岗位测评方案

岗位测评 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 企业对所设岗位及现有人员做科学准确的价值测评及能力素质评价,将有利于让优秀、合适的人才为我所用，“找对人才放对位”即量才适用是企业人才选拔和人力资源开发的一项重要工作。 为进一步规范和提升公司人力资源管理和开发，制定此内部测评方案，主要分“岗位价值测评”及“人员素质测评”两大部份。 【?】岗位价值测评 一、岗位价值测评——海氏系统评价法 (一)海氏系统法” 的基本原理 海氏系统法又叫做“ 指导图表—形状构成法”, 是美国工资设计专家艾德华?海研究出来的。过去人们总认为不同职能部门的不同职务, 其相对价值是很难相互比较、量化,例如销售部门任与工程师这两个职务, 工作内容与职责不一样,他们相对于企业的价值该怎样比较呢,海氏系统法却可以有效地解决了这个难题。 海氏系统法它实质上是一种评分法, 它认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种:智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任。 智能水平:是指要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。它包含三种成分:对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理技巧:指为达到绩效水平而具备的计划、组织、执行及评价的能力。人际技巧:指该职务所需的激励沟通、关系处理等方面的活动技巧。 解决问题的能力:是指解决问题过程中, 发现问题, 诊断成因,拟定方案, 做出决策, 付诸实施的水平，该能力是用百分数表示。它包含两种成分——思维环境:指环境对职务占有者思维所设的限制的松紧。思维难度:指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度。 职务所承担的责任:是指职务占有者的行动对工作最终后果可能造成的影响应负责,故称为责任。它包含三种成分:行动的自由度:指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。职务对后果形成所起的作用职务责任:指可以造成的经济性正、负后果。 上述三种付酬因素在实际操作过程中, 可根据海氏指导图表分别进行量化评分。 (二)海氏系统评分表 1、智能水平量表 智能技巧和要求 起码的 有关的 多样的 广博的 全面的 人际关系技巧 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 业务水57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 平 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初等的 业务水76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 平 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 科87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中等的学业务水100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 知平 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 识、115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等的专业务水132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 业平 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 技152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本的术专门技175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 和术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 实200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练的践专门技230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 