再来一遍：你如何激励员工？

再来一遍：你如何激励员工？ 再来一遍: 你如何激励员工,Frederick Herzberg 著 复制 87507 哈佛商业评论 经典文选 再来一遍: 你如何激励员工, Frederick Herzberg 着 有多少文章、书籍、演说和研讨会苦苦地寻找一个问题的 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 :“我如何才能找到一个员工，我要他做什么他就做什么,”。关于激励的心理学非常复杂，稍微有点把握的发现都非常之少。虽然知识与投机之比是如此让人沮丧，但并没有浇灭人们追逐不断在市面上涌现出的新蛇油〔江湖医生的一种万灵药〕的热情，许多这样的万灵药还打着学术的招牌。这篇文章无疑不会对于市场上的蛇油产生压制的效果，但是由于本文的一些思想观点在众多的企业和其它机构中得到过检验，我希望能够有助提高前面所提到的知识/猜测的比率。 用KITA来“激励” 在针对这个问题的讲演中，我发现听众总是渴求得到一个迅速、实际的答案，所以我就会提供一个让人动起来的直接且实际的方法。什么才是最简单、最有把握、最直接的方法让某人做某事呢,请求他,但是如果这个人回答说他不想做，就只好去寻求心理咨询来决定是什么原因人们这样的固执。叫他做,反应显示他不懂你说什么，这时只好请一位交流方面的专家来告诉你如何克服这个困难。给这个人金钱刺激。我不需要提醒读者设计和实施一项激励系统的复杂性有多大。做给这个人看,这意味着昂贵的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 课程。我们需要一个简单的方法。 每次，听众里面都有那种“直接行动”经理会叫出来，“踢这个家伙～”这些经理是对的。最有把握且不绕圈子的让某人做某事的办法就是直接朝他屁股来一脚 , 给他个所谓的KITA。KITA有若干类型，以下是其中的几种: 负面的身体KITA。就是上述做法的一个书面术语，这个方法过去常常被使用。但是，它有三个主要的缺陷:(1)不太优雅;(2)与企业所珍惜的良好形象相矛盾;(3)由于这是一种身体攻击，会直接刺激神经系统自动反应，而这常常会导致消极的反馈 , 员工有可能会反过来踢你。这些因素导致了运用负面身体KITA的禁忌的产生。 精神学家在发现形成心理弱点的各种原因的过程中，发现了利用弱点的种种方法，为那些不再能够运用负面身体KITA的人提供了帮助。“他拿走了我的围毯”;“我不知道她那样是什么意思”;“老板老是围着我转” , 这些说法显示出自我受伤而痛苦不堪，这是运用以下技术的结果: 负面的精神KITA 与负面的身体KITA相比较，负面的精神KITA有几个优势。首先，残忍是看不见的;出血是内部的，而且是受伤后很久才流血。第二，由于它影响的是更高级的大脑皮层，有压抑的作用，减少了在身体上反抗的可能性。第三，由于一个人可能感觉到的精神痛苦几乎是无穷的，KITA的方向和地点能很多倍地增加。第四，要这样踢的人可以站在高处进行管理，而让系统来干脏活。第五，那些执行人会得到自我满足(一个人上人的感觉)，而他们会怕看到流血。最后，如果员工抱怨，就会被指责为是个偏执狂;因为他没有证据可以显示他受到真实的攻击。 那么，负面的KITA能够得到什么样的结果呢,如果你踢屁股(无论身体或精神上)，谁被激励了，是我被激励了;你动了～负面的KITA导致的不是激励，是举动。所以: 正面的KITA。让我们考虑一下激励。如果我对你说:“为我或为公司做这个，作为交换，我会给你一个奖励，一项激励措施，更高的位置，一次提拔，公司所有的一切报酬。