建立集团共享服务中心，提升企业竞争力—用友集团财务管理解决方案

建立集团共享服务中心，提升企业竞争力—用友集团财务管理解决方案 建立集团共享服务中心，提升企业竞争力—用友集团财 务管理解决方案 建立集团共享服务中心，提升企业竞争力 —用友集团财务管理解决方案 国际化的集团管理战略工具 1、集团企业战略与价值追求 2、集团战略与财务集中管理方案 3、支持集团财务管理的用友技术 4、集团财务职能的转变 5、最佳实践的案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 报告目录 财务管理的检讨 如何进行有效的 预算管理和控制, 集团决策系统与分子 公司的执行系统如何整合衔接 如何贯彻统一的 财务 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 , 如何进行有效的 资金管理与控制, 如何保证财务数据的 及时、真实、有效、准确, 如何能对企业资产 进行有效管理, 如何解决财务和其他 业务系统的集成问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 , 集团经营的困扰 透明( Visibility) 效益(Performance) 监控(Monitor) 分析(Analysis) 管理 (金流,物流,商流) 用友集团财务管理的价值取向—保障企业战略的执行 增强实力 好的公司文化。 建立集团企业的激励机制 协同增效 协调集团企业与各分公司、分支机构之间关系，共同提高工作效率 集团企业总部提供专业的培训 集团企业总部对成功的管理经验、经营经验积极推广 共享资源 集团企业总部提供集中服务 资金的共享 研究和发展的共享 人力资源的共享 公共关系、法律事务方面的共享 拓展领域 集团企业总部积极拓展新的领域，发现新的机会 集团企业总部制定新的发展战略，通过资本运作收购兼并其他企业。 集团非现场监控 执行过程的可视化 运营风险的管控 用友集团财务管理内容体系 .... .. 资金管理 全面预算 业绩管理 销售循环 经 营 活 动 投 资 活 动 融 资 活 动 风险管理和内部控制 系统 管理信息系统 管理信息系统 先进系统 财 务 管 理 内 容 业 务 活 动 采购循环 总 总 公 公 司 司 分 分 公 公 司 司 分 分 公 公 司 司 部 部 门 门 / / 车 车 责 责 任 任 中 中 心 心 间 企业层次 物资流 现金流 信息流 财务合并 用友集团管理的应用层级 KPI 企业战略管理 企业业绩管理分析 业务监督与集团控制 集团业务处理 投资控股型 单一产业集团 多元产业集团 多营业部组织 财务委派 自动控制 远程处理 集团监督 应用系统 共享服务 高层决策管理信息系统 集团管理需求 风险管理、基准、持续改进 BPM 平衡记分卡 数据仓库 财务分析 集团控制 预算控制 资金控制 财务与预算 结算中心 采购与分销 人力资源 用友解决方案 1、集团企业战略与价值追求 2、集团战略与财务集中管理方案 3、支持集团财务管理的用友技术 4、集团财务职能的转变 5、最佳实践的案例分析 报告目录 建立集团共享服务中心 实现集团敏捷的财务管理平台 1 分公司账 分公司账 集团账 孙公司账 孙公司账 一个账套 建立共享服务中心----会计集中核算支持分布的业务 (适合具有控制权的控股企业，并具有网络环境) 账套 公司 公司 部门 部门 工厂 仓库 仓库 销售组织 采购组织 责任中心 工厂 决策层 管理层 公司1数据 公司2数据 公司3数据 业务层 集团账套 多组织结构 集团财务集中管理 通过账套设置、基础档案制定、参数控制、权限管理等基础设置，塑造集团 企业多组织结构，保证集团财务制度的统一贯彻执行，满足集团财务集中管理需 要。 一级公司 二级公司 总公司 一级公司 二级公司 集团可以通过参数控制 下级公司的会计核算政策 是否严格控制由用户决定， 集团可以进行严格控制， 也可以部分控制， 甚至不进行控制～ 参数随时可以修改， 达到可收可放的效果。 依托产品 塑造集团多组织结构 下级单位继承集团 统一的基础档案， 并可在此基础上增加 自己的单位档案。 细化的权限管理实现集中管理 (公司权限、功能权限、 数据权限、业务字段权限) 在线审批、实时监控 集中财务管理之资产管理 在共享服务中心完成财务管理的协同作业 跨单位制单 跨单位审核 跨单位查询 北京总部 上海分公司 广州分公司 通过广域网、局域网，实现集团内部的跨单位、跨地域协同作业 单据协同 凭证协同 应收单 应付单 应收单 收款单 付款单 资产调出 资产调入 应付单 公司间交易使得集团对账和财务合并极为便捷。 公司间交易 往来凭证 往来凭证 实时查询整个企业的财务状况和经营情况 查询统计基本都提供了多单位选择 集团内部的信息有向透明，控制风险的平台 自动的预警机制可以实时提示可能的风险区域 跨单位查账 跨单位查询 会计集中核算—实时的非现场监督 对分子公司的财务监督与审计 “报账中心”—费用控制 员工 主管 提交 核准 入账 Travel Expenses Result: Faster, More Accurate Transactions at Lower Cost 改善作业效率 全部可以定义审批流程 集团一套账与“虚拟企业”，分析利润的来源与资金的分布 集团财务账套 其它经 营板块 旅游 房地产 外贸 “虚拟企业”是从管理需要而划分出的子公司组 提供任意板块的经营能力与财务状况 提供虚拟企业总账、明细账、日记账与结构账 支持从凭证-分公司账-集团账的穿透查询 可以直接从集团账中实时出具集团企业、虚拟企业、子公司的财务报表 在集团共享服务中心下 多级集团合并财务报告的实现 数据转换、调整并支持跨行业的会计合并 复杂股权结构下的自动合并算法 支持不同资本策略下的合并算法 支持不同的会计核算基础:权益法与成本法 自动进行内部利润抵消算法 不平的内部债权与债务的核对与抵消 可以灵活确定多个合并范围，支持多层级的集团合并 系统留有供审计的抵消痕迹，支持手工抵消 分部合并报告与财务分析 WEB网络化，支持低成本地快速布署与业务协同 关键成功因素 1、数据转换、调整并支持跨行业的会计合并 Cash / 1131<#004699'>0<#004699'>0 1131<#004699'>01) 公司会计科目(银行存款 - 科目编码 科目描述 Cash / 1131<#004699'>0<#004699'>0 公司会计科目(银行存款 - 1131<#004699'>0<#004699'>0) 科目编码 科目描述 Cash / 1131<#004699'>0<#004699'>0 集团合并账会计科目(银行存款 - 11<#004699'>01<#004699'>0<#004699'>0) 产业集团 子分公司 - <#004699'>0<#004699'>0<#004699'>01 业务 – <#004699'>0<#004699'>0<#004699'>01 集团公司 子分公司 - <#004699'>0<#004699'>0<#004699'>02 总部 子分公司 集团公司 利润中心 子分公司 利润中心 收支预测 子分公司 内部利润核算 财务报表 总部 投资预算 资金调度 财务报表 集团公司 总体监控 数据合并 综合集团的财务合并方案 科目余额发生额 内部交易附表 外贸 地产 旅游 外贸合并 地产合并 旅游合并 集团合并报表数据库 集团合并报表 集团汇总报表 个别会计报表的调整 个别报表 调整后的个别报表 调整分录 调整前的公司报表 外币折算 调整后的公司报表 2、复杂股权结构下的自动合并算法 集团总部 产业集团 子公司B 子公司C„ 孙公司A 孙公司B„ 产业集团 子公司A 7<#004699'>0% 9<#004699'>0% 2<#004699'>0% 3<#004699'>0% 1<#004699'>0% 1<#004699'>0<#004699'>0% 8<#004699'>0% 2<#004699'>0% 例如，集团总部对孙公司B的权益份额(等效持股比例)= 3<#004699'>0% +7<#004699'>0%*9<#004699'>0%*2<#004699'>0% +1<#004699'>0<#004699'>0%*1<#004699'>0% +1<#004699'>0<#004699'>0%*8<#004699'>0%*2<#004699'>0%*9<#004699'> 0%*2<#004699'>0% =55.48% 用友合并报表采用引入“等效股权”的概念，将集团复杂的股权关系图变 成等效的投资关系树，使得合并结果更精确。 按等效股权确定少数股东权益的份额，并抵消内部股权投资 母公司 子公司 股本:1<#004699'>0<#004699'>0万 综合的股权投资9<#004699'>0万元， 等效股权份额8<#004699'>0% 第3方投资者:小股东占2<#004699'>0% 股东权益:8<#004699'>0万 少数股东权益:2<#004699'>0万 3、蚕食性收购与资本减持情况下的分段合并 1月 6月 12月 1月 6月 12月 蚕食性收购情况 资本减持情况 5<#004699'>0%的股权 8<#004699'>0%的股权 8<#004699'>0%的股权 5<#004699'>0%的股权 进入合并报表的子公司利润份额 进入合并报表的子公司利润份额 5<#004699'>0%的股权 8<#004699'>0%的股权 5<#004699'>0% 8<#004699'>0% 8<#004699'>0% 5<#004699'>0% 4、用友合并报表如何支持多种会计核算基础 收购时支付的金额与收购日的子公司的净资产的对应份额的差额。