经术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 验 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通的 专门技304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威的 专门技400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 详细使用说明: 智能水平 智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。 因素之一:科学知识、专业技术和实践经验 用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。因素之一:科学知识、专业技术和实践经验 A. 基本的业务水平:达到基本的工作规则要求与工作训练 B.初等的业务水平:熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器 C.中等的业务水平:指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法。 D.高等的业务水平:通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门(非技术性的)技巧。 E.基本的专门技术:需要掌握所需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术 F. 熟练的专门技术: 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。 G. 精通的专门技术:通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。 H. 权威的专门技术:对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。 因素之二:管理技巧和要求 指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级:起码的/相关的/多样的/广博的/全面的。 因素之三:人际关系技巧 指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级:基本的:一般的礼貌就够了。重要的:在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。关键的:激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 2、解决问题的能力量表 解决问题能力指导量表 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% 常规性 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 非常规性 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 思维 环境 有明确的规定 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 规定较为广泛 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 只有一般规定 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 抽象规定 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100% 3、职务所承担的责任 大小等级 微小 略有 中等 巨大 职务 责任 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对结果后辅分主后辅分后辅后的作用 勤 助 摊 要 勤 助 摊 主要 勤 助 分摊 主要 勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 定的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 标准 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 化的 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 一般 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 性的 行50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 动57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 的有指 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 自导的 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 由87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 受到方度 向性 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 指导 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 受到广 泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 受到战 略性 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 指导 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 仅有一 般性 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 指导 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 4、职务评价因素权重分配表 ÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜÜ?ÜÜÜÜÜÜ×ÜÜÜ 130%70%100% 240%60%100% 350%50%100% 460%40%100% 5100%70%30% (三)计分评价实例 以生产作业班长、高级工程师和销售部主任为例; 1、智能水平量表分析: 作业班长——专业知识成分为第4级高等业务性的在管理决窍方面, 他们管理工人, 工作简单为第级起码的在人际技巧上, 他面对是业务素质参差不齐的工人, 要求具备最高一级关键性的水平, 所以智能价值分为175。 高级工程师——知识要求很高,为第七级精通专门技术的, 他的工作属于纯技术性的, 管理性成分很少, 对管理决窍与人际技巧要求都很低, 分别为第一档起码与基本的, 其智能价值分为350。 销售部主任——独挡一面, 需要广而深的专门知识及管理能力, 还要具备圆通的人际技巧 平衡各种关系此职务在知识、管理与人际三个方面分别为第级熟练专门技术的,第级广博的和第三级关键性的, 其智能价值分为800。 2、解决问题的能力量表分析 作业班长——的思维环境属第4级(标准化), 他是基层干部, 受公司指示约束很大, 思维难度为第3级中间型的, 能力评价为智能的33%。 高级工程师——要求高度的创造性思维, 思维难度属最高的第5级(无先例的, 思维环境为第6级(广泛规定的), 因为设计究竟要受各种技术标准、行业规范及惯例等的约束, 该能力评价为智能的66%。 销售部主任——公司只给一般政策性指导, 思维环境可属第7级，(一般规定的), 他虽然要根据所负责区域的市场状况, 酌情判断, 便于行事, 但终究非全无先例, 思维难度列第四级(适应性的), 该能力便评价为智能的57%。 3、职务所承担的责任 作业班长——行动自由很小, 属第3级标(准化的), 但他是一班人的“头” , 起作用是最高的第4级(主要的);他级别较低, 对经济后果的责任属最低的第一级(微小的)。其责任评为76分。 高级工程师——的行动自由度虽高于作业班长, 也只能列入第4级(一般性规范的);此职务对后果形成所起作用则较高, 视设计项目多为独立还是合作承担,可列为第4级(主要的)或第3级(分摊的)。至于经济后果, 属于局部性影响, 可列第2级(略有的)。其责任评为100分。 经销部主任——独挡一面, 被授权较多, 又是部门负责人, 三个方等级都较高, 其自由度、作用与责任分别定为7级(广泛性指引的)、第4级(主要的)和第3级(中等的), 其责任评为528分。 在运用指导图表评定出各类职务在三个主要付酬因素上的分数来后, 根据海氏提出的职务状态构成, 确定了三因素的权重, 计算出各职务相对价值的总计分, 完成职务评价活动主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 从这个角度去观察, 企业中的职务分可分三种类型?“ 上山” 型。此类职务的责任比智能与解决问题的能力重要。如公司总经理、销售经理等?