我激励了你么,我从管理者那里得到的压倒性的回答是:“是的，这是激励。” 我有一条一岁的德国髯犬。当它还是一只幼犬的时候，我想让它动，我踢它屁股，他就动了。现在我结束了对它进行服从培训。我想要让它动的时候，我就举起一块狗饼干。这个时候，谁被激励了 — 我还是狗,狗想要饼干，但是我想要它动。狗动了，但是我再次成为被激励的对象。在这个例子里，我只是将KITA掉过头来运用;用的是拉，而不是推。在公司里运用这样正面的KITA时，那么选择的余地是很多的，有无数的各种类型的狗饼干(对人是胶质软糖)，可以在员工面前挥舞来让他们跳。 为什么搞管理的听众可以迅速发现负面的KITA不是激励，而几乎一致判断认为正面的KITA是激励呢,这是因为，负面的激励是强奸，而正面的激励是诱奸。但是被诱奸比起被强奸要坏无限倍，后者不过是不幸的事件，而前者的重要性在于你自己参与了自己的堕落。这就是为什么正面KITA如此流行的原因:这是传统;这是美国方式。企业不需要踢你，你自己会踢自己。 关于激励的神话 为什么KITA不是激励呢,如果我踢我的狗(不论是从后面还是从前面)，它都会动。那我想让它再动，我必须做什么,我还得再踢它。与此相似，我能够给一个人充电，然后给他放电，然后再充电。但是只有当一个人自己有一个发电机，我才能谈到激励的问题。这时，不需要外部的激励。自己就要做。 有鉴于此，我们可以将一些正面的KITA人事管理的做法看做是在向人们灌输“激励”: 1(减少花在工作上的时间。这是一个激励人们工作的奇妙办法 , 让他们远离工作～在过去的五、六十年里，我们已经(正式和非正式地)减少了花在工作上的时间，正成功地走向每周“六天半的周末”的路上。这个方法的一个变种是发展业余时间的娱乐项目。这里的理由看上去是:能玩在一起，就愿意工作在一起。事实上，受到激励的人，追求的是更多的工作时间，而不是更少。 2(螺旋上涨的工资 这样的做法激励了员工吗,是的，下次要求再涨。有些老教条现在还听得到，说一次大萧条就能够让员工动起来。他们觉得要是涨工资无效，也许减工资就有效。 3(额外福利 企业界在发放一生的福利救援方面所采取的行动，已经超过了所有最有福利意识的国家。我所知的一家公司有一阵子实施了一种非正式的“月俱乐部福利”。这个国家花在福利上的成本已经占工资的大约25,，我们还在叫着要激励。人们工作更少的时间，拿更多的工资，比以往任何时候都要安全。而这个趋势是不可逆转的。这些福利不再是奖赏，而变成为权力。一周六天工作是不人道的，一天工作十小时是剥削，深入的医疗保健是基本的需要，股票期权是对美国创新精神的拯救。除非赌注不断上涨，否则雇员的心理反应就是公司在倒退。当企业界开始意识到无论是经济方面的要求，还是对员工懒惰的激励，都是欲壑难填的时候，开始倾听行为方面专家的意见。行为学专家们出于人道主义的立场而不是从科学研究的角度，批评管理层不知道如何与人打交道。下一个KITA就轻易地出现。 4(员工管理方面的培训。教学的30年生涯里，在许多情形下，是运用心理学的方法来解决人的管理的问题，结果是接受了若干昂贵的员工管理课程，最后还是面临同样的问题:你如何激励工人,这里同样也是一个升级战。三十年以前有必要要求“请不要在地板上吐痰”， 今天同样的警告起码需要用三个“请”字，否则员工才会认为上司显示了心理方面的正确态度。 员工管理培训并没有产生激励，导致了主管或者是经理自己在进行激励时，从心理上觉得不真实。于是一个人际关系KITA的高级形式，敏感培训就登场了。 5(敏感培训。