母公司帐 上不再区分出股权投资差额 收购时支付的金额与收购日的子公司的净资产的对应份额的差额。合并价差 =母公司帐上的股权投资差额 收购时支付的金额与会计期末的子公司的净资产的对应份额的差额。合并价 差?母公司帐上的股权投资差额 合并价差 将子公司收购日后的净利润的控股份额归入合并利润 将子公司收购日后的净利润的控股份额归入合并利润 将子公司全年的净利润的控股份额归入合并利润。 合并报表利润 成本法;仅仅将子公司宣布的现金股利的对应份额作为投资收益。 权益法;仅仅将子公司收购日后的净利润的控股份额作为母公司的投资收 益。 权益法;并且将子公司全年的净利润的控股份额作为母公司的投资收益。 在单个报表中，母公司对子公司投资的核算 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 购买法三 购买法二 购买法一 项目 5、自动进行内部利润抵消计算 A公司 B公司 外部客户 产品甲成本8<#004699'>0，销售价格1<#004699'>0<#004699'>0 产品乙成本16<#004699'>0，销售价格2<#004699'>0<#004699'>0 固定资产，成本2<#004699'>0<#004699'>0 期末存货，成本1<#004699'>0<#004699'>0 进货成本1<#004699'>0<#004699'>0，外销13<#004699'>0 进货13<#004699'>0 A与B公司间的业务视为存货转移，抵消其销售成本与销售收入;B公司的 存货中有2<#004699'>0元的内部利 润需要抵消，其固定资产中有4<#004699'>0元的利润需要抵消;还可能要求调整存货减值准备与累计折旧; 营业性现金流入与流出也可能要抵消 6、内部债权与债务的自动抵消 A公司 B公司 内部业务:A公司向B公司销售5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0元，发票已开，B公司未付款 A公司应收帐款:5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0 B公司应付帐款:5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0 计提坏帐:5<#004699'>0 借:管理费用 5<#004699'>0 贷:坏帐准备 5<#004699'>0 站在企业集团的角度看，这样的应收应付不存在，而且坏帐没有必要计提，故也不存在5<#004699'>0元的费用，但的确在报表上列出了这些费用与债权，债务，故需要做抵消分录:借:应付帐款 5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0 借:坏帐准备 5<#004699'>0 贷 应收帐款 5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0 贷:管理费用 5<#004699'>0 问题是:假如双方入帐时间不一致，或入帐科目不正确将怎样办,而且，你又如何知道有这样的情况存在, 系统提供了对账中心模块，可以进行自动对账、查询对账结果等 对账信息可以发布给下属单位,以便下级单位查询 对账不符的债权债务或往来数据，也可以指定规则(取大、取小、取债权方、取债务方、发现不平，提示错误不处理)进行差额调帐 不平的内部债权与债务的核对与自动抵消方案 对账平台 内部交易数据 对账信息 例如:A公司应收B公司5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0，而B公司的帐务记录为应付A公司3<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0，采用取大的规则，抵消分录借贷金额为5<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0;若是取债务方，则抵消分录的借贷金额为3<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0 往来抵消关系可灵活设置，并可处理资产减值准备的抵消 应收账款—应付账款 抵消模型生成器 预收账款—预付账款 其他应收账款—其他应付账款 应收票据—应付票据 应收股利—应付股利 经营性现金流入—经营性现金流出 筹资活动现金流入—投资活动现金流出 资产减值准备的回冲 合并现金流量 用户可设置符合个性要求的内容 „„„„„.. 7、可以灵活确定多个合并范围，支持多层级的集团合并 集团公司 房地产集团 2级子公司C2 2级子公司D2 合并报表 多层级集团的合并:一次性合并(大合并)模式与分部合并 旅游集团 2级子公司C1 2级子公司D1 集团总部 一级公司 二级公司 集团共享服务中心 整个集团合并 授权\共享给子集团的合并 依然支持逐级合并模式 集团公司 房地产集团 2级子公司C2 2级子公司D2 合并报表 多层级集团的合并:利用子集团的合并结果进行逐级合并 旅游集团 2级子公司C1 2级子公司D1 集团总部 一级公司 二级公司 集团共享服务中心 分层的逐级合并 8、系统留有抵消痕迹，支持手工抵消 自动抵消凭证 手工抵消凭证 工作底稿 合并报表 对帐与调整表 审计线索 用友自动化的财务分析与报告: 唯有用友软件能够提供绩效自动化分析与报告工具 异常的财务财务情况 功效系数系数评价体系 EVA企业创值评价体系 企业创成长性分析 投资报酬率分析 盈利能力分析 资产管理效率分析 偿债能力分析 杜邦分析法 财务分析与业绩评价报告 根据本月的财务数据，企业的财务状况如下: (×××) ?投资报酬率分析 从股东权益报酬率、及影响其值的三要素销售净利润率、总资产周转率、权益乘数等方面分析公司的投资报酬状况。 公司表 指标名称 本期值 上期值 差值 变化百分比值 倍数 差值关系 倍数关系 股东权益报酬率 1.88% 2.64% -<#004699'>0.76% -28.79% <#004699'>0.71 小于 <1 销售净利润率 2.94% 3.71% -<#004699'>0.77% -2<#004699'>0.75% <#004699'>0.79 小于 <1 总资产周转率 38.48% 41.57% -3.<#004699'>09% -7.43% <#004699'>0.93 小于 <1 权益乘数 165.88% 17<#004699'>0.<#004699'>04% -4.16% -2.45% <#004699'>0.98 小于 <1 股东权益报酬率与前期相比减少了<#004699'>0.76个百分点，变化幅度达28.79%。同时，股东权益报酬率低于同行业4.79%的平均水平。销售净利润率与前期相比减少了<#004699'>0.77个百分点，变化幅度达2<#004699'>0.75%。同时，销售净利润率低于同行业5.81%的平均水平。总资产周转率与前期相比减少了3.<#004699'>09个百分点，变化幅度达7.43%。同时，总资产周转率低于同行业54.<#004699'>02%的平均水平。权益乘数与前期相比减少了4.16个百分点，变化幅度达2.45%。同时，权益乘数低于同行业215.3<#004699'>0%的平均水平。本期销售净利润率较前期下降对于股东权益报酬率变化的负面影响为 <#004699'>0.56%。本期总资产周转率较前期下降对于股东权益报酬率变化的负面影响为<#004699'>0.15%。本期权益乘数较前期下降对于股东权益报酬率变化的负面影响为<#004699'>0.<#004699'>04%。本期销售净利润率、总资产周转率、权益乘数对股东权益报酬率变化的负面影响使得本期股东权益报酬率较前期下降。 专家智能 行业标准 部内标准 理论模型 知识体系 风险模型 IT技术 用友软件支持的评价尺度与标准体系 这是用友运用专家人工智能技术生成的图文并茂的业绩分析报告 1<#004699'>0、WEB网络化，支持低成本地快速布署与业务协同 Web服务器、 应用服务器 SqlServer数据库 服务器集群 集团总部 工作站 网管工作站 。。。 。。。 中心交换机 数据库备份服 务器，1个或多 个 基层单位 交换机 基层单位 PSTN / ISDN Internet (VPN) PSTN/ISDN 二级交换机 中心数据库 (所有数据复 制上来) 工作站 拨号服务器 移动用户 移动用户 路由 PSTN/ ISDN DDN专线 集中部署方式可获得低维护成本的好处 集团公司 子公司B 子公司A 合并报表 1:扁平化管理组织的一次性合并:精确，快速， 集团公司 1级子公司B 2级子公司C 2级子公司D 合并报表 2、多层级集团的一次性合并:精确，快速。