“ 平路” 型。智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。如会计、人事等职能干部?“ 下山” 型。此类职务的责任不及智能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析人员等。他们根据上述各类职务的形状构成, 给智能、解决问题的能力这二因素与责任因素各自分配不同的权重, 即分别向前二者与后者指派代表其重要性的一个百分数, 这两个百分数之和应恰为100%。据此计算出各职务的评价总分。作业班长属于平路型, 高级工程师属于下山型，销售部主任属于上山型;这样三者中两线因素的仅重分配分别为(50%+50%)、(70%+30%)和(40%+60%)。这样便可算出这三职务的评价总分: 作业班长:[175(1+33%)]50%+76×50%=154分 高级工程师:[350(1+66%)]70%+100×30%=437分 经销部主任:[800(1+57%)]40%+528×60%=819分 用海氏法评价出的分数, 比直觉性的主观评估要精确和合理得多。由于“ 海氏系统法” 能科学的、公平的、直观的评价了各类管理人员的工作绩效, 使他们认清了自己在智能水平、解决问题和承担职务责任方面的各自特点,能激发各类管理人员的良好的工作热情, 使企业的生产和效益出现增长的良好的景象。 二、海氏评价法在万家欢的运用 (一)适合应用的岗位:管理类及技术类，具体岗位如下: 部门 岗位 部门 岗位 董事长 常务副总 总经理 办公室主任 财务总监 财务经理 苗木部主管 养殖部主管 行政部经理 人力资源部经理 会计 种植部主管 企划部经理 工程部经理 出纳 餐饮部主管 集团 生态园 集团行政助理(初\中\高) 行政部助理 保安部主管 工程部主管 公司 财务会计 财务出纳 销售接待 生产水电部主管 文秘(初\中\高) 工程部主管 文秘 普通工人 食堂主管 保安部队长 保安 职员 总经理 办公室主任 销售厂长 生产厂长 采购部经理 生产部经理 办公室主任 会计 营销部经理 技术质检部经理 养殖组主管 出纳 真农 会计 出纳 兽医主管 食品厂 昆明、各州市主管 车间主任 公司 省外业务主管 生产班级长 KA店、卖场主管 生产工 保安 后勤职工 总经理 会计 担保 办公室主任 出纳 文秘 后勤 公司 (二)参照及修正系数 以集团普通文秘工种为基准，参照08年云南省劳动保障部门该岗位统计市场工资的75%作为企业标准薪资起点(适当考虑市场物价上涨因素)～以此岗位作为标杆对集团各岗位作薪酬调整。 1、市场文员定薪依据:《云南省劳动和社会保障厅关于发布云南省2008年部分职位(工种)劳动力市场工资指导价位的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 》 中有关秘书工资指导价位;万家欢可结合相关四个岗位的中位数的平均值作为该岗位的公司文秘中级定薪标准，文秘初级按中级定薪的75%为起薪点。 其他行政业务人员 50917 18026 7550 08年市场行政文员相应4个岗位的中位数薪酬为: (18026+18455+14399+14439)?4=16329.75 秘书 54397 18455 7516 收发员 43557 14399 6783 打字员 44161 14439 6674 2、万家欢秘书岗位定级 岗位 级别 要 求 备注 名称 内部岗位的分级由 持文秘三级、二级资格证或大中专以上中文/文秘专业毕 高级 业生，从事文秘工作3年以上者(中级文秘为公司持续服集团人力资源部审核小 务满1年可晋升高级) 组进行评定，评定依据 持文秘四级职业资格证或大中专以上中文/文秘专业毕业根据《集团岗位任职要文秘 中级 生，从事文秘工作2年以上者(初级文秘为公司持续服务求》设定。 满1年可晋升中级) 持文秘五级职业资格证;或大中专以上中文/文秘相关专初级 业毕业生(其他专业:1年以上同岗位工作经验人员) 3、万家欢秘书岗位定薪 岗位级别 依据 起薪点 名称 建议: 以中级文秘的125%作为高级的起薪点: 年薪计算公式:16329.75*(1+25%)=20412.19 初级秘书定薪为:1020高级 月薪为:20412.19?12=1701.02 元/月，初\高级起薪跨度为 中级起薪点25%增减幅差; 文秘 以08年市场薪酬相应四个岗位作为依据确定: 中级 年薪计算公式:(18026+18455+14399+14439)?4=16329.75 每级定A、B、C三个档 月薪为:16329.75?12=1360.81 工资,每档差额以下一档为 以中级文秘的75%作为初级的起薪点: 基数按(1+8.33%)递增。 