你真正了解你自己,你真正信任别人吗,你真正是在合作吗,那些从机会主义立场出发利用这个技术的人，在经历了(五次)主持敏感性培训课程但却失败之后，对敏感培训的失败已经做出解释。他们意识到从舒适、经济方面、以及人际KITA方面所得到的收获是短暂的，人事经理的结论是错误不在于他们做了些什么，而在于员工不能够领略到他们做的事情。这就打开了交流领域的大门，一个新的“科学”认可的KITA出现了。 6(沟通。沟通方面的教授受邀请参加管理0>人员的培训课程，帮助员工明白管理层要为他们做些什么。公司内部刊物，新闻发布会，管理层对交流的重要性的训导，所有这些宣传活动到现在仍然方兴未艾。甚至还出现了一个国际理事会这样的机构。但是结果还是没有激励。一个明显的思路是，也许管理层没有倾听雇员在说些什么。这就引入了下一个KITA。 7(双向交流。管理层指示进行员工士气调查，安排提建议会，举办团体参与课程。雇员和管理人员都在交流，前所未有地相互倾听，但是在激励方面还是没什么进展。 行为科学家开始重新审查他们的概念和数据，把人际关系又推进一步。在所谓的高级需求心理学家的一些著作中，出现了一些真理的火花。他们说，人们希望实现他们自己。不幸的是，“实现”派心理学家与人际关系心理学家混淆在一起，一个新的KITA出现了。 8(工作参与。也许理论的本意并非如此，但是工作参与常常变为所谓“给他们一个全景图”方法。例如，如果一位工人每天在流水线用扳手紧10,000个螺帽，告诉他他是在做一辆雪佛莱。另外一个方法是给员工一个“感觉”，他们在工作岗位上有某种程度的决定权。目的是要提供一种成就“感”，而不是实质上的工作成就。当然，真正的成就需要完成一些任务才能变为现实。但是，还是没有产生激励。这就不可避免地得出一个结论:员工一定是病了。所以，就有了下面的KITA。 9(员工咨询。系统地运用这种类型的KITA要归功于三十年代早期在西部电子公司进行的霍索恩试验。在那时发现，员工抱有一种非理性的恶意，干扰工厂的合理运行。这种情况下的咨询是要通过员工与他人谈论遇到的问题，以便放下思想包袱。虽然咨询的方法比较原始，项目规模倒是很大。 这种咨询方法在二战期间遇到一些挫折，当时发现这些项目本身干扰了企业的运作;咨询顾问忘记了他们扮演的角色是亲切的倾听者，而试图去解决他们所听到的问题。但是，心理咨询经受住了二战时的挫折，到现在开始以更复杂的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 继续发展。但是，就像其它的许多课程一样，心理咨询在激励工人方面，还是没能降低寻找方法的迫切性。 由于KITA只有短期效应，可以放心地指出，这些项目的成本会稳步增加，而且由于旧的KITA达到了它的饱和点，新的变体会不断出现。 卫生与激励因素 让我来给那个老问题换个这样的说法:你如何在一个雇员身上安装一个发动机,在给出理论和实际的建议之前，有必要首先回顾我的有关工作态度的激励,卫生理论。这个理论首先是从一项对工程师和会计师生活中事件的调查研究中得出的。从那时起，这样的调查起码又完成了16次，使用了不同的对象群体(包括一些在共产党国家进行的调查)，这样，最初的调查成为在工作态度研究领域中被重复进行次数最多的调查。 这些研究发现:导致对工作满意(及激励)与导致对工作不满意的因素是分离和不同的。这个结论也得到许多其它使用不同程序的调查得到的结果所证实。由于在研究对工作满意或对工作不满意时，需要考虑不同的因素，可见这两种感情不是绝对对立的。工作满意的对面不是对工作不满意，而是没有工作满意度，与此相类似，对工作不满意的对立面不是对工作满意，而是没有对工作不满意。 