服务精神-JW万豪

服务精神-JW万豪 服 务 精 神 服 务 精 神 THE SPIRIT TO SERVE 马里奥特之路 -Marriott’sWay J. W. Marriott, JR. And Kathi Ann Brown 著 目 录 第一章 亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处 第二章 差错发生在细节，成功取决于系统 第三章 善待员工，员工会回馈 第四章 听得多，学得多 第五章 在变化中有所不变 第六章 在不变中有所变化 第七章 没有一棵树会长得像天一样高 第八章 不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右 第九章 团队重予个人 第十章 团队精神是成功之母 第十一章 倾听自己内心的声音，不要赡前顾后 第十二章 决定去做决定 1 就我个人而言～虽然我并不总是喜欢被人教育～但我一直保持学习的心态。 — 邱吉尔 Personally，I’malways ready to learn，Although I do not always like being taught( — Winston Churchill 第一章 亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处 一八七零年，美国随笔作家爱默生(Ralph Waldo Emerson)说过:“真正检验一个国家文明的程度，不是靠政府的统计数字，也不论城市的大小，更与粮食收成无关，要看的是这个国家培养出怎么样的人民。”真正检验一家公司的好坏，要看的是它培养出什么样的经理人。我要将爱默生充满智慧的思想，赋予现代的意义。当然，我希望马里奥特企业将这套检验方式传承下去。 最近，我和马里奥特企业的一位员工呆过几个小时，他符合我所说的公司应该培养的经 他是我们旗下酒店中一家的总经理。身为总经理，他就像是船长。当我们一起理人的特质。 巡视酒店时，他全身散发着活力，而且满腔热忱。他了解店里的每一个地方，对我询问的细节也总是对答如流。 我对这家酒店的统计数字很满意，包括顾客满意度、出租率、盈利情况等等;而更令我满意的是，当我们巡视到酒店的后台和公共区域时，酒店的员工和这位经理之间互动的情形。他不用看胸牌，就可以叫出这个迷你城市里每位员工的名字;不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。 这有什么了不起,我为什么这么开心, 在马里奥特企业里，员工对总经理的反应是评价该酒店经营好坏的重要指标。这套 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 也适用于公司的每一个部门。当员工很乐意见到经理时，我就知道他是位亲历亲为的经理。他一定花很多时间在巡视酒店走道及各项设施，并且和员工交谈，衷心地关心他们，才可能赢得如此友善的问候。 我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。这点为什么如此重要,因为当经理亲历亲为时，他就能完全掌控他的业务。他可以立即发现问题、担心的事或值得讨论的议题，而且在恶化之前处理掉。相反的，不认识员工姓名的经理，不肯每天花时间巡视酒店的后台，最后一定会发生问题。他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和员工维持良好的关系，也缺乏必要的资讯来做决定。 这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞员工时，我也会觉得受到鼓舞。长久以来，我们在设施、员工、顾客的服务以及公司的表现上，都是首屈一指。当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的感激。在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，就是对我们公司的管理哲学最好的检验。这表示，经过了七十年，我们公司原有的文化还是生生不息。 这种亲历亲为的走动式管理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J. Willard Marriott 2 Sr.)，是最彻底的亲历亲为的经理。他几乎每天都到餐厅察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在后面。当然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。等到年岁稍长，才了解父亲的用意。他认为，了解自己事业最好的方法，也是唯一的方法，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。 我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些事情上。一九五七年_月，，当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(Twin Bridges，位于维吉尼亚州的阿灵顿市)开幕时，母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客可以住进来。 我个人早期在马里奥特企业工作的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ，也是所谓的“亲历亲为”。一九五八年当我奉命创立第二家酒店——凯桥酒店(Key Bridges，亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我负责所有的事情，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。如果我认为完成这项伟大的任务，就可以摆脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(City Line Avenue)开幕的前一个星期，我还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚板。如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法就是亲历亲为，除此之外，没有别的方法。 这些早期的经验以及其后四十年以来上千次的经验，加强了我的信念。你若想真正了解你的企业，除了亲历亲为没有其它替代的方法。我知道，并不是每个人都能够在众目睽睽之下，做这样的事情，而不会觉得尴尬;但是，每位经理人、企业的领导者，最少都应该试一下亲自动手。假想你一个星期，或是几天，没有办公桌，也没有办公室，你就会发现:以前 也失去了直接评价你企业的机会，以及设计出提升顾丧失了许多和员工及顾客接触的机会; 客及员工满意度的新方法。 光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就花费了许多时间，事实上我每年大约要飞行十五万英里;但对我而言，却是非常有价值的。我能借此做很多事情，其中最重要就是，我要对抗一个概念:那就是“庞大的企业是冷酷的机器”这个概念。如果你从事服务业，你的大名又挂在门上，那就要让人们能够将你的名字和面孔联想在一起。我想要让我们的员工了解，世上真的有个人叫马里奥特，他关心他们，虽然他只能在来访之时才亲口告诉他们。 我也想要让我们的工作员工了解，我非常重视他们的工作，因此我才会抽出时间来做检查。没有他们的协助，马里奥特企业不但不再是马里奥特企业，马里奥特企业也不存在了。因此，我确实蹲在酒店客房的地板上，检查床底。我会打开衣橱的抽屉，打开水龙头、莲蓬头以及灯具看看是否正常，看看衣柜里有没有熨斗、熨衣板以及足够的衣架。 我巡视的地方不限于公共区域，我也会巡视酒店的后台。我检查洗衣间、账房、厨房以及其他我觉得需要看的角落。而我这种检查的狂热，也是有方法的。如果我看到工作人员面带微笑，四周的环境都刷洗得很干净，就可以得知，酒店其他的部分一定也做得不错。 我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(Hot Shoppes)，而我不一样，我很少没有事先通知，就到马里奥特公司来。我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是分秒必争。但是，先让员工知道我要来，有时也会发生有趣的事。经过多年的经历，我已经很能分辨出，哪些是临时抱佛脚，尤其是刚漆完的油漆。因为当员工尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于好意，我的衣服也会不可避免地会沾上油漆，所以我的旅行工具箱里备有去漆油，可以很快把油漆擦掉。 巡视马里奥特企业，除了能和员工保持密切联系之外，我还学到了许多在这个行业里成功的方法。这些年来，我想不出有哪一次巡视没有学到任何东西。工作员工的创造力常常令我印象深刻。每次回家，我总是带着一叠卡片，上面写满了许多想法:包括我们应该着手进行的事，或是目前做得不理想，需要改进的地方。这些想法很快就送到总部有关部门手上，由他们把问题解决，或者寻找可行的构想。 3 我想说，与马里奥特的各个企业保持密切的联系，事实上最有收获的事情之一是能够观察到许多好的构想，进而相互影响。举例来说，马里奥特开始试验发展特许时，第一次的目标是七十年代收费公路上的餐厅。这些高速公路上有许多老旧、黯淡的餐厅，我们热切地希望能赋予新的活力，于是将这些餐厅改挂我们洛罗(Roy Rogers)和大男孩(Big Boy)的餐厅品牌。结果生意兴隆～旅客很喜欢在长途旅行中，可以休息一下，享受熟悉的菜肴。 不久，马里奥特在机场特许经营的商店，汲取他们的伙伴在收费公路上成功的经验，采用这个构想来满足客户的需求。我们首先挂起必胜客(Pizza Hut)，接着是其他有知名度的快餐店。很快的，我们在机场的商店营业额大大提高，真要感谢品牌的强大威力。在进行马里奥特的品牌实验时，我真正扮演的唯一角色是正式的批准它。看到构想终于成功，然后推展开来，令人非常兴奋。举例来说，今天我们整个酒店部门，是在“品牌管理”的模式下组织成的。最今人欣慰的是:我知道，不论是收费公路或机场特许商店，只有亲历亲为，随时保持敏锐的态度才能使得原有的构想得以持续，而且发扬光大。 年复一年的巡视马里奥特企业，也丰富了我做决策的知识。因为我一直参与公司里的日常细节，员工都知道，一旦他们因某件事或某个构想来找我，通常都不需要花很长的时间来让我明白。他们一般都能很快得到我的赞同或反对，然后立刻就采取行动。 例如几年前，马里奥特的度假村部门——马里奥特国际度假俱乐部(Marriott Vacation Club International，简称MVCI)提出将波士顿市中心老旧的贵宾酒店(Custom House)翻新的预算。我很欣赏这个 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，但是这个计划的经济效益太小。从这个酒店高层的房间往外眺望波士顿港，美得令人屏息;就像不久前，我巡视夏威夷考威岛海边的马里奥特酒店时，在“景观客房”所看到的美景一样。面临太平洋的客房，自然价格比较高，两者之间的关系是显而易 我们立刻采取见的。贵宾酒店高层的客房可以看到美丽的港湾景色，为何不能收费高一点,差异的价格政策，面临港湾的客房价格较高，如此一来，财务方面就大大的改善。 我们所做的另一个更大规模的决策是廉价出售一九八零年并购的两家餐饮服务公司的高档餐饮业务。当时，马里奥特企业从事餐饮业，已经有六十年左右的历史，而且在过去一直拥有自己的高档餐饮业务。我从个人的实践经验，已经深入地了解这个行业，我当然知道，我们不应该再拥有这样的业务。因此，当我们在一九八六年，用七亿美金，并购西卡(Saga)这家大餐饮供应商时，我们立即以美金三亿五千万的低价，出售他的餐厅。如果我们没有亲历亲为的管理方式，可能会花很多时间、很多经费，来经营这些餐厅，而不是很快地将这些餐厅，转手给急于从我们手中买走的人。 有时候，我们可能要多花点时间，才能找到正确的做法。然而，一旦我们确定了方向，我们就会进行得很快。大约十年前，我们重新检讨已经运行六十年的内部配送系统，结果发现，我们有很大的潜力来做外界的配送业务。从创立新鲜快餐店开始，我们就自己处理马里奥特各企业间食物的运送。我们的配送点很多，每年的杂货账单以数亿的速度在成长，这显示公司内部的配送能力已有其经济效益。而这么多年来，我们一直没有将这个配送的经验推销出去。当我们发现，我们配送的成本低于其他的竞争对手时，这个点子就出现了。有了这层认识，再加上我们对配送事业有深入的认识，我们信心十足地进行马里奥特配送公司(Marriot Distribution Services,简称MDS)的接单工作。目前，马里奥特配送公司百分之五十以上的营业额是来自别的公司委托。 亲历亲为还有一个优点，就是你可以不付学费，而从商场中学习。亲身倾听你自己顾客的声音是无可取代的。你不但可以知道自己当时做得对不对，有时还可能会有新的点子，可以开创新的产品、新的事业。 马里奥特企业先前的空厨部门(In-Flite)，就是我父亲身体力行的结果。一九三七年，他巡视紧邻华盛顿市郊的胡佛机场的新鲜快餐店时，他注意到乘客买三明治和热咖啡带走。经过简单的询问和回答，他就抓到这件事情的核心，那就是乘客喜欢在飞机上吃东西。 我父亲很快飞到迈阿密，向东方航空运输公司(Eastern Air Trans-port)的总裁艾迪(瑞肯 4 贝克(Eddi Rjckenbacker)提出机上供应饮食的计划，后来全世界最大的空厨公司就此诞生了。这都是因为我父亲刚好在那个情景下，而且用他的眼睛看到崭新的机会。 马里奥特在一九八零年初期筹划庭院酒店(Courtyard)是另一个例子，说明在商场上如何用眼睛看、用耳朵听，来创造成功的事业。在经营庭院酒店之前，马里奥特只专心提供全服务的酒店业务。其他类型的酒店对我们来说，是个新的领域。当我们决定要从事中等价位的酒店时，就立刻着手进行。我们想了解真正的阻碍是什么,我们充满激情的研发小组成员马上住进这些酒店，逐一观察并了解该酒店竞争力的第一手资料。小组成员花了数百个晚上， 手的酒店客房里，详细记下房间的装潢、摆设以及服务。他们同时访问商务旅客坐在竞争对 ，以了解他们对酒店客房的需要。这些搜集来的资讯非常重要，使马里奥特对庭院酒店有了全新的构想、全新的设计。 和庭院酒店的小组一样，我自己亲历亲为的管理方法，也包括在马里奥特企业内部，广泛地搜集信息„„我从不犹豫打电话给企业低阶层的员工，听取他们的看法，或简短地询问他们。我担心这种特别的处理方法，有时会使组织上下颠倒，使各地的员工都要跑来回答我的问题。但这有利于在拥有这么多员工的企业中阻止层级观念和官僚作风的蔓延。我同时坚信:公司里任何人都可以打电话给我，这一点使公司和我个人都从中获益良多。 然而，为深信亲历亲为哲学的老板做事并不轻松。这一点我很了解，因为我已经为我父亲工作了将近三十年。除了前面谈到的关于我个人的亲历亲为的管理风格外，我觉得，我们今天的员工所面对的经理，和四十年前我父亲经营新鲜快餐店时相比，已经不那么严峻了。 回顾新鲜快餐店鼎盛时期，每天的菜单有三百种以上的品种。我父亲坚持每一种菜都不能缺货，而且不管什么时候，都必须是新鲜的。通常餐饮行业是绝对做不到这一点的，但是， 受这种说法。如果我父亲走进一家新鲜快餐店，发现他们无法提供某些菜式，就我父亲不接 会大发雷霆。经过几次经验后，经理就用自己的方法来解决。当我父亲出现在某一家餐厅，点了一道他们无法提供的菜时，厨房就联络最近的新鲜快餐店，看看他们有没有该道菜。如果有，就派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，然后再赶快把莱肴拿回来给我父亲，而我父亲并未起疑。 我父亲很信任员工，对不对,我不知道这是不是符合亲历亲为的例子。但不管你怎么称呼它，我倒是比较同情这些跑堂的。我整日奔波，按照预定的行程，从这个地方巡视到另一个地方;巡视结束后，我已精疲力竭。即使当我忙碌一天之后，在享受轻松的热水浴时，我还是宁愿选择四处巡视，也不愿坐在全世界最舒适的办公室时办公。 实际上:经历了四十年后，我还是以四处巡视为乐 5 第二章 差错发生在细节，成功取决于系统 小小的疏忽～可能造成很大的伤害……缺一根钉子～就做不好马蹄铁,缺一只马蹄铁～马就不能飞跑,没有了马～骑士就发挥不了威力。 — 班?富兰克林 A little neglect may breed great mischief…forwantofanailtheshoeislost, for want Of a shoe the horse is lost, for want of a horse the rider is lost( — Ben Franklin 大约四十年前，我和妻子杜娜结婚时，我父亲来看我们，很习惯地，他用食指检查我们的家具、门槛以及活动百叶窗，看看有没有灰尘。 不用说，我妻子快给我老爸逼疯了。 而我更惨，杜娜只是因结婚而领教到父亲的完美主义，而我却是生活在父亲的完美主义里。当我还是小孩子时，我的日常工作之一，就是在星期六把父亲的皮鞋擦得又干净又光亮 我记得有一次，几乎花了整整一个下午的时间，和母亲坐在浴，好让他星期天穿着上教堂。 室里，用力地帮父亲擦皮鞋。他那个星期旅行时，鞋底沾满了那些黑黑的、恶心的、粘粘的东西。我和母亲花了好几个小时，终于把它弄干净。从这件事，我学到一个教训，而且受用终身，那就是做一件事情要专心，不能丝毫放松，直到做好为止。 你可以想象，和我父亲一起生活是一项挑战，替他工作也是一样。他从不对任何事表示满意，他要的结果比完美还高。 当他巡视公司的餐厅和酒店时，也是这样。每件工作都有特定的作业程序，当某个员工没有遵照马里奥特的标准作业程序(简称SOP)做事而被我父亲看到时，那就要靠上帝保佑了。我知道新鲜快餐店里不只是一位厨师看到公司的董事长站在身边，还问他烤薯饼时要在烤架上翻几次时，当场呆住了。如果答案不是“一次”，我父亲就会怀疑，这个员工也可能没注意到其他的作业程序，因此会不停询问他工作上有关的事情，直问到厨师精疲力竭为止。 我比我父亲容易满足多了，但是，我和他一样，相信做事情有正确的方法，也有错误的方法，而用正确的方法来做事的习惯是值得培养的，这包括关注到最琐碎的细节。