非财务专业人员财务知识培训

非财务专业人员财务知识培训 财 务 基 础 点击此处学习对三种财务报表的解释、对于财务状况评估方法的概述，以及对编制预算和成本效 益分析过程的详细解释。 点击此处浏览编制和跟踪预算应遵循的程序。 点击此处获得关于财务报表分析和预算编制的简明建议。 点击此处，互动工作表将帮助你编制和跟踪预算、计算盈亏平衡销售量、为新的商业动议起草计 划书。 点击此处评估你对于财务知识的掌握程度。 如果你想对财务预算有更多了解，点击此处浏览附有注释的资源列表。 小结 本主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 包含以下方面的有关信息: , 通过三种基本财务报表和比率分析说明公司财务状况; , 编制和跟踪预算; , 评估投资机会。 你会怎么做, 第一印象 在办公桌上的一堆文件当中，盖尔一眼就能看到新任首席财务官发来的备忘录。虽然备忘录写得非常简单明了，但她还是从头至尾读了好几遍。 备忘录 发件人:克瑞斯?哈斯，首席财务官 收件人:各部门经理 作为解决效益停滞的第一项举措，我希望在下星期与各部门经理逐一面谈。我 们将讨论各部门的统计数字是如何进行最后汇总的。会面时请携带你部门过去 三年的财务报表。请与佩吉电话约定面谈时间。谢谢。 盖尔一向依赖财务部门向她说明各种数字。现在却轮到她向财务官们解释各种数据了～她不想让自己看起来像个傻瓜一样，再说这是她第一次与首席财务官见面。在今后两天内，她有没有可能弄懂那些报表的含义，并学会如何去明智地谈论有关报表的各项 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 呢, 你会怎么做, 关键时刻 哈西姆很为自己的升职而骄傲，他完全有理由骄傲。他让一位曾经对公司十分不满的客户改变了态度，从而赢得了团队、同事和上级管理层的尊敬。哈西姆有着惊人的交际能力，做事井井有条、善始善终。一句话，他是一个业务熟练而又多才多艺的人——只有一个方面除外。哈西姆以前从未接触过预算工作，更不要说承担这项责任。他不太喜欢与数字打交道。数字实在是太抽象了。在家里，从来都是由妻子来支付各种帐单并负责记录家庭支出，而他也乐得清闲。 但现在真相大白的时候就要到了。哈西姆的新老板要求他在上任时为来年制定出一份预算，并在星期五之前拿出草案来。他应该从何入手,他怎样才能保证自己首次制定的预算数字是自己在下一年度所能接受的呢, 你会怎么做, 底线(净利润) 弗朗科斯明白坚持是成功的关键，但他也知道坚持的结果有可能是体验撞南墙的滋味。几个月前，他意识到公司需要大举进入青少年市场，为此他拿出了产品设想并报到了高级管理层。他们需要进一步的资料。他交上了市场研究报告。然而，他们还需要进一步的资料。这次他呈上了全面的市场竞争分析，并热切地说明了其紧迫性。如果不及早进入这一市场，竞争对手就会捷足先登。“我们需要了解净利润，以便我们做出预测。”他们说。弗朗科斯站在大厅里，看着精心绘制的 图表，困惑地眨着眼睛。他们以为他是准,一个算命先生,他怎么可能知道未来的某一时刻他们能赚多少钱,没有办法知道„„ 没有吗, 你会怎么做, 财务报表)预算和预测对许多非财务专业出身的经理来说都是不熟悉的领域。然而，好的财务分析对于发现增加利润的途径)做出企业决策意义非凡。在本主题中，你将对重要财务概念进行基本的了解，学习如何完成财务分析任务，诸如编制预算)证明投资可行性)分析财务绩效等。 理 解 财 务 报 表 公司可经营的业务多种多样:制造汽车、处理数据、提供服务甚至于发射卫星。但所有赢利性公司的潜在目标都是挣钱。赢利性企业经理的职责是帮助公司挣钱，每年挣到的钱越多越好。即使在非赢利机构或政府部门，净收益不是唯一或最重要的底线，认真地控制资金的流入和支出也同样至关重要。 通过减少开支、增加收入或双管齐下，可以使公司达到赢利的目的。一个优秀的管理者不只关心预算，还要找到控制成本和提高销售额的最佳结合点。 公司的财务状况如何,收入来源是什么,费用项目有哪些,创造的利润有多少,公司的三份财务报表为这些问题提供了答案，即损益表、资产负债表和现金流量表。上市公司的财务报表要向所有人公布，这些人包括股东、行业分析师和竞争对手。因此，这些报表不像公司内部财务报表一样详细。 会计方法 各公司的财务报表都遵循相同的格式。根据公司业务的性质不同，具体的排列项目可能会有所变化。财务报表通常尽可能地保持相似，以便对公司不同业务的绩效估出比较分析。保持相似的原因是会计们遵循了公认会计原则(GAAP)。 许多公司采用权责发生制:当有收入和开支行为时就记入帐簿，不论收到和支付的时间是什么时候。这一方法的基础是配比原则，公司可藉此原则了解业务活动的真实原因和效果。相应地: , 收入在销售活动期间被确认; , 与取得的收入相关的费用在相同期间被确认。 例如，合金衣帽架公司使用仿鹿角生产衣帽架，客户订单的收入在衣帽架装运时就记录在册——即使这一支付只是体现在帐面上，并没有马上收到现金。与此相类似，合金衣帽架公司收到合同供货公司的2,000个铜钩后，并不立即把那些铜钩记入费用帐户。这些铜钩是按单位记入费用帐 户的，也就是说如果每制造一个衣帽架要用去五个铜钩，那么在每个衣帽架装运后，就一次性将五个铜钩的开支记入费用帐户。 有些时候，一个小型公司在开业之初会采用现金记帐法，每笔交易以现金实际易手时间计算。这种方法在进行费用确认时不是很保守，但有时在涉及收入确认时却显得非常保守。随着公司规模扩大、机构增加，在适当时期内配比收入和开支就会变得越来越重要，这时公司常会转向采用权责发生制。 损 益 表 你愿意向一个公司投资可能是出于多种原因。也许该公司是所在行业中的佼佼者，或者其首席执行官有过多次扭亏为盈的业绩，或者公司的产品技术尖端。但如果公司没有利润，或者在中期内还未显示出赢利的的强大潜力，你也许就不愿意向它投资了。 损益表说明一个公司是否在赢利，或者说其净收益是正数还是负数。(因此损益表也被称作损益报告或损益计划书。)损益表显示公司全年的赢利状况——一般将公司月、季度、年度截止到现在为止的营运情况汇总在一起。另外损益表还可以说明公司创造现有利润所花去的成本，即利润率是多少。 损益表中赢利状况的表现形式是什么,首先是公司的收入:通过营运所获得的款项;各种成本:生产和储存货物的成本、固定资产折旧、利息和税金;净利润:收入减去成本就是净利润或净收益。 分析以下合金衣帽架公司的损益表。(关键名词解释见表末。) 零售收入 $ 2,200,000 集团销售收入 $ 1,000,000 总销售收入 $ 3,200,000 销售成本 $ (1,600,000) 毛利润 $ 1,600,000 经营费用 $ (800,000) 折旧 $ (42,500) 息税前利润 $ 757,500 应付利息 $ (110,000) 所得税前利润 $ 647,500 所得税 $ (300,000) 净利润 $ 347,500 销售成本是合金衣帽架公司生产衣帽架花费的费用，其中包括原料成本，例如玻璃纤维，以及人工成本。 从销售收入中减去销售成本，得出的就是公司毛利润，它是对公司赢利状况最粗略的估算。 经营费用包括行政人员工资、房屋租金、销售费用以及其它不直接属于生产产品所需的支出。制造衣帽架的玻璃纤维不在此列，广告费用却应计算在内。 折旧是估算随着时间推移资产的“消耗”，或者是降低设备价值的方法。例如，一台计算机每年大约失去其价值的1/3。这样根据配比原则，公司不会将计算机的全部价值都算作第一年的开支，而是算作三年实际使用期间的开支。 毛利润减去经营费用和折旧等于经营利润，通常也称作息税前利润，简称EBIT。 应付利息指的是对公司贷款的利息收费。 所得税是政府对公司收入征收的税金。 净利润:在本案例中，净利润是正数，表示公司在赢利。