下级的集团通过共享方式获得 服务 2级子公司C 以共享服务的方式支持多层级的集团合并报表需求 数据库 成员企业 成员企业 成员企业 下级子集团 集团总部 集团公共数据窗口 财务、业务数据库 合并报表数据中心库 WEB发布 Internet 与财务系统整合的合并报表系统 数据转换、调整并支持跨行业的会计合并 复杂股权结构下的自动合并算法 支持不同资本策略下的合并算法 支持不同的会计核算基础:权益法与成本法 自动进行内部利润抵消算法 不平的内部债权与债务的核对与抵消 可以灵活确定多个合并范围，支持多层级的集团合并 系统留有供审计的抵消痕迹，支持手工抵消 分部合并报告与财务分析 WEB网络化，支持低成本地快速布署与业务协同 用友合并报表的关键成功因素 合并报表范围可任意选择，满足不同层级与业务区域的合并 系统应用场景演示 系统应用场景演示 实施案例 中国医药集团合并抵消内容 1、内部往来业务的对应科目: 应收帐款,应付帐款(含坏账准备的抵销) 应付票据,应收票据 预收帐款,预付帐款 应收股利,应付股利 其他应收款,其他应付款 其他长期负债(特准储备资金)—其他应收款 其他业务利润—管理费用 2、往来业务的科目设置:将二级科目(集团内/外)取消。 3、现金流量表中的对应关系: 经营活动现金流入(内部), 经营活动现金流出(内部) 投资活动现金流入(内部), 投资活动现金流出(内部) 筹资活动现金流入(内部), 筹资活动现金流出(内部) 4、关于股权投资:采用权益法核算。 5、关于内部销售:不考虑存货包含的未实现内部销售利润。 6、采用逐级合并后，再择机过渡到大合并 中国海洋石油集团公司 中信实业集团公司 中国航空集团公司 实创集团公司 中国粮油进出口集团公司 中国医药集团公司 同仁堂集团公司 成都高速集团公司 „„„ 用友合并报表的成功用户 投资回报分析 会计合并业务的自动化:自动化的财务合并是世界性会计难题之一，用友创 建的不可模仿的自动合并算法，可以将平均需要15天的合并计算在1小时内完 成，减少95%的合并报告成本。 复杂投资情况下的自动合并，提供准确的会计信息，减少审计成本。 使得企业的财务报告系统符合新会计制度的要求，并满足投资人与资本市场 对企业财务快速报告的要求。 可快速布置、实施多级集团的财务合并系统，减少实施与维护成本。 支持后续财务分析，发现改善业务的机会。 优化集团企业资金 2 集团企业CFO面临的资金管理问题 担保风险怎样避免 汇率利率风险如何防范 已经集中的资金可以调度多少 分散的资金怎么使用 集团核心业务—资金集中管理 资金量 时间 资金盈余，使用效益下降 资金短缺，融资成本或业务受限 公司资金需求 公司资金头寸 集团的资金需求 集团的资金头寸 A公司 B公司 资金集中后的效果 资金均衡的风险与集中管理价值 一个与资金集中管理有关的故事 有一天，夫人对先生温柔地说:你过去一直都表现得不错，从今天起，你的 工资卡就交给我来管吧～ 这位先生当时的表情„„„ 每次都将工资悉数交给他的老婆„„„ 日子就这么一天一天地过着，但后来，发工资的办法改革了„„.. 有位先生，他结婚了 故事的含义 (1)资金管理必须依靠IT技术的支撑 (2)资金集中管理可以有效地控制财务风险 资金管理集权、分权策略的四种资金管理模式 集中监控模式 统收统支 现金集合库模式 预算驱动拨款模式 集中监控模式 统收统 支模式 现金集合库 模式 预算驱动拨款 模式 实际工作中各种业务模式是混合使用的;集团企业资金管理的趋势是越 来越集中进行管理，资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。 资金管理模式之一 集中监控模式 对下属公司的资金借贷规模和负债比率严格控制 借贷的两种方式: 从集团公司借贷 集团批准，按计划向商业银行贷款 信贷 结算 投资 采购 上报资金计划 技术平台 用友方案实践,,资金集中监控 统收统支 特点:帐户统一，收支集中; 优点:易掌握收支平衡; 缺点:工作量大 ，主账户风险大. 资金管理模式之二 结算中心 内部账号 分子公司A 内部账号 分子公司B 内部账号 分子公司B 分子公司A 结算中心 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 行账号X 分支机构及子公司 外部银行 外部银行 集团公司 账户对应线 资金划转线 图例: 用友方案实践,,账户统一，收支集中 资金管理模式之三 现金集合库模式 一级银行总帐户 二级银行子帐户 集合总帐户 集合子帐户 结算中心 成员企业 外部帐户 内部帐户 “现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行 帐户和内部结算系统帐户及其定义在这一组帐户上的资金收付转和相应记帐规 则组成的。 收支合一\收支分开 逐笔自动上划\每日定时上划 零余额上划\定额上划 用友方案实践,,现金集合库模式 资金管理模式之四 预算驱动拨款模式 资金预算下拨计划 一级总帐户 二级子帐户 二级子帐户 下拨 驱动 定额 总量 资金 预算 结算中心 申 报 用友方案实践,,预算系统对资金结算的控制 预算超支报警 业务与融资 业务与融资 管理费用 固定资产 财务费用 投资 生产采购 现金流出 销售费用 现金流入 健康的现金流量是企业的血液与氧气 用友资金缺口预测模型 采购管理 应付帐款 工资管理 项目管理 现金预测 现金流出 现金流入 发票 发票 采购订单 采购申请 工资费用 预留款 预算, 现金持有量 收款 付款, 费用报表 销售订单 预算 销售机会 总帐管理 支出预算, 费用报告 使用费, 人工费, 杂费 应收帐款 订单管理 总帐管理 销售管理 项目管理 可开票事件,发票 收入预算 现金持有量 网上银行方案 网上付款 网上收款 银行余额查询 银行明细查询 银行对帐单 用友资金集中管理解决方案优势 衔接多家商业银行，形成集团企业统一结算平台 适应多种资金帐户体系，满足不同行业多种需求 建立合理结构体系，分层次资金集中管理的复杂需求 与预算系统的接口，实施有效预算控制 网络 分层 预算 帐户 银行 用友资金管理解决方案的部分典型用户 „„ 实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制; 集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率; 增强集团融资能力; 业务流程得到优化，各系统协同更加有效; 促进了商业银行对集团服务的改善; 规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。 内部资金调剂、降低融资成本 建立集团资金统筹优势，内部平衡资金盈缺 资金量 时间 资金集中后的效果 子公司A 子公司B 资金盈余， 使用效率下降 资金短缺，融资 成本或业务受损 公司资金需求 公司资金头寸 集团资金需求 集团资金头寸 价值体验,资金集中管理的应用价值 用友软件如何优化企业资金 结合绩效目标、合理配置集团资源 3 成员企业经营与集团战略可能是矛盾的～ 投资公司 成员企业 孙公司 子公司 预算批复 以投资与资源分配为中心 以市场 客户为中心 衔接不同的预算管理目标 企业计划 安全生产 责权利相结 合的法人治 理结构 控 制 激 励 评 价 目标成本 目标利润 企业目标与业务管理 集团的战略目标与管理 必要条件—预算管理成功的关键因素 预算管理要能够体现企业的战略目标; 集团预算要能够与企业预算有效衔接; 预算系统要与财务、业务系统要能够紧密集成，才能实现预算的事中控制、 事后分析; 预算体系的建设要能够满足当前管理的需要，并具有可扩展性，满足企业发 展的需要; 预算编制中需要采用多种预算编制方式; 利用滚动预算随时根据预算执行调整下期预算。 用友全面预算管理总体架构 用友全面预算管理是企业实现计划和控制职能的有效工具 事前控制:预算的编制(业务预算、财务预算、资本预算) 过程控制:实时监控制预算执行情况 事后分析:预算的差异分析，纠正不利差异 绩效考核:评价预算控制的绩效 用友全面预算管理流程 用友集团预算管理流程之可视化场景 集团总部 二级单位 基层单位 建立预算体系 部署预算体系 执行预算体系 总预算 二级预算 基层预算 预算执行控制 预算执行控制 预算执行控制 预算执行分析 预算执行分析 预算执行分析 下发预 算体系 汇总上 报预算指 标 汇总上 报结果 上报 结果 上报预 算指标 下发预 算体系 审 批 审 批 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标 建立预算体系:绩效目标与资源配置相结合 利润预算表 预财表2 12 资产负债预算表 预财表1 1<#004699'>0 重大资本支出预算表 预投表2 9 权益性投资预算表 预投表1 8 人工成本及劳动生产率预算表 预人表1 7 现价工业总产值预算表 预生表2 6 产量(实物量)预算表 预生表1 5 货款回收预算表 预销表3 4 产品发运、期末库存预算表 预销表2 3 产品订货预算表 预销表1 2 主要预算指标汇总表 预综表 1 表 名 编 号 序号 财务目标与资源配置 重大财务事项的计划 与企业预算相结合 确定预算指标、预算维度、预算公式、预算假设、预算样表、预算周期、预 算主体等内容 以预算指标为核心，构建起全面的预算体系 集团预算体系的建立与分发 灵活设置预算主体 预算主体是指预算的责任单位，根据企业组织机构及管理需求，预 算的主体可以是一个集团、一个公司、一个部门„„ 企业的短期计划 可以到周 指导短期执行 设置预算周期 规划 企业的战略计划 3-5年长期计划 预算 企业的年度计划 可以按年、季、月编制 考核控制的依据 预测 确定预算内容 根据企业经营管理及发展需要确定预算内容:业务预算、财务预算、资本预 算 销售 库 存 生 产 采 购 人力资源 费 用 成 本 资 金 资产负债 损 益 其 他 设 备 预算编制过程中的推算 费用预算 收入预算 预算 损益表 预算资产 负债表 投资收益预算 预算项目间计算与推算 投资预算 应收预算 预算编制 预算编制包括填报预算、审核预算、上报预算、批复预算等环节。 