就像大家常说的，细节最容易出错，那么特别注意这些细节的好处也是显而易见的。 我们有时会取笑自己对马里奥特做事的方式，如此的钟情。如果你正巧在旅游业工作，你可能已经对我们的作业手册很熟悉，其中最“臭名昭著”的一项是:在半个小时内，打扫一间酒店客房的六十六个步骤。 或许我们太热衷于以标准的方式来做事。然而，我们认为，每件事情都按其系统和程序，是非常自然而合乎逻辑的。当你想得到前后一致的结果，就必须要想出做法，然后写下来，进行实践，并不断地修正，直到不需要再改进为止(当然，马里奥特人相信，总是还有可以改进的地方)。 为什么我们认为做事前后一致那么重要,这个答案很简单，这是马里奥特所有观念的基础。如果我们的系统确定了，那每件事情就变得顺利很多。 6 最基本的是，系统可以将企业的复杂性管理得有条不紊。比如，交代一百个人做同样一件事，但是没有提供基本的规则，那么，即使不是有一百种，最少也有一打以上不同的方法。数千人进行同样的试验时，结果一定是一片混乱。有效率的系统、明确的规则，可以使每个人传递一致的产品和服务。 在外包服务和住宿产业，一致性是必需的，至少在我们眼里是这样的。我在第一章引用了爱默生的话，这位先生有一次很不以为然地认为，“前后一致性的愚蠢”就是“小心眼的妖魔”。糊里糊涂的遵从和用心的设计标准是不能混为一谈的。就我们而言，后者是我们之所以成功的重要动力之一。 我们的主要目标之一是给顾客提供方便和可预见的服务。实践检验的程序和标准作业程序，可以消除使顾客感到意外的因素，因为顾客并不想感到惊奇。我们尽力提供可靠的服务水准，即使一个睡意朦胧的顾客走入我们的大门，经过登记手续后，送他到客房，连一声呼噜也不会错过。 将服务维持在一定的水准，让顾客对你的品牌有信心，他们会一而再、再而三地光顾。如果每次有新的酒店、休闲度假村、餐厅或者社区要开幕，我们都必须重新规划营运的方法，或必须向全世界重新介绍自己的话，我们就不可能拓展得如此迅速、分布范围那么广，或是利润那么好。许多顾客会光临我们新开的酒店是因为他们已经有了别处的马里奥特经验。顾客可能没有意识到，其实有一部分是我们的系统和标准作业程序使他们继续光临。 长久以来，各种系统已经根深蒂固融入我们的企业文化，有时候看到别的公司不像我们这样重视系统，我都会有点惊讶。在旅游业同行当中，我常看到有人错失改进的机会，好像没有人注意到要改进系统和标准，更别说是去执行以及维护了，结果就是服务品质参差不 不可靠，而且不好。或许你在旅行时已经发现:虽然是投宿在两家同一品牌的酒店，可齐、 是其客房和服务却有很大的差别。 马里奥特已经发展出一套连锁体系，来避免上述的事情发生。当你走进华盛顿市区的马里奥特酒店，你所受到的接待，一定和洛杉矶机场马里奥特酒店经历过的一样，而这两个地方差了三个时区。明尼阿坡利斯的良居客栈(Residence Inn)所提供的贴心服务，和在加州圣塔克拉拉市——你重要客户身边的良居客栈，也享受到同样贴心的服务。每家马里奥特酒店都有一套自己的后台系统以及标准作业程序，来规范并提升一贯的服务品质。 这些系统当然不是一天就拟订完成的，七十多年来不断地加强、修正，这就是马里奥特对细节精益求精的企业文化。就像我们亲历亲为的管理哲学一样，马里奥特追求一致性的特性，可回溯到二十年代末的新鲜快餐店。几乎是从那时开始，我父母，尤其是我父亲，开始规划做事的正确方法，并且记录下来。从清洗窗户到擦亮银器，到自助餐桌的摆法，以及如何处理顾客的支票，没有一项逃过我父亲喜欢把事情系统化的天性。 马里奥特最早，也是用得最久的标准作业程序之一，是我们的食谱卡片系统。这套系统是四十年代，一位专业的饮食专家萨维基夫人(Mrs. Sav-age)帮我们设计的。在特制的实验厨房里，她为新鲜快餐店试验新的菜谱，而后成为批量生产的最佳食谱。食谱卡片也成为我们酒店餐厅的标准作业程序。任何不遵循萨维基夫人指示的人，或者更糟糕的是在准备食物时，没有把卡片放在眼睛看得到的地方——我父亲一定会狠狠训他一顿。 你可能会认为，到了五十年代中期，当我加入公司时，我们的公司已有三十年的历史，我们的系统应该没什么需要改进的，我父亲当然不同意这种看法。我在马里奥特第一个全职的工作，是在餐饮部，主要工作是继续改进我们餐饮服务的标准。 虽然我刚完成海军蓝道夫航空母舰(U. S. S. Randolph)的出航任务，我担任补给官;但是，马里奥特还是可以教导我许多效率方面的事情。刚开始的几个月，我在设法解决新鲜快餐店因为缺少盘子、碟子、银器等，而使服务速度缓慢下来的问题。我的工作还包括不断地将处理菜单——从厨房收到菜单到服务生将菜送到客人桌上——的时间缩短。 当我要求父亲让我参与新组建的酒店“分部”时，(分部,我们仅拥有一家酒店，在一九 7 五七年才开始营运～)我渐入佳境的餐饮服务事业就中止了。和新鲜快餐店相反，这家酒店的系统还没有建立，而且和快餐店的差异也很大。 缺乏酒店方面的经验，或许我应该更战战兢兢;但是，说真的，这还真有趣。我们完全凭直觉做事，对自己的勇气，有点兴奋又有点惊讶。开始时，我们就胸怀大志。我们的第一家酒店——双桥酒店，占地很大，有三百六十五个房间。我们第二家酒店——凯桥酒店开张时，有两百个以上的房间。在原设计图的墨水未干前，我们在这两家酒店里，增加更多的房间，加大公共空间;同时着手规划第三及第四家酒店。 我们可以将新鲜快餐店的某些系统，转换到酒店来用，但是，真正重要的是转换对系统的态度。从一开始，我们就检讨这些系统，并加以修订、实验。但在前几个酒店实施时，情况并不理想。我们同时很勤奋地记下所有可行的构想。我们的酒店是慢慢从平地建起来的，而营运酒店的系统，同样也是慢慢地规划出来的。 我记得客房服务(Room Service)是双桥酒店首创，大约在该酒店开幕后四个月左右，第一次提供这项服务。这也是一次亲历亲为，随时学习的经历。我刚刚正式从公司的餐饮部调过来，我并不是这项服务的专家～在新职务的第一个月底，我自己来清理客房服务的餐盘，自己来准备客人所点的东西，接着培训二、三个人来接手。 成本控制是另一项挑战。我所参与的第一个“行政决策”是关于冰桶。当时我利用几个星期的时间，查看双桥酒店营运成本时，注意到“其他”这个项目的金额很大。经过调查后发现，顾客觉得我们的冰桶非常坚固方便，他们装上冰块、饮料，就带上路了。这个冰桶是用硬纸板做的，有塑胶盖子，每个一元，一年损失数千个，很快就把我们微薄的利润吃掉了。(一九五七年的客房价格平均为一晚九元)。于是，我订购了可以永久使用的冰桶，把每 我们酒店的营运就正常了。 个房间的冰桶换掉之后， 先前，我曾赞誉马里奥特的系统和标准作业程序是整个企业的“坚固基石”。你可能在怀疑，是不是知道怎么炸薯饼，知道怎么处理客房服务，更换永久性冰桶，就真的够资格担任这个重要的职位。或许你还在等我谈及库存管理、员工和会计。 当然，我们有好几套管理系统;而精打细算的财务系统绝对扮演重要的角色。但是，如果我们没有什么东西可以卖，那么，即使具有全世界最好的管理、财务系统，也不能让我们生意兴隆。以马里奥特而言，我们的主要产品，你却可能没想到。没错，我们是从事餐饮及酒店事业(还有其他的事业)，我们“出售”房间过夜、食物和饮料以及度假村。但是，我们真正出售的是我们的管理专长，它使“出售”上述的产品成为可能，而这些专长，就表现在我们数千种琐碎的作业细节上。 让我来向你解释，如果你不是从事旅游业，你可能不知道，你所投宿的主流连锁酒店，很少是真正属于酒店品牌公司的。一九九七年以来，有一千五百家以上的酒店挂着马里奥特的招牌，但是，真正直接属于马里奥特的，只有六家左右。到了公元两千年，挂我们招牌的酒店，达到全球两千家的目标时，我们真正拥有的比例，将低于百分之一。 最近我们酒店数量的增加，主要是靠特许马里奥特的品牌。但是，在一九七零年晚期到一九九零年初期，我们酒店的成长，主要是来自兴建酒店，并卖给投资者，我们只持有长期管理 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 (通常为七十五年)。一九七八年到一九九零年间，我们客房的数目从大约两万间成长到十五万间以上，由马里奥特管理，而非马里奥特自己拥有的房间比例每年都有成长。 为什么这种财务方式对我们有意义;在此，我不多做解释，我只是要凸显出，马里奥特主要的卖点，也是一九七八年以来我们成长的动力，是我们向投资者展现出我们的能力——我们知道如何经营酒店。这是烤薯饼、客房服务，以及冰桶(以及其他上千种的琐碎事情)之所以重要的原因。我们十分注意细节，因此而有稳定的品质。稳定的品质，提升了顾客的满意度;顾客的满意度提升，则出租率提高;顾客会再度光临，客房价格也可提高;结果则为投资者带来可观的利润和回收。 总而言之，如果我们不能创造极高的顾客满意度，则其他的酒店也不会和我们签约。马 8 里奥特可能就不会有一百家酒店，更别说有一千五百家的酒店用这个品牌。只有能够向投资者证明，我们拥有强大的顾客基础，能够创造利润，才能赢得他们的信心以及长期的管理合同。因此，当我说公司能赚钱，是靠诸如清洁房间六十六个步骤这类手册时，我并没有夸大其词。 第三章 善待员工，员工会回馈 善待他人，帮助他人发挥潜能。 — 歌德 Treat people as if they were what they ought to be and you help them to become what they are capable of being( — Johann Wolfgang von Goethe 一九九零年，马里奥特遣散了一千多名员工，他们大部分属于总公司的两个部门。如果你觉得很奇怪，为何以遣散员工的故事作为开头来谈论关心员工。请你继续看下去，我会解释清楚。 如果你经历过一九九零年初期的经济衰退，你可能会回想起，马里奥特在一九九零年到一九九三年，走过一段艰难的日子。八十年代，马里奥特的事业非常成功，兴建了好几百家 然后签订长期的管理合同。在业务蒸蒸日上的时候，我们想出拓展自己酒店，卖给投资者， 事业的方法。一九八五年时，我们是国内最大的房地产开发公司之一。每年开工的新工程金额平均高达十亿美金。一九八九年时，我们每星期最少有一家酒店开张。 但是，美国房地产市场在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯湾战争爆发，伴随着经济大萧条和房地产的崩盘，我们遭受了沉重的打击。当时许多公司有同样的遭遇，在经济衰退下，很多行业都发生困难，我们也受困于野心太大的发展计划里。 为了拯救我们的事业，我们必须采取某些紧缩的措施。其中最令人痛苦的就是放弃酒店开发和营建两个部门。房地产已经没有市场，积压了许多的酒店又卖不出去，我们不需要，也无法负担这些闲置员工的薪水。 在过去十年里，美国许多公司经历裁减、调整、再出发;而马里奥特从二十多万的员工中，只裁员一千多个人，比较起来好像是小事一桩。但是，对我们而言，这可是我们所遭遇到最困难的事。我们企业文化的基础是“关心你的员工，他们就会关心你的顾客”。裁掉这么多曾经努力工作，且对公司成功有贡献的员工，感觉上好像违背了这个原则。 遣散员工确实很糟。对外界的观察家而言，这可能是九十年代，美国企业劳资关系已经紧张的情况下，又一个打击。当然，对被遣散的人来说，这可不只是“看起来”很糟，而是“确实”很糟。 马里奥特内部的人，一面尽量减轻这次遣散所造成的不便和痛苦，同时这次的企业减肥也是以痛苦为代价，给我们换来了重申“关心员工”的长期政策的机会。 在说明我们如何进行裁员之前，让我先告诉你们，“员工第一”的想法是从哪里来的，为什么它是我们企业文化的根本。 我父亲老马里奥特先生，个性十分外向。他是家里八个小孩中的老二，非常喜欢结交朋友，没有一件事比生动的聊天和友善的辩论更让他高兴。 我父亲尤其喜欢和员工聊天。马里奥特公司流传许多这样的故事:我父亲舒适地坐在酒店大厅的沙发上，倾听员工诉说家庭的问题，而经理则在一旁等着父亲回办公室。 9 我能证实这些故事都是真的。我父亲非常强烈地认为:员工关心的事以及他的困难:永远值得去倾听。成功的企业一定把他的员工放在第一位。 我百分之百赞同。当员工了解，他们的问题被重视，他们的想法和意见有价值，他们就会觉得更自在、更有信心。结果，他们在工作上、在对待顾客上，会有最好的表现，造成公司、员工、顾客都赢的三赢局面。 “员工第一”的原则，在我们企业里特别重要。因为马里奥特是关于“人”的企业，并不只是服务业。 这是什么意思呢,当你的工作是提供顾客两项最基本的生活必需品——食物和住宿时，你接触到的是人性中一个特殊的领域。也许顾客并没有意识到的一点，就是他们除了期望明确的有形服务——精致的食物、舒适的床铺外，还有无形的感受，包括:如何接待他们，如何回答他们的疑问，如何解决他们的特殊困难等等。这种人与人的接触，可以区分出服务的品质:是低劣的、糟糕的，还是正面且今人永远难忘的。 很自然的，负责提供这种人与人接触服务的人，如果他本身不快乐、疲倦、焦虑、缺乏培训、心存不满，或心里有事，就不可能把工作做好。他们家里的或其他的问题，会显现在工作上，并影响到顾客的感受。如果员工对自己满意、有信心，以自己和工作为荣，他们积极的态度，可以从每件事情上感觉出来。 过去几年，我们许多员工，对顾客表现出了不起的慷慨和善意。这些是标准作业程序所无法涵盖的。如果这些员工不是这么看重自己，我觉得他们不可能做出已经做出的这些事迹:有些借钱给忘了钱包的顾客;有的扮演临时的保姆;订购(并取回)隐形眼镜;以业余的机械知识来帮忙顾客修理抛锚的车子。我还听说员工将鞋子、珠宝、外套、衬衫等物件，借给忘了带它们的顾客。最感人的一个故事是:一位员工将整套服装借给一位神经紧张的顾客，让他去参加一项重要的求职面试。 当你拥有这些热心地将自己的衣服借给顾客的员工，公司还有什么理由不好好关心他们呢,然而，很多公司缺乏让员工看重自己的观念，就像他们没有发展管理系统和标准作业程序，并加以修正，以达完美的境界一样。如果企业一开始就致力于关心员工，其生产力可能提高，劳资关系的紧张情势就会降低。或者说，如果企业间的劳资关系，不需要一而再、再而三的经诉讼来取得彼此的平衡，则美国的企业可以增加多少的竞争力, 不要误会我的意思。我并不是说，每位马里奥特员工，每一次都得到公平的待遇，每一次都可以获得支持，当然不是。没有一个机构，每一次都能把人的问题处理得很圆满。但是，我认为我们是在平均水准以上，这要感谢我们一直强调的:我们是一个团队，团队里的成员要互相关心。 另一个我喜欢的故事也证实了这种观念:两位马里奥特的员工主动担起责任，照顾正罹患癌症的另一位员工。这两位员工每天都到这位患者的家里或医院的病房，照顾病人，长达两年多。有一次我到了那个地区，就去拜访这位病人，这两位天使也正在她的床边。大约一年后，她过世了;我很荣幸地将公司的董事长特别奖(President’sAward)颁给这两位女士，因为他们对同事表现出如此热忱的奉献。 但是，马里奥特员工间互相帮忙，并非只限于发生病痛时。有时，只是简单的彼此支援，使每个人能够腾出时间参加特别的聚会或是享受假期。也有更戏剧化的事，我知道有员工收集整卡车的食物、衣服、必需品，装箱后运到几千里外的地方，给暴风雨、洪水、火灾、地震及其他天然灾害后的受害居民。当然，这样慷慨解囊并非只发生在马里奥特，但是，如此密切的团队概念是个好现象。 讲讲“员工第一”是一回事，但是，让它成为企业文化里永久不变的特质，则需要实际行动，口说不足为据，我喜欢去实践。 举例来说，从早期的新鲜快餐店开始，培训就是一项最重要的活动。每天，全球好几百位员工，不论是资深的，还是新进的，都要走进厨房教室，提高他们的技术。从烹饪、电 10 脑、团队的沟通、时间的管理，全方位品质管理等，只要你说得出的，我们可能都教过了。早期，我们每位经理及主管都要接受翻汉堡、做沙拉、圣代的培训，老师则是精通该项工作的资深员工。如果经理无法通过同事的考核标准，他就必须再改进，才能“毕业”。就这样，没有任何藉口。许多年来，我们派出财务主管以及其他不参与实际营运的主管，参加公司“饮食学院”的培训，得到一些对产品及服务亲历亲为的经验，这是马里奥特世界的基石。 我们强调所有的工作、任何层次的人员都要培训，部分反映我们的企业文化，即你在前几章读到的--亲历亲为的管理方式以及注重细节。这同时也是一种认知，如果我们没有教员 就很难期望员工能把工作做得很好。他们有权利知道:公司愿意投资来加强他工怎么做事， 们的技术和知识，让他们对工作更有信心，同时提供他们晋升的机会。我们“员工第一”的核心理念，就是在提供给员工机会的同时，还授予他们取得成功的能力。 我们最近推进的一项员工福利计划，称之为“独立之路”(Pathways to Independence)，由人力资源部门规划，旨在培训低技术或无技术的工人，让他们可以为企业工作。经过六个星期没有酬劳的实习，以前领福利金的人，学会了基本的工作技术，可以担任以小时计酬的工作。对很多人来说，这是他们第一次可以有机会学会一门技术，而我们大概都认为，有这些技术是理所当然的。并不是每个申请的人，都可以参加“独立之路”计划;经过面试后，只有百分之二十五的人可以参加。但是，即使培训人员帮助受训者克服自信的问题、家庭的问题以及其他的挑战，结果也并非每个参加的人都坚持到最后。“独立之路”也遭遇到挫折，引起争论，但是我们希望它成为一种模式，使其他企业也乐于采用。 基于我们对系统的偏好，你可能不会感到惊讶，我们对员工还提供很大的保障网络。所谓保障网络，我指的是一种支援系统，让员工知道，他们不是单独作战，当他们需要时，有 有人认为这是“过度管理”。我们认为这是亲历亲为管理哲学下的自然产物，人可以求助。 也是我们要把细节的事都作好的结果。 我们整个系统以及培训计划，理所当然地提供了部分的保障网络;但是，还有其他的因素。我举我们开张一家新酒店的过程做例子。酒店开幕前几个星期，其他马里奥特酒店的资深人员组成特别小组，进驻该酒店，协助新进员工测试系统，完成布置细节，在开幕当天卷下红地毯。干部们一直在四处帮忙，直到不需要为止。这样的小题大做，好象太劳师动众;但是，我没听说过，哪位新开业酒店的总经理不感激这种支持、这种协助的。我们投注相当的精神和心力，来提供另一项支援系统，那就是我们的工作——生活计划。和其它美国大公司一样，马里奥特意识到员工的生活日趋复杂这一现实，但是我们最早地实施了计划，帮助员工更好地处理这些事情。这正是我们有机会清楚表达“员工第一”这一企业文化的地方。 马里奥特公司所面临的最大挑战之一是:如何帮助员工在家庭的责任以及工作的职责之间取得协调。