赢利是公司存在的根本。 资 产 负 债 表 许多人一年去医院做一次身体检查，以便了解到他们某一个时期的身体状况。同样，公司编制资产负债表，以便总结在某一特定时间内的财务状况。 资产负债表采用复式记帐系统，保证每项交易收支平衡。此 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建立在以下基本等式的基础上: 资产 = 负债+所有者权益 资产是公司为经营业务而进行的投资——包括经营工具、土地、建筑物、设备以及日常使用物品。为了获取必要的资产，公司经常向其他组织贷款，或承诺向其他人支付款项。欠债权人的钱款称作负债。所有者权益，有时也作股东权益，是总资产减去总负债后的余额。这样，一个公司有三百万美元的资产、二百万美元的负债，所有者权益则为一百万美元。 所有者权资产 = 负债 + 益 $3,000,000 = $2,000,000 + $1,000,000 相反，如果一个公司的资产为三百万美元、负债为四百万美元，则所有者权益为负一百万美元，这表明公司存在着严重问题。 这样，资产负债表“平衡”你公司的资产和负债，也就是说，对客户所作出的承诺和协议与对卖主和股东所作出的承诺和协议相平衡。它说明了公司投资(其资产)的数目是多少、都投资于哪些项目，并且将这些资产进行分解，来表示其中有多少来自于债权人(负债)、多少来自于股东(权益)。另外，资产负债表还告诉你公司利用其资产的效率如何以及对负债的管理是否得力。 资产负债表的数据在与上一年相比较时会得出很有用的结论。在以下的合金衣帽架公司的资产负债表中，将1998年的数字与1997年进行比较，可以看出公司流动负债减少了，说明偿债压力有所减小，但总负债增加了$74000。从总的偿债率来看，97年和98年没有什么区别。从权益看，留存收益有增加，是好的方面。(关键名词解释见表末)。 合金衣帽架公司资产负债表，截至1998年12月31日 1998 1997 增加/减少 资产 现金和有价证券 $ 355,000 $ 430,000 $ (75,000) 应收账款 $ 555,000 $ 512,000 $ 43,000 存货 $ 835,000 $ 755,000 $ 80,000 预付账款 $ 123,000 $ 98,000 $ 25,000 总计 $ 1,868,000 $ 1,795,000 $ 73,000 厂房设备原值 $ 2,100,000 $ 1,900,000 $ 200,000 累积折旧 $ (333,000) $ (234,000) $ (99,000) 厂房设备净值 $ 1,767,000 $ 1,666,000 $ 101,000 总资产 $ 3,635,000 $ 3,461,000 $ 174,000 负债和所有者权益 应付账款 $ 450,000 $ 430,000 $ 20,000 应计费用 $ 98,000 $ 77,000 $ 21,000 应付所得税 $ 17,000 $ 9,000 $ 8,000 短期负债 $ 435,000 $ 500,000 $ (65,000) 流动负债合计 $ 1,000,000 $ 1,016,000 $ (16,000) 长期负债 $ 750,000 $ 660,000 $ 90,000 负债合计 $ 1,750,000 $ 1,676,000 $ 74,000 投入资金 $ 900,000 $ 850,000 $ 50,000 留存收益 $ 985,000 $ 935,000 $ 50,000 所有者权益合计 $ 1,885,000 $ 1,785,000 $ 100,000 负债及所有者权益合计 $ 3,635,000 $ 3,461,000 $ 174,000 资产负债表首先应当列出最容易兑换成现金的资产:现金、应收账款、存货。这些称作流动资产。 接着，资产负债表记录其它难以兑换成现金的有价资产，例如建筑物和设备。这些称厂房设备资产，或者按更通用的说法称作固定资产(因为很难移动它们)。 由于除土地外的大多数固定资产会随着时间推移而贬值，公司必须在此部分中将累积折旧计算在内。厂房设备原值减去累积折旧等于厂房设备的账面价值。 再接下来，资产负债表对短期负债，也称作流动负债，和长期负债做出区别。短期负债通常需要在一年或更短时间内偿还，它们包括短期应付票据、应付工资、应交税金和应付账款。 流动资产减去流动负债可得出公司的营运资金。营运资金表示公司在运作过程中投入了多少资金。怎样才算是营运资金充足要取决于行业和公司计划。比如，合金衣帽架公司1998年就有$868,000营运资金。 长期负债通常包括债券和抵押。 总资产必须等于负债与所有者权益之和。这样，从总资产中减去总负债，资产负债表中就得出了所有者权益总额。所有者权益包括留存收益(支付红利后公司累积的净利润)和缴入资本(出售股票获得的资金)。 现金流量表 现金流量表可以反映公司支票帐户的情况。就象银行结帐单一样，它说明了在一个期间开始时及结束时的留存现金。它就象支票簿一样，每笔现金的支出都记录为负数，现金来源记录为正数。 如果你是一家大公司的经理，公司现金流量的变化一般不会影响日常的运营。当然，随时了解公司最新的现金流计划也不失为上策，因为这些情况会有助于你制定来年的预算。例如，现金紧张时，开支就应该谨慎一些。相反，如果公司现金充足，就可以进行新的投资。 如果你是一家小公司的经理，就会极其关注公司的现金流，因为它的影响几乎无所不在。现金流量表十分有用，因为它能显示公司是否将利润转化为现金，正是这一点最终决定了公司的偿付能力。仍以合金衣帽架公司为例，可以看到该公司在1998年产生了$377,900的现金流。(关键名词解释见表末。) 1998年合金衣帽架公司现金流量表 净收益 $ 347,500 应收账款 $ (75,600) 存货 $ (125,000) 预付账款 $ (37,000) 应付账款 $ 83,000 应计费用 $ 25,000 应付所得税 $ (23,000) 折旧 $ 89,000 营业资产和负债的变化 $ (63,600) 营业现金流 $ 283,900 出售固定资产所得 $ 267,000 资本支出 $ 175,000 投资活动现金流 $ 92,000 短期负债增加 $ 27,000 长期借款 $ 112,000 股本 $ 50,000 股东现金股息 $ (187,000) 融资活动现金流 $ 2,000 年度现金增加额 $ 377,900 现金流量表与损益表衡量的对象不同。如果没有现金交易，就不能在现金流量表中得以反映。注 意，现金流量表的净收益与损益表的净利润应该相同，都是公司获得的利润。通过一系列调整， 现金流量表将净收益转化为现金制。 在通常情况下，公司关注的是现金的三种来源:正在进行的经营活动、投资活动和融资活动。通常的做法是从正在进行的经营活动入手。 应收账款和存货代表公司已生产的项目，但还没有收到付款。预付费用代表公司已付款但尚未使用的项目。这些项目应从现金流量中扣除。 应付账款和应计费用代表公司已经收到或已经开始使用的项目，但尚未付款。所以这些项目应加入现金流量。 投资活动可以是: , 公司投资于金融工具或固定资产的现金(这类对于固定资产的投资统称为资本支出); , 通过出售固定资产获得收益; , 通过将投资兑换为现金的方式实现利润。 此表中，公司以$267,000售出建筑物并做出$175,000的资本支出，净现金流量增加$92,000。 合金衣帽架公司通过在资本市场借款和发行股票的办法增加了可利用的现金流。然而，该公司支付的股息必须从现金流中予以扣除;因为它们代表了现金流的减少部分。 三 种 财 务 报 表 的 比 较 三种财务报表从三个不同的角度反映公司的财务业绩。也就是说，它们分别从三个彼此不同却又相互关联的方面描述了公司财务运行状况。 , 损益表表示净利润:它表示在一个时期内(一个月、一个季度或者一年)公司的赢利和 状况。 亏损 , 现金流量表说明公司现金收入和支出情况——即，现金流入)流经以及流出公司的过 。 程 , 资产负债表显示公司在某一特定时点的财务状况。换言之，它反映了公司在某一天的财 务状况——它的资产)权益和负债情况。 以下是了解其相互关系的另一种方法: , 损益表说明公司是否在盈利。 , 资产负债表说明公司利用资产的效率如何，以及在寻求利润过程中是否对债务实施了有 。 效的管理 , 现金流量表说明了公司是否将利润转化成了现金。 衡 量 财 务 状 况 单就其自身而言，财务报表确实为你提供了很多信息,例如公司利润是多少、支出是多少、债务是否沉重。但是如何解释报表中的数字,例如，公司的利润是大还是小,是否有大量债务, 比率分析为深入理解三种财务报表中的信息提供了方法。财务比率反映的是公司财务报表中两个关键数字之间的相互关系。得出的比率适用的行业很广泛，尤其是在与同行业 的其他公司依照相同指标进行衡量时最能说明问题。 盈利指标 这些指标通过销售额和利润在其它各项中所占的百分比来表示公司的获利水平。 , 资产收益率(ROA):是对公司资产投资效果的量化描述。 资产收益率的计算方法是，净收益除以资产。 , 权益净利率(ROE):这一指标反映了公司资金当中，所有者提供的那部分资金的收益 情况。 权益净利率的计算方法是，净利润除以所有者权益。 , 收益率(ROS):也称作利润率。用于计算销售额与利润的转化关系。例如，如果某公 司每$100销售额中赢利$10，则销售净利率为10/100或10%。 收益率的计算方法是，净利润除以销售收入。 , 毛利率:以百分比的形式出现，是从收入中减去所有直接生产费用后的余额。 毛利率等于销售净收入与销售成本之差除以销售净收入。 , 息税前利润(EBIT):许多分析师使用此项指标，也称作营业利润。用于计算公司经营活 动的获利情况。 息税前利润的计算方法是，在支付利息和所得税之前的利润。 营运比率 将损益表及资产负债表中的数字联系起来，可以对公司的营运效率作出评估。 , 资产周转率:显示公司对其资产的使用效率。 资产周转率等于销售收入除以资产。所得的结果越高，资产的使用效率就越高。 , 应收账款周转天数:最好尽快收回应收款项。本指标说明了公司实际需要多长时间来收 回欠款。如果一家公司要45天才能够收回其应收账款，而另一家只用4天时间就可以 收回款项，则前者的流动资本数额就必须远远超过后者。 计算应收账款周转天数的方法是，用既定期间的应收账款净额除以净销售额，所得 365。 的结果乘以 , 应付账款支付天数: 本指标说明了一家公司向其供货商付款的天数。天数越少，公司 违约的可能性就越小。 应付账款支付天数的计算方法是，用应付账款除以这一期间的销售成本，然后用得 365。 出的商乘以 , 存货周转天数:说明公司在特定时间内售出平均数量的存货所需要的时间。销售库存所 需要的时间越长，则货物越有可能无法按照其全部价值销售，而且也越有可能增加资金 占用的数额。 计算存货周转天数的方法是，用会计期间平均存货除以同一时期的销售成本，然后 365。 将得出的商乘以 , 流动比率:衡量公司偿付能力的主要 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。由于这一标准经常被贷款人使用，因此有时 也被称为银行用比率。一般来说，比率越高，公司的财务状况就越好。如果某家公司的 流动资产为$3,200,000, 流动负债为$1,200,000，则它的流动比率为2.7比1。这家公 司从整体上来讲，其财务状况要好于一家流动比率为2.2比1的公司。 计算流动比率的方法是，用总流动资产除以总流动负债。 , 速动比率: 这个比率计算起来并不比其它的指数快。它说明公司资产可以立即进行清 算并用于偿还债务的能力。因此这一指标将存货忽略不记，因为难以兑现(如果不得不 迅速兑现存货，收入会比本应得到的少)。本比率有时被称作酸性测试比率，因为它计 算的是公司立即偿还负债的能力。 速动比率的计算方法是，流动资产除以流动负债。 杠杆比率 杠杆作用与公司的负债结构相关:在整体负债结构中，长期负债的比重越大，财务杠杆作用就越大。通过此项指标可以判断公司的负债是否合理，并可以从中评估公司偿还负债利息的能力。 , 已获利息倍数:表示公司的安全系数，或者是公司需要经过几次偿清利息。 已获利息倍数的计算方法是，用利息及税前收益除以支付利息。 , 产权比率:这项指标说明了公司通过负债来优化所有者权益收益方面的绩效如何。 计算产权比率的方法是，用全部负债(长期负债+短期负债+本年内到期的负债)除以 全部股东权益。 评估财务状况的其它方法 除盈利指标、营运比率和杠杆比率以外，还有一些其它的评估公司财务状况的方法，包括价值评估、经济价值增值、增长力和生产率的评估。同前面所述的比率一样，当这些指标被用于同行业公司按照相同指标进行比较时十分有意义。 价值评估: 华尔街投资人和股票分析家通常会仔细核查公司的财务报表和股票业绩，从而得出他们认为目前公司的价值。由于每股股票代表对公司的一部分所有权，分析家们感兴趣的是，股票的市价与每股所代表的公司的那一部分实际价值相比较，其中是否有利可图。 华尔街还运用各种估价方法来描述与股票价格有关的公司财务状况。 每股净收益(EPS):等于净收益除以发行在外的股票数量。这是经常被用来观察公司财务状况的指数之一，当每股净收益下降时，往往会使股票价格下跌。 市盈率(P/E):等于每股的现行价格除以每股在过去12月当中的收益。这是计算一支股票与其收益相比价格高低的常用方法。 市净率:等于每支股票的当前市价除以其帐面价值。(帐面价值等于总股本中减去优先股总值再除以发行在外的股票股数。) 增长指标:通过增长指标可以说明财务状况。公司的发展可以增加对其股东的回报，为新员工和在职员工提供机会。计算增长的年限取决于公司所处行业的商业周期。对一家石油公司来说，一年的增长数字也许说明不了什么问题，因为它属于一个商业周期普遍较长的行业。但对一家网络公司来说，一年中强劲的增长数字却显得相当重要。增长计算通常包括销售增长、利润增长以及每股收益的增长。 价值增值(EVA): 此概念的引进是为了引导员工学会像股东和所有者一样思考问题。 它是公司在偿付了资金成本之后，供资方所期望得到的剩余利润。(另一种对资金成本的描述为:是公司取得债务和权益资本的加权成本平均值。) 生产率指标 人均销售额和人均净收益:将获得的利润与员工的人数统计相结合，可以了解到员工在销售及创造利润方面的效率。 预 算 编 制 过 程 预算是为实现具体目标勾画的蓝图。部门预算是公司整体战略的一部分。所以为了制定出有效的预算，你应该了解公司的战略。 怎样了解公司的整体战略, , 观察整体经济形势:经济衰退期公司的战略与经济景气时会十分不同。经常地听取经理 和同事对销售情况和经济的看法，同时自己也进行观察。是否求职信铺天盖地而来，还 是公司很难找到合适人选,价格是在上涨还是下跌, , 深入了解行业趋势:即使经济景气时，一些产业也有破产的公司;这种状况必须在预算 中得到反映。 , 深谙公司价值观:每个公司都有自己的文化，优秀的公司在做出每项决策时都会考虑这 些价值观。假设你在预算中建议公司削减对医疗保健的投入，而恰好公司文化认为这种 削减违反了公司对员工的整体承诺，你的建议就是无效的。 , 进行SWOT分析:在编制预算时，要考虑到公司的实力、弱点、机遇和面临的威胁。 自上而下与自下而上的预算 如果公司预算是自上而下地做出，高级管理层就要对净收益、利润率、开支等方面设定具体目标。例如，各部门也许被告知开支增长应控制在上一年度的5%以内。剩下的就由你在此参数范围内进行预算分配，实现预定目标。