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上传者: 李可即 2018-01-13 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《结果思维训练doc》,可适用于战略管理领域,主题内容包含结果思维训练案例沃尔玛万销售目标案例买火车票的故事案例讨论案例:沃尔玛万销售目标云南营销部在月份下达沃尔玛销售目标万在过往的销售历史中最高完成万。按符等。

结果思维训练案例沃尔玛万销售目标案例买火车票的故事案例讨论案例:沃尔玛万销售目标云南营销部在月份下达沃尔玛销售目标万在过往的销售历史中最高完成万。按照过往的历史表现达成率最多。XX主动承担达成万目标销售的工作:案例:沃尔玛万销售目标协调郑部长看挑战目标能否改郑部长说万是沃尔玛云南区域里程碑与业务员及店方做了有效的沟通认同了挑战目标的可实施性并排出了合理的达成目标计划在促销执行的时候由于库存计划不合理门店短缺货问题最后未达成预期目标费用预算超标导致公司经营损失批评一下但鼓励了XX的精神大多数国内公司的选择要他承担责任一个对公司而言的损失无论你是出于多么好心两种选择推荐选择XX因库存计划的失误没有达成预算目标造成公司经济上的损失按照公司制度进行了处罚。我们要鼓励真正敢于承担责任的人在个月后XX提升为KA部部长执行业务主管小代也变为了经理态度不等于结果态度不等于结果这个事情没人去做但那只是发展问题走慢而已。如果我们不是以结果为导向没有人为结果负责就会出现下次一个有目标的员工犯更大的错。他是好心但公司损失巨大损失公司却会死。在走得慢与死之间你选择什么中国公司大部分选择后者而我们选择前者。建议态度与结果是两个独立的系统我们表扬勇于承担责任的人但同时我们处罚没有提供结果的人。结论只有苦劳没有功劳《不求最好但求最累》重要结论一态度不等于结果重要结论一态度不等于结果重要结论一态度不等于结果重要结论一态度不等于结果俄罗斯人种树的故事他高兴因为他做了他认为对的事情A挖坑B放树C培土A、B、C植树三个人两个人结果会是如何A挖坑B放树C培土A、C植树A对职责任务负责C对职责任务负责没人对结果负责都对流程负责谁对结果负责职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识职责就是一纸空文。重要结论二职责不等于结果重要结论二职责不等于结果重要结论二职责不等于结果重要结论二职责不等于结果再看看案例的故事买火车票的故事今年五一节公司要派个人去丽江召开一个月度销售会。每逢节日铁路客运就非常紧张旅游旺地更是如此月号会议的前两天一大早公司冯总就派小夏去火车站买车票。过了很久小夏满头大汗的回来了说“售票处人太多了我挤了半天排了个小时才轮到我但是窗口的所有火车票包括软卧、硬卧、硬座都卖完了没办法我只好回来了。”冯总非常生气将小夏训了一顿说他真不会办事。小夏感到很是委屈心想我辛苦了一早上的确是没票了为什么还要怨我、冯总为什么会批评小夏、如果你是小夏冯总派你去火车站去买票请问你会怎么做李部长怎么做的冯总又派李部长去火车站看看李部长过了好长一段时间才回来他的回答是火车票确实卖完了我调查了其他一些方法请冯总决策:买高价票每张要多花元现有张如果找关系我有一个朋友在火车站派出所可将人送上车但晚上没地方休息可以中途转火车昆明到丽江有X趟出发时间XX到达时间XX贵阳去丽江有X趟出发时间XX到达时间XX如果可以坐飞机XX日有X班飞机时间分别是如果可以坐汽车包车费用是XXX元豪华大巴每天有X次时间分别是票价XX元冯总会重用谁买车票是“任务”到丽江是“结果”完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果重要结论三任务不等于结果重要结论三任务不等于结果重要结论三任务不等于结果重要结论三任务不等于结果挖坑了没有水别怪我。看图说话我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但看似事情做了就是没有公司中大量存在的现象……结果观点三个不等式我们应当对自己的行为负多少责任结果是什么对公司没有价值的结果对公司没有价值的结果无论你多么辛苦你的辛苦都一文不值结果:可以满足公司需求的一种价值就是公司愿意用钱来换的东西。结果是什么结果三要素结果是可见的量化结果的属性是价值结果有什么用交换顾客购买的是结果不是理由公司与社会交换的是结果不是理由公司和员工交换的必须是结果不是理由结果原理公司是靠结果生存不可能靠理由生存没有结果我们就不能生存这是硬道理。