当国内计时劳动力市场呈现越来越多元化时，这个工作就更困难。以前我们的员工，最多来自二十多个国家，现在则来自八十多个国家。许多临时工必须处理复杂的移民程序、人与人之间的文化冲击以及社会的歧视除此之外，还要面临照顾小孩、老人的压力、家庭的经济、社会的陋习及住房问题。 这些问题使我们的员工，甚至公司整体，付出怎样的代价,如同我前面所说的，如果员工不满意自己，他们在工作上就不会有好的表现。当保姆请假时，员工一定会急着另外找人替代;当接到移民律师的电话时，一定会感到不安，在这种情形下，不可能完成好至关重要的“人与人之间的接待服务”。这位备受困扰的员工，他本身正需要这些人性化的帮助，即他人的了解和协助。 很多时候，我们的员工互相帮助，度过难关。但是，有时候，同事和主管也帮不上忙。我们还有其他的支援。其中一种就是为酒店员工开办的免费咨询服务。这项服务由社会工作者承担。他们征询问题，然后找出解决的方法。他们几乎可以处理所有的问题，而且可以用一百种以上的语言来沟通。 经过两年区域性的试用后，我们在一九九六年推出免费的800“员工资源专线 11 "(Associate Resource Line,简称ARL)。虽然这个计划是仔细研究员工需求的结果，但是，其想法其实很简单。讲讲真心话--这就是我父亲那种“让我们坐在沙发上聊聊”的方式来关心员工的升级版本。每一位员工，当他遭遇到任何问题、困难或危机时，都可以打免费的“员工资源专线”，立刻就会有受过培训的专业人士来倾听、咨询、帮助，直到找出解决的方案。 这项计划，除了提供实质的帮助，更显示出我们对员工的承诺。大多数和“员工资源专线”联络过的人，在问题获得解决之后，对于在马里奥特公司工作、服务更持正面的看法。 ，尤其重要，我希望员工认为，公司不只是上班、下班的地方。 这点对我来说 当然，“员工资源专线”帮助了员工，同时也使马里奥特受惠了。如果这个专线没有效果，那我们就无法为它辩护。但更重要的是，使用过这项服务的员工，其流动率、缺勤率、做事拖拉以及早退、旷工等情形，都大幅降低，这是好现象，这表示很多员工能够更好地驾驭他们的生活，这就是这个专线的目的。 帮助员工掌握自己的命运，也是促成公司利润分享计划的一项因素。利润分享计划始于一九五九年，我想不必要对它的理念多作解释，也不劳烦解释它的机制。可以说，利润分享计划反映出我们企业文化里对团队的重视。我们许多资深的员工，退休时都有丰厚的退休金，因为他们和我们一起工作了二十年、三十年，甚至更久。这些员工照顾马里奥特这么多年，我们也要回报他们。 在遵循“员工第一”的基础上，马里奥特的另一长期传统是内部晋升。以一九八三这一年为例，大约三分之一的新任经理，是由兼职的员工升上来的。一位以前马里奥特的主管最近告诉我，他认为我们公司最“牛”的地方，是把每位员工视为经理。我不确定是否做到这一点，因为每个组织里都需要将和兵，但我想他是对的。我们通常把努力工作和乐于奉献看 这也是我们在今后要秉持的。 得比证书来得重要， 每位马里奥特员工只要写信给我，我习惯上一定回信，这是另一项长期的作法，我一点也不想改掉这个习惯。当员工花时间写信给我，他就应该得到回音。员工找我，通常都是有问题或抱怨，希望我能注意到。不论事情大小，我们都会调查，然后回答他。你一定猜得到，是我亲历亲为的习惯驱使我这么做的;同时，我也要确定:每位马里奥特员工都有发表意见的公平机会。即使后来问题没有照员工的期望解决，我最少要让他了解，他被尊敬、被重视。 前面所说的都很重要，包括培训、工作——生活计划、保障网络、利润分享、内部升迁、意愿调查等，但是，最重要的是有位亲历亲为的经理，具备与人相处的技巧，能够支持、鼓励、领导、鼓舞员工，并倾听他们的声音。缺乏这些技巧的经理，即违反了公司的根本以及长达七十年的企业文化。在短时间内，他或许能够交出亮丽的财务报表，但是到最后会因为缺乏与人沟通的能力而阻碍他的发展。 我来举个例子。几年前，当我到各公司巡视时，注意到一家酒店的新任经理，到任后的九个月内，表现非常杰出，但是，酒店里其他的员工好像被压抑住。即使是前台的接待人员(通常都由个性比较外向的人担任)，看起来也紧张不安。 我很好奇，想知道当经理不在附近时，员工是怎么工作的。我很巧妙地摆脱了这位总经理，自己去巡视。很快的，就我所看的、所听的，就足以证明所有的员工都战战兢兢，如履薄冰。经过仔细调查后，我发现:员工害怕这位总经理，因为他欺压弱小，惩罚员工，而且对员工所关注的事情毫不关心。 不论这位经理的业绩有多好，这对员工的健康可不好。他没有遵守我们“员工第一”的理念。解决的方法非常清楚:必须让他离开。 谈到请人走路，让我回到马里奥特遣散人员的故事。 一九九零年秋，我们遭遇到困难，必须在很短的时间内，缩减业务。我们做了许多痛苦的决策，其中之一就是:彻底解散酒店开发和营建部门。八十年代后期，我们每年开发一百 12 家左右的新酒店。营建部门已经成长为一个巨大的生产线，这么大的动作在美国酒店业，甚至在其它产业，都是惊天动地的。 几乎在一夜之间，我们必须关掉这个生产线。马里奥特在长达六十三年的历史里，从来没有面临关闭两个部门的情况。成长一直是我们的座右铬;我们习惯于聘用人员，而非解雇员工。但是，我们没有选择的余地;当大部分马里奥特计划的酒店，不是喊停，就是勉强维持时，我们不能假装还要继续兴建酒店。 我们唯一能做的，就是将遣散造成的伤害尽可能减到最低一对离开的人，也同时是对留下来的人。 我要强调，在企业裁员期间，有两种人要关心。我们应该尽最大的努力来帮助所有的员工面对未来的焦虑。离开的人，我们应该帮他找到其他的工作;而留下来的人，我们感谢他们努力工作，确保他们不需要浪费精力去烦恼他是否也会失去工作。 我们对企业裁员毫无经验，有幸在无意间找到一位杰出的顾问，他协助我们，在总公司的附近建立工作咨询中心。负责工作咨询的小组，花了很多时间，尽可能帮助失业的人准备履历表、找工作以及对付就业市场异常紧缩的压力。在这个中心，离开的员工可以得到专业的咨询，可以练习面试的技巧;还有一整排装有电话的小房间，他们可以每天来这儿找工作。 宣布遣散员工时，我们已经准备好了。通常，被遣散的愤怒都会转为法律诉讼;有人警告我们，不管我们为员工做了多少的努力，也无法避免被起诉的命运。 结果这个顾虑是多余的。被遣散的一千人当中，只有两个人采取法律程序控告我们，而其起诉并不严重，而且平和地解决了。事实上，当有些离开的员工特别来谢谢我们帮助他们 。我也很高兴--最后我们使百分之九十以上的人都找到了工作。 找工作时，我是很感动的 虽然这无法证实，但是我相信那些必须离开我们的员工，他们在马里奥特工作时一定很快乐;事实上，他们曾经获得很好的关心，才会有这么不同的结果。如果这些员工觉得这几年被虐待，我怀疑站在他们的立场是否还能这样谅解我们。当我们经过这样艰苦的努力，比起我父亲七十年前的时代，马里奥特“员工第一”的理念尤为鲜活。可能你也知道，我们不会有改变它的想法～ 13 第四章 听得多，学得多 讲真话需要两个人——其中一个人讲～另外一个听。 — 亨利大卫?梭罗 It takes two to speak the truth - one to speak, and an other to hear( — Henry David Thoreau 许多年前，一些马里奥特的干部，在我们的董事会会议室，准备调整我们的一个酒店项目，而且是我特别感兴趣的项目。各主要部门的资深代表都来了，包括可行性研究、财务、设计、营造、营运等。很显然的，这些人为了消磨时间，大谈这个计划是多么的可怕。 ，两手紧握着，热情地问道:“我的计划如何,”几乎每个人几分钟后，我走进会议室 都这样回应:“比尔，这个计划很好，真的很好。”只有一个人例外，这位主管资历很浅，一直没有开口说话。 我转向他，说:“你还没发表意见呢,你觉得怎样,” 他开始提出所有的理由，说明如果执行这个计划，会造成很大的损失。这些理由，在我进来的几分钟以前，会议室里的每个人都这么说。 我停了一会儿，回应说:“你知道吗,你的想法完全正确，那就取消这个计划吧。” 我走了出去，会议室里大家七嘴八舌，而这项计划就到此为止了。 藉由这个马里奥特版本的“皇帝的新衣”，我说明两点:第一，大部分的人会尽量避免传达坏消息。第二是，感谢上帝，还是有少数人不这么做。这个故事提醒我，我要持续训练倾听的技巧。 在企业界打滚了四十多年，我有个结论:倾听是工作上最重要的技巧，优秀的经理人一定要培养这项技巧。无法倾听的领导人将无法掌握重要的资讯，会失去(或是从来没有拥有过)员工和同事对他的信心，同时放弃机会，无法成为主动且亲历亲为的经理。 我相信天生的倾听者几乎没有，优秀的倾听者都是学习来的。我怀疑他们发现“兼听则明”这个道理。 倾听要有效率，主要的因素之一是，知道在不同的情况下，哪一种倾听效果最好。举例来说，有时候好的倾听，只需要闭紧嘴。每次谈到这个话题，我就想起一位专家曾经建议的方法:在适当的时间，说适当的话;大部分的时间，则保持缄默。 保持缄默并不容易。事实上，要自己不开口，让别人一直说，尤其别人说的老是言不及义，那实在是一种折磨。然而，这个技巧一定要学。同时也要学会身体语言，表示你对正在谈论的主题，很有兴趣。如果讲话者发现你的眼光呆滞无神，或是你不耐烦地敲着铅笔，一副心不在焉的样子，即使你保持缄默，也掩饰不了。 在训练我自己的倾听技巧时，对于我佩服他倾听技巧的人，或是因为他非常注意听我说 14 话而让我喜欢和他交谈的人，我会观察他们的身体语言，然后加以采用，这是非常有用的方法。这类人有办法让你觉得:在那个特别的时刻，你好像是全世界上唯一和他们说话的人。有时候，只要模仿他们的姿势和眼神接触，你就会发现自己对谈话有了兴趣，而之前你还认为自己太累了，或是没耐心了。更妙的是，你很快就学会了，你只要保持缄默，就可以获益良多。 当你“洗耳恭听”时，同时也要打开你的心扉。倾听是一种学习的机会。还未听到别人的意见时，就打定主意，那你就什么都学不到。 不要太早表示我已经做了决定，是非常重要的。我说的越以我的例子来说，在会议上， 少，我对讨论的影响就越少。我宁愿让员工很自在地提出疯狂的论点，或是不可能的构想，也不要让他们有了好的意见却不说出来--因为他们看出我已经做了决定。我特别希望员工不要拘束，觉得不合适就打住。如果我需要提醒我自己这一点，只要想想，如果那天那位年轻的主管没有说出他心里的话，会浪费多少钱在那个差劲的构想上, 另一位以前的马里奥特主管，现在他也当了总经理，他说在马里奥特工作，令他最感激的一点是:他可以推销他的构想，可以经由最后的投票而赢得支持。在他有机会提出最佳的案子之前，不管这构想有多么不可行，也没有人排挤他，撵他出局。 我同时发现，能对自己在倾听时的细微反应保持察觉是件好事——我们在倾听时，会发出轻微而不自觉的负面讯号，特别是经理们更要注意如何分配倾听的时间。有时我也会听到一些批评，说我听了很多人说话，却不论说话的人是否杰出，是否资深，我好像对每位员工都给予相同的时间。 让我们从另一个角度来看这个批评。如果我给财务部一个小时，却只给人力资源部短短的十分钟，或者我从来不给资深副总经理以下层级的员工超过三十秒钟的时间，那我对公司 而做一个正确的决定不需要这么多信息，我传达了什么样的信息,如果说倾听过多的意见， 倒宁愿犯这样的错误;而在这过程中，要让每位员工都能表示意见。 顺着这个思路，我坚信要亲自倾听公司的脉动，而不是依赖报告和资深员工来获得资讯。我习惯直接联络各个部门、各个层级，直接倾听员工的声音。这也体现我是一位亲历亲为的经理;而这也是因为我认为，我比资深员工还容易接近，这一点对公司来说是有好处的。而我也因为在公司有无数的接触点而受益。 有时候，好的倾听不可以保持静态，要有行动来对付员工报喜不报忧和多一事不如少一事的天性。这种更为主动的倾听，需要提出问题，使员工不再犹豫，然后直指问题核心。这个技巧对高级主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。我对这句话非常信服:“你认为呢,”它的效果很神奇。 最近我拜访了我们特许经营的一家酒店，我注意到，顾客对餐厅女服务生服务态度的评分低于马里奥特的标准。我问经理，问题在哪里。他说他不清楚。但是，从他不安的身体语言，我知道事情并不单纯。 接着，我问他女服务生的待遇是多少。他告诉我之后，我发现女服务生每小时的待遇，比市场标准少二元。这位经理解释，帮她加薪要报请总公司核准，而他不想提出来。 在为时三十秒的对话中，我发现了三个严重的问题。第一，总公司管得太多，经理应该可以自行将女服务生的薪水调高到市场标准，而不需要总公司核准。第二，高阶主管很显然重视利润胜过顾客的满意度。第三，这位经理竟然害怕询问可否加薪，这表示高阶主管并不友善。在本质上，他的上级表现出是个差劲的倾听者。 这三个问题很快就解决了，女服务生的顾客满意度也很快爬升到应有的水准。我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题——这是他的上级主管显然不愿意做的事。 倾听的范围，绝对不只限于酒店的后台，在马里奥特，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要服务的唯一方法。在过去这些年来， 15 我们的顾客提出了许多建议，以至于今天，我们大多数的客房都有熨斗、烫衣板、吹风机、亮度较高的灯泡、手用冷霜，还有一样所有女性顾客都想要的东西:有裙夹的衣架。 我们最近有一项创新的活动——“客房百分百”，就是倾听顾客意见的活动。几年前，我们针对商务旅客着手设计更好的客房产品。我们搜集几个特定团体的意见，很快就发现:在他们希望改进事项的清单上，第一项是改进房间内的插座。顾客希望插座能看得见，而且随手就够得到。这项要求乍看起来，觉得很奇怪。毕竟，在过去三十多年，我们的室内设计师尽量把插座隐藏起来。因为在墙壁上开孔会破坏美观。在笔记型电脑尚未问世之前，这个 商务旅客随身携带笔记型电脑，希望能很快接上电源，以方便处理设计是没问题的。今天， 文件、收看电子信件等。他们要移开家具，爬到桌子底下，才能找到插座。这件事已经让人感到厌烦了。 如果我们没有向顾客提出问题，而且愿意去倾听他们的回答，我们可能永远不会知道，这么简单的改变对商务旅客的舒适程度却是意义重大。 这些特定团体的意见固然很有价值，但并不是我们倾听顾客声音唯一的时间或地点。对于细节的更动以及采取某些行动，马里奥特的工作员工努力地听取每一位顾客的需要、期望，如果可能的话，还要预测顾客的需要。 几年前，我们一位高级主管投宿在某一家马里奥特酒店。一天早上，他走到餐厅，点了一碗麦片加新鲜水果，作为早餐。他从菜单选中了草莓。女服务生并不知道这位客人是何许人，告诉了他一个坏消息，说那一天没有草莓了，问他要不要香蕉,他犹豫了一下，说好吧，然后就回房去看报纸了。 几分钟后，这位女服务生端来麦片，两边各放上香蕉和草莓。原来她后来在厨房找到了草莓，他注意到顾客的音调听起来好像不太肯定要香蕉，于是，她就两种各放一些，这样顾客可以选择一种，或者他两者都喜欢。 她离开后，他开心地大笑。真感谢她听出顾客犹疑的语气，并做出相应的回应。这位女服务生让这位顾客的假日有了一个美好的开始。 不幸的是，并非每个人都像那位女服务生那样倾听。我至少可以想起一位工作了很久的主管，他因为不会倾听，而结束了他在马里奥特的生涯。他向来不喜欢别人说的话。如果有人提出新的构想，他会用千篇一律的理由拒绝:诸如太花钱啦，浪费时间啦，太冒险啦等。很快的，没有人愿意跟他说任何事情，因为他们知道他会怎么反应。他失去了作为倾听者的信用，结果，他把自己排除在实质的讨论和决定之外。他失去员工的支持，最后终于丢掉了工作。 切勿选择性倾听，选择性的倾听，几乎和完全不听一样不好。如果你排除坏消息，对自己、对别人都没有任何好处。我们学到这个惨痛的教训，就是在一九八零年底，酒店业已经严重过度扩张，而我们还不去重视这项警讯。我们非常相信自己是常胜军，于是将焦点放在正面的消息上，对于我们不想听的事，我们就装聋作哑。为了这样的“选择性倾听”，我们付出了非常高的代价。 我们有位主管非常有说服力，他口才极佳，经过若干回合，他排除了我们“觉得公司营运应该更谨慎”的想法，更加强了“厄运不会发生在我们身上”的态度。他的论点是:不要理会经济萧条的征兆，我们要继续兴建酒店。他把这个论点说得那么悦耳，那么合理又合乎逻辑，我于是相信，一切都会顺顺利利。从这件事，我当然学到，一个人能言善道或善于表现，并不表示他的想法都是正确的。相反的，有些比较害羞、不善于发表的人，他的话可能值得一听。对我而言，这件事情给了我一个绝佳的教训，虽然这个教训令人感到并不愉快。那就是:不要以迷人的表述方式来评断信息的准确与否。 最后，即使是技巧极高的倾听者，也有其极限。到了某个时候，必须停止辩论和事实的收集，而根据当时所有的资讯来做决策。这是测试公司整体倾听技巧的关键时候。如果提供一个公开讨论的氛围，人们知道他们的想法、观察关注的事都能得到尊重，结果就会是根据 16 充分的信息做出的选择。当然，并非每一项决策都是十全十美。当我们发现决策错误了，但我们没有忘记询问那个价值64000美元的问题“你认为呢,”，我们也不会后悔。 第五章 在变化中有所不变 进步的艺术在于变化中有所不变,不变中有所变化。 — 阿弗烈?诺斯?怀特海 The art of progress is to preserve order amid change and to preserve change amid order( — Alfred North Whitehead 开创事业也会很无聊。 奇怪吗,不信去问问那些长年高居企业顶端的人看看。他们每天都在处理成千上万又烦又累的小事。公司的努力很少被人注意的，更不用说记者会上的闪光灯、大幅的照片或商业广告会去注意他们。 我为什么要用工作的辛劳这种不愉快的事情起头来谈论成长呢,没有辛勤的工作等于没 没有成长等于没有未来。 有成长， 举个例子来说，每个月我都要参加马里奥特主管组成的小组(那是我的一项例行工作之一)，检讨呈现“红灯”、“黄灯”的酒店，这些酒店的客户服务出了问题。你一定想得到，这个会议的目的是要想出办法，将这些酒店的管理回归到正常的“绿灯”类。 这个工作迷人吗,不。若说有趣，它会比度假胜地庆祝开幕的宴会更有趣吗,当然也不。这个工作必要吗,确实是。如果不能管好我们现在旗下的酒店，就不能期待将来有新的酒店能成功地纳入我们的系统里。 我前面谈到的这一类基层工作，对我们酒店事业的成长是非常重要的。它也反映了马里奥特作为一个“组织”的成长，这种成长与我们的健康和幸福的成长是同样的重要。 在过去几年，企业组织的成长是个热门话题。