这样来描述概念，在语义学上就提出了一个问题，原因在于我们通常认为满意和不满意是相对的两个概念:即，没有得到满意一定是不满意，反过来也一样。但是，当涉及到理解人们在工作的行为时，需要的不仅仅是一个文字游戏。 这里牵涉到人类的两类不同的需求。一类需求可以被看作是来源于人类动物的本性，即与生俱来的躲避环境所带来的痛苦的本能，加上那些后天学习到的局限于基本生物需求的本能要求。例如，饥饿感，这个基本的生物本能使人觉得需要去挣钱，然后，金钱就成为一个具体的要求。另一类需要与人类所独有的特性有关，实现成就的能力以及通过实现成就，感觉到心理上的成长。对于成长需求的刺激因素是那些能够带来成长的任务;在企业界，体现在工作的内容。与此相反，导致痛苦,回避行为的刺激因素要在工作环境中寻找。 工作中所固有的关于成长与激励因素的因系包括:成就感、对于成就的认同、工作本身、责任以及发展或者进步。不满意的因素(工作外在的回避或卫生(KITA)因素)包括:公司政策与行政管理，监督，人际关系，工作环境，薪水，地位和安全。 图一显示，以1,685名员工为样本所得出的引起对工作满意和不满意的多种因素。结果 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明，激励因素是导致对工作不满意的主要原因，而卫生因素是导致在工作上不高兴的原因。在12个不同的调查中，雇员包括监工，职业妇女，农业行政人员，快从管理位置退休的男性，医院的维护人员，制造业监工，护士，食品工人，部队军官，工程师，科学家，管家，教师，技术员，女性装配工，会计 ，芬兰的工头，以及匈牙利的工程师。 询问他们，在工作中哪些事件使他们感到极其满意，或者是极其不满意。他们的回答如图所示，各事件按占总的“正面”工作事件和总的“负面”工作事件的百分比计算。(在“卫生”和“激励因素”两边，总和超过了100,，因为一个事件至少可以赋予起码两个因素;例如，实现成就常常伴随着责任的担当。) 例如，一个典型的对于成就感的负面反馈是:“我不高兴，因为我没有把工作做好。”一个关 于公司公司政策和行政管理中的正面工作事件的反馈是:“我很高兴公司承认了这个条款，我不再向和我和不来的人汇报工作了。” 如图一右下角所示，在所有引起对工作满意的因素中，81,的因素属于激励因素。在导致员工对于工作不满意的因素中，69,的因素属于卫生因素。 永恒的三角形 在人事管理上有三个通用的理论。第一个是建立在组织学理论的基础上，第二个是建立在工业工程学上，第三个是建立在行为科学的基础上。组织学理论家认为人的需求要么是非理性的，要么是多变的，受具体环境影响，因此，人事管理的主要功能是实用性的、根据环境情况而定。他们认为，如果工作按照某种适当的方式组织起来，结果就能得到最有效的工作结构组织，而最好的工作态度就自然而然地随之产生了。 工业工程学家认为，人类是机械论导向，经济因素驱动，满足人类愿望最好的办法是通过为每个人设计最有效的工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 。因此，人事管理的目标应该是建立最合理的刺激系统，与此相结合，设计最佳的工作环境、帮助人这个机器最有效地得到利用。通过按某种方式设计工作的构成，促使最有效运作的实现，工程学家们相信他们能够实现工作组织的最优化，也能得到员工最好的工作态度。 行为学家关注群体的情绪、单个雇员的态度、以及机构的社会和心理学的环境。这门学说强调一个或多个卫生及激励需求。它在人事管理方面的方法通常强调某种方式的人际关系训练，希望藉此灌输对人类价值有益的健康的员工态度及健康的企业环境。