500元/月，另外那2500元由顾客给你。”每次顾客美容后，会得到一张评价表，表上有对各服务项目的评价。技师的收入就与这些评价挂钩。时间快。以往时间都浪费在工序与工序之间，在传统的管理方式中，只一味强调部门之间要配合，要协调，但是部门是否真的配合与协调，却没有一个监督的约束机制。在我的美容院，上一工序与下一工序也是顾客与服务的关系，若服务质量不好，下道工序对上道工序有权拒收，从理发，到洗头，到吹风，理发的给洗头的，洗头的便是理发的顾客，不满意，退费。这种操作方式，在美容院开业前整整模拟了半个月。 第四步:注重对员工培训充电。有些老板喜欢骂员工“素质低”，事实上，这是老板的问题:是你没有对员工进行有效培训啊～为了使服务品质一致化，我首先对员工进行了一周的培训。同时还要注意，要让顾客满意，首先应让员工满意。若员工本身对企业不满意，他可能把气撒到顾客身上。为了让员工满意，我颁布了“两条”:第一条，让员工享受最好的待遇。我为员工请了一位厨师，每天给员工做三顿饭，不让员工担心饮食问题，员工很感动。我说，不要感动，把我们对你们的好用到顾客身上。第二条，谁能让顾客满意谁获重奖。 第五步，为了像管理产品质量一样管理服务的全过程，我构建了三大督导落实系统，服务过程要全面监控，服务结果心中有数，顾客满意程度严格测评。结果,第一个月我赚了钱。第二个月，我要想办法拉长热销期。必须得降价，但这又不能明说，因“美是不能打折的。”就别出心裁:我的打折降价不是在顾客付款前而是在找钱时。顾客付300元的美容费倒找30元;美发付50元倒找5元。收银员不说这是打折应找的，是“照顾不周到费”，而顾客得了意外的便宜，便自然乐得多来几次美容院。随后，又新增了“美容档案”、“免费送彩照”等服务项目。第二个月，我的美容院又赚了钱。第三个月，竞争使同在一条街的另两家美容院挂出了牌子:本店出兑转让„„谁说“无形的服务”不比有形更高明, 总结海南种“试验田”的成功经验，我的感悟是:只有先行自己去创业，才能后知其个中味道。其实与同行竞争赢就赢在了“经营无形服务”的差异化上。即指与强手拉开距离，在业态、名称、口岸、营销、服务等等跟它形成反差，尤其是在细节上;越是与之不同，越能凸显自己的特色，并产生强烈的集客力。 2005年，我又在成都创建了“第二会客厅商务会馆”,首先在差异化的服务设计上，尤其是在细节上狠下功夫。我采用的方式是，以“扩宽市场外延”来制定差异化营销策略，进而使我的这个咨询实践“试验田”收到了很好的效果。 一是市场渗透差异化策略:刚开业时，我发现传统足浴的经营范围很单一，于是，我借鉴日本药妆店的“混合业态”方略，开始向保健按摩市场和推拿理疗市场渗透，使它成为既可解乏又能理疗之处，并顺应了消费者对保健、医疗和多功能的需求;二是产品(服务)开发差异化策略:服务上围绕着满足顾客需求，推出了“喝着咖啡看风景(礼品)” 、“从头(洗头)到脚(浴足)都舒服”、饱览耍经生意经、报刊杂志随意翻、益智玩具尽兴玩、出行时刻帮你查、商务洽谈巧安排等新项目;三是市场开发差异化策略:我按照顾客的“消费链”进行人性化服务设计，把足浴房开发扩展成为集咖啡馆、礼品店为一体的综合性多功能休闲场所;四是多样化差异化策略:为满足顾客并使其享受到实惠，展开“交叉营销”:凡喝咖啡、足浴或买礼品者，赠送一张可相互消费的5元折扣券。其盈利奥妙是, 有利可图的“项目组合”。