不论吸引到多少注意力，一般公司谈到成长，通常都根据营业地点的增加、营业额的提高、利润的增加以及股价的上涨。我们也不例外。我们总是驱策自己去创造业绩，创造利润。 在一九二七年到一九五七年间，到我们第一家酒店开张时，马里奥特的财务，从原来我父亲和合伙人休斯?卡顿(Hugh Colton)借来的美金六千元，成长到每年的营业额达美金三千六百万。只有一九四二年那一年，因为世界大战爆发，导致盈余没有成长。自从我们在一九五七年进人酒店业起，一直稳定地成长。到了一九七七年，也就是我们创业的第五十年，我们的年营业额高达十亿美金。在一九九零年公司发生困难之前，我们每年都有百分之二十的成长。 事实上，百分之二十对我们而言，是一个神奇的数字。我们开始用二十?二十这个符号来作为年成长的目标营业额成长百分之二十，利润成长百分之二十。这个容易记得的数字，给了我们这个大公司一个易记的任务。我们在第一线上服务的员工，在距离总公司几千里远的地方工作，当被问到年度目标时，依然能够回答“二十,二十”。一位离职的马里奥特高 17 阶主管，目前是另一家大公司的负责人，对此事印象深刻。他告诉我，他的新公司就没有像这样的作战口号。 我非常高兴我们“二十,二十”的任务已经传达到每一个阶层。就好像我们每个月检讨酒店处于红灯、黄灯，还是绿灯状态一样，我知道(马里奥特核心的组织机制已经成功运作，它支持并维系了公司的成长。即使我们的账面数字受挫，我们的公司仍持续成长。 当你追根究底想知道成长是什么时，我想在这章开头，我所引用的话已很贴切表达出来:进步的艺术在于变化中有所不变;不变中有所变化。 对企业而言，这句话可解释为:想要成功地成长，即使正致力于改变自己，你也必须面对真实的自己。企业要永续经营，必须在变和不变这两种天生的矛盾中求得平衡。 企业要永续经营，必须在变和不变这两种天生的矛盾中求得平衡。维持原有的秩序，同时进行变革的能力，并不是雕虫小技。这有点像芭蕾舞，跳得好时，看起来好像毫不费力气。只有在踩错舞步时，才能看出哪里不对劲。 回顾一九五零年后期，我们酒店业的一位竞争对手，冲得很快而且积极地推出新产品。当时州际高速公路系统正开始蓬勃发展，这家公司立刻行动，拓展这个新兴的旅游市场，当酒店业在风景区几近饱和时，这个连锁酒店展现了选择地点的超人智慧和才能。但是这家公司很快的发现，其内部的结构还未发展成熟，无法处理这么快速的成长。这家公司无法在原有的秩序和新的变化中，取得关键的平衡。因为缺乏强有力的组织系统来适应并管理高速度的成长，这家公司终于失败了，丧失早期领先的地位，而且再也没有恢复。 六十年代，我们特许酒店品牌的经验，同样也是一个变与不变之间失去平衡的例子。一九六八年，我们对外宣布，将有限制地开始特许马里奥特品牌的酒店。我们开始特许这件事 “不变”而言，是个很大的改变。我在前面的章节里说过，我父亲打从本身，对马里奥特的 心里就不喜欢特许，因为他不喜欢我们无法每天亲历亲为地管理他的企业。 对我们这样以系统为导向的公司，我们在发展特许所需要的系统时，却遭遇了困难。首先，我们进行得太快;当我们发现有太多不够资格的申请人，想来试探我们，以换取马里奥特的特许时，我们被逼得仓促地撤退。 当我们控制了申请的程序，并限制了范围之后，我们就糊里糊涂地决定特许的马里奥特酒店，称之为马里奥特客栈(Marriott Inns)，这么安排是为了与公司自身的酒店做区隔。以今天的观点来看，当时的决定很奇怪。特许的优点之一就是:所有的酒店都是同一个系统。我们的选择是顾及我们最重要的目标:一致性。 总之，我们很快回到正轨，走到我们引以为荣，回到马里奥特成长的道路上。我们调低了目标，特许的家数减少。大体来说，我们的脚步放慢了，比原来计划的要慢。 表面上来看，问题的根本原因是缺乏组织的能力。但是，我认为问题不在“知道怎么做”。马里奥特的管理系统，对“秩序”有严格的管制，我们很久以前就已经有了良好的组织。毕竟，特许对我们来说是全新的领域;但是经营酒店，我们可是老手。真正的问题在于心态。我们对特许，并没有全心的付出，以达到成功。即使我们很积极地投入“改变”，但是，我们一项关键的“秩序”因素，排斥我们去采取必要的应变措施。我们不想让特许的酒店和真正的马里奥特酒店因为太相像，而混淆在一起。这可能是主要的原因。 今天，我们全力支持酒店的特许，特许是我们成长政策之一。事实上，在我们旗下的特许酒店，数量已经超过我们自己拥有、或是经营的马里奥特酒店。有这些改变，是因为我们已经有了马里奥特系列的品牌，可以用来特许。但是，最重要还是我们心态上的改变。一旦我们决定自己是个特许者，是个特许的公司，其他的就水到渠成了。 我们特许的经验，不只限于酒店业。我们也尝试餐饮业的特许，例如洛罗和大男孩连锁店。我们在一九六七年购买大男孩，一九六八年购买洛罗，原来叫做洛比(Robee's)。我不想谈购买的细节，但是这两件并购案，带领我们进人完全陌生的餐饮特许。我们从事餐饮业有二十年，也做得很好;但是，老实说，我们对餐饮业的特许，不像对酒店业那样热衷。而 18 且，我们也受制于购买大男孩时合同的约束。但是，这是另一个例子，说明我们还没准备好做一个全心投入的特许者。结果呢,我们不像别人那样，积极寻求成长。到了八十年代末期，我们放弃了这两个特许项目。 七十年代晚期，我们重新检讨公司的财务观念。这项重大的改变，影响了公司和企业的成长。单单这项改变，在过去的二十年内，一直得到公司上上下下的回响。 我们创业后的第一个五十年，我们对财务的想法是:赚钱、赚钱(Bean-counter)。租赁以及抵押贷款，是我们财务上常用的方式。 当我们租用或兴建小型的餐厅时，简单的财务方法运作得很好。但是，到了七十年代中期，当我们尝试大型餐厅时，这种财务方式就行不通了。酒店业让我们特别头痛，因为，单单一家提供全服务(Full Service)的酒店，动辄就高达上千万美金。庞大的抵押费用，不但限制我们兴建酒店的数量，同时，投资回收率也受到限制。 一九七八年初期，有几位财务专家，如盖瑞?威尔逊(Gary Wilson)、艾尔。薛奇(Al Checchi)(他们目前是西北航空公司的主要股东)，协助马里奥特改革整个酒店业的经营方式。其中最大的改变，就是我在前面提到过的观念:我们的重点在成为酒店管理的公司，而不是拥有酒店的公司。 这个决定的影响立刻在公司的财务报表中表现出来。我们开始将一些一九七八年以前兴建的酒店卖给投资者同时签订长期的管理合同。这样我们依然可以从这些酒店赚取可观的利润，而贷款的压力不再那么沉重，我们变得更有弹性。 接下来革命性的改变，是把我们自己变成大的房地产开发公司，但是，手中绝不保留房地产。为什么当我们能够自己建好酒店，将它卖掉，并签订长期的管理合同时，我们要等着 ，而我们去管理呢,当我们自己有能力盖舞厅，可以自己聘请交响乐团时，为别人兴建酒店 什么要等别人来邀请跳舞呢, 对开发能力的需求，马里奥特的回应是建立庞大的营建系统。公司本来就有营造的团队，但是，目前兴建的规模当然比我们以前所做过的要大很多。要维持营建系统的运作，其财务的要求，比马里奥特一贯的方式要复杂。 这种创造性的财务构想，很快地在董事会会议室讨论，而一九八一年联邦税有了重大的改变，刺激了房地产的开发。要依照计划成长，我们必须将自己转变成做买卖的公司。再一次，公司适应了这个改变。我们发现自己轻松地拥有“让我们做买卖”的心态，而这是八十年代企业的特点。我们的法律部门很快弄清楚企业财团、有限的合作伙伴以及其他房地产投资工具。 做生意是会负债的。我父亲一直认为负债是很糟糕的，必须不惜一切代价来避免。他经历过经济大恐慌，对借钱这件事，一直很恐惧。但是，为了达到大幅度的成长，使马里奥特更上一层楼，负债式的财务策略是必须的。我向他分析，他注意地听;他不以为然，我则开始借钱。公司再次调整原有的秩序，以符合我们的需求。 我刚刚谈到的三“D”:发展、买卖、负债，是一整套的策略，对八十年代马里奥特的秩序，产生了全面的改变。改变带来了越来越多的痛苦，公司在这方面，大致上都处理得很好(八十年代，我们终于卖出美金六十亿以上的酒店)，但是到了后期，还是发生了一点错误。 我前面提到，公司全面性的改变和成长，其中最令人担心的一点是，对我们的企业文化有潜在的伤害。我们从拥有许多地方性的酒店，转变成多元化经营的国际性大企业，这对我们原有的企业文化是项很大的挑战。我们已经决定，绝不失去最根本的品质和重点，这些是马里奥特公司成立当初所定义下来的。 我们最重要的课题之一是:让公司有家的感觉，而公司目前的员工已达二十二万五千位。规模这么大的公司，如何能有效地和世界各地的员工沟通，就是个挑战。像其他的大公司一样，我们也必须因应员工快速的流动率以及社会力的负面影响。这两者，前所未有地冲击着员工服务的年限。 19 如果一定要我挑出一个对我们前途最有影响的公司原则，可能就是“亲历亲为”的管理方式。努力在马里奥特企业内维持家庭的气氛，这可能是我们最有力的武器。我们系统的酒店数目一增加，就表示我本人要到更远的地方去巡视、而我也更不容易如我所愿地常常出现在同一家酒店。公司将更依赖“亲历亲为”的管理方法，这个传统是我父亲创立的，也是我努力维系的。 公司成长后，控制品质是我们企业文化的另一项挑战。规模迅速扩大，营业的范围迅速增加，可能使公司对作业流程和产品失去了控制。在这方面，我们历史悠久的系统和标准作业程序，再加上大规模的内部培训计划，可以保证一定成功。这并不是说，改变没有任何影响;我们的计划会不断的修正，以符合顾客和员工的需求。我们追求一致性所用的方法可能会改变，但是，追求一致性的动机还是一样的。 我们企业文化的第三点:关心我们的员工，这是我们的首要工作。就像亲历亲为的管理方式一样，是维持公司有家庭精神的关键。如前所述的流程和态度不应该随时改变，它们应该随着时间而发展。事实上，大部分马里奥特的原则，在现在，在未来，都一样会抵消负面的改变，而这些负面的改变，会摧毁我们所追求的幸福。基本价值是一切的基础，不管公司的规模有多大，营业情形有多好，我们永远不能忽视在这些挑战之下的基础是我们的核心价值观。有件事提醒了我这一点，从此我再也不会忘记。 我父亲是位忠实的星草漆(Astro Turf)迷，他喜欢草绿色的颜色，要我们一有机会就用，走道上的混凝土、游泳池的池边、房间的阳台以及所有固定不动的东西，都涂上草绿色。父亲总是盯在我后面，要我多涂一点。甚至差不多每个星期，都去维吉尼亚州我们家农场附近的商店，查询星草漆的价格。他能在星期一一大早走进办公室，报出最新的价格，然后要我 ，几乎是我们采购价格的一半。他指出，如果我们在乡村买，可以大批地买，他得到的价格 买到两倍的数量。 星草漆价格的更新，成为每个星期必做的事。可是，直到一九八二年五月，我才了解到如此做的真正意义。那个月，我面临事业上最大的财务决策。那几个月，我们努力工作，以完成一家新酒店的开发计划书。这个酒店坐落于纽约百老汇街和四十五街交叉口的时代广场。我必须决定，是否在这个破旧混乱的地区，兴建价值五亿美元的酒店。这个地区或许会再次繁荣，或许就此一蹶不振，这是个很大的冒险。 到了要做决策的最后一天下午，我在办公室，最后仔细研判这桩买卖的细节。电话响了，纽约市政府打电话来提醒我，这一天一定要做出决定。如果我们不买这块地，隔天价格就要涨了。在我接这个电话之前，另外一只电话响了，是总承包商打来的，他说在施工合同中，他无法坚持“不得罢工”的条款。我们要承担罢工的风险吗,这时，另外一只电话响了，是纽约市长办公室打来的，要跟我们确定我们的决定，(他们希望)这样，他们就可以在大型的记者招待会上宣布这项计划。最后，第四只电话进来了，是我父亲打来的，秘书问，我要先接谁的电话。 我接了父亲的电话，他很生气地质问我“你什么时候，才要将星草漆涂在双桥酒店的阳台上,” 这时你可能会想，我是多么不高兴，在这个时候还听到关于星草漆优点的话;但是，事实上，我松了一口气。我父亲关于草绿色简单实际的问题，也把我拉回实际，提醒了我公司真正最重要的是:注重细节，让我们的顾客感到舒适。如果在兴建的过程，忘记了最根本的价值——它帮助我们成功，即使我们有能力去兴建一间五亿美元的酒店，那么这间酒店也没有什么意义。 我们决定要兴建这间酒店吗～一九八五年，这间拥有一千九百间客房的马里奥特马济斯酒店(Marquis)在时代广场开幕。然而，是在确定我们手上有了足够的星草漆之后，我才决定兴建这间酒店的„„。 20 第六章 在不变中有所变化 如果鞋子合脚了～你就不会再长大。 — 罗伯特?库恩斯 It the shoe fits，you're not allowing for growth( — Robert N(Coons 想出方法并加以试验～这是一般常识。如果失败了～就坦白承认～然后再试另一个方法～而最重要的是要去尝试。 佛兰克林(罗斯福 — It is common sense to take a method and try it(If it fails，admit it frankly and try another. But above all，try something( — Franklin Delano Roosevelt 在上一章，我谈的主要是马里奥特公司从小公司转型为大公司时，所面临的挑战。成长所带来的痛苦，反映了怀特海先生关于进步格言的前半部。他说:“进步是在变化中有所不变。”在这一章，我将焦点放在怀特海格言的后半部“在不变中有所变化。” 我们处在一个日新月异的时代，好像没什么必要来讨论“保持不变”。我们也被变化的潮流所推动着。自马里奥特创业七十年以来，这个世界已经变得认不出来了。我父母创业的那一天，林白(Gharles Lindbergh)开始传奇的单人飞越大西洋，那时是一九二七年五月二十日。我母亲现在已经九十高龄，她见证了超音速的飞机、人类在月球漫步、太空船环绕地球，这只是科学生活中的一小部分，而政治体制也经历了同样的变革，变化的速度越来越快。 这种剧变是头版头条，也是历史事件;马里奥特当然不是引起这种变化的原因，也无法承受这种巨变。另一方面，这几年来，我们已经以自己的方法求发展。我们目前经营的企业，有很多是二十年前所没有的。 我们追求发展的一项重要因素，是我们愿意去试验。在过去的七十年间，我们尝试许多新的行业，不停地追求利润成长。有时候成功，有时候失败;但是不管是成功，还是失败，我们心里总是记得一项简单的真理:企业需要改变，就像生命需要氧气。换句话说，那是必须的。 改变可能会令人害怕，甚至不知如何是好。改变可能会伴随着错误与尴尬。这几年我们谨记在心最好的一个教训，就是不要让自己被错误绊倒。相反的，我们要从错误中学习，而且继续前进。 21 在不变中有所改变时，可能遭遇到这样的困难:挫败使人更谨慎，更小心，或者是对试验和创新产生疑虑。“旧有的秩序”占尽优势，而且在你明白之前，你唯一经历的“改变”就是:你出局了。 如果你是主动改变，那么改变当然比较容易进行。但是，就企业而言，你不可能永远是主控者，就人生而言也一样。竞争者从四面八方而来，逼着你向前奔跑，以保持领先。否则就是你跟着别人跑，别人领先在前。 这两种情况都是真实存在的。还有另一种原动力迫使我们改变。因为马里奥特是家上市 。我们致力于多元化经营，追求成长，是因为必须向股东展现我们有能公司，对股东有责任 力创造利润。 事实上，公司在上市之前十六年，就已经开始进行多元化经营。一九三七年，当我父亲在华盛顿机场附近我们的新鲜快餐店，看到顾客点了热咖啡和食物外带的时候，开创了空厨部门。这个部门原来只有和东方航空公司签约，在接下来的五十年里，也就是在一九八九年将它卖掉之前，我们将这个部门发展到营业额超过美金十亿元。这一路上，我们兴建空厨，并购数家小型空厨公司来发展空厨部门。空厨部门为我们所做的最重要的事情是:它使马里奥特成为多元经营的国际性公司。我们第一家海外公司，是一九六六年在委内瑞拉的首都加拉加斯买进的空厨公司。空厨部门的业务最鼎盛时，其厨房分布二十个国家。 接下来的多元化经营，更具戏剧性，因为它和餐厅、空厨都没有关联。从事了三十年的餐饮业，从新鲜快餐店、空厨部门，到饮食服务管理，马里奥特跨入酒店业，而在一九五七年一月，我们骄傲地自称是“世界上最大的汽车旅馆”，而在这四年前，公司才刚公开发行上市。 公司上市后，所从事的第一项多元化经营业务，是有脉络可循的。说真的，我们的双桥汽车旅馆，真可说是幸运之作。 双桥(目前已经毁弃)是一座横跨波特马克河，联络许多重要交通干线的桥梁，位于华盛顿特区的南边，在一号公路上，国际机场和五角大厦附近。这个地点不是随便选的，我父亲喜欢将新鲜快餐店开在繁忙的交通要道上，而且尽可能接近桥梁。他的理由是:高速公路可能会改道，但是桥梁永远不会移动。 一九三六年，当我父亲在一号公路进人第十四街桥入口处，开张新鲜快餐店时，双桥酒店的基础工程也动工了。一九五零年，父亲在公路的对面，买了一大片土地，原本想在那里兴建新的办公中心、备餐区和新鲜快餐店的储藏室。但是，我们的执行副董事长米特(包罗(Milt Barlow)告诉父亲，他认为这块地潜在的商业价值很高，为什么不考虑兴建一座大酒店呢,毕竟，每天有十二万五千辆的车子经过这里，机场就在附近，隔壁是五角大厦，而到华盛顿市中心只需五分钟的车程。很快的，我们就开始规划拥有三百六十五间客房的酒店，就在一九五七年，我们进入了酒店业。 当然，成功并非唾手可得。五十年代，酒店的生意有季节性。双桥酒店在春夏两季，挤满了观光客，秋冬两季则空空荡荡。一九五九年开张的凯桥酒店也是一样。我们花了很长的时间，才开发出足够的市场。商务旅客和小型会议带来稳定的客源，使我们的客房一整年都是满的。 双桥酒店和凯桥酒店的侥幸成功，一部分是因为时机成熟。我们酒店事业开始时，美国的酒店业还未完全从第二次世界大战中恢复。可供旅客选择的酒店，主要是二十年代经济大好时，在老旧的城市兴建的酒店，或是一些夫妻老婆店式的汽车旅馆。一九五七年，当我们在风景区兴建双桥酒店时，我们很明白，知道要提供新鲜的东西，我们也很天真，找了做事热忱、精力旺盛，但对这个行业却一无所知的年轻人一起积极推动。 如果有时间让我们喘口气，仔细琢磨一下我们所做的多么可怕。(记得客房服务和冰桶的事吗,)当我回顾时，不禁失笑，当我们踏进酒店业时，我们知道的实在太有限。换作今天竞争这么激烈的环境，我们一定活活地被别人吃掉～有了方向，我们就集中精力，尽快成立 22 酒店部门。我有信心，我们这家专注而积极的酒店公司，前途必定光明。当时，州际公路系统正在拓展，郊区散布着许多新的办公大楼，机场不断新建，而战后的繁荣造就一波波商业和休闲的旅行。 但是，华尔街和我父亲的想法发生了改变。当时，我父亲还是坚决反对利用借贷来兴建大酒店。华尔街当时流行综合企业集团;分析师总是想知道，我们下一步又要进入哪个新行业。因此到了一九七零年初，我们开始寻找其他的成长途径。 