预算编制类型 集团 二级公司 四级公司 三级公司 上报汇总 批复 参与型预算 控制型预算 集团 二级公司 四级公司 三级公司 总预算 分解 集团预算数据库 分公司A 分公司B 分公司D 分公司C 集团组织结构 预算体系 填制/确认/上报 分析报表 审核/汇总/批复 支持两上两下 两 上 两 下 滚动预算 按照预算周期方案的设定，随着时间的推移，定期对后续期间的预算进行预测和编制。 预算控制 经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制: 当期控制和累进控制 严格控制和提示控制 总额控制和分项控制 预算预警 当与NC整合应用时，根据预算执行情况可以进行实时的预警控制。对于非NC的系统，通过定期导入执行数据的方式进行预警。 各级领导 下级单位预算 执行情况 费用超预算 本单位 预算执行情况 。。。 预警平台 预算分析 预测 规划 预算 实际 分析 控制 以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度; 在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。 预算调整 对因经营环境发生重大变化的情况，允许定期或随时申请调整。预算调 整后生成新的预算版本。 预测模拟 根据历史数据及预算假设，运用预测方法，对未来一段时间的财务 状况及经营结果进行预测; 根据预测结果生成相关预算数据; 预测模拟为预算填报、审批、批复、调整提供参考信息。 预算管理与其他系统紧密集成 1、从销售管理、采购管理、库存管理、存货核算、总账、收付管理、 报账中心、人力资源、固定资产系统抽取实际发生数据; 2、通过总账和应收应付报账中心实现费用计划、资金计划和 财务计划的预算控制; 3、通过XML接受非NC系统数据。 基础设置 预算编制 预算控制 NC财务系统 预算执行数据 预算分析 预测模拟 资金预测 本量利预测 其他系统 BPM 超常与例外 防范经营风险 财务合并 与报告 数据共享 会计核算 实时监督 财务分析 绩效评价 战略与预算 预算将战术演习转变为战略实现 集团公司 围绕集团公司的核心管理定位 以战略的目标与绩效的达成为目标 业绩目标与预算 财务集中管理 预算控制 风险报警 合并报表 BPM分析 用友全面预算管理应用价值 缩短了预算编制周期 预算编制过程透明化 预算数据的准确程度大大提高 预算编制、监督控制、分析调整考核一体化 预算成为真正的全面预算管理体系 加强了预算的全员参与的积极性 促进企业战略目标与绩效管理相结合 一般提高1<#004699'>0%-15%的企业利润 部分典型客户—用友全面预算管理的实践者 天津铁厂 开滦精煤 航天中汇 大连烟草 管理集团企业的战略和绩效 4 超常与例外 防范经营风险 财务合并 与报告 资源共享 会计核算 实时监控 财务分析 绩效管理 战略与预算 集团战略管理循环(PDCA)与用友的实现工具 集团公司 围绕集团公司的核心管理定位 促进企业战略与绩效目标的达成 业绩目标与预算 财务集中管理 预算控制 风险报警 合并报表 BPM分析 企业绩效管理( Business Performae Management )解决方案对管理循环 的支持:企业财务分析和绩效管理的解决方案支持对投资企业的管理循环周期， 企业的管理循环周期由目标设定、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成。 企业经营绩效管理系统 企业战略管理之战略情报 业绩成果的评价与报告: 唯有用友软件能够提供绩效自动化分析与报告工具 异常的财务财务情况 功效系数系数评价体系 EVA企业创值评价体系 企业创成长性分析 投资报酬率分析 盈利能力分析 资产管理效率分析 偿债能力分析 杜邦分析法 财务分析与业绩评价报告 根据本月的财务数据，企业的财务状况如下: (×××) ?投资报酬率分析 从股东权益报酬率、及影响其值的三要素销售净利润率、总资产周转率、权 益乘数等方面分析公司的投资报酬状况。 公司表 指标名称 本期值 上期值 差值 变化百分比值 倍数 差值关系 倍 数关系 股东权益报酬率 1.88% 2.64% -<#004699'>0.76% -28.79% <#004699'>0.71 小于 <1 销售净利润率 2.94% 3.71% -<#004699'>0.77% -2<#004699'>0.75% <#004699'>0.79 小于 <1 总资产周转率 38.48% 41.57% -3.<#004699'>09% -7.43% <#004699'>0.93 小于 <1 权益乘数 165.88% 17<#004699'>0.<#004699'>04% -4.16% -2.45% <#004699'>0.98 小于 <1 股东权益报酬率与前期相比减少了<#004699'>0.76个百分点，变化幅度达28.79%。同时，股东权益报酬率低于同行业4.79%的平均水平。销售净利润率与前期相比减少了<#004699'>0.77个百分点，变化幅度达2<#004699'>0.75%。同时，销售净利润率低于同行业5.81%的平均水平。总资产周转率与前期相比减少了3.<#004699'>09个百分点，变化幅度达7.43%。同时，总资产周转率低于同行业54.<#004699'>02%的平均水平。权益乘数与前期相比减少了4.16个百分点，变化幅度达2.45%。同时，权益乘数低于同行业215.3<#004699'>0%的平均水平。本期销售净利润率较前期下降对于股东权益报酬率变化的负面影响为<#004699'>0.56%。本期总资产周转率较前期下降对于股东权益报酬率变化的负面影响为<#004699'>0.15%。本期权益乘数较前期下降对于股东权益报酬率变化的负面影响为<#004699'>0.<#004699'>04%。本期销售净利润率、总资产周转率、权益乘数对股东权益报酬率变化的负面影响使得本期股东权益报酬率较前期下降。 专家智能 行业标准 部内标准 理论模型 知识体系 风险模型 IT技术 用友软件支持的评价尺度与标准体系 这是用友运用专家人工智能技术生成的图文并茂的业绩分析报告 BPM_绩效管理计分卡 运行报告 客户 售电区域 产品 时间 电价分类 财务指标 电力销售 服务 信息的价值:信息的价值就是获取和使用信息所追加的期望经济利益。报 表不经过分析便不能影响企业的决策和控制过程，因而便不可能带来任何经济利 益。 BPM之多维度动态分析价值 BPM_在线多维分析 在线多维分析_行业评价 BPM_专家分析报告 专家分析报告_经济增加值(EVA)分析 专家分析报告_成长性分析 BPM-改善你管理质量 目标管理 Establish KPIs Set performae targets Industry behmarks 例外管理 Continuous performae evaluation Proactive exception handling Timely communications to everyone 真相管理 Drill-down to supporting detail Analyze real-time data Discover hidden patterns 1、集团企业战略与价值追求 2、集团战略与财务集中管理方案 3、支持集团财务管理的用友技术 4、集团财务职能的转变 5、最佳实践的案例分析 报告目录 子公司A 子公司B 子公司D 子公司C 财务部 人事部 投资部 以前的数据流程 子公司A 子公司B 子公司D 子公司C 集团管理数据平台 财务部 人事部 投资部 用友的方案 企业管理流程的变化 用友集团财务促进CFO职能的转变 1、集团企业战略与价值追求 2、集团战略与财务集中管理方案 3、支持集团财务管理的用友技术 4、集团财务职能的转变 5、最佳实践的案例分析 报告目录 管理与业务最佳实践 制造业 流通业 金融与服务业 公用事业 政府与机构 国务院机关 全国人大 全国政协 科技部 民政部 交通部 国家体委 用友成功故事: 客户名称 项目背景 产品选用 一期实施完毕: 财务会计 资产管理 合并报表等 应用方案 财务监控 统计与合并 分析与评价 广晟集团总资产281.3亿元。现有一级集团企业1<#004699'>0户、4个直 属单位，二级全资、控股公司 191户，其他公司22户。