也就是在营销上注重对经营项目的优化组合，即按购买频度、毛利率的不同，以“集客率”和“利润率”的高低确定经营项目定位,系统合理地制定出品及促销营销攻略,力争整店经营 收益最大化。例如:以毛利率10%左右的茶饮和15%的足浴集客并带动营业额，以毛利率50%左右的喝咖啡、毛利率达40%左右的礼品赚取利润,采取这种“以低赢利项目集客,‘换取’高利润空间”的盈利模式,达到了由单点营收跃上多点赢利之目的。结果从少到多,小小足浴房只是在原有经营面积上像种庄稼一样加大了“复种指数”,成为全方位赢利的综合休闲馆。我要打的就是一场“无形胜有形”之仗～ 开业后，我提出了“小小闲吧，服务到家”的口号，这就要苦练内功。整洁、卫生最重要。我对员工的要求是“一天一个新变化”。 先从足吧的“三个必须”开始。床单必须铺好到线条统一;被子必须叠好到折成豆腐块;物品必须摆好定点放置。光有要求还不行，怎么才能落实到底呢,别看足吧小，我们有“台长”、“厅长”“所长”“师长”，她们负责吧台、大厅、厕所、保健室的卫生。所有的工作细分到一个流程，一个动作。把繁杂的问题简单化，简单的问题重复化，重复的问题习惯化，我决心从一开张就把坏习惯扼杀在摇篮里。再就是纪律。为保持足吧的良好环境形象，公司规定:门前客户的车可以停，员工的车全停侧门旁边。技术练兵不可少。为此，开张第二个月，又搞起了“专业技术大比武”，挂着横幅，设定评分标准，有主持、评委，像模像样。紧接着又加大了服务“流程规范”，从“欢迎光临”的声音大小、眼神方向、员工站位，到上茶时手势、身体倾斜度数等，一一到位。瞧着员工们又是看书，又是切磋，每天忙里偷闲练业务，我也偷着乐。这项活动的一百元钱花得值了～ 紧接着,又展开“服务价值战”。先是服务“消费升级”:就是扩大沐足外延跳出沐足做服务，如针对来消费的大都是中小企业业主的特点，开设信息服务。在休息室摆放最新财经和企业管理书报刊，使他们在享受沐足的同时，抽空阅览新知识;另外还考虑到这些消费者常年在外奔波，又向他们提供了飞机、火车、长途汽车时刻表，便于他们查询。再是服务“每季一新”:即根据季节变化，随人而动开展“特别关爱献给特别的您”活动。例如，寒冬推“蒸脚暖心享足福”项目，春天推“香花泡脚知足乐”项目，夏日推“水晶冰爽过足瘾”项目，秋月推“醋疗酸酸解足乏”项目。还有服务“专项护理”:针对一些经商者的常见病，如胃炎、脊椎炎、肠道病、乏力等亚健康病症，沐足技师在服务过程中对客人经过观察分析后，专门像医院一样为他们分门别类建立“病历档案”。然后设计了一个个量身定制的“护理和疗程 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”,使客人们寓足而疗之„„ ?从实践到推广，唱好“卡拉OK” 唱好“卡拉OK”，指的是将你练了半天的嗓子, 放在KTV包房里对着话筒, 试试音, 对对调，看你是不是唱歌这块料。如果说我种得试验田只是科研上的“小试”的话，那么而后我向企业的全面推广就进入了“中试”阶段。 在CS经营推广过程中，我发现对这一全新管理法，许多“行业NO(1”的领袖型企业尤为看重，他们往往为保持自己的“老大”领先地位, 更关注顾客满意度的“无形资源”维护与开发。1998年,深圳金碟财务软件邀请我导入CS经营法,在策划中我第一次引入“顾客占有率”这个概念。因为市场占有率仅重视新用户的开发,只能是越扩大规模越效益递减的“鸡肋”,其结果成了“狗熊掰棒子,掰一个丢一个”。所以,我建议金碟尽快转向顾客占有率上来。