年超女冠军李宇春年超女冠军李宇春出场费万厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人青春偶像剧主角大群的fans玉米举一个例子举一个例子在公司中有一个在公司中有一个职位职位有人只拿几百元被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人只拿几百元被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万可以独当一面甚至成为公司的决策者有人却月薪上万可以独当一面甚至成为公司的决策者但是但是他们的名片上印的是同样的称谓他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做这个职位叫做什么呢什么呢秘书为什么同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异是不同的结果意识决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位现在让我们用一个具体的细节来表现他们的差异不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的普通的秘书优秀的秘书领导型秘书发通知发通知用用电子电子邮件邮件发发出通知出通知并准备并准备会议用会议用品品然后然后等待等待开开会时间会时间。。抓落实抓落实发通知发通知之后之后再打一再打一通通电话电话给参会给参会的人确的人确认认确确保保每个每个人被及人被及时通知时通知到到。。重检查重检查发通知发通知落落实到人后实到人后第二天在会第二天在会前分钟前分钟提醒提醒与会者与会者参会参会确定确定有没有变动有没有变动对临时有急对临时有急事不能参加事不能参加会议的人会议的人汇报汇报给总经给总经理理保证总保证总经理在会前经理在会前知悉缺席情知悉缺席情况况也给总也给总经理确定缺经理确定缺席的人是否席的人是否必须参加会必须参加会议留下时议留下时间间。。勤准备勤准备发通知发通知落实到人落实到人会前通知会前通知后后去去测测试试可能用可能用到的投影到的投影、、电脑等工电脑等工具是否工具是否工作正常作正常并在会议并在会议室门上贴室门上贴上小条上小条此会议室此会议室明天几点明天几点到几点有到几点有会议会议。。细准备细准备发通知发通知落实落实到人到人会前通会前通知知也测试了也测试了设备设备还先了还先了解这个会议的解这个会议的性质是什么性质是什么总裁的议题是总裁的议题是什么什么然后给然后给与会者发去过与会者发去过去与这议题相去与这议题相关的资料关的资料供供他们他们参考参考领领导通常都是很导通常都是很健忘的呀健忘的呀否否则就不会对经则就不会对经常对过去一些常对过去一些决定了的事决定了的事或者记不清的或者记不清的事争吵事争吵做记录做记录发通知发通知落实到人落实到人会前通知会前通知测试了设测试了设备备也提也提供了相关供了相关会议资料会议资料还在会议还在会议过程中详过程中详细做好细做好会会议记录议记录在得到在得到允许的情允许的情况下况下做做一个录音一个录音备份备份发纪录发纪录会后会后整理整理好会议记好会议记录录录音录音给总经理给总经理然后请示然后请示总经理是总经理是否发给参否发给参加会议的加会议的人员人员或或者其他人者其他人员员。。定责任定责任将会议上将会议上确定的各确定的各项任务项任务一对一一对一地地落实到相落实到相关责任人关责任人然后经当然后经当事人确认事人确认后后形成形成书面备忘书面备忘录录交给交给总经理与总经理与当事人一当事人一人一份人一份并并定期跟定期跟踪踪各项任各项任务的完成务的完成情况情况并并及时汇报及时汇报总经理总经理做流程做流程把上述过程做把上述过程做成标准化的成标准化的““会议会议””流程流程让任何一个秘让任何一个秘书都可以根据书都可以根据这个流程这个流程把把会议服务的结会议服务的结果做到九段果做到九段形成不依赖于形成不依赖于任何能人的会任何能人的会议服务体系议服务体系通通过建立一个培过建立一个培养九段秘书的养九段秘书的机制来让复制机制来让复制和超越自己和超越自己结果意识强化现在大家想必明白了为什么有的秘书来辞职老板挥挥手就让他走有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他结果怎么做行动如何用一个曲别针换一套别墅行动不一定有结果不行动一定没有结果从年月起岁加拿大的凯尔麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换最终没花一分钱换回一套漂亮的双层公寓一对姐妹用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。这时一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中提出以录制唱片作为交换条件。当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔她觉得这是一个难得的机会她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会。接下来麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求将他的经历拍成电影。