初级 年薪计算公式:16329.75*75%=12247.31 月薪为:12247.31?12=1020.61 4、文员工资宽带及标准工资额设计 岗级 档 别 薪资 差额 2000 A(B*108.33) 1996.22 153.5 B(C*108.33) 1842.72 141.7 高级 1701.02 104.05 C=中C125% 1900 A=(B*108.33) 1596.97 122.8 B=(C*108.33) 1474.17 113.36 中级 1750 1360.81 163.08 C市场价 A=(B*108.33) 1197.73 92.1 B=(C*108.33) 1105.63 85.02 初级 高 1600 1020.61 0 C=中C75% 上表调整后，本公司文员工资实施如下: 1450 岗级 档别 执行薪资 差额 A 2000 150 高级 B 1850 150 1300 中 C 1700 100 A 1600 125 中级 B 1475 115 1150 C 1360 160 A 1210 100 B 1110 90 初级 1000 C 1020 0 初 850 (三)具体评价工作的开展 1、2008年8月完成集团所设岗位的初步评价; 2、2008年9月完成二次评价及调整，完成薪酬的初步修订; 3、2008年10月完成岗位评价及薪酬的对接修订，提出新年度薪酬福利 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ; 4、2008年11月完成相关评价及最终福利制度的定稿，报集团领导审批; 5、2008年12月完成审核调整及批复后的实施准备，公布政策，新年度1月起正式执行。 【?】人员素质测评 为配合集团人员招聘、晋升、调薪等人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 科学、有效的执行，采用科学的方法，界定企业各岗位的胜任能力模型，将是人力资源管理的一项重要工作。本部份内容主要对万家欢岗位胜任力及人员素质测评工作做探讨性规定，以利于人力资源管理效能的提升。 一、 岗位胜任力模型 (一)管理人员(高层、中层、基层) 1、重点测评素质:生理(身体及心理健康状况)、知识(理论、专业知识和技能、工作辅助技能、 管理经验)、心理(智力、管理能力、价值观、人格、情商)三项素质; A、生理素质:生理素质是影响人们活动方式、能力和效率的生理基础，包括体质、体力和精力。 B、心理素质:心理素质是影响人们事业发展与成功的关键因素，包括个人能力和人格。能力是使人们顺利完成学习或工作并直接影响效率及效能的基本心理素质;人格是人们在认知、情绪、意志等心理活动中所表现出来的心理特征，具体体现在个性倾向性和个性心理特征两个方面。 C、知识素质:知识素质是人们后天习得的直接及间接经验的总和。 智力 职业兴趣能力倾向 与价值观 人 企业各岗位人员素质构成图 格 特 质 知识生理 技能 素质 2、通用的三大管理人员胜任素质: 管理人员胜任素质图 三角形A:组织管理能力 统筹规划能力、判断决策能力、组织指挥能力、高层管A 团队建设能力、财务敏感性、危机处理能力、管理人员 理风格~~ B 矩形B:人际沟通能力 任用授权、培养下属、表达能力、说服感召力、 客户服务能力、影响力、沟通风格~~ 中层管 理人员 三角形C:个人内在能力 生理素质、专业知识、技术技能、经验、逻辑思C 基层管维能力、成就动机、主动意识、自我情绪管理能理人员 力、自信灵活、创新意识、人格魅力、诚信正直 ~~ 4、 万家欢管理人员胜任素质 企业管理人才胜任素质结构模型一览表 序号 能力分类(?高层?中层?基层) 权重 高层 中层 基层 * * * 知识素质 15% 10% 10% 1.1 管理知识 ?高层?中层?基层 1 * 10% 10% 1.2 专业知识及技能 ?中层?基层 20% 12% 12% 1.3 工作经验/解决问题的能力 ?高层?中层?基层 * * * 通用管理能力 * 10% 10% 2.1 自我发展管理 ?中层?基层 10% 8% 8% 2.2 团队建设的管理能力 ?高层?中层?基层 5% * * 2.3 财务及人力资源管理能力 ?高层 2 * * * 2.4 运营绩效的管理能力 10% 8% 5% 2.4.1 分析及决策能力 ?高层?中层 8% 5% 2.4.2 变革与创新的管理能力 ?高层?中层 12% 10% 10% 2.4.3 沟通、执行意识及能力 ?高层?中层?基层 * * * 企业特定能力 10% 8% * 3(1 管理意识/创业激情 ?高层?中层 3 5% 5% 10% 3(2 吃苦耐劳/拼搏/持久精神 ?高层?中层?基层 5% 5% 10% 3(3 真诚、真实/感恩心态 ?高层?中层?基层 * 10% 10% 3(4 学习力 ?中层?