这门学科信仰的是正确的态度将带来有效的工作和组织结构。 对于组织学理论家及工业工程师的人事管理方法是否总体上有效，一直有着激烈的争论。但是困扰行为科学家的一个问题是:最后导致机构极大费用的人类问题成本是多少,例如，人员更替、旷工、差错、违反安全规定、罢工、限产、更高的工资及更多的福利,另一方面，行为科学家对使用他们的办法，在人事管理方面究竟有多少改善，难以有书面的资料证明。 这三个学说可以被画成一个三角形，如图二所示，三个学说各占据一个顶点。激励,卫生理论同工业工程学所占的角度一样，但是目的不同。这个理论不是要通过工作理性化来增加工作效率，而是建议，通过丰富工作的内容来实现人员的有效运用。通过控制激励因素来试图激励员工，这一方法的系统运用才刚刚开始。 丰富工作这个词本身就显示了这个运动的萌芽状态。应该避免使用一个较老的词汇，叫工作扩充，因为这个词与过去的失败相联系，过去由于对问题的误解而造成了很多失败。丰富工作为员工的心理成长提供了机会，而工作扩充仅仅将工作结构加大。由于科学地丰富工作内容是一个新兴事物，本文旨在提供若干原则和操作步骤，这些原则步骤来自于在企业界进行的一些成功试验。 工作负载 为了丰富某些工作的内容，管理层常常是减少了员工个人的贡献，而不是增加了员工在他们习惯的工作中获得成长感觉的机会。这样的努力，我称之为水平工作荷载(相对于垂直荷载，或提供激励因素的做法)，是早期工作扩充项目所遇到的主要问题。工作荷载仅仅是单纯增加没有意义的工作。这种做法的例子及其效果如下: ?通过增加预期的工作量向员工挑战。如果每个员工每天紧10,000个螺帽，看是否每人每天可以紧20,000个螺帽。这里运用的算术是:0乘以0，结果为0。 ? 在现有任务上再增加一个没有意义的任务，通常是某个日常事务工作。这里的算术是:0加0，还是等于0。 ? 把一些需要丰富起来的没有意义的工作轮换分配。这意味着洗一会儿盘子，然后再洗一会儿刀叉。这里的算术是:用一个零换得另一个零。 ? 将工作中的最复杂的部分拆走，解放员工，使员工能够完成更多的简单一些的工作。这是传统的工业工程学方法，思路是用减法，希望得到加法的效果。 这些是水平负载的常见形式，常常在丰富工作初期的头脑风暴会议中出现这样的建议。垂直荷载的原则迄今还没有完全发展起来，比较笼统，但是我在图三提出了七点建议供你参考。 一个成功的运用 以一个成功的丰富工作的试验为例，它能够把工作的水平和垂直的荷载区分开来。这项研究的对象是一家大公司中与股东通信的通信员。这个工作需要有仔细挑选、高度培训的通讯员，看上去相当复杂、富有挑战性。但是业绩表现和工作态度的所有指标几乎都很低。在离职面试时，企业认识到所谓工作的挑战性不过是停留在口头上。 一个丰富工作的项目被引进来，对其中一个团队进行试验。这个团队被命名为“成就组”，运用在图三所描述的原则丰富其工作的内容。一个参照组继续按照传统的方式工作。(还有两个“不承担任何义务”的小组，用来测试所谓霍索恩效应，即，衡量是否因为员工感觉到公司对他们承担某项不同的、或是新的工作，而给与额外的注意，从而生产率得到提高、工作态度得到改善。这些小组的结果和参照组的结果基本上一样，出于简洁考虑，我在这里就不再处理这些组的结果。)除了通常情况下的变化，如正常的加薪，在每个组中不引入任何别的变化的卫生因素。 在头两个月，开始在成就组中导入变化，每周引入如图三所示的七个激励因素中的一个。在六个月结束的时候，发现成就组的成员比参照组成员的表现要好很多，而且，在对工作的喜爱方面，显示出显著的增加。其它的结果表明，成就组的缺勤率要低很多，结果升职的比例也更高。 