我们缺少的不是机会而是行动结果由行动而来从一个免费的曲别针开始一个免费的曲别针换到了什么珍贵邮票价值元的五粮液琵琶之后的精彩故事还在延续和温碧霞交换化妆盒换得三张的精品海报半路杀出个程咬玉倒计时:今天距离天别针换别墅的时间还有:天《别针换别墅艾晴晴画传》将换一付价值十几万的玉镯是我一小时前的决定今天早上点多的时候电话就响了那可是我俩睡的最香的时候啊姐姐接了电话来电话的说他是一家珠宝店的经理姓白。白经理连着问了我两遍你换到的东西会捐给白血病儿是么我说是的时候他说话的速度忽然慢了下来一字一字的说我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税姐姐问你从哪里知道我的电话的呢他说我爱人是艾晴晴的粉丝在支持她的QQ七群里你不是在群里公布过电话么她的网名叫……我接过电话说让我考虑一下吧他说好吧只要你愿意明天就可以来交换我们已经为你准备好了。我问你们是哪家公司呢他说出来吓了我一大跳恒昌珠宝名气好大的公司呢最新战报价值十万的玉镯责任是一只猴子不小心就背上了责任是一只猴子如果你不懂如何回答下属的请示一转眼之间猴子就会跳到你的身上。然后你就不再有上下班时间不再有周末不再有假日。只要是猴子就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法让责任这只猴子偷偷又跳走了最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子暗中又跳到同事身上优秀管理者必学管理技巧中层请记住高层的战略意图需要你去领悟然后在传递给一线的基层你在执行中是重要的桥梁和执行者只要你学会猴子管理法就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任完成任务威廉翁肯WilliamOnckenJr唐纳德沃斯DonaldLWass《哈佛商业评论》主管们的困惑一个反常的现象为什么主管们总是忙忙碌碌没时间做应该做的事比如战略规划市场分析等等而他下属总是没事做碌碌无为为什么下属总有那么大的动力来请示经理大部分经理又是如何对待这些现象的为什么经理们总是没有时间为什么经理们总是没有时间而他们的下属却总是没有工作让我们想象一下一个经理正走在大厅时这时他看见一个下属问一下我们出了个问题。你看我考虑一步再通知你。各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前让我们想象一下一个经理正走在大厅时这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时A打招呼道“早上好。顺便问一下我们出了个问题。你看……经理说“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上为了经理不会忘记这件事以后下属会将头探进经理办公室欢快地询问道“怎么样了”这叫监督为了经理不会忘记这件事以后下属会将头探进经理办公室欢快地询问道“怎么样了”这叫监督谁是上级猴子管理法猴子管理法高效执行经理的四大要点执行的第一要点责任明确猴子始终在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有个级别的主动性、等着被叫去做、问应该做什么、提出建议然后采取最终行动、采取行动但马上提出建议、自己行动然后按程序汇报消除级和级这样下属就不得不学习并掌握方法的时间支配的时间。消除级和级这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”增加自己支配的时间。提问题是一个阴谋员工的绝招面对员工的绝招管理者的绝招不要直接回答问题提问题用原则指导员工请给我选择题不要问问答题案例一个下属过来问说我碰到了一个问题是关于月销售额计划原来谈好万但今天郑部长过来说万太少必须万然后问领导你看这事怎么处理解题所有下属问问题的目的只有两个一是寻求答案二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法又让他们自己承担责任直接趟趺醋龊寐饋最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点让他自己想办法。原则是当初为什么报万依据是什么目标对不对那么郑部长为什么要求万是郑部长的管理方式吗还是你的目标策略不到位还是你故意保留了销售达成目标案例用原则指导下属比如有个专卖店店长问老板说我们碰到了一个问题有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好也可能回去一穿不像当初看起来那样合身于是拿回来换。但是拿回来的时候客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板这件衣服我换还是不换应对方法授渔而不授鱼提供解决方案的指导办法具体的方案要让下属自己想。原则是既要解决客户的问题又要不损害公司的利益出发点是客户满意而非退不退的问题。

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