这就要按照80:20原理研究金碟的顾客,找到在一市场中只有20%的顾客群,是最需要金碟的产品和最值得为之服务,又会为金碟带来80%利润的目标顾客。即要找到能在100次购物中重复买你金碟50次产品的人,而不是在100次中只买一次的人。为此就应采取一种“恋旧”式的卖法，对已经“到手”的顾客不放弃、继续不断根据他们需求改进产品和派生新的服务,使他们由满意变为回头客,成为金碟的忠诚顾客。而要想达到“顾客占有率”,金碟就应从锁定顾客上着手。例如，我在企划中专门设计了一个“三层蛋糕滋润客户”方案，即由业务人员组成第一个层级, 专事开发新客户; 再由第二个层级的营销管理人员接手，引导客户完成交易，并与客户维持长期客情关系;最后第三个层级该由客户服务代表出场了，他们负责客户问题的解决之道, 竭尽全力地提供给客户优异的服务品质„„ 随之，北京联想集团、山东浪潮集团等IT企业和广东美的、青岛海尔、四川长虹、山东潍柴、浙江吉利、北京奥瑞金种业等集团纷纷请我做了CS咨询。 2005年, 重庆长安汽车集团推出“亲情服务大行动”活 动，请我为全集团几百家服务商做专场CS培训，我把培训的主题定在“我们不是卖汽车的, 而是帮助用户买汽车的”。提出，要彻底扭转企业服务只重视售后并做成“诉后”的弊端，长安汽车的亲情服务，必须体现在对用户从售前咨询到售中支持直至售后超值，全程化无时不刻地精心呵护上, 也叫“一揽子服务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”。即与其将资金投在广告和促销上，不如投到自己的潜在顾客身上。这个计划的要点是:第一阶段售前咨询:即先建立长安自己品牌的驾校和开展帮教驾校服务，承诺凡在本驾校学习考上驾照，并购买该厂汽车的人，全部培训考本的费用由长安出;同时提供热线及网站的信息性服务，消费者有任何疑问，通过这些渠道可以和长安保持联系、查询，获得帮助。第二阶段售中支持，即面对面的服务，为坚定用户购买长安车的信心,承诺免费赠送头年的汽车保险、办车牌和维护费用，消费者在长安的零售店购车，体验的就是面对面的服务，包括对车的检查，产品和服务的介绍，包括购车现场的各项服务等等。在这个层面，消费者可以直观地看到长安的服务。第三阶段售后超值，即购买之后的跟踪服务，长安会根据每一个人的登记,建立消费者档案，定期提示他一些汽车保养小知识，提醒他回店进和检查和保养，以确保消费者的汽车一直处于最佳状态，保证行车安全。;然后，再不断采用“一对一”的频率行销法进行体贴入微地售后服务。 这样做目的，是为了消除消费者的购买汽车这类大金额耐用商品时，所产生的“FUF”心理(Fear 害怕Uncertainty不可靠 Doubt怀疑)，使顾客从学、考、办、开、修一系列费心、操心、担心过程中解放出来，让“买汽车”成为省心、安心、放心的愉快而简单的历程。这种全程化无时不刻地精心呵护用户“卖法”的关键，是使消费者从初学者向使用者、向满意者、向口碑传播者逐步转化的“好感成长”过程。就像每个成年人都忘不了儿时的保姆一样，当长安教会了顾客怎样学车、开车、保养车后，他们会牢牢记住长安“服务和品牌”。使用户产生对长安的好感和信任，刺激他们重复购买，成为长安品牌的忠实用户。从这个意义上说，真正的促销始于服务。同时，良好的服务会使长安的声誉提高，产品知名度提高，这不但十分有利于产品的销售，还可以争取到政府主管部门的信任，可以赢得社会舆论和公众的支持，有利于吸引人才、资金。这一观点, 后来在给“摩托车老大”----广东大长江集团培训中引起关注, 并实施于其各地豪爵摩托的服务营销之中。