肯德基的供应链管理02 摘自《肯德基在中国》

肯德基的供应链管理02 摘自《肯德基在中国》 肯德基的供应链管理02 摘自《肯德基 在中国》 肯德基的供应链管理02--摘自《肯德基在中国》2010-11-04 00:326.3供应链的本土化 在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。我决定从外购价值及数量最高的项目做起，以争取最大、最快的效益，像巨幅点餐牌、冰箱、冻库、厨房不锈钢设备、大型儿童玩具设备及少数仍须从海外进口的食品类如冰茶、热巧克力饮料、番茄酱与其他酱类等。至此尚未本土化的食品只剩下原为鸡拌料、炸薯条及玉米棒。前者基于保护商业机密的原因，全球只在一家指定的公司生产。而后两者则是因为多年来在中国试种的土豆及玉米皆不能达到肯德基预设的全球一致的产品规格。 中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。虽然那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率还是增加了近三个百分点，从1997年的58%跃增到1998年的61%。这是个巨大的收获，但不是最大的。最大的收获是我们建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统，足以满足未来中国肯德基全面、快速发展餐厅规模的需要。 6.4竞标 为了持续降低进货成本及预防供应商与采购人员间的不法勾结，中国肯德基在2000年推出了一个竞标系统。最初的构想是通过一个新的采购程序，每六个月举行一次公开、公平、公正的竟标。为了减少断货的风险，每一种进货都应该有最少两家供应商供货。如果因为特殊原因只有一家供货，则必须对供应商的成本结构做详细的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，并与其同行竞争对手做仔细的对比;否则，所有进货皆应采取竞标制度。对供应商来说。这是一种激烈的，强调产品价格的新竞争方式，也是一个新的测试与挑战。每次竞标过程的结果是中国肯德基未来六个月的总购买量在参与竞标的供应商中重新分配。每次开标后从最低标价的 供货商(X)排到最高标价，而除X外的每位供应商依次 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 达是否愿意降价到X的最低标价;若是则保持原量，若否则将其量转给X。六个月后，再重新来过。 中国肯德基2006年对外公布的资料显示，2000年开始推行的供应商竞标制度不断地将餐厅平均毛利润率推上新记录，从2003年的62%到2004年的63%，2005年的64%，2006年的65%。 6.5与供应商的互动 我已数不清在肯德基工作的那段时间里一共参观过几家养鸡场及宰鸡场了。虽然我早已厌倦了它们熏鼻的气味、震耳的噪音及惨不忍睹的场面，但还是得硬着头皮一次又一次地重上"梁山"。我这么做，第一是想通过第一手资料去了解供应商的实力;第二是想借此机会对供应商表达肯德基对他们的关注;第三是为肯德基采购及品管部的员工树立一个"不辞劳苦，融人供应商"的示范。除上列三个目的，访问鸡供应商还有另一个妙处，那就是"鸡场归来胜天堂"。和养鸡场与宰鸡场相比，其他供应商的工厂如面包工厂、沙拉工厂、冰淇淋工厂、辣酱工厂，甚至点餐牌工厂和厨房设备工厂等就都美若天堂了。 我在中国肯德基的那段日子里常听供应商带些抱怨的口气，半喜半忧地说，跟肯德基做生意真不容易。我听了一点也不感到奇怪，更不会为他们叫屈。相反的，我为他们感到高兴与骄傲。商场和人生一样，只有先付出才可能成功，付出的越多，成功的几率越大。中国肯德基的供应商多年来的付出没有白费。他们当中，有不少随着肯德基同步成长为行业的龙头。有些供应商从小公司到大企业，一直以肯德基的成长为他的成长支柱，可以说是被肯德基"带"大的。另一些企业由一省一市于始，随着肯德基发展成为业务遍布全国甚至海外的大型企业。他们的成长，直接或间接的源自中国肯德基对供应商产品质量及成本的严格要求。自古严师出高徒。 在精简供应链的同时，肯德基的采购部与品管部也不断培养新的供应商，主要有三个动机。