基层 (二)营销人员 1、营销人员素质测评要素及应达到的标准一览表 测评要素 素质结构 测评维度 测评内容 体质 健康状况、抵抗疾病的能力 生理素质 精力 高强度工作承受能力，持久性 外在形象 第一印象指数、外在形象指数 个人能力倾向 创造能力、言语理解与表达能力、知觉速度 个人倾向 职业性趣与价值观、成就动机、工作态度、诚信倾向 心理素质 性格特征 内外向性、自信心、群性、稳定性、兴奋性、敢为性、独立性、忧虑性、紧张性 意志力 坚韧性、抗受挫折力、乐观程度 专业知识 掌握知识的尝试、运用知识的熟练程度 知识素质 生活知识 了解知识的广度 2、营销人员心理素质测评要素与测评方法对应表 测评要素 测评方法 测评标准 (测评工具) 维度 二级指标 三级指标 高分 低分 准确领会政策、文件的精神言语理解与 心理测试 不能准确、有效领会文件及上级指令，语言沟通能力表达能力 (一般能力倾向测试) 及领导意图，表达能力弱 较强 个人 能够迅速、准确地对事物细能力倾向 心理测试 对事物的变化缺乏应有的能力 知觉速度 微特征差异进行感知与判(一般能力倾向测试) 敏感性 断，细致 心理测试(16PF量表或威创造能力 创造能力强 创造能力弱 廉斯创造力倾向测评量表) 自信、执着、且有强烈获得不喜欢竞争、无远大目标，成就动机 投射测试 成功的愿望 安于现状 个性 倾向 企业型 心理测试(霍兰德职业兴趣职业兴趣 参照量表标准 与价值观测评量表) 社会型 调研型 外向 内向 心理测试 内外倾向 热情，有活力，适应比较敏感、易受挫折，孤僻，反应(艾森克人格测试问卷) 性强、喜欢交际 缓慢 乐群性 性格稳定性 特征 兴奋性 敢为性 心理测试(16PF量表) “16PF量表”高低分特征 世故性 独立性 自律性 3、营销人员测评岗位及量表 (三)技术人员 1、技术人员素质测评要素及应达到的标准一览表 测评要素 各级人员应达到的标准 测评维度 测评内容 权重 高级技术人员 基层技术人员 A% 生理素质(A%) 体质、精力 健康状况良好，无“器质性”疾病 B1% 专业知识技术及技能 达到优秀水平 达到良好以上 B2% 知识技能(B%) 专业技术基础知识 达到良好以上 达到中等水平 B3% 与工人相关的技术知识 达到良好水平 达到及格水平 C1% 智力(空间想像力、思维方式、智商在130以上 智商在100以上 心理素质(C%) 思维变通能力) C2% 创造力(独创性、想像力、好达到优秀水平 达到良好水平 奇性、疑问性、挑战性) C3% 职业举与价值观 在霍尔兰德各量表中，调研型得分最高 C4% 心理素质(C%) 人格物质(主要包括聪慧性、技术人员各指标要素得分标准:B、C、Q1、Q2) 稳定性、实验性、独立性、兴这四种人格特质处于高分值域;F、I等人格特质 奋性、敏感性) 处于低分值域;L人格特质处于中高分值域;其 他各项人格特质处于中等水平 2、技术人员素质测评通用方法一览表 测评要素 测评方法 测评工具 书面信息分析、生理素质(A%) 体质、精力 体检表 体验 专业知识技术与技能 面试 面试提纲 知识技能(B%) 专业基础知识 笔试 知识测评试卷 相关知识 心理素质(C%) 智力 面谈、心理测试 韦克斯勒成人智力量表 创造力 面谈、心理测试 威廉斯创造力倾向测评量表 职业举与价值观 面谈、心理测试 霍尔兰德职业兴趣与价值观测评量表 心理素质(C%) 面谈、书面信息人格物质 16PF量表 分析、心理测试 3、技术人员素质测评岗位及量表 (四)财务人员 1、财务人员素质测评要素一览表 测评 岗 要素 财务管理人员 基层财务工作者 位 素质结构 生理素质 体质、精力 体质、精力 智力 智力 数字敏感性、数字反应能力 数字敏感性、数字反应能力 能力 财务专业能力与财务管理能力 财务专业能力 组织管理能力 执行能力、沟通协调能力 创造力 创造力 心理素质 职业兴趣 职业兴趣 诚信倾向、责任倾向 诚信倾向 人格 内外向性、情绪稳定性 责任倾向 情绪控制能力 内外向性 压力承受能力 情绪稳定性 财务专业知识 财务专业知识 会计实务操作技能 会计实务操作技能 知识素质 财务管理知识 相关的企业管理知识 2、财务人员素质测评通用方法一览表 测评维度 素质水平 测评方法 测评工具 1、体质:健康状况良好，无“器质性”疾病 生理素质(A%) 体验表分析 体检表 2、精力:良好的耐力承受力 1、 财务专业知识达到良好以上水平 笔试 自制测量试卷 知识技能(B%) 2、 财务操作技能必须达到熟练程度 评价中心 评价中心试题 低乐群性、低忧虑性、高有恒性、高敏感性、敢个性特征 心理测试 16PF量表 为性一般 心理素质霍尔兰德职业兴趣与价值观测评职业兴趣 职业兴趣倾向于常规型(C型得分最高) 心理测试 (C%) 量表 诚信倾向 诚实、讲信用 面谈、笔试 诚实倾向问卷 3、万家欢财务人员素质测评岗位及量表 (五)行政人员 1、行政人员素质测评通用要素一览表 素质结构 测评维度 测评内容 体质 身体健康状况 生理素质 身体条件 身高、视力、听力、形象 一般能力倾向 数量关系能力、常识判断能力、判断推理能力、主语理解与表达能力、资料分析能力 心理素质 特殊能力倾向 文书能力倾向(知觉速度与准确性)、创造力倾向、人际交往倾向 性格特质 职业兴趣倾向、内外向性、责任倾向、情绪稳定性、严肃谨慎性、环境适应性、自律性 行政专业知识 办公自动化、网络、秘书学、公文写作、文书档案、会务及人际关系、外语、礼宾接待知识 知识素质 专业技能 打字、速记、写作、阅读概括、编辑校对、文档管理、统计分析、自动化办公技能 沟通协调能力 文书表达能力、语言表达能力、人际交往意识与技巧、协调能力 自我管理技能 组织计划能力、事务执行能力、学习适应能力、应变与自我情绪控制能力 2、行政人员素质测评通用方法一览表 测评内容 素质结测评维度 测评方法 构 体质 身体健康状况 体检或分析体检表 生理素身体条件 身高、视力、听力 体检或分析体检表 质 形象、仪表 面试 智力 智商水平 心理测试(成人智力量表) 一般能力倾向 见上表 心理测试(GATB量表、国家行政人员职业能力测试题) 特殊能力倾向 文书能力倾向 心理测试(明尼苏达文书能力测评量表) 创造力倾向 心理测试(威廉斯创造力倾向测评量表) 心理素人际交往倾向 心理测试(自行编制)、面试 质 性格特质 职业兴趣倾向 心理测试(霍兰德职业兴趣与价值观测评量表) 内外向性、责任倾向、情绪心理测试(16PF测评量表) 稳定性、严肃谨慎性、环境 适应性、自律性 行政专业知识 知识测试、面试 专业技能 实际操作、面试 知识素 质 沟通协调能力 面试、评价中心技术 自我管理技能 面试、评价中心技术 3、行政人员素质测评岗位及量表 (六)生产人员 1、生产人员素质测评通用要素一览表 素质结构 测评维度 测评内容 生理素质 体质、体力、精力 书面信息分析法(体检表) 生产工具知识和专业知识、生产专业技能 成就测试(知识考试度卷) 知识素质 操作技能 现场操作 智力水平(思维能力、思维反应水平) 心理测试(韦克斯勒成人智力量表) 职业适应性(现实型、常规型) 心理测试(霍兰德职业兴趣与价值观测评量表) 心理素质 能力倾向 心理测试(一般能力倾向成套测试量表、机械能力测试) 人格特质 结构化面试 2、万家欢生产人员素质测评岗位及量表 二、素质测评实施办法 胜任素质是指在职高绩效员工与表现平平的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、动机、 特质、自我认知等。分析各个要素的过程也就是建立胜任素质模型的过程。 (一)公司胜任力素质词典 类型 胜任力 专业知识 **专业知识 心理及性格 解析力 规划力 系统思考 战略制定 决断力 解难力 制定计划 市场解析 计战略思维 制度构建 计划实行 前沿创新 划 判断力 情报分析 时间管理 市场重心 概念性思考 演绎力 归纳力 远 见 全局意识 行动力 配置资源 主持会议 管理 素质 组织能力 业务支持 解疑能力 会议主动 组专业精神 团队整合 技术能力 组织思维 织 团队工作 协调能力 抗压能力 影响力 执 行 创造性 创新能力 服务观念 用人适当 交流能力 以己度人 文字能力 人 事 指导帮助 口头表达 交往能力 建立关系 包容能力 聆听能力 团队合作 理解能力 追求成就 教育培养 自控能力 驱动动机 感召力 任务下达 弹性掌控 依赖度 领领导力 诚信度 社交能力 洞察力 导 委派工作 情绪控制 统率力 危机处理能力 鼓励能力 移情能力 开放的心态 演讲能力 重视绩效 质量意识 制度完善 应变能力 控成本控制 安全意识 监督能力 冲突管理 制 重视细节 强调结果 信息反馈 客户重心 集体认同 自我提升 敬业 持续改善 基自我管理 责任感 主动积极 坚持不懈 础 生涯规划 自我反省 自信 商业思维 (二)公司胜任力模型构建流程及考核分级描述 开始 明确组织战略、测评目标 专家数据库 选定所要研究的职位 问卷调查法 收集必要的数据信息 个人访谈法 小组座谈法 归纳、数据整理 行为事件访谈 处理原始数据信息，构建模型 测评目典型企专家团 标调整 业比较 评估 通过绩效考核验证模型有效性 胜任素质模型构建流程图 结束 (三)公司胜任力测评实施办法及流程 1、人员素质测评实施 开始 确定测评目标、被测人员 成立测评小组 前期准备 建立测评指标体系 拟订测评实施方案 动员被测人员 人 员 素指导被测人员操作测评工具 实施测评 质 测协调、控制测评过程 评 实收集、 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 测评数据 施 统计、分析测评数据 区分被测人员 统计分析 分析测评的有效性、可靠性 报告结果 撰写测评报告，提供决策建议 检验反馈 调查结果，总结经验，完善指标 结束 附:万家欢集团部分面试量表: 管理人员结构面试评分表 应聘岗位: 面试时间: 年 月 日 毕业 所学 姓名 院校 专业 联系 以往从事过的职位 性别 年龄 电话 评估评 估 标 准 评分(70分) 围度 教育背景 本科? 