上述企业主要从事电子信息产业，有色金属(采 掘)业，工程建 筑业、酒店旅游业、房地产业和医疗制药行业 广东省广晟集团公司 二期内容: 财务分析 决策支持 案例介绍: 报表 预算 财务分析 与评价 资金 集团账务 用友成功故事: 客户名称 项目背景 产品选用 总帐 资金管理 合并报表 应用方案 集团报表 资金管理 分析与评价 财务会计 2<#004699'>0<#004699'>0<#004699'>0年5月，实施范围包括3<#004699'>0 家直属子公司、9家海外子公司、 1家香港上市公司、三家海外办事处，涉及金融、地产、文化服务 中信实业集团总公司 财务分析 决策支持 案例介绍: 报表 预算 财务分析 与评价 资金 集团账务 项目获得的直接价值 资金周转率 运营风险 业务流程透明化 财务费用 成本 财务合并的效率 业务集成度 THE END 首先，我要谈的问题是:集团企业的战略实现与价值追求上会遇到哪些障碍,又如何从整体上建立集团财务管理的框架, 集团财务管理工作存在以下的一些具体问题。例如 如何解决财务和其他业务系统的集成问题, 如何能对企业资产进行有效管理, 如何进行有效的资金管理与控制, 如何进行有效的预算管理和控制, 如何保证财务数据的及时、真实、有效、准确, 如何贯彻统一的财务制度, 集团决策系统与分子公司的执行系统如何整合衔接 归纳起来，困扰集团经营的问题主要分为这样几个方面: 业务的透明化; 影响效益的因素是什么, 监控所需要的决策信息在哪里 , 如何支持数据分析 现代集团企业需要从企业战略、价值指标、运营与反馈几个方面进行有机整合，而集团企业的经营管理活动将紧密围绕企业战略和目标实现这个核心。一般而言，集团企业可从施行以下手段达到管理目标: 增强实力:企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制 共享资源:资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通 协同增效:培训、传输、信息网络、最佳实务移植 拓展领域:机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并 集团监控:业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全 基于以上考虑，用友公司的集团财务管理模型是: 上层的组织结构分为总公司、分公司、部门/车间、责任中心、„.等企业层次。 纵向的业务活动分为经营活动、投资活动、融资活动三类，这三类活动产生整个集团企业的物资流、现金流和信息流。 横向的财务核算和报告系统分为财务报告、全面预算、采购循环、销售循环、资金管理、业绩管理六项。 支持所有工作必不可少的两套系统，一套是下层的风险管理和内控系统、第二是底层的管理信息系统。 在这样的体系下，用友的集团财务管理包括了共享服务中心下的全面预算、集中财务、资金集中管理、财务合并与报告、企业绩效管理五个基本系统。它们对应的核心应用产品分别是:预算管理、集中财务、结算中心、合并报表、企业绩效管理BPM。 无论从那方面来看，集团财务管理的业务需求完全可以分成四个层面。它们是:解决集团企业业务处理的应用系统，如结算中心、合并报表;以进行对分子公司业务进行监督与控制的系统，它要求能解决远程处理与数据的共享服务，其业务要求在集团账务和集团预算管理中体现得极为充分;而以数据仓库、虚拟企业等分析手段解决的是在集团公司层面上建立控制基准，利于 企业的持续改进;而面向企业高层决策管理信息系统是依靠管理驾驶仓、平衡记分卡、通宝财务专家分析系统工具组成，它可以为建立企业关键业绩指标提供重要参考。 下面，我向大家介绍的是，用友解决集团战略与财务管理的解决方案 第一 建立集团共享服务中心，实现集团敏捷的财务管理平台 对具有控制权的控股企业，并具有网络环境时，分子公司的财务系统既保持逻辑上的分账状态，同时，在用友集中财务体系上，它又与集团账簿融为一体。这样设计架构的好处是，集团财务控制与合并报告可以顺利进行，而且，实现了集团与公司财务业务的整合。 会计核算的集中，首先体现为数据的集中，通过数据集中，有效实现集团内信息的共享; 这张图就是NC所能够支持的集团的多组织架构图，NC能够充分支持企业集团行业扩充、组织结构的变化。 通过整个集团企业一套账的模式，实现数据集中，最低层的数据直接采集到系统中，保证了信息的及时性、真实性、完整性。 企业集团的业务层、管理层、和高级决策层的相关人员都能够从这个集中的数据库中获取相关信息。 通过账套设置、基础档案制定、参数控制、权限管理等基础设置，实现集团财务“集中”管理。 账套设置:依托一套产品，塑造集团企业多组织结构，满足集团企业多组织、多地点、多行业集中管理的需要; 基础档案制定:基本的、主要的档案由集团统一制定下发，下级单位只能在集团下发的基础上增加自己的公司档案，保证了集团基础档案的统一、唯一性，有利于集团的集中管理。 参数控制:通过各种参数控制，实现集团财务制度的统一。集团可以控制下级单位的会计政策，可以选择是否控制下级单位(每个参数都可以控制选择控制或不控制下级)，达到集团管理可收可放的管理效果。 权限管理:通过层层的、细化的权限管理，实现集中管理。包括公司权 限、功能权限、数据权限、业务字段权限等。每一个岗位、每一个人员只能操作自己权限范围内的业务内容，保证了集团整个业务体系的规范、统一。 在资产管理上，除了资产的变动维护与折旧计算与分摊外，资产的购置\报废\转让如果涉及需要上级集团总部的审批的时候，在共享服务中心内部就会形成跨越组织的会计审批。这样保障了对集团资产资源的管控。 由于采用B/S结构，我们可以实现集团内部的跨单位、跨地域协同操作，实现真正意义上的集团应用。 跨单位制单:集团可以替下级单位制单，往往是某些需要重点控制的单据。 跨单位审核:集团可以审核下级单位的单据，重点单据和超出下级单位审核范围的单据可以由总部审核。 跨单位查询:集团可以一次性查询集团内指定范围公司的相关账簿。 单据协同:集体内部交易可以协同制单，某一单位的应收单可以协同生成对方单位的应付单，出库单可以协同生成入库单等等。避免日后集团内部交易的对账困难，为后续的合并报表和相关分析报告打下基础 凭证协同:协同生成对方单位的凭证，避免重复录入，节省劳动力，提高数据的唯一性、准确性。 通过公司间交易功能，可以由集团内一个公司的数据自动生成另外一个公司的数据。 一方面，减少了票据的手工传递，保证了数据的一致性，从而大大方便了两个单位之间的对账 另一方面，通过记录内部业务往来，大大方便了报表合并的工作。 实现了集团透明化管理。后台的监控机制保证了集团对分子公司的内部非现场审计和制度监度的实现。 现在大家看到的是，集团审计一个公司的会计凭证的工作界面。 在企业内部，通过网上报销系统，由员工提出借款或报销申请，经过设定的审批流程由主管进行审批后，再进行自动的划账。、 这样体现了网络办公的方式，也可以改善作业的效率。 在集团数据仓库中进一步构建虚拟企业。 “虚拟企业”是从管理需要而划分出的子公司组 提供任意板块的经营能力与财务状况 提供虚拟企业总账、明细账、日记账与结构账 支持从凭证-分公司账-集团账的穿透查询 可以直接从集团账中实时出具集团企业、虚拟企业、子公司的财务报表 下面,我们看看用友在集团共享服务中心下,如何实现多级集团合并财务报告的 分布式集中的集团财务数据体系，分子公司的会计科目与集团是分离的，但通过对应形成关系，这样，分公司的财务数据会自动转换成集团公司的数据格式，使得两者既分离，又有关系，互不影响 如果涉及跨行业经营，集团财务合并就需要解决行业会计科目不一致的难题。因为，不同的行业存在会计科目与会计制度上的差异，个别报表的格式与项目也可能不同，如果简单地设计一套统一的报表采集数据，就难免顾此失彼。这个问题在分布集中财务管理模式下尤其关键。 用友的合并报表采用的是以指标为中心的设计，它脱离了报表格式差异的束缚。当集团报表格式可以统一时，就直接通过统一的个别报表采集财务数据;如果因行业差异导致报表项目不同时，就采用基于科目余额表的策略采集各个子公司的财务数据，再用集团报表格式还原出需要的个别报表。这样的设计加上个别报表调整流程，就能支持在复杂条件下的数据采集与合并要求，同时也可以按分行业报表的格式完成分部合并报告。 复杂股权关系的投资与盈利的抵消问题是世界性会计难题。 用友合并报表采用引入“等效股权”的概念，将集团复杂的股权关系图变成等效的投资关系树，使得合并结果更精确。 