例如，假设合金衣帽架公司决定将整体利润率增加10%。这意味着多种可能性，既可以通过新生产线生产新产品，也可通过运用新技术减少日常开支而减少临时工数量。 另外，如果公司实行自上而下的预算，在制定本部门的预算时，一定要注意整体销售计划以及成本和费用计划。公司的销售计划在很大程度上决定了预算有多少可支配的资金。从销售预算可以了解到公司下一年度的重点是什么。此外，许多强调质量的公司每年会坚持减少开支，不管多么微不足道，籍此来改善公司的整体质量。因此，多数重要的开支——新计算机系统、新厂房、新办公室——都会事先做出准确预算。 在实行自下而上预算的公司中，一般不会给经理们具体的预算目标。而是由经理们将那些认为最能体现各自部门的需求及目标的预算方案汇总在一起。这些预算方案经过“综合”，制定出公司的预算。在这个时候，预算会进行一定的调整，随之要求各个部门进行相应更动。 这个过程可能要经历多次反复。这通常意味着要与其他部门密切合作，竞争有限的资源。在此过程中，在为本部门的利益据理力争的同时，应尽量与其它部门协手合作。 编 制 预 算 作为经理，每年都需为本部门做出预算。你的薪酬在很大程度上取决于你执行该预算的能力。所以，编制出一份现实可行的预算也体现了你自身的根本利益。 首先设定目标。一位雄心勃勃的经理会希望提高本部门的绩效、为公司增加净收益或减少成本，甚至全部实现以上三项目标。你为什么认为本部门能够完成所有计划目标,这时预算可以发挥作用了。毕竟，预算是用数字表示的计划。 列出三至五个希望达到的目标，并为每项目标规定一个完成日期。例如: , 到六月三十日增加5%的总销售额; , 截止本会计年度减少3%的行政费用; , 截止99会计年度减少2%的存货。 确定制定预算的范围。范围隐含着两层意思:预算应该涉及公司的哪些部门,预算必须达到何种详细程度, , 单位越小越需要的细节越多。如果是为12人的销售部制定预算，就无须为像建筑物或 计算机设备的更新这样一些基本建设开支而伤脑筋，但应对办公用品的种类和费用做出 估计。 , 在更高的职位上制定预算会涉及到更多的人和更大的部门，范围扩大了。在这个时候， 你就应该把诸如纸夹和差旅费这一类的问题留给那12个人的部门负责人来考虑了。你 所需提供的是一个粗略的提纲，是对所有部门预算细枝末节的概括。 其它需要考虑的问题: , 期限:预算只是为今年编制的，还是为以后五年编制的,多数预算是为下一年编制的， 并且每季度或每月进行复核。 , 整体考虑:制定预算是否还要考虑整体战略计划，例如增加销售或市场份额的计划,如 果需要进行整体考虑，就要作好论证其合理性的准备。 在作出下一年的设想时不可掉以轻心。毕竟，不能简单地把预算看作是现有数据加设想得出的计划。假设你希望下一年销售增长10%。如果是真的，你的部门也许就得增加两个人。但在执行预算前，应该对销售增长10%这一设想的合理性进行论证。 这时进行一次模拟排练也许会有所帮助。假设你是一名分部经理，你的资源有限却要面对许多部门的拨款申请。那么如何证明增加两名员工的合理性以使分部经理优先批准你的请求, 参见 表达技巧:核心概念 阐 明 假 设 开始时最容易的办法是查阅本部门最近的一次预算。假设你是合金衣帽架公司驯鹿头部的经理，看一看1998年的预算也许有助于你寻找增加收入、减少成本的方法。 合金衣帽架公司驯鹿头部 1998年度预算 预算金额 实际金额 差额 各型号销售额 鹿角豪华型 $ 237,000 $ 208,560 $ (28,440) 鹿角标准型 $ 320,225 $ 329,832 $ 9,607 标准直立型 $ 437,525 $ 476,902 $ 39,377 电镀旋转型 $ 125,000 $ 81,250 $ (43,750) 大厅/壁挂型 $ 80,000 $ 70,400 $ (9,600) 销售收入总额 $ 1,199,750 $ 1,166,940 $ (32,806) 销货成本 直接人工 $ 75,925 $ 82,000 $ (6,075) 车间管理费用 $ 5,694 $ 6,150 $ (456) 直接材料 $ 195,000 $ 191,100 $ 3,900 产品销售成本总额 $ 276,619 $ 279,250 $ (2,631) 销售、整体及行政费用 销售人员工资 $ 300,000 $ 310,000 $ (10,000) 广告费用 $ 135,000 $ 140,000 $ (5,000) 其它销售成本 $ 3,400 $ 2,500 $ 900 办公成本 $ 88,000 $ 90,000 $ (2,000) 销售及管理费用总额 $ 526,400 $ 542,500 $ (16,100) 营业利润 $ 396,731 $ 345,194 $ (51,537) 不要只看具体的收入或成本栏，因为收入和成本是相互联系的整体。在开始的时候，你应当问自己，究竟希望在这段时期内发生哪些事情以及与此相关的收入和项目开支。 例如，你想销售更多产品吗,怎样才能卖出去,如果你计划增加公司现有产品的销售额，就会出现与此策略相关的额外销售成本——也许还要增加员工。或者，如果你有意扩大公司的生产线，你就需要为新产品开发计划制定预算。 以驯鹿头部为例，标准直立型和鹿角标准型在1998年超过了预定的销售额。如果这些型号很受欢迎，在制定1999年预算时，增加预期销售额还是将本年度的预期销售额与1998年的数字持平，哪一个方案更合理呢,如果你想增加销售额，标准直立型是个好选择，它的实际销售额比1998年的预算额高出9%。你在1999年可以将此型号的预计销售额增加5%或10%吗,为了实现这种增长，你将在营销方面增加多少开支呢, 或者，你是否想削减一些产品呢,在合金衣帽架公司，电镀旋转型的经营状况最差。彻底砍掉这条生产线，发展大厅/壁挂新型号，这样是不是效果更好,砍掉电镀旋转型会减少$81,250的销售额，但此型号是生产成本最高的，也许停产的结果不会对利润造成太大影响。 问自己其它一些问题: , 你准备维持价格不变，还是准备降价或者涨价,涨价3%会在预算中消除1998年总销售 额的亏损——假定涨价不会抑制销售。 , 你是否计划进入新的市场、挖掘新的顾客群、或使用新的销售策略,你期望这些努力带 来多大的额外收入,这些计划的成本是多少, , 工资支出会不会有变化,例如，你是否打算削减临时工而改聘全职员工,或者通过提高 自动化程度来减少工资支出,如果采取这一措施，那么进行自动化的开支是多少, , 供应商是准备提价还是降价,切记，尽管近年来通货膨胀有所缓解，但还没有完全消失， 尤其是涉及到服务供应商的时候。你是否计划转向成本较低的供应商,产品质量是否会 下降,如果出现这样的情况，对你的销售会有多大影响, , 你是否需要提高产品质量来维持现有的客户, , 你是否需要培训你的员工, , 你是否还打算实施其它的特殊项目或计划, 量 化 假 设 每个假设和方案必须以现金来表示。如果全体12名员工都需要进行销售培训，就必须清楚每个人的培训开支，乘以12算出总成本。有些成本或收入比较容易计划，因此不单独做预算是个好办法。同仁和下属会提出一些很有价值的建议。行业出版物通常可以提供一系列有关本行业的成本平均数。 将假设转化为数字后，还需将那些数字填入预算项目中。由于你的预算需要与其他人的预算进行比较并综合到一起，公司会提供标准项目以供使用。有些情况下，经过量化的假设应包括全部项目，例如，你可以列出下一年需要执行的所有产品开发项目并将它们加以量化。在另外一些情况下，你的假设是一个增加值:如果你计划通过提高价格来增加销售额，就应先列出去年的销售数字，然后增加一个合理的数量。 在按规定的格式制定预算时，在转化数字的过程中很容易失去线索，而你又希望能够不费力地对这些假设进行解释与修改，因此一定要记录在案。 