我们下一个多元化经营，是马里奥特世界旅游公司(Marriott Wor1d Travel)，创始于一九 这个旅游公司展现出马里奥特企业的优点，成长似乎超过本业。我们有十二家酒七一年。 店，很快跟着就会有三艘游艇，两个主题公园。随着休闲旅游的增加，马里奥特又有了一家旅行社，一切似乎是太完美了。 那么，问题又出在哪里呢,最严重的一点，可能是引起别家旅行社的不快，他们可能(而且已经这样做)不再将客人送到任何马里奥特相关的企业。回顾从前，我们应该可以看出潜在的冲突。马里奥特世界旅行社原来的工作小组为了我们自身的利益，也有点过于雄心勃勃;他们曾向马里奥特提出许多想法，但是，都无法实践。他们想进行的改变有点不太成熟，无法融入公司原来的秩序里。我们很努力地经营旅行社，但是，到了一九七九年，我们还是把它结束掉。 接下来多元化经营的机会，就是游艇，我们于一九七二年开始投入。太阳号(Sun Line)给我们上了重要的第一课，说明从事完全陌生行业的危险性。因为我们的多元经营都很成功，而且在十五年前进入酒店业时，也没什么痛苦，我们有信心会成功。游艇不过是只漂浮着的酒店，不是吗,结果大错特错～它不但比我们了解的还复杂，我们还犯了错误，让自己参加 。我们的企业文化是以系统为基础，而且注意细节，合伙后我们没有指合资，却没有控制权 挥权，我们快被逼疯了。更糟的是，在我们经营的第二季，希腊岛--我们游艇的主要终点站——就遭受塞浦路斯战争的蹂躏～理由很简单，在战区里，人通常都无法享受游艇的乐趣。战争未发生之前，我们的游艇都是客满的;开战之后，旅客大量的取消行程，即使在旺季时，我们也只能把船停着„„。比我迷信的人，可能认为这是太阳号不好的预兆。我将给予我们的坚持应有的称赞(或接受责备)我们花了十五年的时间，希望太阳号能经营成功，但是最后还是放弃了。 在我们接受太阳号挑战的同时，马里奥特决定进军主题公园。这次和游艇不同，我们对主题公园是全心的投入。我们从头自己规划，自己兴建，而不是和别人合伙。 我们的某些优势，对主题公园很有帮助。我们是以饮食服务业起家，是一流的管家，而且绝对是家庭导向。两座大美国(Great America)主题公园，选择在旧金山湾区交通繁忙的地方以及密尔瓦基和芝加哥的中间点。我们计划在一九七六年，大家热烈庆祝建国两百周年时开幕。 施工时，发生了第一个难题。我们完全没有经验，从一无所知开始来兴建公园是困难而且昂贵的。在设计建造大的建筑物方面，我们已经是专家;但是，公园这类小小的结构物，却要用完全不同的建筑技术规则，一时之间把我们给难住了。举例来说，我们从来没有建过云顶飞车，结果呢,我们盖了六次。等到熟练后，马里奥特的营建部门就表现得可圈可点了。两座公园的建筑物和滑道都非常的完美。兴建主题公园时，我们最大的错误是我们不了解娱乐事业需要大量的资金和丰富的想象力。扩充新的滑道，需要大量的资金;单单一座滑道，就要数百万美元。而真正上等的滑道才是能吸引人们来的;还需要创意，而这是我们所缺乏的。我们做了几年，也还算成功，但对这个行业，总是觉得不那么顺手。在有点利润的情况下，我们把它卖掉，退出了这个行业。 游艇和主题公园是我们在七十年代最大手笔的多元化经营的项目;除此之外，我们还进行其他的行业。其中一项，我真希望能忘掉它，那就是我们进军家庭保安系统。家庭保安系统只维持了三年，从一九七三年到一九七六年;而且，幸运的是，它只是像马里奥特雷达屏 23 幕的一个闪点那样小。这个行业就是不适合我们。 为时甚短的保全业给我们一个重要的教训:发展新点子的重要性。光点子本身是没有用的。但是我们的公司非常的有弹性，可以尝试各种点子;同时公司的基础也很坚固，不会因为一个点子失败，连带其他的构想也丧失机会。我认为“变化中有所不变，不变中有所变化”是最好的方法。 你可能注意到，对于前面所谈到的多元化经营项目，除了酒店之外，我提到一个重点:只有在我们进入新的行业后，才会发现严重而难以克服的困难。 我为什么要特别强调这一点呢,从事这些行业后，除了学到冒险和反思的重要性外，我们还学到最有价值的教训，就是:当企业产生问题时，你必须对这个行业有深入的了解才能去处理它。如果一开始，你并不了解这个产业，则当它发生问题时，你就无法处理。事实上，你可能根本看不出问题在那里, 我们在进入前面所谈到的几种行业之前，并没有充分的准备，实在是不应该的。结果呢,本来可以避免掉的问题，现在却被它困住了。 我们所经历的，也是一般企业在努力拓展新构想时，常会发生的痛苦经历。我们创新的热情，往往超过公司对实验的推广和吸收的能力。还有，我们在同一时间，尝试太多种不熟悉的行业。 六十、七十年代，马里奥特缺少的，是用来分析变化以及管理变化的组织架构。直到一九七零年末期，父亲和我才逐个地审核每个案子发展的机会。有些我认为值得一试的，我会让父亲注意到，以便进行必要的调查，通常还会经过热烈的讨论。 我们不太正统的决策方式和公司传统的成长方式息息相关。我们创业的头三十多年，策 我们进军空厨业略问题一再出现，主要是为新的新鲜快餐店寻找好的地点。一九三七年，时，策略还是和地点的选择有关一为我们的空厨找寻机场。五十年代中期，我们进人酒店业，焦点还是放在同样的基本问题上:我们发展的目标是在哪一个郊区的市场,哪一个大城市,哪一个交通要点, 规划“地点，地点，地点”的想法，在建立饮食、酒店部门时很重要，但是，在分析全新的、不熟悉的行业时，就明显不足了。现在回顾起来，可以看出，以个案的方式进行，部分反映了我们适意持久运营的导向(有人会说是偏见)。我们总是赞同那些知道自己能做好的方式，而避开自己不了解的，或不熟练的方式，这是人的天性。就我们的情况来说，我们不重视不需实践的规划工作，而喜欢熟悉的餐厅或酒店工作。我们能够明白盖座酒店、招揽顾客这样有形的事情，却无法了解抽象的策略和规划。 由于对运营的偏见，我们过度自信的认为，没有一件事会难倒我们一流的运营人员。当然，我们学到了，即使是第一流的运营人员也无法修正一开始就错误的决策。 一九七零年末期，马里奥特必须更有系统地来分析潜在的商机。我们成立了策略规划部。在某个程度上追随着时代的趋势;对马里奥特而言，这是组织趋向成熟的重要一步。我们喜欢改变，但是，原有的秩序还没有适应新的变化，还不能有效地管理变化以获得益处。策略规划部藉着对变化的控制，同时也维护了它，或者说是保存了它。我们积极地寻求变与不变间的平衡，这是最重要的。 可能是时机成熟，马里奥特很快就学到:策略规划部最有价值的功能是，阻止公司进入不适合的行业。单单这一项好处，对我们就很重要。一九七零年、一九八零年间，我们的酒店业生意兴隆，现金突然疯狂似的涌进来。我们面临人人羡慕的问题——找寻建设性的花钱方式。在很短的时间内，我们投入很多钱在不同的产业上。很多公司就是这样陷入困境的——为了并购而并购;因为有钱，而尝试开创新的事业。在我们成立策略规划部之前，我们就是这样做的，每想到此我们就觉得很不安。幸好马里奥特的规划者们表现优异，分析各种选择，并且说明不要投入各种行业的理由。 另一方面，在一九八零年，我们并没有突然停掉所有的多元经营项目，因为我们的计划 24 是同时进行的。如果不是这样，则我们在经营餐厅和空厨的同时，除了大量地兴建全服务的酒店之外，就没有别的了。我们并没有呆呆地坐着，我们只是思考得更周详、更谨慎，来分析适合我们的行业。战略规划部门也没有突然控制了全局而发号施令。就像现在，我做最后决定时，还是根据直觉和经验，并不只单单靠数字。 一九八零年，我们选择了关联产业。我们特别注意相关的机会。我们合同服务这部分，如餐厅饮食服务等，营业额整整占了全公司的一半，这十年来的改变很大，最大的改变是它的规模。我前面提到过的几种行业中，我们利用配送服务，将仅仅是供应企业内部的功能转 配送部门每年的营收将超过美金十六亿。 变为成长迅速的产业。预计在一九九七年底前， 我们也努力地拓展外包式的饮食服务管理。父亲早在三十年代末期，当他开始供应华盛顿市中心的美国财务部大楼的餐饮时，即成立这个部门。这些年来，顾客增加了，分店增加了;但是，我们并没有给予应有的注意。八十年代，我们新成立的策略规划部，帮我们把注意力集中在这个有发展潜力的行业上。这十年间三个主要的并购案，即格来迪(Gladieux)、西卡(Saga)及服务系统(Service Systems)，使我们转型成为这个行业的最大公司。一九八九年之前，我们在短短的五年内，扩展了十倍以上，拓展的地点有的就在家附近，像乐马餐厅(Lockheed Martin)，开在马利兰州的贝丝达市，有的则在遥远的地方，如阿拉斯加北坡油田的边缘。 我们并没有就此停住。接下来，基于六十年管理餐饮的经验，我们开发了整套的管理服务。马里奥特管理服务公司(Marriott Management Services，简称MMS)，不只是提供饮食服务，也提供工厂运作、洗衣业、管家、能源管理等服务，服务的对象有几百个，有的是商业，有的是医疗业、教育或其他的行业。 八十年代后期，公司非住宿方面的事业，有了另一项关键性的决策。特别是我们成立最久的部门——空厨和餐饮部门。经过了六十年，我们对这两种行业了如指掌，因此，在一九八九年，我们排除万难做了正确的决策，让这两个行业自然地结束。 从财务收支平衡的观点来看，关掉餐饮和空厨公司是很清楚的。但从企业文化的观点来看，这可一点都不容易。马里奥特“无事不能”的态度，在经济大恐慌时，已经根植在我们的餐厅里。决定关掉我们原来的企业，好像刨掉公司的根一样。但是，从另一个角度来看，这又是个好现象，因为我们看出，如果公司保持原来的状态而不改变，就会面临无法进步的危机。于是，我们卖掉了这些企业，然后继续往前迈进，进军万怡酒店(Courtyard) 。 马里奥特的酒店业，在八十年代，有了惊人的改变，这个改变可能是我们公司所经历过最大的变革。这里所说的是一九八一年我们决定进军酒店业的其他市场。中等价位的万怡酒店，是马里奥特探行这项策略的第一项成果。 酒店公司进军酒店业，有什么了不起,怎么能称之为变革, 对马里奥特而言，万怡酒店的意义非同小可。四分之一个世纪，我们将自己定位为全服务的酒店公司。大家都知道，我们的专才是建造大酒店，提供全套的服务，我们也喜欢以大酒店而闻名。别的公司才会建造小型的酒店，马里奥特不会，绝对不会:水远也不会～ 这种态度，在我们的企业文化里，是非常的根深蒂固，因此，万怡酒店能够诞生，令人有点惊讶。这归因于两件事:第一，主其事者，疯狂地要实践它;第二，公司在管理变化上已经成熟了。万怡酒店是个重要的考验，考验我们公司，在迷失自我的风险下，是否还能够鼓励创新。 万怡酒店横空出击，如果失败，就毁了我们的“一世英名”。我们其他的多元化经营项目，如游艇，旅行社、主题公园、家庭安全系统等，全部都从我们庞大的企业中消失。这些行业，如果我们没有造就明星企业，或是我们失败了，对我们酒店公司的声誉伤害很小。相反的，万怡酒店能击中公司的要害。如果我们失败了，会引起大家的议论，我们损失的就不只是投资在万怡酒店的金钱了，是拿我们在业界努力工作二十五年的名誉来做赌注。 另外还要考虑如何平衡因破坏现状(亦即打破原有秩序)所引起的焦虑不安。另外，积极 25 的观点主要有两点:其一，我们必须积极地追求成长，进入酒店业的其他细分市场，可以打开广泛而全新的领域，以拓展我们的底线。整个市场只能容纳有限的全服务马里奥特酒店。第二点是万怡酒店的构想，直接来自我们新成立的战略规划部门。我们在经营万怡酒店时，谨守纪律，学习将危机减至最低，并且发挥最大的潜能，这是我们早期多元化经营时所做不到的。万怡酒店是个绝佳的机会，让我们发挥新的规划能力。 赞同改变的论点终于获得胜利。三年来，万怡酒店悄悄进行着。参与这项规划的人迅速地搜集特定的群体以及竞争者的资料，同时虚拟客房的配置等等，任何一件事情都不放过。 一九八三年，当马里奥要让万怡酒店成为产品规划的教材实例。辛苦的工作终于有了成果。 特这个小型的酒店，中等的价位而又高品位的万怡酒店终于开幕时，整个业界沸腾了。 万怡酒店的成功，部分反应了当时市场的状态。这种中等价位的酒店市场，是个新产品，市场已经期待了一段时间。而这三年来，马里奥特内部掀起了上千次大大小小的争论，恐惧与信心、已知与未知、变与不变等两种相对的力量，互相地冲突:而万怡酒店的成功，使这些争论有了圆满的结局。 我们处理了无数个争论，其中最有趣的，是这个酒店的命名。选择“庭园"(Courtyard)的名称很顺利，评估顾客的喜好，就把这个问题搞定了。困难的是，是否在“庭园”名称上，加上“马里奥特”。怀疑论者和比较焦虑的人，担心把马里奥特的标志，冠在这个中等价位的酒店名称上，会破坏马里奥特全服务酒店的品牌。“庭园”的拥护者，则认为马里奥特的品牌，对这个酒店形象的提升和成功的机率有决定性的影响。 这件事只是简单的语言学,还是我们发展史上的关键点,我认为是后者。藉着在“庭园”的品牌上加上“马里奥特”，可以突破公司原来的发展思路。我们展现出:我们愿意以 力来支持万怡酒店这项创新的产品--不管采取什么方式，也不管好坏如何一并以公司的影响 此来重新定义马里奥特的核心价值。我们谨慎地进行着。我们同时证实了公司的重要理念:我们能够在不变中有所改变。 万怡酒店在市场上的成功给我们带来了信心和动力，我们很快采取下一个步骤:进入酒店业里的每一项多元经营。一九八四年，我们公布马里奥特套房酒店(Marriott Suites)的计划;两年后，我们又宣布另一项发展，推出经济型的费非客栈(Fairfield Inn);一九八七年并购提供长住服务的良居客栈(Residence Inn)，并且都冠上马里奥特的标志。最近，我们进军提供有限服务的酒店，并且开始将各种马里奥特品牌，推上国际市场。当我们于一九七七年三月，以十亿美元并购万丽酒店集团(Renaissance Hotel Group)时，我们在海外的酒店数增加了两倍，并且用三种品牌，来拓展我们的产品——万丽(Renaissance)、华美达(Ramada) 、及新世界(New World)。 有组织的创新使马里奥特的万怡酒店得以成功实现，同时也应用在其他方面。今天马里奥特最主要的成长机会--老年生活服务(Senior Living Service) ——受惠于我们在发展万怡酒店中所经历的烦恼。我们利用规划万怡酒店的策略和方法，针对老年人口的需求，开发出一种马里奥特的产品来符合他们的需要。 我们也将新的战略用来扩展马里奥特国际度假俱乐部(MVCI)与度假村。首先，我们于一九八四年并购美国度假集团(American Resorts Group)。马里奥特酒店集团(Marriott's Lodging Group)的董事长比尔?泰斐(Bill Tiefel)，带领我们进入度假的产业，他了解到:度假村的顾客是购买度假的感受，而不只是度假地点本身。他的看法非常重要，使我们能够修正我们的服务，提供顾客真正的需要，而不是根据我们的假设来判断。举例来说，马里奥特国际度假俱乐部让度假村的业主更有弹性，如果喜欢，他们可以将原订的假期换成入住马里奥特酒店。 八十年代初期开始的组织变异——马里奥特建造“小酒店”，成了八十年代后期及以后一个进步的动力。这件事提醒我们:有时候，唯一阻止我们追求伟大事业的，就是我们自己的想法。 26 追随怀特海先生所提倡的组织内部平衡法，我们也学到很多。其中之一是:你无法真正了解自己的优点和缺点，除非你实践它。避免冒险可能比较安全、比较谨慎，但是，事实上，正好相反。公司如果都不冒险，不可避免的，一定会落在肯冒险的公司后面。你可以领导变革，或者让变革牵着你走，重点在于有效的管理风险。一个有弹性的公司，最重要的是，能承认错误，然后继续努力，一定可以达成目标。 我们学到的另一点是:公司成熟的重要因素之一，是在变与不变之间求取平衡。公司要永续经营，一定要达到这种平衡。你或许永远达不到，但是，你一定要尽可能接近平衡。 第七章 没有一棵树会长得像天一样高 没有一棵树会长得像天一样高 — 费德瑞克(迪恩 马里奥特公司董事 No tree grows to the sky( — Frederick Deane Marriott Director 大约是一九八八年底或一九八九年初，我参加一项颁奖典礼，地点是在八十年代末期， 亚利桑那州斯库达市(Scottsdale)的驼峰客栈(Camelback Inn)。当天是要颁奖给一位房地产开发者，在过去的十二个月里，他提供了许多地点，给万怡酒店、费非客栈、良居客栈。那时，我们每年有大约一百多家的酒店要开张，还有许多的酒店分别在设计或施工中。我们的开发日程排得满满的，大部分要归功于当晚要表扬的这个人。 那晚象征着八十年代，美国企业迅速发展的时代。那个年代，谈生意是一种艺术，而生意人则是新兴的明星，每天的头版新闻都报导他们发展的规模与版图。无论友善的收购还是不那么友善的并购，动辄数十亿。国内外的股票市场更热闹非凡。 酒店业发展的速度和气氛也一样，早已热火朝天了，其中联邦税法公布新的法令，鼓励个人投资房地产是部分原因。八十年代，全美国的酒店业增加了大约六十九万个房间，而且增加的速度越来越快。没多久，好像每个地方都有酒店。而很多的酒店，其实应该说是所有的酒店，都住满了客人，好像所有的美国人，都离开家，住进了酒店。 当晚，我在颁奖过程中，想着因为市场的激增，才会使我们聚集在这个宴会厅里。我发现自己对所看到的，所听到的事情，觉得有点忧虑。直觉告诉我:“嘿，我们最好注意这个„„”，但是，宴会厅里的每个人，对我们的事业看起来是那么积极乐观。于是，我把忧虑摆在一边，和他们一起庆祝。毕竟，目前看到的都是正面的，我们的酒店很快地建好，很快地住满顾客，资金也很充裕，没有理由不继续拓展下去。 马里奥特在酒店的拓展上一直很成功，但在一九九零年，由于美国房地产市场突然失去控制、中东形势紧张、经济衰退等一系列原因，酒店拓展风潮却戛然而止。但我个人对过度扩张没有采取行动，虽然这让我非常忧虑，但是并没有明显地表现出来。让天平失衡的最后一击是日本的日经指数在一九九零年一月到十月间大幅滑落，导致日本从美国房地产市场大 27 规模地撤资。 当时情形很危急，我们付出很大的代价。我们的股票大跌，必须遗散两个部门的辛勤员工，我们忍受暂时被接管的痛苦，半信半疑的阅读着商务媒体上草率刊登的关于马里奥特要完蛋的文章。这可不是开玩笑。 当这一切都过去之后，我们还遇到另一个大问题:我们积压了许多酒店，是开发部门在房地产市场崩盘前努力建造的。在我们能够很快地把酒店卖掉时(这在八十年代，可是一点问题也没有)，我们开发、兴建、出售、签订管理合同的成长策略，进行得很顺利。在八十 在九十年代，面临没有买主的情况下，我们年代，我们卖出美金六十亿以上的酒店。但是， 的账面上就突然出现价值十多亿美元未出售的酒店资产。 