超越组织层级的一次性合并，还提高了编制合并报表的效率 支持快速的多层级的集团一次性合并，并可模拟逐级合并 U8集团报表系统提供了对账中心模块，可以进行自动对账、查询对账结果等 对账中心是将集团内部的每类债权债务或往来数据进行核对 对账信息可以发布给下属单位,以便下级单位查询 对账不符的债权债务或往来数据，也可以指定规则(取大、取小、取平均、取借方、取贷方)进行差额调帐 这样，即使在会计基础不理想的情况下，也可以快速编制合并报表，并提供了相应的报告 股权投资的核算与合并利润的处理存在典型的三种处理方法，而U8合并报表经过细心开发，完全同时适应三种方法 股权投资的核算与合并利润的处理存在典型的三种处理方法，而U8合并报表经过细心开发，完全同时适应三种方法 分布式集中的集团财务数据体系，分子公司的会计科目与集团是分离的，但通过对应形成关系，这样，分公司的财务数据会自动转换成集团公司的数据格式，使得两者既分离，又有关系，互不影响 U8集团报表系统提供了对账中心模块，可以进行自动对账、查询对账结果等 对账中心是将集团内部的每类债权债务或往来数据进行核对 对账信息可以发布给下属单位,以便下级单位查询 对账不符的债权债务或往来数据，也可以指定规则(取大、取小、取平均、 取借方、取贷方)进行差额调帐 这样，即使在会计基础不理想的情况下，也可以快速编制合并报表，并提供了相应的报告 U8集团报表系统提供了对账中心模块，可以进行自动对账、查询对账结果等 对账中心是将集团内部的每类债权债务或往来数据进行核对 对账信息可以发布给下属单位,以便下级单位查询 对账不符的债权债务或往来数据，也可以指定规则(取大、取小、取平均、取借方、取贷方)进行差额调帐 这样，即使在会计基础不理想的情况下，也可以快速编制合并报表，并提供了相应的报告 企业的内部债券、债务的内容是不完全相同的，U8合并报表采用抵消模型生成器，灵活定义，增加诸如: 应收账款—应付账款;预收账款—预付账款;其他应收账款—其他应付账款;应收票据—应付票据;应收股利—应付股利 等等内容。再进一步考虑相应的资产减值准备的回冲。这样使得不同的用户完全可以依据该工具灵活定义所需要的内部债券、债务抵消内容。 当然，同样的道理，我们也可以采用该方法定义在企业的现金往来中需要抵消的内容 用友合并报表运用授权机制，只要在合并范围内所有公司实体的数据提交完 毕，各个层级就可以同时在数据中心分别开始各自的合并计算，在多层级的大型集团公司，其并行计算方式保证了集团总部财务合并的效率得到彻底地改善;利用数据中心，集团总部还可以将所有公司数据按行业、业务区域、企业规模等标准重新分类，并获得准确的分部报表。 用友合并报表运用授权机制，只要在合并范围内所有公司实体的数据提交完毕，各个层级就可以同时在数据中心分别开始各自的合并计算，在多层级的大型集团公司，其并行计算方式保证了集团总部财务合并的效率得到彻底地改善;利用数据中心，集团总部还可以将所有公司数据按行业、业务区域、企业规模等标准重新分类，并获得准确的分部报表。 企业的内部债券、债务的内容是不完全相同的，U8合并报表采用抵消模型生成器，灵活定义，增加诸如: 应收账款—应付账款;预收账款—预付账款;其他应收账款—其他应付账款;应收票据—应付票据;应收股利—应付股利 等等内容。再进一步考虑相应的资产减值准备的回冲。这样使得不同的用户完全可以依据该工具灵活定义所需要的内部债券、债务抵消内容。 当然，同样的道理，我们也可以采用该方法定义在企业的现金往来中需要抵消的内容 依据财务报表数据，分析其中所包含的经济信息还需要借助十分专业的知识。而报表系统中集成了财务专家智能系统，可以对大致分析出企业异常的财务情况，EVA企业创值评价，杜邦分析的内容，并自动出具图文并茂的分析文档。这实际是一个优越的分析工具 B/S结构的用友合并报表系统允许在线申报或提取数据，即使在拨号网络的 情况下，也可以获得令人满意的速度;用友合并报表系统采用数据中心的方式满足各级集团合并报表的需要，其授权机制保证了数据的安全性;另外，其离线程序支持UFO 或EXCEL，可直接将文件数据导入到合并报表系统，以满足分布离线应用情况下申报财务数据的需求 在多层级集团公司，所有的公司均将报表提交到中心数据库，集团总部或下级的子集团可以按授权关系共享数据，并各自完成其合并报表、数据分析工作。 用友的合并报表，与财务系统整合，可以直接从财务或业务系统自动采集数据，对于不存在业务系统的统计数据也可以采用手工方式在线填报数据。所有数据进入中心数据库后，再完成后续的合并、汇总、统计分析。 尽管用友合并报表的设计非常先进，但操作起来十分简单，您只要选定合并范围和算法就可以了。 然后直接查询计算完毕的合并结果 实现基本的财务记录与报告职能 集团实时数据分析与非现场监督，采用财务预警和预算控制发现营运风险，寻找改善经营管理的机会，使得整个集团的业务进程与经营成果可视化。 实时监督控制，保障企业资产的安全、形成对运营风险敏捷反应与控制能力。 虚拟企业分析，分析资产分布与利润来源，进而支持内部资源的调配。 合并业务的自动化:自动化的财务合并是世界性会计难题之一，用友创建的不可模仿的自动合并算法，可以将平均需要15天的合并计算在1小时内完成，减少95%的合并报告成本。 复杂投资情况下的自动合并，提供准确的会计信息，减少审计成本。 使得企业的财务报告系统符合新会计制度的要求，并满足投资人与资本市场对企业财务快速报告的要求。 在集中财务核算的基础上，再引入行为分析法，为管理层重新定义企业经营活动中哪些是高附加值的，哪些是低附加值，哪些是没有价值的，哪些活动是必 须做的，可以重新定义它们的比例;通过业务数据到财务数据到企业经营目标的分析，增加战略价值的作业;增加高价值作业活动;保持必要作业活动;尽量避免或减少低价值作业活动;剔除无价值的作业活动。最后影响经营活动中价格策略、产品组合、客户服务、客户关系、销售激励等方面的决策支持。 第二部分，我们介绍用友优化集团企业资金的方案 集团企业CFO面临的资金管理问题是: 分散的资金怎么使用，怎样提高资金的周转 已经集中的资金可以调度多少 担保风险怎样避免 汇率利率风险如何防范 分析国际集团公司的管理变迁，无论是在资金政策的制定还是执行，集中管理的趋势越来越明显 因为，单个公司的资金均衡几乎不可能。如果发生资金盈余，又不能有效地投资，使得资金使用效益下降;如果资金短缺，融资成本加大或业务受限。假如资金分散管理，必然使得其中的损失很大。而资金集中管理后，集团资金的蓄水池作用，使得资金均衡的风险降低。这就是资金集中管理的产生价值的原理 集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下4种不同模式:集中监控模式、统收统支、现金集合库模式、预算驱动拨款模式。实际工作中各种业务模式是混合使用的;集团企业资金管理的趋势是越来越集中进行管理，资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。 集中监控模式:成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨 银行的资金集中监控平台。集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。 然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式，从集团公司借贷或者经集团公司批准，按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。 上级机构对下级机构的资金运行数据的即时查询、及时审计，使资金的运转得到有效监管与控制; 为企业搭建起一个跨银行的资金集中监控平台，集中反映整个集团的资金动态情况，掌控资金管理的主动权 。 统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各分公司或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权(资金的“三权”)均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是:便于经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性，降低下属公司或机构的应变能力，降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。 同时，采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点:首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都需要委托集体结算中心进行，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率，但事物的本质没有变化。其次，在许多实际情况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象。如对外支付增值税时就必须填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立帐号。另一方面，所有经营活动都通过一个集中帐户来进行，对资金主帐户也增大了许多连带风险。 “现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行帐户和内部结算系统帐户及其定义在这一组帐户上的资金收付转和相应记帐规则组成的。 实际上，集团公司和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际帐户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主帐户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心自己根据需要或约定进行的上收和下拨。