表四显示从项目开始的前二月份和三月份的业绩，到最后在项目持续期间每个月的业绩所发生的变化。股东服务指数反映了信件的质量，包括信息的准确率、对股东询问信件回复的速度。当前的指数是前两个月指数的三个月平均数，这意味着，如果前两个月的指数较低，要在当月实现改变是比较困难的。“成就者”在六个月的项目开始前的业绩相对较低，在引入激励因素之后，他们的业绩服务指数继续下降，理由明显是由于他们对于被授予新的责任所引起的不确定性引起的。在第三个月，业绩得到了改善，很快这个组的成员就达到了一个高水平的成就。 图五显示两个组的工作态度情况，首先是在三月份测量，但是刚刚引入第一个激励因素，然 后在九月份再次测量。所有的通信员都被问了16个问题，所有问题都包含激励因素。一个简单的问题是:“在你看来，你觉得在工作中有多少机会能够做出有价值的贡献,“问题按照1至5分的刻度来给分，可能的最大总分是80分。成就者对于工作的态度要积极得多，而参照组的态度保持不变(降低的分数在统计意义上看属于不显著的范畴)。重组后的通信员的工作如何呢,图六列出了被认为是水平工作负载的建议措施，以及在成就组的工作中实际引入的垂直工作负载变化。在“垂直负载”后面的“原则”下的大写字母与图三的字母相对应。读者会注意到，放弃的水平工作负载与我在本文前面所描述的情况是紧密对应的。 丰富工作的步骤 上面已经介绍了激励因素的观点在实际工作中的运用，下面是经理人在管理员工中实施这些观点时应该采取的步骤: 选择的工作类型有这样的特点(a)在工业工程学方面的投资不会使变化的成本太高，(b)态度很差，(c)卫生因素变得越来越昂贵，和(d)激励因素能够改善业绩表现。 在对待这些工作的态度上，要坚决相信改变是能够实现的。经年的传统使得经理人相信工作的内容是神圣不可侵犯的，他们能够行动的范围仅仅在刺激员工这方面。 开展头脑风暴，不用考虑可操作性，准备一份清单写下可以导入的改革措施，以丰富工作内容。 从清单里去掉卫生因素，保留属于激励因素的建议。 在清单上的各项内容中，去掉关于一般化的建议，如“给予他们更多的职责”，因为在实际中很难实施。这看上去可能很明显，但是要知道激励的字眼从来就没有离开过企业界，只是将其主旨进行了组织和合理化。像“责任”，“成长”，“成就”，和“挑战”这些词汇对所有的机构来说已经提升到国歌歌词的地位。但就像人们认为面对国旗宣誓效忠比为国做贡献更重要一样, 很多情况下重视的是外在形象，而不是内在的实质。 在清单里，去掉任何“水平工作负载”的建议。 不要让在岗员工直接参加其工作内容的丰富工作。他们之前所提出的主意当然对于丰富工作来说有重要参考价值，但是员工的直接参与会污染工作流程，这牵涉到有关人际关系的卫生因素，而且，更具体来讲，仅仅是给予员工一种做贡献的感觉。工作要变化，是内容产生激励，而不是感到参与或是在设计工作内容的挑战产生激励。那个过程很快就会结束，从那时起员工将要做的工作将决定他们的激励。参与的感觉只会在一段时间内产生作用。 在丰富工作的最初努力中，开始一项参照试验。至少要选择两个相当的小组，在一段时间内，系统向其中一个小组引进激励因素，另外一个组作为参照组，不引进任何变化。在试验期间，对于两个组的卫生因素应该顺其自然。为了评估丰富工作项目的有效性，在开始项目和结束项目的时候，有必要对业绩表现和工作态度进行测试。态度测试必须局限于激励因素，以便将员工由于周围卫生因素而产生的对工作的看法分离开来。 在开始的几个星期，试验小组的业绩表现会有下降，对此要有心理准备。转到一个新工作会 导致效率的暂时降低。 你会注意到，你的一线主管对于你的改变会感到焦虑、甚至敌意。