在编制好预算后。预算与你为本单位设定的目标相符吗,例如，你的目标——增长5%的 总销售量——是否在预算中得到了反映,当你考虑各项细节时很容易忽略整体目标。 另外，你的预算经得起论证吗,你也许对它很满意，但不是预算委员会的每个人都如此。在此，你需要再一次推出自己的假设。增加一个员工就可以达到增加两名员工的效果吗,如果不能，一定要进行论证。 参见 步骤 什 么 是 成 本 效 益 分 析, 合金衣帽架公司正在考虑两个投资方案:购买一部新机器和创建一条新生产线。新机器是一种智能化技术高温塑料模压机，价格是$100,000。合金衣帽架公司希望此机器的投入使用可以长期节约时间和资金，同时比现用机器具有更高的安全性。第二种方案，新建一条大衣架生产线，为此需要在厂房设备和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 上投资$250,000。 合金衣帽架公司如何确定这些投资在经济上的合理性, 找出答案的过程称作成本效益分析。即，在一个特定时期内，对新的投资或商业机会所获得的利润是否会超过相关成本作出评估。 在开始成本效益分析前了解成本现状十分重要。你需要权衡每一项投资的利弊。如果可能的话，再权衡一下不投资会有什么影响。不要以为如果不投资成本就会变高。许多情况下，虽然新投资可获得巨额利润，但是不投资的成本相对更小。 对一项投资进行成本效益分析的步骤: 1. 确定购买新产品或一个商业机会中的成本; 2. 确定额外收入的效益; 3. 确定可节省的费用; 4. 制定预期成本和预期收入的时间表; 5. 评估难以量化的效益和成本。 前三个步骤十分简单明了。首先确定与商业风险相关的一切成本——本年度主要的成本以及下一年度的预计成本。额外收入也许是由于顾客数量的增加或现有顾客购买量的扩大。为了解这些收入的效益，一定要将与收入相关的新成本考虑在内，最后就可以考虑利润了。可节省费用显得简单一些，至少在某种意义上反映了利润的增加，可直接计入利润。然而，有时可节约费用也有微妙之处，更难确认。可节约费用可以来自各种渠道，以下列举的一些渠道比较便于量化: , 更有效的加工:这意味着减少加工过程需要的人数，或者说简化加工步骤，甚至于缩短 每一步骤所用的时间。 , 更精确的加工:要求减少修正错误的时间和尽量避免客户的流失。 下一步，为以下两个要素——即成本和收入或可节约费用——制订出相关一段时期内的计划。你希望何时该成本发生,成本的增量是多少,你期望何时获得效益(额外收入或可节约费用),效益增值是多少, 完成以上任务后，就可以进入评估阶段，使用以下一种或多种工具进行分析: , 投资收益(ROI) , 投资回收期 , 盈亏平衡分析 , 净现值(NPV) , 敏感度分析。 投资收益率(ROI)和投资回收周期 投资收益可以表现为成本的节约、利润的增加或价值的增值。计算投资“净收益”的方法为，总收益减去总投资成本。计算投资收益率(净收益与投资成本之比)的方式为: 净收益除以总投资成本。投资收益基本上是一种比较公司内部开支收益与其它可能收益的办法。一般说来，一项投资的收益应达到合理的程度，比如高于公司投资于公债的预期收益。 假设合金衣帽架公司考虑对新压模机进行$100,000的投资，在机器七年的使用期限内可使公司每年节约$18,000。这样总共可以节约$126,000，净收益为$26,000。应用前面所述的公式，$26,000/$100,000，投资的收益率为诱人的26%。 但公司还希望了解投资回收期，也就是说偿还某一项投资需要多长时间。现在已经知道塑料压模机每年可望为合金衣帽架公司节约$18,000。回收周期的计算方式为，投资总额除以年预期节约数额。在这个案例中，即 $100,000/$18,000=5.56。换言之，压模机投资将在5.56年内还清。下表做出了逐年说明。 年限 节约金额 累积节约金额 1 $ 18,000 $ 18,000 2 $ 18,000 $ 36,000 3 $ 18,000 $ 54,000 4 $ 18,000 $ 72,000 5 $ 18,000 $ 90,000 6 $ 18,000 $ 108,000 7 $ 18,000 $ 126,000 注意合金衣帽架公司到第五年后才真正开始取得此项投资的收益。如果对机器使用寿命估计错误，压模机在五年后报废了怎么办,投资看起来有点悬，与一项投资收益相似而回收期为三年的投资项目相比，五年后获得投资收益的项目显然风险性要大一些。 作为分析工具，投资收益和投资回收期有以下几点好处: , 容易传递给上层管理人员; , 提醒每个人精明的支出才可以得到补偿; , 采用了一种长远的方法; , 有助于在不同的方案之间进行比较。 这两种方法也有一个缺点:它们无法像一些较为细致的指标如净现值和内部收益率一样准确表现公司的经济状况，因为它们忽略了货币的时间价值。 净 现 值 和 内 部 收 益 率 这两个分析工具并不十分复杂。因为多数计算器和电子制表软件都可以完成这些计算，这里只就要点作简要的说明。 首先来看一下这两种方法的基本原则:货币的时间价值。实际上，本原则说明的是今天收到的一美元的价值要大于五年后的今天收到的一美元的价值。原因:即使没有通货膨胀，今天收到的一美元可以用于投资，这样五年后你手里将不止有一美元。 评估新的商业机会就是分析在未来的某一时间这个机会创造的收益。为了进行分析，需要找到一种未来币值与现在币值的换算方法。净现值和内部收益率的计算就可以做到这一点。 假设合金衣帽架公司希望新生产线可在一年后创造$60,000的年利润，并连续五年保持这种势头。该公司的问题可以这样表述:假设新生产线预期利润为每年$60,000，提前支付的生产所需成本$25,000，投资$25,000用于创办大衣架新生产线是否最有效能,合金衣帽架公司将这笔资金投资于其它项目是否会获利更多, 净现值计算对此问题的回答是，合金衣帽架公司预期五年内获得的$300,000收益不值现在的$300,000，因为货币时间价值作用使收益的价值降低。换言之，未来的$300,000如果准确地按当前的币值表示就得大打折扣。折扣多少取决于如果合金衣帽架公司在同一时期将最初的$25,000投资于大衣架以外的其它项目(但风险相同)，公司合理的收益率是多少。这种收益率通常称为贴现率。以合金衣帽架公司为例，假设贴现率为6%。 净现值在计算器或电子制表软件中表示为初始投资(创办费)、年利润、贴现率以及赢利所需要的年数。如果净现值为正数，而又没有其它投资项目可供考虑，就应该进行此项投资。以合金衣帽架公司为例，大衣架生产线的净现值为$2,587，这对该公司来说是非常有吸引力的投资。 但合金衣帽架公司也正在考虑投资$100,000于塑料压模机项目。按贴现率为6%计算，净现值$456，勉强为正数。当比较两项投资的净现值时，在每种方案的贴现率均为6%的情况下，可以 发现两个净现值虽然都是正数，但大衣架的净现值更大一些。如果合金衣帽架公司的资金只够投资于其中一项，就应该选择新的大衣架生产线。 在这里我们要强调贴现率对净现值的影响。假设贴现率为10%而不是6%，那么压模机的净现值为-$11,244。压模机就从一个非常有吸引力的投资项目变为一个很糟糕的项目。 注意在压模机净现值计算中的其它一些方面:即使贴现率仅为6%，比起诱人的26%的投资收益预测来，净现值也不容乐观。这里要说明的是尽管净现值操作和解释起来很难，净现值分析的结果的确是对投资机会的一种更为细致、更为全面的评估。 内部收益率(IRR)是管理者决定是否将某一投资机会付诸实施的另一种办法。它被定义为贴现率，在此一项投资的净现值为零。通常，如果内部收益率大于机会成本(一项可比投资的预期收益)，就可以将投资计划付诸实施。 企业对一项可比投资的收益率预期在多少为合理呢,通常，应该高于无风险投资的收益，例如国库券的收益。