下载

0下载券

加入VIP
  • 专属下载券
  • 上传内容扩展
  • 资料优先审核
  • 免费资料无限下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 牛鞭效应

牛鞭效应.doc

牛鞭效应

当爱能挥霍反而会更寂寞
2017-09-21 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《牛鞭效应doc》,可适用于高等教育领域

牛鞭效应鞭效应产生的原因宝洁公司(PG)在研究“尿不湿”的市场需求时发现该产品的零售数量是相当稳定的波动性并不大。信息与物流交换示意图但在考察分销中心向她的订货情况时吃惊地发现波动性明显增大了其分销中心说他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测确定一个较客观的订货量但为了保证这个订货量是及时可得的并且能够适应顾客需求增量的变化他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货批发商出于同样的考虑也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样虽然顾客需求量并没有大的波动但经过零售商和批发商的订货放大后订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商如M公司的订货情况时她也惊奇地发现订货的变化更大而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象人们通俗地称之为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象到达最源头的供应商(如总销售商或者该产品的生产商)时其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平以应付销售商订货的不确定性从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险甚至导致生产、供应、营销的混乱。产生“牛鞭效应”的原因主要有个方面即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时就会产生需求放大。例如在市场销售活动中假如零售商的历史最高月销量为件但下月正逢重大节日为了保证销售不断货他会在月最高销量基础上再追加A于是他向其上级批发商下订单(A)件。批发商汇总该区域的销量预计后(假设)为件他为了保证零售商的需要又追加B于是他向生产商下订单(B)件。生产商为了保证批发商的需货虽然他明知其中有夸大成份但他并不知道具体情况于是他不得不至少按(B)件投产并且为了稳妥起见在考虑毁损、漏订等情况后他又加量生产这样一层一层地增加预订量导致“牛鞭效应”。在供应链中每个企业都会向其上游订货一般情况下销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次而是在考虑库存和运输费用的基础上在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货为了减少订货频率降低成本和规避断货风险销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物或者为备不时之需往往会人为提高订货量这样由于订货策略导致了“牛鞭效应”。价格波动是由于一些促销手段或者经济环境突变造成的如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益销售人员当然愿意预先多买这样订货没有真实反映需求的变化从而产生“牛鞭效应”。当需求大于供应时理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量比如总的供应量只有订货量的合理的配给办法就是按其订货的供货。此时销售商为了获得更大份额的配给量故意夸大其订货需求是在所难免的当需求降温时订货又突然消失这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上通常的做法是供应商先铺货待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方而销售商并不承担货物搬运费用在发生货物毁损或者供给过剩时供应商还需承担调换、退货及其它相关损失这样库存责任自然转移到供应商从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时由于有大量存货可作为资产使用所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货或者不顾供应商的价格规定低价出货加速资金回笼从而缓解资金周转的困境再之销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权这样也必然会导致“牛鞭效应”。应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存并且随着这些不确定性的增强库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染或者形成一种较普遍认识时为了保持有应付这些不确定性的安全库存销售商会加大订货将不确定性风险转移给供应商这样也会导致“牛鞭效应”编辑本段牛鞭效应的表现“牛鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。年在英国举办的供应链管理专题会议上一位与会者提及在他的欧洲日杂公司生产、供应环节发生着这样的现象:从渔场码头得到原材料经过加工、配送到产品的最终销售需要天时间虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着但是这位管理者做了一个数据对比后感到非常惊愕他的产品加工的整个过程仅仅占用了天中的分钟。为什么供应链条被拖得这么长而真正最有价值的只有分钟大部分时效被如何浪费掉了呢,在整条供应链上各个环节:零售商、批发商、分销商和制造商等等每一个节点企业的订单都会产生波动需求信息都有扭曲发生(这不过是或多或少罢了)这样下来通过零售商、批发商、分销商、制造商逐级而上信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauLLee教授解释BullwhipEffect为:尽管特定产品的顾客需求变动不大但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统可以减少牛鞭效应直接降低企业的营运成本实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析管理学家认为问题不在于是否对供应链进行了管理而在于没有通过新的管理模式尤其是在分销与库存管理方法上。传统上由于供应链每一个环节都是自己管理的库存都有自己的库存控制目标和相应的策略而且相互之间缺乏信息沟通彼此独占库存信息因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞使供应商无法快速准确地满足用户的需求。主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上供应链各个环节的活动都应该是同步进行的而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理VMI(VenderManagedInventory供应商管理库存)正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI(RetailerManagedInventory零售商管理库存)的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。编辑本段解决牛鞭效应的方法从供应商的角度看“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果它会导致生产无序库存增加成本加重通路阻塞市场混乱风险增大因此妥善解决就能规避风险减量增效。企业可以从如下个方面进行综合治理。、订货分级管理从供应商的角度看并不是所有销售商(批发商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律他们有的是一般销售商有的是重要销售商有的是关键销售商而且关键销售商的比例大约占却实现了的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类对于不同的销售商划分不同的等级对他们的订货实行分级管理如对于一般销售商的订货实行满足管理对于重要销售商的订货进行充分管理对于关键销售商的订货实现完美管理这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率在供应短缺时可以优先确保关键销售商的订货供应商还可以通过分级管理策略在合适时机剔除不合格销售商维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用效果明显如M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量确保关键客户M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施以便在主要供货地点缺货时能够获得所需的存货来完成“白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来以及在世界范围内搜寻M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪立即利用溢价运输服务来安排直接递送甚至在特殊情况下M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务增强销售商的信心营造良好的市场氛围减少订货需求放大。、加强出入库管理合理分担库存责任避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息这样上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络当订单产生时即可传至DELL信息中心由信息中心将订单分解为子任务并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心各区域中心按DELL电子订单进行组装并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过小时)从而使订货、制造、供应“一站式”完成有效地防止了“牛鞭效应”的产生。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下销售商的大库存并不需要预付款不会增加资金周转压力相反地大库存还会起到融资作用提高资本收益率甚至大库存还能起到制约供应商的作用因此它实质上加剧了订货需求放大使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制将供应商全责转化为各销售商的部分责任从而使双方成本和风险共担利益共享有利于形成成本、风险与效益平衡从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。、缩短提前期实行外包服务一般来说订货提前期越短订量越准确因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据WalMart的调查如果提前周进货需求预测误差为如果提前周进货则需求预测的误差为如果在销售时节开始时进货则需求预测的误差为。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况同时通过多频度小数量联合送货方式实现实需型订货从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用但只要所节省的费用比额外的费用大这种方法还是值得应用的。、规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应而不是根据订购的数量这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的现在很多大公司如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时销售商对供应商的供应情况缺乏了解博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是共享这些信息并不能完全解决问题如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求从而降低产生“牛鞭效应”的机会。、参考历史资料适当减量修正分批发送供应商根据历史资料和当前环境分析适当削减订货量同时为保证需求供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送这样在不增加成本的前提下也能够保证订货的满足。、提前回款期限提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考具体的供应与回款挂钩从而保证了订购和配送的双回路管理。提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间在每个期间(假如说一个月分为三个期间或者四个期间每个期间天或者天)末就应当回款一次对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠等等会有利于该项计划推进。

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

评分:

/8

VIP

意见
反馈

免费
邮箱