关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 战略目标视野下企业全面预算管理策略研究.doc.doc

战略目标视野下企业全面预算管理策略研究.doc.doc

战略目标视野下企业全面预算管理策略研究.doc.doc

天天笑笑快乐 2018-08-06 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《战略目标视野下企业全面预算管理策略研究.docdoc》,可适用于领域,主题内容包含战略目标视野下企业全面预算管理策略研究doc战略目标视野下企业全面预算管理策略研究全面预算管理是一项系统工程。如何在市场经济高速发展的今天实施企业全符等。

战略目标视野下企业全面预算管理策略研究doc战略目标视野下企业全面预算管理策略研究全面预算管理是一项系统工程。如何在市场经济高速发展的今天实施企业全面预算管理的最优策略实现集团公司的战略目标是摆在理论和实际工作者面前的一项重要课题。本针对中平能化集团公司全面预算管理的现存问题从全面预算管理和企业集团战略目标关系的角度结合从业经验和研究方向针对企业集团战略目标从几个方面提出了合理化建议以期为相关企业全面预算管理提供参考和技术支持。一、集团公司简介中国平煤神马集团有限责任公司(以下简称中平能化)组建于年月由平煤集团和神马集团强强联合组建而成。注册资金亿人民币是以能源化工为主的特大型企业集团产业遍布河南、湖北、江苏、上海、陕西等个省区。集团产品远销多个国家和地区拥有“平煤股份”和“神马股份”两家上市公司。是我国品种最全的炼焦煤、动力煤生产基地和亚洲最大的尼龙化工产品生产基地。集团重组后产业结构、资产、资本结构发生了重大变化。年中平能化集团将平煤集团与神马集团加速重组融合作为工作的主线顺利实现了“>”的倍增效应。集团当年实现原煤产量万吨焦炭总产量完成万吨跃居全国第一。完成营业收入亿元同比增长实现利税亿元实现利润亿元创出历史较好业绩煤炭生产百万吨死亡率为比上年度下降了降幅为达到国际先进水平。煤炭采掘业信息示范项目达到整体“国际先进”“部分国际领先”水平。中平能化集团建立了三级管理架构确立了加速实现千亿跨越奋力挺进世界强建立具有国际竞争力的新型能源化工集团的战略目标。年中平能化集团在中国企业强中排名第位在中国企业效益佳中排名第位在煤炭采掘及采选中排名第位。作为国家特大型企业集团资产超过百亿中平能化集团成立年多来在原有神马和平煤股份财务管理的基础上为实现企业集团的战略目标在企业“蓝海”战略的实施中系统化和个性化管理逐步起步。特别是在全面预算方面选择了适合企业集团发展的运作模式也可供同类企业借鉴。二、企业全面预算管理中存在的问题根据笔者在中平能化集团等特大型企业的调研我国企业在全面预算管理中普遍存在以下问题:(一)导向性差作为国有集团公司针对全面预算管理在理念上缺乏一定的高度。具体表现:没有将集团公司的总目标和预算管理目标结合起来。以中平能化为例:作为中国强企业的国有独资企业其价值创新战略目标是集团公司总的目标具体来讲是企业的“蓝海战略”全面预算管理战略目标是总目标下的一个分支战略目标必须服从企业价值创新的总目标这就要求从战略目标的角度制定预算管理方案从政府、企业、市场大背景下谋划预算这个理念对于预算目标的制定至关重要。对于集团公司所属的诸多子公司、分公司来讲这个认识还不到位突出的表现是把企业的全面预算管理仅仅看作是财务部门的事情。这样一来战略目标的预算管理将会流于形式。(二)差异性显著在服从企业整体利益的基础上首先要弄清楚不同企业不同生命周期的战略目标预算目标和相关指标的制定也要与时俱进随着战略目标的变化而变化。差异性主要体现在这方面。中平能化集团的特性表现在预算的管理上忽视各个小环节的变化种种原因没有及时作出预算目标的调整。(三)不能有效衔接此现状突出的表现是企业的短视行为或者短期效应。目标的制定是为目标的实施作准备的。全面预算管理起到的作用是衔接企业总目标、战略目标和经营活动之间的关系。