对于公司的困境，没有人比我更沮丧。这么多年来，父亲不断地数说负债的坏处。我觉得自己好像让他、让公司失望了，因为我让公司受困于过度的扩张。我几乎可以听到先父向我说“我早告诉你了。” 一九九零年秋天，是我们最需要现金的时候。我们的团队通力合作，很快地在马里奥特内部找到了现金。这些地方都是很明显的，但是当资金充裕时，都被我们忽略了。清理出这些现金，使我们所需要的流动资金，在短短的几个月内降低了一个亿以上。 要让公司继续营运，我们必须同时处理负债的问题。但是我们坚持，做法要不同于我们的竞争对手，他们在面临这个问题时，通常会贱价卖掉好的地点与好的酒店。八十年代，我们快速地购入许多酒店，大部分选址都是正确的。当房地产市场再次兴起时，我们很庆幸并没有贱价卖掉这些物业。 然而，我们并不只是坐等市场再次复兴。“不求上进”不是我们的风格。房地产市场的 因为许多竞争者的酒店，转卖到银行、联邦的信托公崩溃，反而创造出一个不可多的机会。 司以及其他机构的手里，而这些人对酒店管理一窍不通，也不想学。马里奥特有很好的机会得到这些酒店的管理合同。但是，要做到这一点，我们必须先把自己的酒店经营好。 一九九二年一月，比尔?萧(Bill Shaw)担任马里奥特服务集团(Marriott’s Services Group)总裁，这个集团负责公司里除酒店外其他的业务。比尔已经担任过两年的首席财务官(CFO)，带领我们渡过了严重的现金流困境。比尔升职后，我们聘请史提夫?包陵巴克(Steve Bollenbach)担任。史提夫先生刚完成替唐纳德?川普公司(Donald Trump)重新设计财务架构的任务。 这是史提夫第二次与我们共事。一九八零年初期，他曾在马里奥特的财务部门工作过几年。史提夫先后两次在公司服务，而不久前是在别处服务，这一点有助于他从独特的角度来看我们的负债问题。经过几个月的研究，他提出了彻底而必然的构想:为什么不把公司分成两个, 公司分拆并不是史提夫发明的，但是，他这样处理我们的个案，理由却是很新奇。原来的马里奥特公司(Marriott Corporation)得以保留公司尚未出售的房地产—今天称为马里奥特主公司(Host Marriott)，新成立的公司成为单纯的管理公司——今天称之为马里奥特国际公司(Marriott International) 把马里奥特分成两个公司的构想，在九十年代流行公司分拆的时代，是很必然的事。很多公司都在缩减规模并努力回到自己的核心业务中。 公司分拆通常是一般公司彻底处理债务的方法。史提夫的构想是:将原来有六十五年历史的马里奥特公司仍然保有房地产，包括债务，然后将管理服务转移到新的公司。新成立的马里奥特国际公司当然没有债务，让它更有弹性地承接管理合同，这样使得整个马里奥特企业的血脉又流动起来。 史提夫将公司一分为二，这两家公司将继续共用总部办公室，但各有各的董事会，各开各的年会等。我担任马里奥特国际公司的总裁、总经理、首席执行官(CEO);我弟弟帝克则担任马里奥特主公司的总裁兼总经理。史提夫担任主公司的首席执行官。根据协议，马里奥 28 特国际公司将长期管理马里奥特主公司的财产。 实际上，这个构想是很有道理的。采用这样大胆的作法，马里奥特就可以进行最重要的两项中期目标。我们房地产的业务可以由其中一家公司来经营，它唯一的业务就是房地产;而我们酒店和酒店服务的业务，则可以用另外一家公司来经营。 公司分拆这个构想除了务实外，另一方面也同样重要，也就是它触及到我们的核心价值观。一九九零年经济大崩溃前，在将公司分成两个独立的公司后，基本上修正了我们做法上的一些偏差。在热火朝天的八十年代，我们发展过快。史提夫提出的计划，把企业拉回到自 也不是房地产的拥有者，更不是买卖人，我们只提供己的核心业务:马里奥特不借债经营， 管理和服务。 当然，马里奥特需要做些买卖。最近我们并购了文艺复兴酒店集团就是一个例子。但是，只有亲历亲为地经营，觉得自己好像在做些什么事情，而非在财务报表上展现资产时，我们才真的觉得自己强大和实在。八十年代，马里奥特有点走偏了，让拓展计划引导公司，而不是配合公司。在变与不变之间，马里奥特失去了平衡。 现在再回头看看公司分拆这件事，我们找当时的运作高手史提夫先生来，巧妙地调整了一种全新的经营模式，使我们免于“灭顶之灾”，并找回真正的自我，这是很有讽刺意义的。但是，或许这也是最恰当的。有时候确实需要通过你的老朋友来了解自己，他看过你风光的景象，也看过你落魄的样子，他能提醒你:你真正是怎样的一个人。 当公司分拆的计划——查瑞特(Chariot)案于一九九二年十月公布时，我已经有心理准备，会有人不赞成这个新颖的计划，但我却没有料到某些部门会表示如此强烈的不满。我们所面临的主要起诉是我们对股东不讲信用。 ，主要是我不认为他们有道理。虽然马里奥特不是软脚蟹，但这些批评令人非常的沮丧 是，我们也不欺压弱小;而且很珍惜清白的名声。史提夫和我们的法务部门，主管是史达林(卡顿(他是我们的法律总顾问，也是我父亲开始创业时的伙伴休斯?卡顿的儿子)很谨慎地依照法律规定规划公司分拆的事。即使是这样，我们还是无法避免被起诉，最后还是在各方都满意的情形下全部处理完毕。 在激烈争论中，我一直相信公司分拆的决定是正确的。我们的股东在一九九三年七月的年会里投票表决，结果以百分之八十五的多数，同意接受公司分拆的方案。 三个月后，这两家公司正式登记成立。两年后，马里奥特主公司又分拆成马里奥特主公司以及马里奥特服务主公司(Host Marriott Services)。理由同样是为了区分这两家公司不同的任务和目标。马里奥特主公司还是保留房地产的业务，马里奥特服务主公司则负责经营机场商店、购物中心、付费公路，运动器材等。有趣的是，第二次的分割竟然没有人反对。公司分拆的惊奇和争论都已经过去了。从那个时候开始，这三家马里奥特公司都战战兢兢地努力求发展。 现在一切都已经尘埃落定，回顾当时混乱的时期，特别感激那些不那么激进的观点。我们学到很多事，其中的一个道理，也是担任马里奥特董事的银行家雷克?迪恩(Rick Deane)最爱在董事会上说的:没有一棵树会长得像天一样高。他总是这样说，警告我们，即使是最健康的树，也不可能永远长个不停;小树苗也不可能永远维持快速的成长速度。把公司分成几家，等于是加以修剪、移植。我们给自己找到了新的空间来成长。 那个时期，我心里有一个感受。在公司分拆的伤害中，在我们重新发现自己的过程中，在总公司里的一些小小的变化(表面上不能和分拆这样的大事相提并论)，但它最能表现出在我们成长的道路上所学到的东西。 一九九三年，我们将马里奥特主要决策群的名称，从财务委员会改为企业发展委员会。 为什么这个改变如此的重要呢, 就好像在万怡酒店的名称上加上“马里奥特”一样，决定不用“财务”这个字眼，也是观念上的一个转变。“财务”这个名词，立刻让人联想到财务操控以及交易。将我们的决策 29 群称之为“财务”，是八十年代的事，表现出我们那时经营的重点及形象。相对地，“发展”这个词儿，代表的不只是金钱。财务只是企业诸多要素中的一种。经由这样小小的名称改变，我们再次强调马里奥特的本质:全面的成长是最重要的，是不能单单以获得信用贷款的额度来衡量的。 第八章 不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体 所左右 自欺是世界上最容易的事～每个人都相信他所期望的事是真的。 — 迪莫森西斯 Nothing is easier than self-deceit(For what each man wishes(that he also believes to be true( — Demosthenes 过度自信，对个人，对公司，伤害都很大，因此，我认为值得来谈一谈。公司不论大小，不论新老，都会受到这种伤害。越是成功的公司，越容易受到伤害。马里奥特知道:把自己想得太好，是要付出代价的。 最近我和别的同行闲聊时，想起了八十年代我们过度自信的一些事情。这位先生告诉我，他曾经在一九八九年参加一场会议，讨论的主题是:关于酒店业发展过度的潜在问题。在会议讨论中，一位马里奥特的高级主管，面对一群饱受不景气惊吓的酒店老板们说，马里奥特“非常稳健，不会受不景气的影响。” 今天我可不敢这么说。当时我虽然没有参加那场会议，但是，我并不奇怪:那时，马里奥特的某个人会说这样的大话。我们已经轰轰烈烈地经营了十年，已经习惯设定自己的进度，掌握自己的命运。每件事情都进行得很顺利，好像我们从来都没有错。 任何公司如果认为自己可以避开市场法则，那不但是骄傲自大，而且还相当的愚蠢。 “好像”这个字眼是个关键。虽然很诱人，但是“感觉”不能和“实际”相混淆。我们的成功是事实;但是，认为公司能够免于产业周期的想法，则是荒谬的。一九九零年，我们付出了很大的代价，才发现这个事实。 过度自信会让你忽视应该担心的事情。一方面，一九九零年房地产市场快速的崩溃，一九九一年爆发海湾战争，实在许多人感到震惊，马里奥特也不例外。另一方面，我们又有一些潜在的困难需要克服。几个月来，媒体都在忧心忡忡地讨论酒店业界的过度扩张问题。我前面提到的那场会议，也围绕着这个令人担心的话题。而这个时候，我们的年度报告还是一样的信心百倍，认为自己是个大公司，有一套完整的体系，产业的灾难应该不会影响到我 30 们。 然而，危险的讯号并不是只为小公司发出，同时也对大公司。一九八九年十一月，我们第一个费非酒店连锁店开幕时，华尔街不像以前那样热烈地欢迎。我们卖掉这个企业时也不像以前那么快就成交。 以今天看来，如果我们早一年停止酒店开发，就可以减轻一九九零年所发生的某些(并非全部)困难。但是，马里奥特以及整个产业界，在八十年代都充满高歌猛进的气氛，我们真以为应该保持不断增长的战略。 很多的事实都得出同样乐观的结论。每个星期，我们都庆况新酒店的开张，酒店一开张就住满了。我们的股票上涨，股东很兴奋。接连几年，马里奥特都忙着举行一系列的庆祝活动。如果有人竟敢在我们庆祝游行的时候警告我们，我们可能会用蛋糕和香槟酒让他闭嘴。当然，我走在游行队伍最前面，和别人一样的忘乎所以。 在一九九零年，我们不再举行庆祝活动了，我明白一个道理:任何一个企业都是冒险，心里反而比较好过些。不论你是自己独自创业，还是和别人合伙，没有人能够百分之百地确定，事情会照着原来理想的计划进行。因为在发展过程中，有太多的变数，太多无法控制的力量。你所能做的，就是尽可能地评估风险来决定是否继续下去。我们要接受这样一个事实:没有一项战略策略是绝对聪明的，而且，我们要尽可能地从错误中站起来。 一九九零年房地产大崩盘之后，我们摘下宴会戴的帽子，远离嘈杂的人群。更仔细地留意员工们的意见与行业报告以及其它相关的统计资料，综合起来我们才能对现况有真正的了解。我希望，我们已经学会时刻检讨我们的企业。 最令人觉得痛苦的是:当我们陷人困境时，媒体上的负面报导。媒体上刊登一九九零年 公司分拆时的争到一九九一年间，公司所遭遇到的困境以及一九九二年到一九九三年间，议，真让人读不下去。八十年代末期，媒体颂扬马里奥特光辉的成长;而当公司衰败时，媒体则迅速给予批评，落井下石，这一点也不让人意外。这个事情提示我们:太严肃地阅读关于自己的报导，并把它当一回事，是很危险的。 最后把我们从骄傲自大中解救出来的，是我在本书中多次谈到的--我们的企业文化。公司非常感谢忠诚的员工，他们对马里奥特抱有信心(但也不是自信过度)，他们和我们站在一起，努力地工作，希望把公司从困境中解救出来，让它恢复活力。 事实上，公司最糟糕的时候(也正是考验我们核心价值观的时候)，也是我们表现最好的时候。长期的团队精神和彼此互相关心的传统，使我们免于分裂。一般在这种情况，最容易分崩离析。分散在全世界以及全国各地数以万计的员工，他们不“弃船而逃”，反而是同心协力地来帮助公司度过难关。 员工们不但帮我们将所需的流动资金减少了一亿美元，还坚韧地度过了一九九一年冻结薪资的难关。大约有一千一百位的高级主管，冻结一整年的薪水，有些还同时牺牲他们的年终红利;大约五千位的中级主管，冻结六个月的薪水;其他经理以及行政人员，则忍受三个月冻结薪水;计时工则不受影响。 员工对我们财务上的困难，就像对我们解散开发、营建两个部门，持理解的态度;其他公司遭遇同样的问题时，不一定能得到员工这样的谅解。总公司和各分店的员工表示，他们相信(除非是非常必要)，否则公司不会冻结薪水。他们同时认可我们所采取的方法:按照加权的方法冻结薪水，也就是让最有能力承担的人挑最重的担子。后来，大家普遍理解我们的困境，而且认识到我们并不是唯一发生问题的公司。经过十年过度的扩张，整个美国企业界必须要加以调整。 今天，公司里还有许多马里奥特的员工，他们曾经和我们一起“风雨同舟”。在今天，他们的经历和回忆是对我们自大狂最有效的防范。但是，我们不能永远靠他们在我们身边提醒我们:在未来成功时不会得意忘形，我们还需要其他的警示。 我们有许多事情该做，其中之一便是:除了必须继续发展、珍惜已经证明是成功和卓越 31 的企业文化，并加以维护外，还要能严格的自我反省。我已经简单的谈到过某些我个人觉得对企业文化很重要的因素:如良好的倾听技巧、注重细节、员工第一、在变与不变之间取得平衡，其他如团队精神、掌握发展的节奏、成功时珍惜伙伴等，将在之后的章节来探讨。所有的这些因素，在维持整个系统达到平衡，都是不可或缺的。 幽默感可能是防止公司过度的自信，并防止犯同样错误的最好的方法。偶尔自己取笑一下自己是件好事。 一九九三年，当我们采用“查瑞特(Chariot)”，作为公司分拆的项目名称时，并没有想 ，有需要才会再想出一太多。公司进行中的重要计划，为求方便起见通常都会先取一个名字 个永久使用的好名称。“查瑞特”这个名字介于可笑与正统之间。“查瑞特”和“马里奥特”押韵，除此之外，它本身没有其他意义。罗马战士的形象感觉很尊贵，但它本身没有特别意义。 当我们和股东之间为公司分拆展开论战，这个有点战争气氛(的名称，使得事情变得有点幽默。最妙的是，公司里一个意见很多的员工，随口引用一九八一年一部流行电影的名字，称呼这个计划是“查瑞特之火”。多年以后，想起这个双关语还是使我感叹，甚至每次都让我暗自窃笑。 第九章 团队重予个人 我们的座右铭是:人人为我～我为人人。 — 大仲马三剑客 All for one，one for all that is our motto( --Alexandre Dumas The EIder The Three Musketeers 你在前几章所看到的，可能会让你以为马里奥特公司里的每个人，每天都为公司而高兴又尽心尽力地工作。大体来说这是事实。团队是我们优秀企业文化的标记，这是我最引以自豪的优点。 同时，我们能够在任何时候，使得将近二十二万五千位员工往同一个大方向前进。但这并不表示我们不需要和那些“步调不一致”的人打交道，我们绝无幸免。这也并不表示公司的员工都是应声虫、机器人或盲目的服从者。我们绝对不是。 马里奥特团队价值观的优点，仅仅表示我们成功地创造了一种环境，在这个环境之下，大家一起工作的回报，比只为个人利益工作的回报还多。 我们是如何办到的,在谈论这点之前，让我先告诉你，我们公司还没有牢固建立起团队精神时候的那段短短的历史。虽然这段时间并不长，但是值得特别提出来，因为这是一个例外。 这个问题，是由两位马里奥特高管所引起的，他们两人的雄心都特别的强，造成两人之间的敌对。当公司进行定期的组织架构调整，让某些人有机会试试新的职务时，这个情形就发生了，他们两个同时想得到同一个位置。 了解了这两个人的个性后，我心理已有所准备:将会有摩擦发生;但是，血淋淋的竞争很快展开了—彼此攻击，而且还走歪门邪道。 32 如果这种竞争只对这两个人有负面的影响，那就还好。但是，和他们一起工作，或是接近他们的人，都受到影响，包括价值观、道德观和生产效率。包括这两个人在内，没有一个人是赢家，这两个人都没有得到那个职位。最后，他们两个人都离开了马里奥特，到别家公司工作了。 这件事显示了几点基本的道理:第一，在马里奥特这样以人为本向的公司里，用“对”人是很重要的。这两位主管都很聪明，能力很强，而且亲历亲为，但是，他们没有互相帮助，也没有好好关心他们的同事--这是我们团队文化的关键原则，反而将个人放在最前面。 浪费了精力，而且让很多人失望。 在这之中，他们毁坏了信誉， 个人竞争所反映的第二项道理:我们的企业文化是人人平等的。在我们公司，对那些有“大佬”感觉的人的忍受程度是有限的，强调位置与特权，就和我们的企业文化相冲突。最热心争取升职的人，通常是进阶最慢的。 这使我们想起，我们是如何开始推行团队精神的。二十年代后期，我们刚开始创业时，公司里很少人有专业的证书。每个人都努力地工作，也都有公平的升迁机会。二战后，当美国的企业界变得重视文凭时，马里奥特的“每个人挽起袖子干”的精神，已经是企业文化的基石。 结论是，工作场所不是一个扩张自我，追求职务的地方，以前不是，现在也不是。今天我们并非没有专业的行家，我们也不缺乏“超级明星”的才能。我们绝对有，而且我们还有一些特别精干的人，他们已经经历过某些挑战。然而，当他们在马里奥特工作时，他们并没有享受特殊的优待。 创造团队精神的文化是一回事，维持下去又是另一回事。我认为使马里奥特坚持团队精 来留住那些“才华横溢”的人。我们主神的理念，是我们不愿意提出不切实际的奖励措施， 要是依靠“大家”为了同一个目标一起工作，避免因为设定了奖励结构来凸显—小部分的人，而使整个团队分崩离析。每一位员工对我们的成功，都有其贡献。突出—小部分高市场价值的员工，是世界上最快的方法来破坏(即使不是摧毁)我们所一直倡导的“我们是一体的(We’re-in-this-together)”的团队文化。 这是否表示，像我们这样推行平等主义的公司，会失去特别有才能的人加入,一点也不是。但是，我们必须想办法在公司的需要以及“个人成功”的需要之间求得“平衡”(这个字我不断地提到)。 公司能做的最重要而有益的决策之一，是要能欢迎既聪明又有雄心的人。每个企业都需要这种人来迎向未来。有雄的人有强烈的自我，他们对自己的能力有信心。而更重要的是，他们知不知道如何去管理他们的自我。如果不能，公司的体系就必须很健全，能够帮助他们管理自我。这就是说要不停地考察，他们的能力是否对其他有不好的影响。 提供一个开放的环境，让每个人能够发挥创意，也是很重要的。一些主管企图额外的金钱奖励，最后总是会离开公司;但是，还有许多员工，他们认为工作上的挑战--即创造和奉献的机会一比金钱更有诱惑力。 要避免让恶意竞争的事情到公司里发生。对于独立独行的那些人，如果会影响到公司的根基，则不要给予升迁、关注或金钱的奖励。(另一方面，对于开拓性和创新的想法，一定要给予奖励)。要鼓励团队精神，压制不符合多数人利益的措施。