集团公司为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算帐户，用以记录一二级帐户之间的债权债务关系。 在下属成员单位从系统外收款时，资金经过二级帐户上划到一级帐户，集团结算系统增加该二级帐户对应的内部结算帐户余额;在下属成员单位向系统外付款时资金经过一级帐户下拨到二级帐户，集团结算系统减少该二级帐户对应的内部结算帐户余额;在二下属成员单位在系统内部转帐时，集团结算系统增减涉及交易的两个二级帐户余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。 预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的集中的大量工作的可行方法。 从预算对资金结算的控制方式来看预算驱动模式可分为:定额管理模式、总量管理模式两类。 定额管理模式是指下属公司在上报资金使用申请时必须按集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单的提交付款委托书，结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，下属公司有权自行安排流动资金，融资权、固定资 产投资决策权归集团公司统一控制，资本性支出必须经过集团公司审批，超计划的经营性支出必须补报预算。上级公司通过资金定额管理和预算报表控制下属公司的资金变动和财务状况，结算中心是资金预算的执行机构。 这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的集团企业。 总量管理模式同样要求下属公司在上报资金使用申请时必须按集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细，但结算中心对其下属公司采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理下属公司的资金，在具体拨付时按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给下属公司，下属公司可在此总量内自行逐笔安排使用，对外付款。 这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出，经营范围较固定的集团企业。从现有客户的实践经验来看，该种模式的优点是能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程，大大降低结算中心的日常工作量。 实际工作中各种业务模式是混合使用的。预算的精度会逐步提高，根据业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。 健康的现金流量是企业的血液与氧气。问题是，如何发现未来资金短缺的风险, 用友根据未来的资金可能的流入与流出，测算出未来各个时点可能的资金盈余和短缺。以防止资金短缺风险，或提示安排短期的筹投资。 通过多银行的网银接口，支持网上收付款、银行余额的查询、银行对帐。 用友资金集中管理解决方案优势 衔接多家商业银行，形成集团企业统一结算平台 适应多种资金帐户体系，满足不同行业多种需求 建立合理结构体系，分层次资金集中管理的复杂需求 与预算系统的接口，实施有效预算控制 下面，我们介绍用友如何支持结合绩效目标、合理配置集团资源---预算管理方案 分销企业的物流方向是从工厂，逐级到中央分销中心、独立连锁分销商、零售商，最后到达顾客手中。而市场需求信息的反向传递，在市场出现波动时，因为断货恐慌，信息在供应链中传递时逐级放大并被严重扭曲。使得供应链中的商业库存要么严重积压，要么出现局部短缺，企业因为生产速度无法与销售速度一致，而出现极高的隐性损失。 对此，合理的解决方法是跨越中间环节，直接从分销链的最终端采集数据。 3、 预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出 来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。 4、 预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。 5、缺乏较为完整的预算指标体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。 6、 执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段 无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况， 由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。 预算指标:是由相关关键值(周期、维度、单位等)确定的一组数据; 每个预算指标都代表一项业务内容，或者具有一定的经济含义; 主要内容包括:编码、名称、维度、周期、币种、方向类型、业务类型、分类[1-5]、单位类型、量化类型、上级指标、指标说明等 可以定义指标之间的预算数运算关系、预算数审核关系、预算数汇总关系、实际数取数关系; 在定义指标关系时，与指标的纬度没有关系，各个纬度及其成员均适用。 各计划预算之间存在者因果关系和联动关系， 完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。 企业的内部债券、债务的内容是不完全相同的，U8合并报表采用抵消模型生成器，灵活定义，增加诸如: 应收账款—应付账款;预收账款—预付账款;其他应收账款—其他应付账款;应收票据—应付票据;应收股利—应付股利 等等内容。再进一步考虑相应的资产减值准备的回冲。这样使得不同的用户完全可以依据该工具灵活定义所需要的内部债券、债务抵消内容。 当然，同样的道理，我们也可以采用该方法定义在企业的现金往来中需要抵消的内容 各级预算主体填报预算并审核预算本单位预算;通过实施设置，确定各个预算指标之间的关系，在编制预算的时候，按照预算指标的关系，形成彼 此间的推算关系; 对于上下级预算主体，提供自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法: l?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 自上而下的分解编制，就是由集团先制定出总的预算，然后逐层分解到各单位，各单位再逐层分解到各部门。各预算主体对下发的预算进行相应的调整后，再逐级上报汇总。这个过程可能反复很多次。 自下而上的汇总编制，就是由部门负责人先编制预算，然后逐级汇总生成各单位的预算，各单位进行调整后，再逐级汇总生成集团的预算。集团对各单位的预算进行逐级批复，各单位再对各部门的预算进行逐级批复。这个过程可能反复很多次。 子公司财务数据可定期汇入集团公司账套，对于财务参数不一致的情形，通过参数对应与数据清洗转换的方法导入。实现了业务分布，财务集中的管理方法。透过集团财务数据平台，及时监控整个集团公司的财务状况 提供预算的执行分析。 可以定义预算的分析表格式; 预算的因素分析、多纬度OLAP分析等，通与BPM整合完成; ?#004699'>0 l?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 提供了多种预测模型，根据历史数据预测未来; l?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 根据预测结果生成相关预算数据; 预测模拟体现在预算填报、审批、批复、调整的各个环节。 根据历史数据及预算假设，运用一定的预测方法，对未来一段时间的财务状 况及经营结果进行预测: 提供了多种预测模型，根据历史数据预测未来; ?#004699'>0根据预测结果生成相关预算数据; 预测模拟为预算填报、审批、批复、调整的各个环节提供参考信息。 ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 该集团使用了NC集中财务解决方案，因此财务预算 的控制与执行分析与预算紧密集成; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 其业务系统使用的是国外的一个系统，定期从这些 业务系统导出相关数据，并导入到预算系统进行分析; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 其中一个电厂有一个量本利预测系统，预测产量成 本，并可以把预测结果导入到预算系统中; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 为了做更进一步的预算分析，例如多维OLAP分析、 因素分析等，该电厂还将预算数据导入到BPM系统中，做预算考核评价; 通过XML接受非NC系统数据，即表明开放性; 企业信息化的进步与业务的协同，为企业数据分析创造了条件，而 企业同时需要比以往更多、更快地决策。