焦虑是由于他们害怕这些改变会使他的部门业绩下降。而当员工开始承担责任，改善业绩时，主管们会认为其责任范围受到威胁而产生敌意。不再拥有检查职责的主管也许会变得无所事事。然而，在试验成功结束时，主管们往往能够找到那些他们过去所忽略的、或者是过去由于忙于检查下属工作而无暇顾及的监督和管理职责。例如，我所知道的一家大型化工公司的研发部门，实验室助理的主管理论上的职责是负责助理们的培训和评估。但是，这些职能，在过去变成例行的过场。在成功地实施了工作丰富项目后，主管不再是住手们业绩表现的被动的旁观者，实际上，主管们主动进行绩效评估，并执行全面的培训项目。要实现所谓的以员工为中心的管理监督方式，不是通过对于主管的训练，而是通过改变其工作内容而实现。 结束语 工作丰富项目不是一个一次性的工作，而是一个连续的管理职能。初始的变化会持续相当长的一段时间，关于这点有几个原因: ?工作的改变能够使工作内容达到对员工技能的挑战，这些技能是招聘时要求员工具备的。 ?能力更强的员工能够更好显示能力，被提拔获得更高位置的工作。 ?对照卫生因素，激励因素的本质在于它们对于员工工作态度的影响时间要长得多。也许有必要对工作内容再次进行丰富，但是这种需要比卫生因素的改变需求，频率要小很多。 不是所有的工作内容都能够被丰富起来，也不是所有的工作都需要丰富内容。但是，哪怕只将花在改善卫生因素的时间和金钱的一小部分花在对丰富工作内容的努力上，通过更好的人事管理，企业界以及整个社会将在人的满足和经济方面获得巨大的回报。 对于工作丰富的论点可以简单地加以归纳:如果你在一个岗位上有若干员工，那么，使用他们。如果你在这个岗位上不能使用他们，那么就开掉他们，不论是通过自动化，还是选择能力更低的人来替代他们。如果你既不能用他们，又不能开掉他们，你就会面临一个激励的问题。 回顾性评论 我在写本文的时候，正是关注通过各种(人为的)人类关系的心理学方法改善员工绩效的高峰时期。我试图来解决工业社会科学家对于如何对待员工的过分顾虑，以及对于如何设计工作本身的疏忽。本文的第一部分对于激励以及行动进行了区分，这种区分是为绝大部分有关激励的论著所欠缺的。行动的产生是由于害怕受到惩罚，或者害怕得不到外在的奖励而产生。这个程序是训练动物的典型方法，这个方法用在人的身上，被称为行为矫正技术。而激励是伴随成长的感觉而产生，由于对工作的兴趣和工作的挑战性，人们获得内在的奖励。尽管行动方法和激励方法所产生的短期行为结果是相类似的，但是由于它们的动力不同，所导致的长期结果也就大相径庭。行动的方法要求时常巩固，注重短期的效果。为了得到反应和行动，管理层必须不断增加外在的奖励。如果第一年我的年奖为1000美元，而第二年的年奖是500美元，我两年都是得到了额外的奖励，但是心理上的感觉是我的薪水降低了500美元。 激励是基于成长的需求。 激励是内在的发动机，其效益会在很长的时间段中显现出来。由于激励所需要的奖励是个人的成长，这样的奖励不需要呈递加的态势。我写了一本书 , 一个巨大的成就。然后，我写了一篇文章 , 一个较小的成就，但是无论如何也是对我个人成长的一个提升。在本文，我发明了一个缩略语KITA(全称是:踢屁股)来描写行动方法。这个词不优雅，对于那些认为善待人仅是一个激励战略，而无论工作本身的性质如何的人来说，是一个冒犯。我的实话实说，是要充分揭示我们的许多行为科学方法的特点，即在对待人时所采用的对待动物的方法。这篇文章广受好评，其原因从很大的程度上，是由于读者认同KITA构成了许多貌似仁爱的人事管理工作的基础。