团队可以维持系统的平衡，减少对抗。 最后，要重视公司甚过个人。如果你公司的架构和企业文化两者都很健全，则公司一定经受得起野心很强的人的进出。你永远不会希望，你的公司被一个天才、某个“牛”人、或者一帮急功近利者所掌控。如此说来，健全的公司有点像幸福的婚姻。每个人都是平等的，特殊的才能和贡献都会得到尊敬感激。大家都知道，整体比每个部分的总和还要大。 几年来，我目睹了马里奥特的各个部门间发展起健全的“企业联姻”。举例来说，在酒店部分，当我们在八十年代，第一次决定要多元化经营时，每个部门都是独立的。各个品牌 33 互相竞争，争抢顾客，不愿分享资源，也不愿自动将顾客介绍给另一个品牌。到了九十年代初期有了改变，我们酒店集团的主管比尔(泰斐将我们所有的酒店业，建立统一的“品牌管理”组织。每一个马里奥特的酒店连锁，各有其品牌经理负责整合，同时维持该品牌完整的独立性。 组织调整后最重要的效果是:各个品牌又一起同心协力了。在新组织架构下的第一年，各品牌间相互推介一亿七千万的客源--这才是团队精神的体现～ 第十章 团队精神是成功之母 每个人都是陆地的一部分，没有人是一座孤岛。 约翰?杜恩 — No man is an island，entire of itself:every man is a piece of the continent… — John Donne 当本书印行时，马里奥特国际公司拥有二十二万五千名员工，而且还在不断增加。我们的员工数量排行全美第十三位，也是全世界最大的酒店管理公司。本公司所有的酒店、餐厅和三万五千家的饮食服务部门，每年共供应好几百万份的早餐、午餐和晚餐。我们的配送部门每个星期运送美国国内一百七十万张订单的食物产品。有一万五千以上的老年人居住在我们的老年社区。整体来说，我们比起其他的企业，购买更多的物品，提供更多的床位(供应更多的餐点，可能只有军队里的数量比我们多。 马里奥特公司的规模，好像是依照古老的笑话而订做的，这个笑话是:“重五百磅的大猩猩要坐那儿,”答案是:“他爱坐哪儿就坐哪里”。 有人认为只有规模是保有公司某些特权的因素--这才是真正的笑话。其实规模的大小，无法保证任何事情;有面对挑战，才能永续经营。 这几年，看着马里奥特成长、改变，我得出一个结论:对大公司而言，最严峻的挑战，是对抗“自认伟大(Thinking big)”。“伟大”不是指远大的理想或追求伟大的构想，我的意思是让公司规模大成为自大、自满、傲慢、不负责任的藉口。 拥有好几千名员工，好几百个营业地点的公司，很容易产生官僚作风，打击创造力。创新可能在内部各层级间消磨殆尽，员工会因此而失去信心，认为他们不可能做出新的尝试，或者他们认为如果他们顶不住，自然会有人来接手。 大公司因为很容易被隔离孤立，更增加挑战的复杂性。大公司本身容易变成一个小王国，他们的“公民”使用特别的 词汇 英语3500词汇语境记忆pets3考试词汇二年级反义词和近义词初中词汇词汇大全考研英语二高频词汇表 ，由特别的“政府”来管理，当然还拥有独特的文化。以马里奥特作为例子，公司使用的缩写竟然需要厚达九页的指南来查阅～公司内部的会议，听起来都像是用外国语进行的，因为我们都使用马里奥特式的缩写，而且也都习惯了。 34 当面临“自认伟大”的问题时，我认为最有效的反击方式，是经常地、警觉地、持续不断地提醒自己:成功并非凭空得来的。在八十年代末期，我们差点忘了这个事实。 任何成功的企业，都需要——而且永远都需要——许多人一起来创造成功，包括公司内部和外界。也就是说，我们是几百万个伙伴一起成功。首先，有我们的员工团队——最有价值的伙伴。再有，我们的业主、股东、债权人、华尔街、同行、竞争对手、我们的特许经营者，当然，还有我们的顾客。每个人扮演自己的角色，成就了今天的马里奥特。 我一再重复，我们的员工是最优秀的，我会一再这么说。没有团队的努力工作以及全心 马里奥特不可能存在，这是事实。这就是为什么关心员工是公司最重要的工作。这的奉献， 也就是为什么，上一章我所谈到的，具有破坏性的个人英雄是不被鼓励的，而且最后注定要失败。这也是为什么我如此热衷在公司的每个部门，聘用乐观、投入、亲历亲为的经理人的原因。每个为马里奥特工作的人都应该很荣幸身为公司的一员。 当你有上千名的员工，分布在世界各地时，你怎么才能达到这个目标,我在第三章里就已经谈到，马里奥特实施诸多员工导向的做法、措施与理念，那就是培训、工作与生活结合计划、保障网络、利润分享以及内部晋升。希望这些措施能让员工了解他们是马里奥特成功的关键因素。 我们也用祝贺的方式来感谢员工的贡献。我们规划了员工感恩日(Associate Appreciation Day)来提醒每位员工，在同一天，同一个时间，我们呆在一起。这一整天，我们举行派对、比赛、特别颁奖以及诚心的感谢。这个活动获得非常正面的回响，后来我们将这个计划改为一周一次。 在员工感恩日，我们特别颁发马里奥特杰出奖(J(W(Marriott Award of Excellence)，这个 以我父亲的名字来命名。得到这个奖的员工，有前台接待、汽车驾奖表扬表现优异的员工， 驶、面包师傅、客房服务员、宴会助理等。颁发这个奖是很开心的，因为它表扬体现马里奥特文化的人。更重要的是，这个奖是用来感谢一线作业的员工，而非经理阶层。 另一个荣誉是颁给酒店部门的，称之为泰斐奖(Tiefel Award)，是以酒店集团的总经理比尔(泰斐命名的。这项奖创始于一九八九年，是奖励员工对顾客，有时可以是对同事，提供了特别的服务。泰斐奖是全年都在颁发的，通常都由于顾客写信或以其他的方式来表扬员工超越职责的服务。这些人会得到一面奖牌以及比尔(泰斐的感谢信。同时，他们服务的分店还会举行特别的典礼来表扬。 公司还有一项荣誉，称之为“爱丽斯马里奥特社区服务奖”(Alice Marriott Award:for community Service)，成立于一九九二年，是以我母亲来命名的。这个奖和“马里奥特杰出奖”、“泰斐奖”不同，它不是针对个人，而是针对马里奥特的单位对社会有杰出贡献者。这个奖励是鼓励马里奥特的员工团结一致来帮助企业成为当地的优秀企业。 公司的表扬固然重要，更重要的是让“感激员工”这件事，变成每天都在做的根深蒂固的公司原则。庆贺员工成功是每位经理每天的目标。毕竟，员工的成功就是马里奥特的成功。 每个马里奥特酒店，都有感谢员工和奖励的方法。但是，我最喜欢的是，我们度假村举办的休闲旅游金星奖(Hospitality Gold Star)。每个星期，随机抽选三位顾客，请他们分别选出在住店期间，对他们帮忙最大的员工。我们则送这三位顾客每人一条海滩浴巾以感谢他们的帮助。被顾客选中的员工，除了红包外，还得到烫金的星星，可以别在制服上。很简单，对不对,不过，还不止于此。这三位得奖者，要选出那个星期内，对他们最有帮助的三位内勤的同事，被选中的人同样有红包，还有烫金的星星。 为什么要有第二轮的奖赏,酒店的总经理知道，没有内勤工作员工的支援，外勤的员工是不可能做好他们的工作，而赢得顾客赞美的。这第二轮的奖赏表示内勤工作人员的贡献，不会因为顾客看不到就被忽视、被抹煞。 除了员工外，马里奥特的股票持有人也是我们成功的伙伴。股东、银行、投资者，不像 35 工作人员或顾客那样，每天都看得到，但是，他们非常的重要。他们不只提供金钱，让马里奥特得以成长，他们还信任我们的能力，让我们放手去做。我们没有强迫任何人来投资，他们出钱，是因为我们承诺要回馈。 马里奥特股票于一九五三年上市时，股票不到两个小时就卖完了。如果我父亲需要证明他公司的经营是成功的，则股票这么快速地抢售掉，就足以证明一切。四十几年之后，我们还有一些原始股股东，当然也包括好几千名新股东和参加公司利润分享计划的员工。出资人给予我们许多期望，使我们尽全力去做，希望公司能够持续的成长、赚钱来回报他们。而 如果我们让股东失望，他们会是第一个让我们知道的人。 且，所有的上市公司都了解， 看到同行和竞争对手都列在伙伴的名单上，你会惊讶吗,竞争对手通常是最好的鞭策者，结果呢，也是你获得成功的关键。 一九八零年初期，马里奥特决定进军有限服务的酒店市场时，竞争力是我们考虑的最重要因素。我们不太担心某些自满的公司，他们好像尚未从万怡酒店的冲击中恢复过来。我们担心的是:当我们推出新产品时，那些行动快速、野心勃勃的竞争对手会采取什么行动。开发万怡酒店带来某种程度的兴奋，因为在公开这项产品之前，我们一直保守机密。结果呢,万怡酒店开张后的头几个月，大部分的住店客人都是我们的竞争对手，他们来刺探，想打败我们。 即使你的竞争者让你在市场上保持警惕，你也要记得，你的对手同时也是你的伙伴。有一个古老的谚语，讲出了其中得道理“善有善报，恶有恶报”。如果你瞧不起竞争对手，你就冒着孤立自己的风险，失去了危难时候的援救之手。 我们一直和其他的休闲酒店公司合作，一起讨论，影响我们企业的问题，有的是地域性 有的是全国性的。团队合作在我们各种贸易协会的名义下进行。但的，有的是同一个州的， 是，更多意义深远的合作是在必需的情形下产生的。有时候可能是小事一件，就像某家酒店的洗衣服务有问题时，另一家则设法帮忙。其他的联合投资则较具策略性。举个例子来说，马里奥特和其他两家酒店公司，合作在亚特兰大开办了一家慈善性儿童中心，提供给全市的酒店业使用，分别承担费用。企业参与这种员工工作与生活相结合的计划，企业、员工和孩子三方面都受益。 我们的特许经营者，也是马里奥特另一个重要的伙伴。很长一段时间，我们有点犹豫进入酒店特许业今天，我们很高兴，发现有这么多的机会，可以联合想加入马里奥特大家庭的公司和个人。我们和特许经营者是真正的伙伴关系，双方都努力的发展，并维持两者之间的关系。我们特许经营者，必须具有和我们一样的行动基础、长远眼光和价值观;他们必须心甘情愿地追求高标准的顾客满意度，这是品牌所要求的。为了帮助他们达到这个目标，我们提供他们相同的资源和支持，这些是我们从经验中学到的，也是追求成功发展和成长所必备的。 最后谈到的，是接受我们服务的数以百万计的顾客，他们也是我们重要的成功伙伴。如果不是他们选择住在我们的酒店，退休后住进我们的老年公寓，到我们的餐厅用餐，或是到我们的度假村度假，我们就不可能存在。他们有很多的选择，我们了解这一点～ 就象竞争对手一样，我们的顾客使我们不停地进步。驱策我们每天早上起来干活，有一部分原因就是为了寻求新的方法，让他们快乐，赢得他们的忠诚度以及更多的顾客。我是第一个承认:提供食物与住宿，并不需要火箭科技的那样的资质。但是，为了改进对客服务，这些年我们做了很多的努力。 我们最近的一些创意，集中在帮助顾客到店和离店的速度加快，这样，无论商务客或休闲客，从一开始就能想到我们。其中一项是我们在一九八零年初启用的客房视频退房服务。到一九八六年，这项服务在我们五十家酒店里使用，而且继续推广。而在客房视频退房服务之前，我们实施快速退房服务，对要退房的房客，夜班的员工，会在早上四点前，将账单塞进门缝里。当天，顾客离开时，不需要先到柜台办理退房手续。 36 为了改进顾客入住手续，我们在一九九一年开展“十分钟服务”(First Ten Program)。这个构想是使顾客不需要在柜台前排队等待。十分钟服务希望顾客到达后十分钟内，完成入住手续。记不记得接待工作的重要性,当顾客踏进酒店时，通常都是旅行累了，急着到房间里休息。在他们走下车子或停好车子后的几分钟内，我们怎么安置他们，让他们恢复精力，是令他们印象最深刻的，也是他们衡量我们能力的地方。十分钟服务让每位进入酒店的顾客，都由一位人员负责接待。他在门口欢迎顾客，拿着钥匙，领着顾客到客房。这个小小的接触，非常的重要。 我们介绍过最具震撼力的创新顾客服务，是马里奥特的常旅客计划。如果你住过马里奥特酒店(我希望你是)，你对我们常客计划可能已经很熟悉。我们的第一个计划一马里奥特荣誉宾客奖(Marriott's Honored Guest Awards)于一九八三年开始，很快地成为同行的领先者。光临我们酒店、度假村的顾客，每住一次，就可以得到积分。这些积分可以在日后，享受客房、游艇及其他的优惠选择。我们是行业内第一个将荣誉宾客奖和飞行里程累积计划结合起来，我们也特别为最常光顾的客人设计了马济斯俱乐部(Club Marquis)计划。当马里奥特于一九八零年开始多元化经营时，我们又开发了万怡俱乐部(Courtyard Club)和栈内俱乐部(INN siders Club)，即费非客栈(Fairfield Inn)。 我们每一项常客计划，吸引我们的顾客，一而再，再而三的来光临。但是，l997年开始的新计划--马里奥特奖(Marriott Rewards)却将原本独立的计划，合并成为一个大计划，为什么呢,因为顾客要求～我们发现，许多顾客在商务旅行时，都选择马里奥特的酒店，他们在度假或过个豪华的周末时，也会选择马里奥特。新的马里奥特奖让顾客不论在我们哪个酒店住宿都能得到统一的积分。这些创新思维——快速退房、十分钟服务、马里奥特奖——都展现 但是，光光期待顾客持续光临，并不会保证服务出我们期待顾客持续光临马里奥特的愿望。 品质一定会好。我们的创新服务之所以能够成功，主要是由于我们最基本的两项公司价值观:注重细节、优良的倾听技巧。这些企业文化的基石，加上数百万的顾客，是我们不断创新的动力和源泉。 在我们的成功里，如何看待这些伙伴们,千万不要把他们作为理所当然的，而是要记住:你之所以存在是因为有他们。 37 第十一章 倾听自己内心的声音，不要瞻前顾后 不作决定～也是一种决定。 — 哈维?寇斯 Not to decide is to decide( — Harvey COX 考虑过后～胆子就大了。 — 黑慕斯?穆克 First ponder, then dare( — Helmuth von Moltke 一九六五年，马里奥特第五家酒店开幕。这家酒店位于乔治亚州亚特兰大市中心，在历史悠久的桃树街(Peachtree Street)东边两条街外，总共有五百间房间。这个庞大的计划，是为了让马里奥特真正进入酒店产业。我们卯足了劲，使其成为样板酒店。将近完工时，我们得知附近正在施工的另外一家酒店正要出售。在建筑师兼开发商约翰?波特曼(John Portman)的邀请下，马里奥特酒店派出小组去实地察看。 我们的小组对该酒店的设计，摇头表示不能接受。该酒店的大厅采用挑高开放式空间;我们的小组伸长了脖子，四处浏览，看不出这个浪费了好几千立方英尺的豪华大厅有何优点。他们对餐厅和宴会厅位置的错误，彼此交换眼色。至于其他奇怪的设计观念，他们也不以为然地保持了沉默。 “这真是个大灾难～这座建筑物不可能运作～除非我们疯了，才会买下来～”这是小组的结论。而且，谁会在同一个城市，拥有两座相同品牌的酒店呢,除非是疯子～ 我们很客气地拒绝了。 出乎我们意料之外，今天的凯悦酒店(Hyatt Regency)就这样诞生了。 亚特恃兰大的凯悦酒店一开张，就不断涌进人潮，都是为了要站在“令人敬畏的”大厅 38 里——这里是“风景绝佳处”，可以欣赏明亮、高挑的前庭。很快地，几乎每个大城市都想要一座这样观光性质的酒店。凯悦酒店很快地占有全国的主要市场，这都是因为马里奥特(以及其他的酒店)不能从建筑物特别的结构上看出建筑师伟大的视野。 就像在伤口上撒盐，我们当时确信:在一个城市里拥有两家马里奥特酒店是很疯狂的想法，现在看起来这个想法很可笑。今天，我们单单在亚特兰大一个城市就有五十家左右的马里奥特酒店～ 我喜欢将亚特兰大凯悦酒店的故事，当作一个例子，它是马里奥特在过去几年来所面临选择中的一个。大部分的选择只是让每天的工作能够正常进行的小决定。但是，偶尔，我们会面临影响深远的抉择。三十多年前，我们从亚特兰大这件事中学到:你永远无法“未卜先知”，一定要等到很多年以后才会知道。你只有根据当时的情况，做出所能找到的最好的决策，然后祈祷，并坚持下去。 当然，做决定是经营企业最重要的一环。每一天你都要投注大量心血在业务上，或拒绝某些机会，或抓住其他的机会。以下几个简单的规则，可以帮助我不被每天积压在桌上的问题、询问或机会所束缚而无所作为。 第一条，也是最重要的一条:去做决定。 我父亲不喜欢做决定，因为他担心立即就会有更好的方法。 他不断地做分析，相信再多一个例子或是一个数据，就可以分出决定的好坏。这些年，我花了很多时间，在回应他对每项经营细节的评论和关切上。 父亲持续不断的质询，令我有点手忙脚乱。如果我停下来，回答他每一个问题，就不可能完成任何一件事情。但是另一方面，他提出的某些观点，确实能使我考虑得更周详。 我决定不要和他一样，受不做决定的煎熬。事实上，我在我父亲身边，和他共事多年， 我有时被指责为做决定的时候耐性不够，这个说法或许有些正确。这可能是对我父亲作法的一种反弹，好像“矫枉过正”一样。我和我父亲一样，我是“行动至上主义者”，我愿意当机立断，然后坚持下去。如果有新的情况，我很乐意去了解，并且做出相应的调整。 我让这种“行动至上主义”运作得最简单，也是最有效率的方法是:让每一份文件只到我办公室一次。就像时间管理专家所说的，这项小小的自我修炼，却有惊人的效果。这不但控制了进入我办公室文件的数量，天天如此的训练更使我能够做很多的决定。 做决定的第二条规则:做好家庭作业。 记不记得我们的旅行社和家庭保安业务,在加强研究和训练后，我们公司做决定的水平，确实已经有所提升。举例来说，当我们采用多元化经营策略，进军有限服务的酒店时，如果我们不是投注了非常庞大的精力来仔细研究竞争对手，我们所设计的万怡酒店就不可能成功。 另一方面，研究必须在某一点上结束，然后做出相应的决定。不要只重视收集信息，而逃避第一项规则一去做决定。 如果这样的说法，与前几章介绍马里奥特对细节的坚持有矛盾的话，请容我解释。我认为许多主管，包括我父亲在内，利用详细的分析来应对做决定时的担心。如果你曾经被大量的分析搞得头昏脑胀的话，你就会知道我在讲什么。很多时候，做决定最关键的信息，并不需要用显微镜去寻找。再以万怡酒店的例子来说，我们仔仔细细研究竞争对手来设计我们的产品;然而在召集小组成员之前，在设计可行的房间布置之前，我们早已决定要进入这个市场。 实际上，做决定时所需要准备的家庭作业，只能提供你一定程度的信息。由此再带出做决定的第三条规则:倾听你内心的声音。研究分析可以提供有力的数据，让你来为决策辩护，但是，单单根据事实本身，通常都不足以做出正确的决定。 “内心的声音”并不是什么“神来之笔”，它是大量经验积累后的直觉。亲历亲为所累积的经验是无可取代的，即使是计算得最精准的数字，也不能取代。你心里了解你的事业， 39 你曾经历过，这些才是做决定时的关键因素。 我举两个马里奥特过去的例子来说明我的观点。其中一个决策，在一夜之间就决定了;另一项则经过两年多的仔细研究。