第一，吐故纳新，以填补出局的供应商;第二，减少风险，针对只有一个供应商的少数产品增加新供应商，以减少"将所有鸡蛋放在一个篮子里"的风险;第三，促进本土化，鼓励海外肯德基供应商来华投资设厂，同时也扶持能力强的本地供应商。通常在STAR的框架下审核、培植一个新供应商， 少则数月，多则数年，是一件对双方来说都非常费时、费力而又至关重要的长期投资。对中国肯德基来说，这个投资不但是必要的，而且是值得的。 我就职后不久，一些肯德基的鸡供应商就不时的要求中国肯德基组团到美国参观同行的公司与工厂，1999年底终于成行。 中国的养鸡中心主要分布在山东省和东北，美国的养鸡中心赠聚集在南方。我们在几天之内跨过美国南方数州，参观了不同的公司工厂。随我同行的中国养鸡业的精英一路上仔细观察、积极提问，脑子里盘算看这个走在当今世界科技尖端的美国禽饲养及屠宰业有哪些技术可以引为借鉴，甚至移植国内的?不用说，这趟"取经之旅"打开了几扇太平洋彼岸的大门，甚至促成了几桩合资及进出口贸易的合作。双方合作的机会应该不少。那些有意在中国投资的美商可以以技术换取市场;那些无意在中国投资的美商可以将中国消费者喜爱，而美国消费者不爱的鸡翅、鸡头、鸡骨、鸡爪、鸡颈及内脏向中国出口，而从中国进口美国消费背喜爰的鸡胸(白肉)恰是"各得其所"。若将双方合作扩展为多方合作，引进东、西半球其他的产鸡大国，包括亚洲的泰国及南美洲的巴西，则这些国家的消费者都将是最终的受益人。 6.6道德准则 在中国百胜的那几年，我负责的部门较多、较杂，经常得面对供应商，多是些较易产生弊病的"是非之地"。所以从一开始我就为自己定下较公司政策更为谨慎、严厉的游戏规则:一、不与供应商在工作以外的场所见面，尤其是娱乐、消遣场所;二、不接受供应商任何礼物，无论价值多寡;三、没有正当、公开的公事理由，婉拒与供应商进餐。若与供应商进餐，得由同事陪同，并且餐费由肯德基支付，除非是我访问供应商公司、工厂时对方提供的工作午餐。我这么做，一方面警惕自己，另一方面也期望为我的同事们树立一个榜样。一个让人尊敬的领导必然具备言行一致、以身作则的风范。没有多久，一开始常听到的某某供应商自我介绍是另一位肯德基副总10年前的老板，或是某某供应商自我介绍是我在美国30年老友的亲家等等都渐渐消声匿迹了。 记得有一次，一位供应商趁我出差，送了一盒中秋月饼放在我办公室外助理的办公桌上。我出差回来后口述了一封短函，解释我不能接受任何供应商任何礼物的苦衷，将月饼退回。为了这件事，几位部门领导还抱怨我做的太过份， 完全不顾情面。我理解他们几位的善意，也从不敢说我这么做是全对的。但是事实证明，就算我这样严格的以身作则的示范也无法感动我们所有的员工。在我肯德基任职的末期，有两位采购部的同事收受回扣，先后东窗事发，经调查证实后即刻被解聘。我能够原谅员工工作中的错误甚至后果沉重的失误，但是我不能，也不会原谅说谎、作弊、贿赂或败坏道德的腐化行为。我必须承认，这两位同事给我带来极大的打击，说是锥心之痛绝不为过。虽然他们不直接向我 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，但我自认应该为他们不齿的行为负责。 如上所述，正因我在肯德基的职务得经常面对供应商，所以自始就为自己设下了"铜墙铁壁"，尽可能地杜绝供应商来游说，甚至贿赂等不法行为.并且借此为同事们树立一个表率。与此同时，作为一个规模庞大而管理正规的跨国企业，肯德基针对类似事件也有一系列的预防 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，包括新员工的背景调查及老员工的职业道德培训等。但很明显的，肯德基庞大的企业资源及我个人作为一位企业领导竭尽全力以德服人的苦心皆不能阻止员工犯下极严重、极恶劣的罪行。为什么?作为一位企业领导，还有哪些事我应该做而没有做?作为一个企业，还欠缺哪些规章制度?这些都是近几年来在我脑中挥之不去的问题。 我还没找到完整答案。但在中国人生活圈子里很难避免一些基本概念如面子、人情与关系，都以人为中心，而非法律或制度。在经济领域里，这种以人为中心而非以"法"为中心的行事准则会不时造成公产与私产的混淆不清，私人关系与公务职责的纠缠不清等现象。