如果我在1987年来写“再来一次”，比起1968年，我会更加强调组织行为学家所扮演的重要和积极的角色。我们肯定可以学会更好地配合工作。合意的关系降低工作场所的紧张气氛，对于形成愉快的环境是必不可少的。本文的第二部分描述我的激励,卫生理论。笔者认为，环境因素(卫生因素)最好的结果，是不会在工作中使员工不满意，而环境因素的缺乏，导致了员工的不满意。与此相对照，在工作中使人快乐、激励人们工作的是工作内容因素(激励因素) 回顾性评论(续) 围绕这些概念的争论持续到今天。尽管最初的12个试验是在美国(包括芬兰的监工和匈牙利的工程师)，随后在世界各地复制了同样的试验结果。读者可以参看图A所示最近国外的调查的抽样结果，与“再来一次”一文中的图一所示最初美国的研究结果的比较。两个图形的相似之处值得注意。七十年代是工作丰富的年代(在文章的第三部分讨论)，激励,卫生理论的反对者称其为工作设计或工作再设计。自从在AT&T的试错试验，工作丰富的流程得到制定、这项工作的目标得到了完善。笔者在图B的轮图中进行了描述，这个图反应了我的观点:目前对于工作的抽象化封闭了工作内容的人性化感情。例如，财务成为大多数企业的焦点，而财务是最抽象，最缺乏感情的工作。部分的错在于电子通讯所造成的人和人的疏远和抽象化。只有带着感情、而不是仅带着理性来了解你的产品和客户，才能实现工作内容的丰富。关于在1968年文章中所讨论的激励因素的构成部分，“对于成就的认同感”在图B中，被翻译为“直接反馈”。图B的轮图显示，反馈是直接从客户产生，是工作本身的产物，而不是从主管那里得来(新招聘员工是个例外)。激励因素“责任”翻译成为几个因素:自主安排日程，交流的权利，资源的控制和职责担当。最后，激励因素“成就”和“成长”翻译成为学习新知识，积累独特专长的动态过程。满意感被描画为一个向客户和产品学习的动态过程。丰富工作的关键问题在于培育客户关系，而不是建立等级制的运作职能。让我以美国空军的一个飞机大修项目为例，用一个关系图(图C)进行说明。航空电子技师的外部客户是试飞飞行员，尽管他向他的主管回报，他的主管是为他服务。金属板材技师和工作线技师，为航空电子技师服务。以此反推整个系统。在这个过程中，你能够确定谁服务谁，而不是谁向谁汇报，而前者才是丰富工作的关键。你确定外部客户，然后是服务客户的核心工作，或者内部客户工作。你首先使用图B的要素来丰富核心工作，然后丰富那些服务内部客户的核心工作。在七十年代，评论家们认为丰富工作的努力会导致员工人数的减少。具讽刺意味的是，在八十年代发生的美国企业的重组和精简工作意外地促进了丰富工作内容的发展。由于从事同样工作的员工人数的减少，某种形式的工作内容丰富变得不可避免。但是工作内容丰富带来的更高效率最终带来更大的竞争优势，创造更多的工作岗位。 今天，我们似乎正在输给KITA。原因可以说就在于企业的盈利底线。工作道德和工作生活的质量都让位于通过抽象化的领域，即财务和营销领域中的直接管理升级，以及全球竞争的实用主义，而不是通过生产和销售，而在这两个领域才能获得对于客户和产品的真正了解。 那些抽象的领域更加有利于行动方法，而不是激励方法。我发现，进入工作岗位的新手们总体缺乏激情，他们的想法不是为客户和产品，而是为财务指针服务。激励包含着激情，而行动方法是贫乏无力的。回到“再来一次:我不认为我今天来写，写法会有多大的不同，尽管我会包括从最新的工作丰富试验中所得到的知识。在行动方法和激励方法之间的差别还是千真万确地存在着，激励,卫生理论仍然是评估行动的指导框架。丰富工作理论仍然是设计工作岗位、激励员工的关键利器。 版权? 2002 哈佛商学院出版公司。版权保留。