专科? 中专? 5? 4? 2? 基本 素质 职业道德及个人素养 主人翁精神、韧性及对公司的忠诚度 5? 4? 2? 自我调节、积极乐观、 自我引导和激励 5? 4? 2? 心理承受压力的能力 素质 灵活性、适应性、逻辑性 快速适应环境、遇事不惊能灵活处理 5? 4? 2? 人际关系处理 主动营造沟通氛围并能把握交际原则 5? 4? 2? 人际 沟通 具体案例 针对工作或生活 5? 4? 2? 组织计划能力 策划能力、计划能力、实施能力 10? 8? 6? 4? 团队建设、协作、激励 组建团队方案、如何发挥团队力量 10? 8? 6? 4? 管理气质、实践、洞察力、号召力 素质 领导行为能力 10? 8? 6? 4? 决策力、行动力 管理及控制 自我管理工作规划控制 10? 8? 6? 4? 合计 分 ?60以上分为优? 49-59分为良? 42—48分为中? 42分以下为差? 综合 评价 备 建议是否进入复试:是? 否? 面试官签字: 注 应聘管理人员面试评分为良者方可进入复试 行政及文职人员结构面试评分表 应聘岗位: 面试时间: 年 月 日 毕业 所学 姓名 院校 专业 联系 以往从事过的职位 性别 年龄 电话 评估评 估 标 准 评分(70分) 围度 教育背景(专业相关性) 本科? 专科? 中专? 5? 4? 2? 基本 素质 职业道德及个人素养 主人翁精神、韧性及对公司的忠诚度 5? 4? 2? 语言表达能力及理解能力 具备一定沟通、表达及理解能力 5? 4? 2? 心理 素质 灵活性、适应性 快速适应环境、遇事不惊能灵活处理 5? 4? 2? 人际关系处理 主动营造沟通氛围并能把握交际原则 5? 4? 2? 人际 沟通 具体案例 针对工作或生活 5? 4? 2? 组织计划能力 有计划、有步骤的实施能力 10? 8? 6? 4? 自我规划 自我管理及工作规划控制 10? 8? 6? 4? 专业 及管 理素文字处理能力 具备一定文字处理能力 10? 8? 6? 4? 质 办公自动化操作 电脑运用能力、办公设备应用能力 10? 8? 6? 4? 合计 分 ?60以上分为优? 49-59分为良? 42—48分为中? 42分以下为差? 综合 评价 备 建议是否进入复试:是? 否? 面试官签字: 注 应聘行政岗位人员面试评分为中等以上者方可进入复试 销售人员结构面试评分表 应聘岗位:?销售人员?销售主管?销售经理 面试时间: 年 月 日 毕业 所学 姓名 院校 专业 联系 以往从事过的职位 性别 年龄 电话 评估评 估 标 准 评分(70分) 围度 ??学历 本科? 专科? 高中? 中专? 5? 4? 2? 1? 基本???仪表、举止 仪表端庄，举止得体 5? 4? 2? 1? 素质 ???职业道德 主人翁精神、韧性及对公司的忠诚度 5? 4? 2? 1? ???自我引导和激励 自我调节、积极乐观、承受压力的能力 5? 4? 2? 1? 心理?思维分析 逻辑性强、扣题、分析与总结 5? 4? 2? 1? 素质 ???灵活性、适应性 快速适应环境、遇事不惊能灵活处理 5? 4? 2? 1? ??专业知识 工作职责、专业概念及理念 5? 4? 2? 1? 专业???销售实践 技能、方法及案例分析 5? 4? 2? 1? 素质 ???自我管理 时间管理(工作和生活) 5? 4? 2? 1? ???人际关系处理 主动营造沟通氛围并能把握交际原则 5? 4? 2? 1? 人际 沟通 ??具体案例 针对工作或生活 5? 4? 2? 1? ??组织计划能力 策划能力、计划能力、实施能力 5? 4? 2? 1? 管理?团队建设、协作 组建团队方案、如何发挥团队力量 5? 4? 2? 1? 素质 ?领导行为能力 洞察力、号召力、决策力、行动力 5? 4? 2? 1? 经理(70)?60以上为优? 49-59分为良? 42—48分为中? 42分以下为差? 合计 分 主管(55)?47以上为优? 39-46分为良? 33—38分为中? 33分以下为差? 销售员(35)?30以上为优? 25-29分为良? 21—24分为中? 21分以下为差? 综合 评价 备 建议是否进入复试:是? 否? 面试官签字: 注 应聘销售岗位人员面试评分为中等以上者方可进入复试 面试销售人员的五个围度:1、自我引导和激励;2、和谐相处的能力 ;3、基础知识的测试(交流技术信息);4、专业的行为举止;5、坚持与说服力