最后这两项决定都取决于内心的直觉。 一九九五年二月，我们开发部门的高级主管吉米?苏利文(Jim Sul-livan)与福瑞德(马力克(Fred Malek)正在寒暄，福瑞德未离职前是马里奥特酒店集团的高管。他们两人一直都定期的见面，谈谈彼此的近况。那次分手时，吉米正往大门走去，福瑞德随口问他:“喔，顺便问一下，你对里兹?卡尔顿酒店不会有兴趣吧,”吉米立刻把门关上，走了回来。而在四月 马里奥特就和里兹达成协议，将里兹带进马里奥特的二十五日，也就是不到三个月的时间， 大家庭里。 管理三十一家的里兹酒店，关系重大，我们决定全力争取。这项重大的决策，可能是我们有史以来决定得最快的。我们一直想打进豪华酒店的市场，这个机会可以让我们达到这个目标。我们了解酒店业，非常熟悉里兹酒店的产品及其市场优势，我们清楚的看出，这是个好机会。在双方签约前的各种测算虽然重要，但是这些并非关键的因素，我们心里的直觉才是最重要的。 第二个例子是一九八零年初期，为了马里奥特是否收购迪士尼(Disney)而进行长达两年的争论。我们肤浅的想法，使公司对这个机会进行详细的研究，可能是最戏剧性的一个例子。一位以前的马里奥特高管，他在探讨收购迪士尼可行性的案子里是个关键的人物，他相信在美国的企业史上，这是个“选择不要”的最大个案。 这种形容太了不起了，但迪士尼当时确实提供了马里奥特重新定位的契机。当我们正在探讨是否收购这家公司时，华德迪士尼的王国已经没有创意，一直重复几年前的旧东西。华德(Walt)死于一九六六年，许多观察家认为，这家公司的创意，也随着他一起消失。 因为有迪士尼乐园(Disney Land)和迪士尼世界(Disney 我对收购迪士尼的构想很感兴趣， World)传奇式的成功，当然还有主题公园里的酒店;我觉得马里奥特的品牌加上迪士尼的品牌，一定会有惊人的效果;这两家公司都是家族经营，而且都很良好的企业价值观两家公司的创办人都是具有影响力的，而且坚持强而有力的企业文化;这两家公司合作后，就可能主控家庭的和休闲的旅游市场。 很多人建议收购迪士尼，但是，这不像里兹?卡尔顿的案子，我们不能马上做决定。因为迪士尼的规模比马里奥特还大，我们必须贷款二十五亿美元才能进行收购。即使在八十年代生意鼎盛的时候，这么大一笔钱，公司是要拿老本去赌的。而且迪士尼很可能并不欢迎我们。迪士尼经营的事业不只是酒店，我们还要接手最玄的主题乐园、电影公司等事业，而对这些我们是一窍不通。 我们悄悄进行迪士尼的研究。除了他们的营收数字外，我们还试着去感觉他们的文化和传统。迪士尼对他们内部的运作守口如瓶，不轻易泄漏。我们甚至藉着洽谈小型酒店的交易，才能进人迪士尼的大门与重要人物会面，以取得他们的第一手资料。 经过两年多的深入研究，就像我们分析其他的案子是否可行一样，一直到我们了解迪士尼几乎就像了解自己一样的深人。最后的结果是:了解我们自己的优点和缺点后，我们感觉这个收购对马里奥特并不适合。 我的内心到底告诉我什么,有一点是，迪士尼的成功和其本身的价值，大部分是建立在创造力上，而这是我们所缺乏的。要我们去经营一个规模大过马里奥特的企业，这个企业是依赖源源不断的创造力，再将这些创造力展现在娱乐上，我知道我们是做不好的。当时，我们已经从自己的伟大美国主题公园上学到这一点。那个时候，我找不到具有想象力的领导人来管理迪士尼，发挥迪士尼的潜能。如果我们不能把迪士尼经营得有声有色，那收购它就太冒险了。 有一段时间，我们探讨让别人收购迪士尼的电影部门，而马里奥特只收购主题公园和酒店的可行性。虽然在八十年代初期，迪士尼电影部门的规模比今天小了很多，但是，它却是 40 整个迪士尼公司里，令我个人感觉最不自在的一点。当时我们建议可口可乐公司(Coca-Cola)了解一下这个电影部门，因为可口可乐公司拥有哥伦比亚电影公司(Columbia Pictures Industries Inc.)，由前任棒球联盟主席费?文生(Fay Vincent)担任董事长兼总经理。马里奥特的首席财务官盖瑞?威尔逊和文生在可口可乐公司的飞机上，讨论这个提案。文生考虑了一下，就在空中做了决定“不了，谢谢”。当时经营哥伦比亚电影公司，对他们而言，挑战已经够多的，再接手另外一家电影公司，看起来不怎么吸引人。这件事情之后不久，我就决定放弃这个机会。 结果出人意料，麦克(艾斯纳先生(Michael Eisner)很快地将迪士尼拉回到娱乐界的领导地位。今天，大家都知道，迪士尼王国是大大的成功。 艾斯纳有一次问我，为什么我决定不收购迪士尼。我告诉他，因为我找不到像他这样的人。如果我早知道有这样一位具创意天赋的领导人可以来经营这家公司的业务，我的决定可能会不一样。 而实际上，我可能还是会拒绝。我个人亲历亲为的管理风格，可能会导致即使像艾斯纳这样有才能的人，我也不会放手让他管理整个公司，而这又是使这件收购案成功的必要条件。我可能也会一直担心迪士尼规模的大小以及它的复杂性，而使我对马里奥特原有的事业分心。我可不喜欢做这样的牺牲。 我们对迪士尼的案子，做了正确的决定;因为我们是根据当时所拥有的信息，并倾听我内心的声音而作的决定。我不否认，财务上的高风险，也是决定拒绝的一个因素--迪士尼的售价，超过马里奥特当时一整年的营业额--但是，最后的决定是因为我了解自己的极限。我们花了将近三年的时间做出正确的决策;这件事本身，可能就已经表示我们的决定是正确 ，就不可能花那么长的时间去了解它。 的。如果迪士尼是适合我们的 这个迪士尼的例子是个很好的例子，说明“机不可失，时不再来”，它同时也说明了做决定的第四个规则:不要浪费时间来后悔。 我是否曾经想过，如果马里奥特收购了迪士尼，那情况会怎样,当然有。但是，几年前我就不再想了。不要再去想过去的事是做决定的重要部分。如果对于所做的每一项决定，你都花很多时间去懊悔，去瞻前顾后，那你会一事无成，白白浪费可以抓住新机会的时机。 有时候，环境发生很大的变化，我们必须以全新的观点来看当时的机会。举例来说，一九六五年我们没有购买波特曼的亚特兰大酒店;对当时的马里奥特而言，这个决定是正确的。在马里奥特发展成酒店企业的初期，我们还接受不了建筑师波特曼新潮的作品。我们还是将注意力集中在酒店里重要的基本元素，因为我们刚开张第一家市区酒店。 二十年后，情况截然不同了。我们发展到某个程度，拥有几座波特曼设计的酒店时机已经成熟，这就像为马里奥特套上光环。波特曼为我们设计的两座马里奥特马葵斯酒店，其中之一就坐落在纽约市时代广场。另一座，没错，就在亚特兰大。选择亚特兰大作为波特曼为我们设计酒店的地点具有特别意义。 我们并不只是重新回顾兴建酒店的决定，当时机到来时，我们会广泛采讨各种意见。第一个想到的是酒店特许经营业务。我在前面已经提到过，早期马里奥特对酒店的特许经营一直犹豫不决。六十年代，马里奥特酒店的特许经营业务失败之后，我们就停止特许的业务。原因很多，其中之一是，我们的企业文化还没有准备好，使自己成为一家特许经营公司。 九十年代初期，我们已经调养了好几年，正要追求大幅度的成长，对特许经营的态度也比较开放。我们以不同的想法、不同的需要、不同的目标来看待这项业务。因此，我们得出的结论也不一样。我们还在调整作为特许经营者的角色，但是，这一次，我们会倾听内心的声音来做决策。 我们另一个倾听内心声音的例子是发展赌场业务。一九七零年末期到一九八零年初期，许多连锁酒店业开始注意合法的赌博业务。这个行业利润很高，而且，大家都认为很吸引人。 41 我们决定不跟着大家走。赞成和反对开赌场(或是游戏场，有些人这样称呼)的意见，相当直接了当。赞成这方最主要的论点，在于马里奥特所建立的品牌影响力。如果我们选择兴建赌场酒店，我们一定会成功的。 然而，对我而言，负面的因素超过正面的因素，即使到今天，也是一样。有一点是，赌场和酒店业是完全不同的，这两个行业，常常出现在同一个建筑物里面，但是，他们运作的方式一甚至核算的方式，却不相同。结果呢,我认为其中一方得要让步。我看到许多马里奥特的竞争对手经营赌场后，酒店本业反而成为次要。他们的注意力已经从原来的核心产业移 所热爱的酒店事业，我无法冒失败的危险，而放弃我们所专长的事业。 走。就我们所从事、 坦白地说，马里奥特的文化--我一直倡导的企业文化--和赌场交易格格不入。我们所有的事业，基本上是家庭导向的，我们以此为荣。而且我个人对赌博的负面影响，也很不赞成。 有人或许会说，如果赌场是高利润的产业，马里奥特作为上市公司，有追求利润的义务。对于这点我强烈的表示反对。国内的企业领导人，每天都在做“从事哪个产业，或退出哪个产业”的决策，而这些决策，并非全是根据经济效益来衡量的。 我们不开赌场的决策是不可动摇的吗,不，就像其他的规则一样，也有例外。今天，我们海外的马里奥特酒店，拥有六家赌场，主要是因应当地市场的需求。在国内，如果市内设立赌场是合法的，而我们的竞争对手也都设有赌场，那我们就被迫得要重新考虑，以保持竞争力。但是，我可以保证，对于设立赌场，我们是非常谨慎小心的。 重要的是，我们会遵循我所总结的做决策的四个步骤，来帮助我们做出正确的决定。 42 第十二章 决定去做决定 这是世界的不幸--好的习惯容易放弃～坏的习惯则不然。 --毛姆 The unfortunate thing about this world is that good habits are so much easier to give up than bad ones. — Somerset Maugham 一九八九年十月二日早上将近十点钟时，我急急忙忙赶到华盛顿特区的联合车站，坐上安垂克公司(Amtrak)的火车，要到三个小时车程的纽约市去。就像我忧郁的心情一样，火车外面的雨凄凉地下着。我半夜被胸痛痛醒，。就没办法再睡下去;我必须起床，吃下几颗阿斯匹灵，踩几分钟的健身脚踏车，然后就出发到公司，当时还不到凌晨六点。当我坐上火车，我还是觉得不舒服。 我一手抓起公文包，就跳下车，这时我的胸部像火一样烧着。车子还有两分钟才到站， 我的司机布雷西(Bracey)正等着我;我跳进后座，他就飞快地往乔治城大学附属医院开去。 我在联合火车站发生胸痛的事件只是一个开始，接下来的三个月，又发作了两次心脏病，做了一次冠状血管手术。在医院治疗，再加上在家里调养，六个月来大部分的时间，我都不能到公司处理公务。 ? 当你心脏病发作时，你可能会想，这真是个天大的错误。躺在医院的病床上，盯着天花板，或是看着点滴一滴滴地滴下来的人，应该是别人，不是你，永远不是你。 就我而言，这可不是一个错误，是我的坏习惯害了我。在心脏病发作的前几年，我是个典型的工作狂:太少运动及休息、工作量太重、晚上吃饭晚而且吃得又多。第三次心脏病发 43 作时，我得出结论:如果心血管的毛病没有让我丧命，而我又不改变生活方式的话，那我太太杜娜可能会被我吓死了。 我根据听来的一般常识，做了许多调整。改变了饮食习惯，减少了旅行，开始规律的运动;当压力太大需要冷静时，我选择新罕普夏州的湖边小屋，去轻松一下。 到目前为止，最难改变的是态度方面。我不但“遗传了”我父亲的工作劲头和心脏毛病，我还和他一样有放不下心的习惯。 当我父亲还在的时候，常常会在半夜亲手写张长长的便条给我，而且除非便条纸上今他 瞥见总裁在凌晨三点，匆匆担心的事都得到答案，否则就不能入睡。我们酒店的夜班员工， 忙忙地走过酒店的厨房，他们都会以为是看错了。为休息不好，父亲付出了沉重的代价他一直生病不断，有时候好几个月不能到办公室。我母亲大部分的时间来在照顾他，让他恢复健康，然后又眼睁睁地看着他再次地拼命工作、担忧。 我不像我父亲，晚上老睡不好。另一方面，我或许没有从他时好时坏的健康状况得到教训。或者说，在我自己还没得严重的心脏病之前，我一直没学到教训。我和父亲一样，当有工作要做时，我很难静静地坐着，什么都不动(而工作总是做不完的)。我绝对不可能不去操心成千上万大大小小的事情，我就怕公司做错了什么。 有意思的是:心脏病发作只会令我更担心。这个病痛最糟糕的一点是它发作的时间。我在前面提过，一九八九年的秋天，出现经济萧条的迹象已经不能忽视。一想到当我们遭遇到巨大的挑战时，我可能被排除在外，无法参与谋求解决之道，我就更沮丧，康复就更慢。六十年来，每天工作十六个小时，结果竟然使我陷入我最想避免的困境:当我们碰到惊涛骇浪时，我竟然不能亲自掌舵。 我的身体告诉我，无论如何，我一定要放慢节奏，放轻松些，要改不管大浪多么凶猛， 变某些基本的态度。不然的话，就会有心脏病再次发作的危险。 生病后，我调整了我的态度，其中关键的一项，是我更能在工作上授权。虽然在等工作小组报告结果的时候，我还是很不耐烦;但是，我不再觉得必须亲自处理公司里的每一件事。不要误解，我还是和以前一样，坚持亲历亲为的管理方式，我只是不再每天二十四小时地实践它(杜娜可能会说，我已经改为二十三小时半)。最重要的一项授权决策，可能算是在一九九七年，决定由比尔(萧来担任马里奥特国际公司的董事长。比尔(萧已经在马里奥特公司服务了二十二年，是众望所归、深获信任的资深高管。 除了减轻我个人的工作量外，我还很努力地对许多“花时间的事”说不。这是很不容易的。我很喜欢倾听各种不同的意见，只是因为我腾不出时间，而要拒绝想和我讨论问题的人，实在是很难说出口。当然，我和家人、马里奥特员工相处的时间是最优先的。我上教堂的时间还是保持优先，就像我担任各个董事会的责任一样。而其它的邀请和应酬通常都被礼貌地拒绝了，我实在很难拒绝别人，但是也没办法。 心脏病发作时，我学到几个珍贵的教训，其中之一是改进我的生活质量，使工作和生活达到平衡。如果你觉得这个启示有点奇怪，那你可能从未感受过工作狂的痛苦。我想象中完美的假期，是白花花的阳光在头顶上闪耀着，我坐在新罕普夏的船坞旁，看着快艇从我眼前飞过，而我不停地和酒店、总部的人员通电话。如果你认为我是开玩笑的，那你可以问问我的秘书菲利司(Phyllis)或是我的家人。我正努力在周末或度假时将公事放在一边。这是一辈子的习惯，我并不期望能做到，但我正努力地尝试。工作过度要付出惨痛的代价，我已经受到教训，至少也学到这个道理了。 当我躺在病床上时，我还学到一些事情。马里奥特这个人可能会被疾病击倒，但是马里奥特这个公司却是钢铁般的坚强，我们的管理小组在面对我生病的挑战，处理得非常完美。我突然间不能处理公务时，公司有能力把事情都处理好--这一切说明，我不需要因为无法上班而焦虑不安。记不记得前面我说过，不要让公司因为某一个人的出现或缺席，而受影响,如果一个有六十多年历史的公司，只是因为有几个月我不能到场，就一塌糊涂或不能运作， 44 那就是我彻底的失败。虽然任何人都希望他自己是不可缺少的，但是看到马里奥特组织的成熟和团队精神，使公司度过潜在的危机，还是令人感到高兴和欣慰。 我为什么要告诉你这些,如果有人看到我惨痛的教训后，能改变他的习惯，不发生心脏病等严重的疾病，我就很欣慰了。任何人，如果认为只有个人必须发挥他的极限，公司才能成功，那么他更应该好好斟酌一下。我心脏病发作，只是让每个人担心，从我的家人、朋友、员工到华尔街。尽一切的努力，但是不要有太多的压力和担心。否则早晚你会付出代价的，你身边的人也一起付出代价。 ? 我还想再与你分享另一个我个人的教训。我进入中年时，当时很幸运还没有发生心脏病的问题。我是在教堂学到这个教训的，摩门教前任教主史宾森(金柏(spenver w(Kimball)说“决定去做决定”。 “决定去做决定”是什么意思,对我而言，这表示，当我年轻时，我决定不做不忠实的事情、不抽烟、不喝酒、不吸毒。我把家庭放在第一位，教堂放在第二位，然后才是我的事业。当时我这么决定，那是最后一次我必须决定优先次序。 我在本书中已经很多次谈到做决定了，为什么我要一再强调“决定去做决定”,因为在这里所谈的这种做决定，是关于个人的。就像改变终身的坏习惯，以免发生心脏病一样，“决定去做决定”的结果，可以在日常的生活里活得更好，对健康、家庭和家人都有很大的影响。我认为值得为它大书特书。 十九世纪的哲学家汤姆斯(喀莱尔(Tlaomas Garlyle)曾经说过:“人活着，是因为相信某些事情，而不是因为辩论、争论很多事情”。一旦你“决定去做决定”，生活就变得非常 你不需要再去想某些问题或议题。你只要去做，不要浪费时间和精力来改变(亦即的简单， 辩论和争论)某些问题和可能性。 或许马里奥特企业文化的最佳同义词是:我们注重管理“系统”。一旦基本的系统开始正常运作，你就不必再去担心它。当你“决定去做决定”，那么并不是每次面对诱惑或问题，你都要从“零”开始，你已经有了答案。 举例来说，对于我个人来说，把家庭放在第一位，最令人感到欣慰。我最快乐的时光是和我太太杜娜、我的小孩以及我的孙子共同度过的。摩门教相信，家人会永远在一起。因此我们认为:不论是顺境还是逆境，家庭是每天支撑我们生活的力量泉源。我们一起欢笑，一起祈祷，当受打击时，我们彼此鼓励。 就我们家庭的例子来说，我们凝聚在一起，从家庭延伸到公司。我的两个儿子，史提夫和约翰以及我的女婿壤恩(Ron)，将公司当成自己的事业。我们最小的儿子大卫，打算在大学毕业后加人公司。一起工作是很愉快的事，因为我们分享共同的看法以及价值观。 “决定去做决定”，然后坚持所做的决定，还有其他的好处。这或许听起来有点老套，但我认为:能够坚决地拒绝现代生活中的诱惑是件令人骄傲的事。坚持说“不”，使我们在这个似乎失去控制的世界中，能够感觉到我们自己的力量。 本章中我们谈到的两个教训，都和认识到个人的极限有关。以我心脏病发作作为例子，我学到了古老的谚语:从彼得身上抢东西付给保罗，结果是很危险的。我支取我的健康来满足热爱工作的习惯，结果，我差点到天堂去见圣彼得。 以个人选择和实践的观点来看，“决定去做决定”其实让我们明白(或接受)人类的智慧所能达到、所能做的，是有限度的。并非每个人都能接受这种“困难而快速抉择(Hard—and—Fast Choices)”的方式，但我发现它可以让我们觉得更自在。它可以让你谦卑，因为它提醒你，天下没有一个判断是正确到连路标和规则都不需要的。 这些教训和其它一些我在本书中一直谈论的事情，综合起来就是，我们每天必须要面对这样的挑战:试着在工作、家庭和生活间保持平衡。 没有哪一家公司，哪一个机构，或哪一个个人，能够真正找到完全的平衡。但是，在追 45 求平衡的过程中，你可能发掘出自己所不知道的潜能;做出超出你想象力的事情;并找到值得你花一辈子去追求的梦想～ 而我确实如此。 我曾经犯过错误，但我从来没有犯过这样的错误:宣称我自己一个错误也没有犯过。 I Inave made miStakes。but I lnave never made the mistake Of cIaiming that l never made one( --James Gordon Benner 46