我也由此像电脑386、486升级似的，开发了让员工满意的ES管理法和使顾客忠诚的DS行销法“升级版本”。 如今，随着市场竞争的日益加剧, 消费者对服务的要求也在“水涨船高”，他们不再满足一般性的普通服务，而是更看重增值性的附加价值服务。这一点, 我在2007年底“中国袜业大王”-----浙江浪莎袜业集团举办的《2008“亮剑”攻略》全国经销商大会上的演讲, 受到了热烈的欢迎。当时,我面对浪莎经销商提问:为什么说一般性服务很难满足消费者了呢,这是因为当今的顾客不再以产品好、质量优、价格低为购买条件，因为这些条件都已同质化，任何一个同类厂商都能够提供; 所以消费者购买的条件已从产品本身转到产品以外, 提出了更挑剔、更高的要求----商家应提供购买的附加价值,他们认为附加价值服务已是产品的一部分了，这其中就包括前来购物时，第一、你的服务速度能否比别家的更快,因为顾客一般都非常期盼“尽快”接受服务，故许多企业在送货及时、不排队、简化办事程序、跟踪服务迅速上功夫，确保用户的“时间速度”，例如, 汽车维修厂当闻讯用户车坏在路上,第一时间立即赶到现场的救援服务;第二、你的服务态度能否比别家的更无微不至,关键在是否有诚心，比如一家电脑公司的客户远在大山区，但按服务合同必须每月进行定期维护服务，于是公司一位工程师每月不辞辛苦，按约前往，使客户大为感动，也就不断订购其电脑，这是他服务热忱的态度所至;第三、你的服务时间能否比别家的更随时随地,即你的服务时间一定要以顾客的需求而定。因此服务优秀的公司会提供,,小时全方位的服务(最起码服务热线电话要全天候开通)，甚至为客户而额外加班提供服务，因而使客户铭记在心;第四、你解决问题能否比别家的更及时,它其实是维持顾客的首选秘方,只有当你针对顾客的“长期积怨问题”设法根除，才能使其信服，并与你长期交易。如一位客户传真机长期无法使用，而一位生产商并非经销商， 却反复为之修理多次，终于修好，从而赢得这位客户。当然，这四点看似与产品无关很“无形”，但是如果谁抓住了它们, 并能经营好，必能创造“有形”的利润。 经销商大会结束后，浪莎袜业的翁总上台邀请我说:“原以为您只是能做培训,听课中却发现, 您是个复合型的学者,既能讲理论课又懂实战咨询,既能指点迷津又会实际操作,太难得了～所以想请您为我们整个集团先做一个内部管理咨询,然后再给我们的全国经销商做个专卖店服务营销模式的策划”。 ?从推广到系列，做成“连续剧” 在多年的企业咨询中, 我深感:“无形的服务”,是当今最可市场化的商品。而且卖周到完善细致的服务，卖称心如意的服务，卖优质便利的服务，正成为当代企业争取顾客、走出困境的大产业。这个产业就是这样的，谁先做，又做得好，谁就是标准。历来的规律是:新兴产业往往是先行者的天下。而且，发现一个产业比发现有一个市场更有价值，其价值在于你可以“先入为主”，而成为这个产业的市场领先者。为此, 我总在思考:“,,服务”既然是一个产业，就不能仅仅把它当作一项新产品和新市场来推广，要把它上升到一个产业的高度，按照开拓一个产业的要求做市场，去想方设法地扩大它的外延规模。但从哪儿切入呢, 机会很快就来了，2005年我在广州中山大学的珠三角洲EMBA班讲完课, 接到一位当地酒楼学员陈总请我策划的电话。我们在他的酒楼见面后惊呆了:生意简直太好了，喝早茶的人挤满了大堂，还有很多人在排队等位„„我问他，生意这么好，为何还策划,他的一席话又让我惊叹不己:“酒楼现在生意好只是偶然的，并不意味着会永久好下去。