许多情况下，公司会设定一个最低预期资本收益率，所有投资项目必须达到最低收益率。在这种情况下，内部收益率必须高于最低预期资本收益率，公司才会开展这个项目。 再来看合金衣帽架公司的大衣架投资机会，计算得出此项投资的内部收益率为6.4%，略高于6%的贴现率。如果合金衣帽架公司的最低预期资本收益率为6%，它就会投资于新的大衣架生产线。如果最低预期资本收益率为10%， 6.4%的内部收益率意味着合金衣帽架公司不应进行这项投资。 盈 亏 平 衡 分 析 当考虑对一项新产品的销售或对已有产品的扩大销售进行投资时，盈亏平衡分析十分有效。此分析说明需要有多少销售量或增加多少销售量才能补偿所做出的长期投资，换而言之，即在哪一个点上可以达到盈亏平衡。掌握了这一信息，你就可以通过调查市场需求和竞争对手的市场份额来判断期望的销售量是否现实。 更精确地说，盈亏平衡计算有助于确定在哪一销售水平上某一产品或投资项目的边际收益与固定成本总额相等。但在进行计算前，需首先了解所涉及到的要素。 边际收益的定义是每一单位产品的收入与其可变成本之差，这部分差额随时用于支付固定成本。固定成本指的是用于保险、管理层工资、租金、产品开发成本等项目的支出，无论销售多少单位产品或服务，固定成本都大体保持不变。可变成本指的是一些变化的费用，取决于单位产品的生产和销售量，例如人工、公用设备成本和原材料。 有了这些概念就可以了解计算方法了: 1. 产品销售价格减去单位可变成本，得出单位边际贡献; 2. 固定成本总额或投资总额除以单位边际贡献; 3. 所得出的商即为盈亏平衡销售量，其表现形式是为支付所有固定成本而必须售出的产品 数量。 再来看一下塑料挤压机。假设挤压机生产的每个衣帽架销售价格为$75，单位可变成本是$22。 $ 75 (单价) – $ 22 (单位可变成本) $ 53 (单位边际贡献) $ 100,000 (所需投资总额) $ 53 (单位边际贡献) 1,887 (个)衣帽架(盈亏平衡销售量) 这时，合金衣帽架公司必须判断这一盈亏平衡销售量是否能够实现，即额外销售1,887个衣帽架的期望是否可能;如有可能，需要多长时间完成,注意这个量必须是一个增量，因为合金衣帽架公司一直在生产这种型号的衣帽架，挤压机只表示生产流程的改进，额外销售量必须高于当前的销售量。 灵 敏 度 分 析 我们在前面曾经说过，合金衣帽架公司希望新的大衣架生产线从第一年起获得$60,000的年利润。如果方案中的一些可变量发生了变化，对投资机会的整体评估会产生什么影响,灵敏度分析提出的正是此类问题，从中还可以了解某一计划所蕴涵假设的各种增加的变化。 舍曼?皮博迪是合金衣帽架公司驯鹿头部的副总经理。他每天都要对新生产线进行监督，并计划使生产线的年利润连续五年保持$60,000。公司首席财务官纳塔莎?罗斯卡亚对这项投资不是十分看好，主要因为她认为皮博迪大大低估了新生产线所必需的营销成本。她预测每年的利润为$45,000。还有西奥多?巴尔摩斯，合金衣帽架公司负责新业务开发的高级副总裁。巴尔摩斯从来都是个乐天派，他坚信大衣架无须搞什么营销就能卖出去，从而带来$75,000的年利润。 合金衣帽架公司就三种不同的赢利方案进行了灵敏度分析。皮博迪方案的净现值为$2,587，罗斯卡亚的为$-57,022，巴尔摩斯的为$62,196。 如果罗斯卡亚是对的，就不值得投资大衣架生产线。如果另外两个人中的任何一个是对的，投资就值得。根据皮博迪的盈利计划，投资还是值得的;而根据巴尔摩斯的方案，投资就显得就非常有必要。这时就需要做出判断了。如果罗斯卡亚是一名出色的评估者，合金衣帽架公司的董事会也许倾向于采纳她对大衣架生产线潜在利润的估计。公司如果能深入地分析营销成本就更好了。 无论董事会做出什么选择，灵敏度分析能够使他们更加了解投资方案之间的细微差别及假设的各种变化会对投资造成怎样的影响。他们还可以同样毫不费力地发现其它意外情况或其它可变因素的变化。 评 估 非 量 化 效 益 和 成 本 数字并不能说明一切，所以在成本效益分析中还应加入定性分析。例如，新的商业机会是否在战略层次上与公司的使命相一致;在发展新的商业机会的同时会不会失去经营重点;特定市场条件下成功的可能性;新的投资项目是否可能增强顾客的亲切感等。 , 尽管这些因素不可能完全被量化，但应尽可能地对它们进行定量分析。通过作出一些假 设，有助于得出一个大概数字。假定要对一项新投资所获得的价值进行评估:此投资可 以提高信息化程度，使复杂数据更加易于理解，更广泛利用各种综合数据。可以试着计 算员工因新信息技术节约时间而创造的价值，或者计算因为更加了解客户购买的产品种 类从而提高客户保持力而产生的价值。当然，投资收益率和净现值的分析中并不一定要 包括这些估算，但它们的确很有说服力。 , 权衡可量化和不可量化的因素。例如，如果一个投资机会所创造的净现值勉强为正数， 你就需要进行更多的定性分析，如战略配合。并且，在做出最终决策时，对于可量化和 不可量化因素应该给予同等的重视。 参见 发现与解决问题:核心概念 绩 效 跟 踪 不管是跟踪一项决定进行的投资机会，还是跟踪你为本部门制定的年度预算，都需要对正在产生的结果进行控制，以保证规划按照预定的进程发展。对结果关注程度的大小取决于你所在管理层的级别。一位办公室经理应该清楚用于纸夹和差旅费的开支是多少，而作为一名部门经理就不需要关心这些细节。 跟踪投资绩效 评估一项新投资通常是在为一个较长的时期作规划，通常需要一年甚至更长时间。但是,现实情况常常是计划赶不上变化，评估只会在有限的时间内有效。因此你的首要任务是跟踪计划与实际收入和开支的关系。按月跟踪是个好办法，因为这样可以及早发现潜在的问题。下面看一看合金衣帽架公司新的大衣架部的计划。管理高层最终采纳了西奥多?巴尔摩斯乐观的利润方案。以下是第一季度的情况: 合金衣帽架公司大衣架部1999年1月绩效 项目 1月预算 1月实际情况 差异 大衣架收入 $ 39,000 $ 38,725 $ (275) 销售成本 $ 19,500 $ 19,200 $ (300) 毛利润 $ 19,500 $ 19,525 $ 25 营销费用 $ 8,500 $ 10,100 $ (1,600) 行政费用 $ 4,750 $ 4,320 $ 430 经营费用合计 $ 13,250 $ 14,420 $ (1,170) 经营利润 $ 6,250 $ 5,105 $ 1,145 该部门在收入和销售成本方面表现尚可。唯一比较大的负差额出现在营销费用一项。仅凭第一个月的数字难以得出结论，营销费用方面的负差额究竟是一时性的或季节性的，还是合金衣帽架公司投入的营销费用必须高于巴尔摩斯的预计, 如果投资与预算脱轨、成本居高不下(或收入低得惊人)，而且这种局面长期延续的话，就有必要重新考虑投资方案，甚至中止方案。就大衣架一例，合金衣帽架公司经过进一步的调查认定营销费用高于预期的状况将持续下去，巴尔斯摩预言的大衣架无需营销就能售出的情况是不可能的。修正后的预测证实舍尔曼?皮博迪关于营销费用和年利润$60,000的预言是对的。大衣架的新生产线看来还有利可图，但不会获得巴尔摩斯设想的那么巨大的成功。 跟踪预算 跟踪一个已经建立的单位的预算，所涉及的程序与前面所讨论的基本相同，但是继续还是停止项目的判断却不那么容易。相反，管理者跟踪结果是为了尽快在费用或营运方面做出必要的调整。 按照以下三个步骤跟踪预算: 1. 将月度收入绩效与预算进行比较; 2. 将月度费用状况与预算进行比较; 3. 找出其中的差异。如果有差异的话，它会对净利润产生什么影响, 对表现异常的项目，首先弄清是否与测定时间有关。换句话说，仅仅是当月表现失常还是长期如此,如果你怀疑是一时失常，就不必太担心，情况自然会好转。然而在以后的几个月内，一定要密切注意那些出现异常的项目。 