具体来讲集团公司的战略目标往往会具体表现在年度预算和业绩合同中而预算则是对具体行动的安排、部署及实施。(四)统一性不显著具体表现预算编制内容不科学、不规范。突出表现就是预算目标与实际结合不紧密有时会脱节不能服务于集团公司长期战略目标。三、企业全面预算管理现存问题成因分析全面预算管理现存问题的原因很多但深层原因是没有摆正国企全面预算管理与战略目标的关系。正因为如此对于中平能化集团全面预算管理来讲就存在以下模糊认识具体表现:(一)对预算管理的本质要求模糊不清没有认识到预算执行过程是落实经营政策、强化企业管理的先锋在企业内部是具有“法律效力”的。二者之间密切的逻辑关系不清。(二)没有形成全员、全方位预算管理的理念预算制定之后企业执行机构按照预算方案跟踪实施预算管理在反映和监督预算执行的前提下适时实施必要的制约手段把企业管理的方案策略融会贯通执行预算的全过程。(三)预算执行达不到预期目标从资源的角度分析企业战略目标实现的途径有:独特的资源优势、对现有资源的优化配置。因为独特资源的拥有屈指可数资源的优化配置就成了实现战略目标的战略重点。预算管理过程正是实现这一目标的重要手段之一。预算的科学性不够是预算执行不能达到预期的一个重要原因。这样的制约在目前激烈的市场环境下谈不上预算的高效运作。正确的思路是:全面预算是集团公司对未来整体经营计划的总体安排预算编制首先应体现出资人的报酬期望在协调各成员企业相互利益关系的基础上发挥集团资源与管理的整合协同效应。预算编制的过程就是预算总目标确定于指标分解的过程。其关键是将企业拥有或者可以控制的、能为企业创造价值的各项资源进行合理有效配置在实现资源配置最优的同时给企业带来持久的价值创新。四、战略目标视野下企业全面预算管理策略全面预算管理有编制、执行和考评等多个环节需要关注每一个环节否则将会影响其效应的发挥进而影响到集团公司的发展。笔者认为做好全面预算管理应着重做好以下几个方面。(一)预算编制具体有:()预算编制原则。依据集团公司战略形成了独具特色的预算编制总原则。实事求是、量入为出、积极可靠、留有余地。具体原则:科学性、适用性、简洁性、效益性、求实性、参与性和渐进性。根据此原则制定切实可行的战略导向的全面预算管理体系框架。共分三部分:第一部分战略的制定与选择如以SWOT分析法制定企业战略目标第二部分战略目标的分解与落实战略目标确定后就要以科学的方法分解落实各个击破第三部分对全面预算的考评与奖惩即对全面预算全程跟踪。具体来讲:一是要建立与价值相联系的预算指标。选择预算指标至少有两个:规模指标、效益指标。典型方法:根据历史绩效确定预算指标如在上年的基础上提高或者根据业务基础的弹性程度确定预算目标如每个责任主体的业绩与价值相联系的指标均需要增长。较为领先的理念是根据主要预算指标分析其蕴藏的时机机会。把行业分析、竞争者、理想水平作为杠杆来衡量机会。二是定期评估责任主体预算目标的实现程度。要有严谨的预算指标评估表包括时间安排和评估中所使用的信息。三是预算责任人的预算目标。与定期评估责任主体预算目标的实现程度一样管理责任人的预算目标的评估包括预算指标、预算目标的确定和业绩的评估。()预算编制资源配置标准。从预算编制的角度出发企业的资源通常由自然资源、信息技术资源、人力资源构成。企业资源的限制可以通过预算的编制过程来加以明确和规避。随着资源基础理论与预算管理理论的发展预算资源配置除了资源的充分挖掘之外还需要人力资源优化整合每个相对独立的部门中有先期工作经验的工作人员占该部门成员总数的比例不低于。主要财务预算指标包括利润、经费补贴、目标成本。辅助指标其他应收款、四项费用控制指标、应收账款压减指标、资产负债率目标等。()预算编制实践。根据预算编制所依据的指标不同选择不同的方法编制预算。除了常用到的几种预算编制方法外还可以据实际情况创新。比如中平能化集团在运用传统的预算编制方法的基础上依据自身的特点还探索性地应用了价格测算模型方法。价格测算模型由个部分构成集团公司预算指标分配汇总和专业公司及控股公司、各子分公司三级预算编制。