因为附近还没有同一档次的餐饮，但有眼光的投资者很容易出巨资在旁边再做一个档次更高、更豪华的酒楼，这种潜在的竞争威胁随时都会发生。如果我现在再不居安思危，一旦等“狼来了”将会措手不及。这次听了您的CS经营课后使我猛醒。意识到，您的CS经营就像电脑的防病毒的“防火墙”，我请您就是要用无形的优质服务系统，为我的酒楼建起一道抵御外来竞争者的“防火墙”。到那时，竞争投资者在酒楼的有形硬件可能敢投，但当他发现我的无形服务做得如此之好，他就不敢再投，因为这是冰冻三尺非一日之寒，是花多少钱都买不到的，他就会望而却步～”我注视着这位不到30岁的年轻经理，心想:真是后生可畏啊～做生意能看那么远、想那么深，将来不做大才怪呢～我一定要帮他。果不其然, 经我策划导入“服务循环CS%环节管理模式”，使客家王大酒楼服务蒸蒸日上;一年后陈总又按我的策划思路“复制”了第二家----园林客家王大酒楼;而后不到半年时间再“拷贝”了第三家----一品客家王大酒楼，都是二千多平方米„„ 这时候，我突然意识到“,,服务大产业”已浮出海面:为什么不能让成功变成系列呢,记得当初，美国电影市场不景气时，哥伦比亚公司拍了部用英国间谍007为原型的故事片在全球发行。没料到,007影片《诺博士》在全球同步公映后，气势磅礡的画面，悬念迭起的情节，激烈火爆的打头立即创造了近6000万美元的票房，这在当时是个惊人的奇迹。又有人提议，为什么不能再拍一部007呢,当第二部007《来自俄斯的爱情》重磅推出后，又一次创造了辉煌，除了激烈、格斗、悬念之外，又添加了新的“作料”-----邦女郎。当年，又为公司换回了近8000万美元的票房收入。直到这时公司才意识到:007是个卖点，他聚焦了影迷们的眼球，为什么不能将007系列化呢,就这样,哥伦比亚将偶然间发现的“机会”和“闪亮点”无限制地持续下去。于是从1962年的《诺博士》到2006年的《007大战皇家赌场》，共拍摄了20余部影片，几乎每两年一部，从肖恩。康纳利到罗杰。摩尔，从布鲁斯南到现在的丹尼尔。克雷格，一个又一个邦德形象深入人心。从一个邦女郎到同部影片若干个邦女郎，无不吸引眼球，从第一部6000万美元，共创下了40多亿美元的票房。成功者总是能善于将优势顺延下去，无限放大自身的优点，由一个机会走向“同类”的更大机会，从而创造奇迹和辉煌，形成所谓的“系列”。连锁经营不正与拍007系列化的连续剧一样吗,不也是利用了“一本万利”的模式不断系列化呀。当然，它的“本”不是本钱的“本”,“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被一万次地“利用”。 天遂人愿，应了那句老话:“机会总是降临在有准备的人身上”。当年，我在海南种“美容试验田”的辛勤耕耘, 终于迎来 了“种豆得豆”的丰收在望。2007年，厦门章家施美发中心的章总专程拜我为师，帮他策划启动全国的美发连锁经营“飓风行动”计划。我认为，连锁经营除了成功地选址系统、有效地加盟双赢机制和精心地培养店长等是其核心竞争力因素外，更关键是要从制定“纲举目张”的战略规划入手:先是布网阶段，在全国建立六大区域市场的营销中心;再是编网阶级，六大区中心建立后，完成对27个幅射省份辖内的渗透;最后是收网阶段, 在各省份渗透后，速向各地区进军，而后总攻穗沪京三大时尚都市，以达到先沿海,再中部,后北方,力争完成100个地区的800个连锁店之战略目标。 