如果产生差额的原因不是一时失常，就需要重新审视假设条件并对预算作出相应的调整。尽量找出导致错误计划方案的其它潜在原因。也许开支高于预算是因为销售大幅增长，这种情况下费用超支是个好消息。然而多数情况下，还是需要找出办法来弥补亏损。是否可以重新分配开支——通过减少某些项目的开支来弥补超出预算的项目, 在寻找重新走上正轨的办法时一定要让团队成员一同参与。 如果你不负责部门预算，也应该就此问题与高级管理层沟通。这样，管理层会对公司的全面预算做出适当的调整。他们也许会就如何弥补不足的问题给出指导意见。 按季度重新评估预测:预算是按年度制订的，但预计经常会出现偏差。预算失误的情况并不少见。按季度重新评估预测是检查预测是否符合实际的好办法。定期更新预测，以保证你和高级管理层总是有最新、最准确的信息作为决策的依据。 当对原有预算做出调整时，不要全盘否定原来的估计。当预算时间进入下一年时，可以评估一下原始假设的准确性。这样做有助于提高估计能力。 参见 步骤 编制预算的步骤 1. 分析公司的整体战略。 , 全球和国内的经济预测如何, , 当前的行动动态和预测如何, , 公司的实力、存在的弱点、面临的机遇和威胁是什么, , 公司的文化和价值观对制定具体财务决策有何影响, 2. 如果公司实行自上而下的预 算编制方法，从高级管理层提 供的目标入手;如果公司实行 自下而上的预算编制方法，自 己设定目标。 怎样才能最大限度满足本单位的需要,列出3至5项本单位最重要的目标，并预定完成日期。 3. 阐明假设条件。 , 在即将来临的预算期间内，会有哪些延续性的以及(或者)临时性的“事件”出现,评 估每次事件所产生的收入和成本变化。 , 检查上一年度的预算，对你的观点做出修正。 4. 量化假设条件。 , 为本部门计划中的每次事件分配具体收入和成本。 , 听取团队成员对每一个项目的估计。 , 参考行业出版物中的行业平均数。 , 使用电子制表软件，将数字填入简化的损益表模板。不要将重要的假设条件和因素填入 公式，将它们放在单独的单元格内，这样既方便他人理解，需要修改时也比较容易。在 制作表格时，留出填写实际货物、帐号以及收费代码的空白，以便于监督阶段使用。 , 用适当的格式表示数字。如果公司对预算形式有具体规定，一定要使预算符合格式。预 算中所涉及的细节应符合你在公司中的地位。 5. 逆向推敲预算。 , 数字合计正确吗,预算达到了你和高级管理层确定的目标吗,净利润是多少,与去年 比较有何变化, , 你能为你的假设条件提供文字说明吗, , 预算经得起推敲吗,高级管理层审阅预算时很可能提出什么问题,应该如何回答,如 果预算未被批准，最容易做出哪些调整或让步, , 编写一份涉及要点和数字的预算纲要，并做出下一年度本单位计划中重要的初始计划的 提纲。 参见 商务写作:核心概念 分析财务报表的技巧 考虑环境——一个看上去很大(或很小)的数值并不 一定是我们所理解的具体行业的典型特征。 把一个公司的报表与同行业内相似规模公司的报表相比较。 观察趋势。自去年以来报表发生了怎样的变化,与三年前相比又如 何, 参考公司报表，写一段描述公司获利情况、资产管理情况、资金来源 和流出情况的短评。 编制预算的技巧 以目标为导向。如果你的目标是增加销售量，则 应使其成为你的预算中压倒一切的因素。不要让 其它问题转移你对目标的注意力。 保持现实。多数新上任的经理都希望使销售额翻倍或把费用削减一半。但是如果你对主要环节的预算估计过低，你就要对此负责。 不要独自编制预算。应该让你的团队成员参与进来——他们也许对某些项目比你了解的更多。 不要用预算代替你与员工的正常交流。团队成员应该直接从你那里获悉那些和他最直接相关的项目的资金情况——而不是通过看已经审定的预算。 不要指责被否定的预算。应该用直接了当的态度，明确告诉某员工其要求的出差预算不合理。而不要说:我们没有此项预算。 问题1: 如果你想在销售活动发生期间确认收入，你将使用哪一种会计方法, 权责发生制。 收付实现制。 选择正确。 你将用权责发生制。在该会计方法中，当发生收入或支出时,不管何时实际收到或支付现金，都将它们记帐。通过使同一时期的收入与支出相配比，权责发生制能帮助经理了解业务活动的真实因果关系。 答案不对。 是权责发生制，当发生收入或支出时，就将它们记帐。不管何时实际收到或支付现金。 在收付实现制中，当实际收到或付出现金时，收入与支出才得到确认。如果这样，与某一特定销售收入相关的支出，就可能不会与收入在同期记帐。 问题2: 下列哪一项将被视为销售成本, 行政人员的工资 营销费用 房租 生产线人工费用 广告费 选择错误。销售成本包括直接与制造产品或提供劳务有关的材料、人工和其它费用。 正确的答案是生产线人工费用，它包括实际制造产品的工人的工资和福利。 选择错误。销售成本包括直接与制造产品或提供劳务有关的材料、人工和其它费用。 正确的答案是生产线人工费用，它包括实际制造产品的工人的工资和福利。 选择错误。销售成本包括直接与制造产品或提供劳务有关的材料、人工和其它费用。 正确的答案是生产线人工费用，它包括实际制造产品的工人的工资和福利。 选择正确。 生产线人工费用被视为销售成本之一。销售成本包括直接与制造产品或提供劳务有关的材料、人工和其它费用。 选择错误。销售成本包括直接与制造产品或提供劳务有关的材料、人工和其它费用。 正确的答案是生产线人工费用，它包括实际制造产品的工人的工资和福利。 问题3: 在多数财务体系里，哪种时间框架可以区分短期负债(也称流动负债)与长期负债, 短期负债一般需要在一年或不到一年的时间内偿还;长期负债则需要一年以上的偿还时间。 短期负债一般需要在十八个月内偿还;长期负债则需要在十八个月以上的时间内偿还。 短期负债一般必须在六个月后或不到六个月的时间内偿还;长期负债则需要六个月以上的时 间偿还。 选择正确。 短期负债一般需要在一年或不到一年的时间内偿还。长期负债的偿债期较长， 且包括诸如长期债券和抵押贷款。 不是最好的选择。 一般来说，短期负债在一年或不到一年的时间到期;长期负债，比如长期债券和抵押贷款，偿债期较长。 不是最好的选择。 一般来说，短期负债在一年或不到一年的时间到期;长期负债，比如长期债券和抵押贷款，偿债期较长。 问题4: 如果损益表说明公司是否盈利，那么现金流量表说明什么, 公司使用资产的效率如何。 公司是否将利润转化为现金。 公司管理负债的状况。 选择错误。现金流量表显示公司是否将利润转化为现金。 你的选择——公司使用资产的效率如何，或公司管理负债的状况——,反映的是可在资产负表上获得的数据(不是现金流量表)。 选择正确。 现金流量表说明公司是否将利润转化为现金。 选择错误。现金流量表显示公司是否将利润转化为现金。 你的选择——公司使用资产的效率如何，或公司管理负债的状况——,反映的是可在资产负表上获得的数据(不是现金流量表)。 问题5: 许多分析师喜欢看一个可显示公司经营活动盈利状况的比率。这一比率是: 酸性测试比率 利润率 息税前收益 不是最佳选择。应该是息税前收益，也称营业利润，有助于分析师了解公司经营活动的盈利状况。 酸性测试比率用于衡量公司将资产快速变现,以满足现金需要的能力;利润率是衡量销售转化为净利润的方法。 不是最佳选择。应该是息税前收益，也称营业利润，有助于分析师了解公司经营活动的盈利状况。 酸性测试比率用于衡量公司将资产快速变现,以满足现金需要的能力;利润率是衡量销售转化为净利润的方法。 选择正确。 许多分析师使用息税前收益，也常称为营业利润，来了解公司经营活动的盈利状况。 问题6: 高级管理层在哪种预算方式里设定具体目标，指导各单位制定预算,是从上至下，还是从下至上, 从上至下 从下至上 选择正确。在从上至下的预算中，高级管理层对各单位设定具体绩效目标，例如与去年相比，费用增长限定不得超过5%。