在此基础上制定了战略导向的全面预算管理体系框架(见图)。(二)预算控制与分析世纪年代以后预算控制出现了新的控制方法形式出现多样化的趋势很多集团公司都在尝试。中平能化集团做得比较成功采取了将内部资金结算与预算控制相结合的方法。首先了解预算控制目的事中控制、事后控制。一般将控制划分为管理控制与作业控制。从管理控制的基本理论出发预算控制包括三个基本步骤:建立预算控制标准、用设立的预算控制标准进行过程控制和计量、采取措施纠正偏差加以改进。具体的预算控制过程见图。在成功预算控制尝试中建立了预算控制体系其遵循的原则结构严密、责权明确、有效沟通。预算控制要求见图。企业集团实施全面预算管理后建立了预算分析制度密切关注预算差异分析。采取的方法有比较分析法、比率分析法、因素分析法。针对不同的预算监控指标预算差异分析所采用的方法不同各期分析步骤是相同的。集团主要采取以下步骤:明确预算差异分析的目的、收集相关信息、对实际完成和预算目标进行比较、有针对性地分析预算差异产生的原因、提出应对措施。预算差异分析包括销售预算差异分析(对销售完成情况的分析、对销售预算差异原因的分析包括对销售收入和销售量的分析、应对措施分析包括产品销售结构变化、生产经营状况变化)、生产预算差异分析。一般情况下不单独分析生产预算差异而是结合生产经营的具体情况分析产量与成本、销量、库存之间的变动关系。成本、费用、损益预算差异分析、现金流量预算差异分析、资产负债预算差异分析。集团参照财政部、国家经济贸易委员会等部门颁布的《国有资本金绩效评价规则》、《国有资本金绩效评价操作细则》结合中平能化集团生产经营与改革发展实际制定了《中平能化集团企业绩效评价办法》。该办法采用目标成果法将实际指标值与预算指标值相比较对财务效益状况、偿债能力状况、资产营运状况、发展能力状况进行评价评价集团公司和各子(分)公司预算执行总体情况。还要关注预算调整条件、权限、程序。大的逻辑思路如下:一是预算控制与考核。财务科控制整体预算所有费用分项下达实行费用捆绑和月度控制制度。据预算费用的性质分别以月、季度、年度累计考核并根据其他费用发生情况倒算工资。二是成本费用预算考核。企管办、财务科是成本费用汇总、考核的责任部门一般按月进行经营分析考核。集团公司月度自己将计划下达后矿区确定资金预算由财务部门具体实施严格落实预算制度进行差异分析。计划科按专项资金预算会同财务企管和机电部门加强对专项资金管理。财务科付款的原则:无计划、无预算、超预算不付款。对于其他预算财务科严控费用否则扣发财务科全面预算抵押兑现。三是预算的监督预警。包括:成立全面预算管理监督小组由行政监察科、审计科、工会组成每月按计划进行调研、实地盘查实施监督、对重要项目超支作为检查的重点成立全面预算监督职能部门。其监督内容为分型预算、总预算落实情况、考核结果、基层单位费用发生、费用控制等全面预算管理监督小组对执行结果跟踪监督。全面预算管理是现代国有企业及企业集团提升国际竞争力的重要体现。中平能化集团在组建之初进行了有效的探索。在集团竞争国际化的今天国企全面预算管理要结合社会环境和企业实际与时俱进在战略制定与选择、战略分解与落实以及预算考评与奖惩方面进行战略导向的全面预算管理。只有这样才有益于探索出符合企业发展实际的全面预算管理模式选择战略目标下集团全面预算管理的最优策略。参考文献:郑军:《谈全面预算管理的有效执行及分析》《工业审计与会计》年第期。阮玉兰:《全面预算管理工作中存在的问题及对策》《广西烟草》年底期。王瑛:《浅谈全面预算管理在成本控制中的作用》《时代金融》第期。本文系河南省科技厅软科学研究项目“中平能化集团财务控制权运作研究”(项目编号:)的阶段性研究成果(编辑向玉章)

用户评论(0)

0/200

精彩专题

上传我的资料

每篇奖励 +1积分

资料评分:

/7
0下载券 下载 加入VIP, 送下载券

意见
反馈

立即扫码关注

爱问共享资料微信公众号

返回
顶部

举报
资料