同样,在成都种“咖啡加沐足试验田”的辛苦没白废,也到了“种瓜得瓜”的收割季节。先是义乌彼岸咖啡美食连锁店陈总,请我策划连锁加盟经营,我说:“当顾客进入你的咖啡美食店，所寻找的不外乎是四样东西:很棒的咖啡美食,不同凡响的服务,干净的店面与不错的交易。一旦你做到这四件事,人们就会再次惠顾。将客人吸引到你的店里很简单,但是他们再度惠顾更为重要。那才真正是你的业务关键。”随后对其经营思路进行全面调整,推出锁定三卖”攻略:一是瞄准卖群——对准富豪型、富裕型 、小康型顾客;二是整合卖相——使来宾感到“有面子的选择”,新开辟独具个性化的“书房型”特色包厢,可移动办公式的“商务中心”房和“爱她,就请她喝咖啡情人屋”,并专设会议活动的“商贸洽谈室”;三是引爆卖点——引爆了“销售独特主张”新卖点:“彼岸咖啡,您温馨而舒适的‘休闲港湾’～”思路一变, 局面顿开。在眼下在义乌当地大批外贸企业倒闭之际, 彼岸咖啡却连开了9家直营分店和30多家加盟店,并大肆扩招500多人,生意红红火火。今年, 专事足浴肾经推拿的上海碧塔海保健服务公司张总找到我，谈起他近年来在江浙地区加盟了20多家连锁店，但“欲速而不达”的苦衷。我经过市场诊断后推出了“碧塔海打造‘服务金三角’转型方案”:第一角——在服务场所的硬件上,达到整洁舒适的休闲环境，视角醒目的店招标牌，专业齐全的场内设施，宽敞明亮的消费场景;第二角——在服务流程的软件上,达到服务流程环环相扣，关键把握丝丝紧连，申诉处理步步流畅，客情管理循循跟进;第三角——在服务人员的表现上,达到高标准的服务介绍，规范化的顾问导购，能促销的故事推荐，最煽情的销售诱惑。结果，无需再投资金便锦上添花。 这就是“无中生有”～最近, 广西汇丰农业投资公司的刘总,请我做了一个“汇丰农资连锁超市”的投资策划方案后,问我“农资连锁超市,怎样才能‘道生一、一生二、二生三、三生无限’,”我说:这个“一”,是指你的先谋后动的商业计划胜算得如何:即你挑选的行当,在未来是否有成长性,或者说未来有无可能持续达到增长率～后面的“二”,是指商业计划中的两个模式-----盈利与推广模式操作得怎样:你的盈利模式首先要解决“净资产收益率,利润率×资产周转率”问题;而推广模式就是要选择好适当的推广策略---是自营推广还是加盟推广,或在不同地区实行混合的推广方式等。也就是说,将你的盈利模式,最大化的推广复制,使之呈大规模、大面积、大跃进式的增长,让“单个”的盈利模式在不同地点被大量同步地复制出来，这样一来,你的连锁规模才会越来越大,未来可持续增长率也就越来越高。而“三”,是指你分拓市期、成长期、发展期,这三个阶段的预期目标完成得程度:比如,按我的策划分析,你拓市期,刚刚开辟一个小范围的目标市场,在建立与该市场目标相适应的权力体系如有竞争力的产品、价格、渠道和市场知名度等, 并为成长期扩大的市场目标作好关键方面的准备,同时在做盈利与推广模式的基础性工作，回报率可能并不高,纯收入保守估算大概1000万元左右,别着急,万事开头难;当你进入成长期后,随着你的推广模式的不断复制,经营边际成本的大幅降低,规模效益将十分突出。按照复利的方式计算,你的开店速度和数量为,，,,(1，2，4，„，2的,,1次方)现在,,1，,,12，随着开店“系列化”增加，进而你的三就开始“生无限”了„„回报率也在“提速”----可能会从1000万元向3000万,再向9000万、一个亿多“递增”„„ 谁说赢家不是“无形”胜有形,