驱动企业作出更多、更快决策的原因是: 日趋激烈的市场竞争要求企业进行快速反应;集中化的决策需要准确快速的 反馈，以形成计划、实施、检查、改进(PDCA管理循环); 企业高层领导在经营活动中的介入，使得多层的企业管理结构扁平化，管理 层面既面向宏观，又向业务过程渗透; 更短的产品设计周期。顾客的需求变化，使得产品的生命周期缩短。企业无法指望一个产品能永久赢得顾客的青睐，生产一代(产品)、开发一代(产品)反映的不仅是企业创新精神，而是企业与顾客需求的良性互动。它要求企业能具有敏锐的市场预测与决策能力。 员工的参与是全员质量管理、全员经营意识提高的具体体现。每个员工都会提出这样的问题:我的工作有无价值,上一工作环节是否让我满意，我又是否能让我的顾客得到满意, 异常的需求。管理决策面对的问题大多是企业难以全部预料的，这样的异常需求，能否及时有效得到控制。 质量要求。 变动的财务结构。企业作出决策的内部环境与外部环境都处于经久不息地变化状态，我们不能要求决策的基础处于同一条件之下。 ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 缩短了预算编制周期:由于系统提供的自动计算、自动汇总、自动分解等功能，使得过去通过手工操作来完成的工作全部自动化，因而在预算流程不变的情况下，也大大缩短了编制周期; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 预算编制过程透明化:通过系统提供的预算状态查询，可以对每个预算编制单位当前预算编制的状态一目了然，编制的数据在权限的许可前提下可清晰可见，因而大大加强了上下级单位之间、以及同级单位之间的协作与配合; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699' >0?#004699'>0?#004699'>0 预算数据的准确程度大大提高:在编制预算时，可以参考历史数据、上级批复的数据、同级协作单位的预算数据等各种参考数据，并通过预测和模拟来看在不同的预算假设前提下会得到什么结果，因而也提高了 预算数据的准确程度; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 预算编制、监督控制、分析调整考核一体化:通过 预算系统与财务、业务系统的紧密集成，使得预算的控制，以及预算的及时有效 分析成为可能，使得整个集团的预算目标、执行过程、业绩结果可视化，便于及 时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 预算成为真正的全面预算管理体系:由于预算指标 具有全面性和可扩展性，因而可以随着企业预算管理体系的逐步发展而发展，最 终建立起全面的预算管理体系来; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 加强了预算的全员参与的积极性:界面模仿电子表 格，具有亲和力;且提供了业务经理编制预算所需要的资料，由于得到良好支持， 大大激发了业务经理参与的积极性; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 促进企业战略目标与绩效管理相结合:用友预算管 理是集团企业战略管理工具，与BPM紧密集成，在BPM中完成战略目标的制定后， 可以下达到预算系统中，指导后续预算的编制，使得预算流程真正成为以战略为 核心的预算。 ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 缩短了预算编制周期:由于系统提供的自动计算、 自动汇总、自动分解等功能，使得过去通过手工操作来完成的工作全部自动化， 因而在预算流程不变的情况下，也大大缩短了编制周期; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 预算编制过程透明化:通过系统提供的预算状态查 询，可以对每个预算编制单位当前预算编制的状态一目了然，编制的数据在权限 的许可前提下可清晰可见，因而大大加强了上下级单位之间、以及同级单位之间 的协作与配合; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 预算数据的准确程度大大提高:在编制预算时，可 以参考历史数据、上级批复的数据、同级协作单位的预算数据等各种参考数据， 并通过预测和模拟来看在不同的预算假设前提下会得到什么结果，因而也提高了 预算数据的准确程度; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 预算编制、监督控制、分析调整考核一体化:通过 预算系统与财务、业务系统的紧密集成，使得预算的控制，以及预算的及时有效 分析成为可能，使得整个集团的预算目标、执行过程、业绩结果可视化，便于及 时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 预算成为真正的全面预算管理体系:由于预算指标 具有全面性和可扩展性，因而可以随着企业预算管理体系的逐步发展而发展，最 终建立起全面的预算管理体系来; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 加强了预算的全员参与的积极性:界面模仿电子表 格，具有亲和力;且提供了业务经理编制预算所需要的资料，由于得到良好支持， 大大激发了业务经理参与的积极性; ü?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0?#004699'>0 促进企业战略目标与绩效管理相结合:用友预算管 理是集团企业战略管理工具，与BPM紧密集成，在BPM中完成战略目标的制定后， 可以下达到预算系统中，指导后续预算的编制，使得预算流程真正成为以战略为 核心的预算。 下面，我们介绍用友如何集团企业的战略和绩效管理 一切管理活动的目的都是为了组织的绩效，绩效管理活动是一个由目标设定、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环，用友集团财务管理解决方案也体现了这样的管理理念。透过用友集团财务解决方案可以发现，它除了支持集团财务的业务，还构成了一个完整的集团企业绩效管理循环，使它成为得力的企业战略管理的工具。 用友企业绩效管理( Business Performae Management )解决方案对管理循环的支持:企业财务分析和绩效管理的解决方案支持对投资企业的管理循环周期，企业的管理循环周期由目标设定、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成。 这是用友的BPM的界面 提供了包括财政部颁布的财务指标行业标准和根据上市公司分行业财务数据形成的财务指标行业标准的动态数据;用友将逐步地提供动态的行业情报数据、资本市场、货币市场、汇率市场和宏观经济面的数据。 从绩效分析的功用看，用友BPM包括财政部统计评价司提供的分行业、分企业规模的财务比率五档标准值，根据上市公司财务报表计算得到的财务比率五档标准值，满足企业从整个行业的角度衡量企业的经营情况以及企业绩效状况。五档标准值是指参与绩效考核的每个指标参考标准分为优秀(表示行业的最高水平)、良好(表示行业的较高水平)、平均(表示行业的总体平均水平)、较低(表示行业的较低水平)、较差(表示行业的最差水平)五个等级。 依据财务报表数据，分析其中所包含的经济信息还需要借助十分专业的知识。而报表系统中集成了财务专家智能系统，可以对大致分析出企业异常的财务情况，EVA企业创值评价，杜邦分析的内容，并自动出具图文并茂的分析文档。 这实际是一个优越的分析工具 归纳BPM的作用，它就是帮助我们完成目标管理，发现执行过程中的例外，并发现数据背后的业务真象。 那么采用用友的集团财务方案和技术到底会使得我们的财务管理工作发生哪些变化呢, 首先，在信息与流程上，从那种杂乱无章的汇报路线，变得简化和清晰。整个集团经营与财务信息的透明化，可控化，使得企业战略目标的实现得到过程保障。 用友集团财务在帮助企业实现这样的变化同时，也使得财务的职能发生了转变。它使得财务(CFO)不仅仅是企业的监管者，而且成为企业的领路人。财务职能所发生的良性变化，主动适应了企业改善业务过程、提高竞争力的根本追求 我们一起看看，到底哪些企业在用友的系统帮助下，实现了这样的转变。 获得这样良性变化的最佳实践来自各行业。 例如广晟集团，其总资产281.3亿元。现有一级集团企业1<#004699'>0户、4个直属单位，二级全资、控股公司191户，其他公司22户。上述企业主要从事电子信息产业，有色金属(采掘)业，工程建筑业、酒店旅游业、房地产业和医疗制药行业。它采用的是完全集中的方案。 一期实施的是:财务会计、资产管理、合并报表等。实现了财务监控、统计与合并、分析与评价 中信实业集团总公司采用的是分布应用方案。选用了总帐、资金管理、合并报表。实现了集团报表、资金管理、分析与评价、财务会计 他们共同获得如下的回报: 业务流程透明化、财务费用下降、资金周转率上升、业务集成度增强、运营风险下降、财务合并的效率增高、成本的下降 市场竞争是激烈的，在比速度和耐力的同时，每个企业必须及时作出正 确的决策，并找到正确的方向。