所以，剩下来的事是，由你根据这些参数制定预算，以保证目标得以完成。 选择错误。 是“在从上至下的预算中，高级管理层设定具体目标”。 在使用从下至上预算过程的公司中，各部门首先通过各自制定的预算，并将其汇总在一起。然后，各部门再相应进行调整，以保证公司赢利的全面增长，且利润指标是可被接受的。 问题7: 在你开始准备你们部门的预算时，你的经理提醒你注意你的预算范围。这里的预算范围指的是什么, 所提请预算的环境:你编制的预算所要取得的三至五个目标。 预算所应涉及的公司部门，及其应包括的详细程度。 预算是否包括收入、利润以及你部门的经营费用。 选择错误。 在制定预算时，范围指两个方面:预算所应涉及的公司部门，及其应包括的详细程度。 清楚你希望获得的目标，用收入与支出观点，还是唯一支出观点看待问题是同等重要的。然而，它们未必与你的预算范围有关。 选择正确。 范围指两个方面:预算所应涉及的公司部门，及其应包括的详细程度。 选择错误。 在制定预算时，范围指两个方面:预算所应涉及的公司部门，及其应包括的详细程度。 清楚你希望获得的目标，用收入与支出观点，还是唯一支出观点看待问题是同等重要的。然而，它们未必与你的预算范围有关。 问题8: 当准备成本效益分析时，用投资收益率和回收期分析能帮助比较及说明不同方案的优势 。然而，两种分析方法的缺点是什么, 投资收益率和回收期分析都忽视了资金的时间价值。 回收期和投资收益率没有考虑该投资需花多长时间达到盈亏平衡。 投资收益率和回收期只能用来评估潜在的资本投资，而不是其它类型的新的商业机会。 选择正确。 因为投资收益率和回收期分析都忽视资金的时间价值，他们不能象净现值和内部收益率分析法等较复杂的工具那样，提供准确的经济形势分析。 不是最佳答案。 尽管投资收益率和回收期分析比较便于操作及向上级管理层汇报，但没有考虑资金的时间价值。 净现值和内部收益率尽管比较复杂，但能提供更准确的形势分析。 不是最佳答案。 尽管投资收益率和回收期分析比较便于操作及向上级管理层汇报，但没有考虑资金的时间价值。 净现值和内部收益率尽管比较复杂，但能提供更准确的形势分析。 问题9: 公司正考虑增加投资以提高你们部门加高乐牌跟踪软件的销售量，该软件已于去年推向市场。你要判断这笔投资的回收情况。哪种分析法可以给你提供这方面的信息, 灵敏度分析法 盈亏平衡分析法 内部收益率分析法 不是最佳答案。 盈亏平衡分析法可以显示需要销售多少(还需多少)产品，才能收回固定投资换句话说，在——哪一点上才能在财务上实现盈亏平衡。 在另一方面，灵敏度分析法可以显示，投资是怎样受各种变化假设的影响的。内部收益率分析法是决定某一特定投资机会能否满足公司的收益率目标。 选择正确。 盈亏平衡分析法可显示需要销售多少(还需多少)产品，才能收回固定投资。——换句话说，处于哪一点上可以在财务上实现盈亏平衡。然后，你可使用市场销售经验和知识，来决定是否可以取得盈亏平衡点的销售量。 不是最佳答案。 盈亏平衡分析法可以显示需要销售多少(还需多少)产品，才能收回固定投资换句话说，在——哪一点上才能在财务上实现盈亏平衡。 在另一方面，灵敏度分析法可以显示，投资是怎样受各种变化假设的影响的。内部收益率分析法是决定某一特定投资机会能否满足公司的收益率目标。 问题10: 你每月采取三个步骤跟踪预算。缺少步骤二;它是什么, 步骤一:参照预算评估月收入。 步骤二:______________________ 步骤三:决定最终结果是否会受差异的影响。如果是，怎样影响, 参照预算评估月支出。 参照相同的月收入，评估月支出。 将月收入与预期的季收入相比。 选择正确。步骤二是参照预算评估月支出。 不是正确答案。为了跟踪预算，你要遵循的三个步骤是: , 参照预算评估月收入。 , 参照预算评估月支出。 , 决定最终结果是否会受差异的影响。 不是正确答案。为了跟踪预算，你要遵循的三个步骤是: , 参照预算评估月收入。 , 参照预算评估月支出。 , 决定最终结果是否会受差异的影响。 注释及参考文献 点击哈佛盾形图标 进入哈佛商学院出版社网站，你可以在此浏览或订购书籍。在你浏览该站点的同时，你的哈佛管理导师课程将始终保持开放状态。 吉姆?比林顿(Jim Billington). 成本会计与管理基础(The ABCs of ABC: Activity-Based Costing and Management). 哈佛商业评论，1999年5月号 与传统的会计方法不同，基于活动的成本核算不但可以规划制造某一具体产品(或提供 某一具体服务)的实际活动，还可以计算这些活动的成本。ABC成本会计基础也可以对 资金分配进行指导。基于活动的管理，或称ABM，进一步深化了这个概念，它运用成 本信息对整体运营情况进行评估。它的目标是区分增值成本(必要的)和非增值成本(不 必要的)，并最大程度地降低后者。本文以问题解答的形式讨论了基于活动的成本核算 (ABC)以及基于活动的管理(ABM)，文章中还包括经过注释的“深入学习”。 小威廉?布伦斯(William. J. Bruns, Jr.). 成本会计入门(A Brief Introduction t o Cost Accounting). 哈佛商学院第9,192,068号案例，1993 本文介绍成本核算及成本管理体系的前提和基础，其中包括在成本核算中使用的表格的 简单定义，文中还讨论了成本行为。本文对分析或设计成本体系时出现的问题进行了总 结。 小威廉?布伦斯. 财务比率和财务报表分析入门(Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis). 哈佛商学院案例评论，1996 本文介绍并描述了用于评估赢利、活动、偿付能力与财务杠杆以及股东收益的财务比率。 小威廉?布伦斯. 会计基础、财务报表及会计概念(The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts). 哈佛商学院案例评论，1997 本文介绍了会计基础、财务报表及11个会计概念。 罗伯特?卡普兰(Robert S. Kaplan), 大卫?诺顿(David P. Norton). 平衡记分卡:驱动绩效的评估指标(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance). 哈佛商业评论，1992年1,2月号 平衡计分卡绩效评估系统，使管理者从多个角度同时观察公司。记分卡中包括了表示行 动结果的财务指标，还包括了评估客户满意度、内部流程和组织学习及提高能力的三套 营运指标。 小阿瑟?施莱佛(Arthur Schleifer, Jr.). 盈亏平衡分析(Breakeven Analysis). 哈佛商学院第9,894,002案例，1995 本文讨论了在某些情况下对盈亏平衡分析的使用及误用，主要内容包括:达到盈亏平衡 的要求、投资回收期、预期最低资本回收率(内部收益率)、收支平衡的无形价值以及 盈亏平衡的收益性等。 皮特?威尔逊(G. Peter Wilson). 现金流量表(Understanding the Cash Flows).哈佛商学院案例评论，1992 本文旨在介绍说明现金流量表的制作和使用;解释了直接现金流量表、间接现金流量表 和资金流量表之间的区别与相似之处。 书籍 点击哈佛盾形图标 进入哈佛商学院出版社网站，你可以在此浏览或订购书籍。在你浏览该站点的同时，你的哈佛管理导师课程将始终保持开放状态。 特瑞?蒂基(Terry Dickey). 预算基础(The Basics of Budgeting). 加利福尼亚曼罗公园:克里斯普出版社(Crisp)，1992 本书给出了实用而深刻的建议，指导读者如何制定预算和测试，以及如何 得到公司管理层的批准。每一章节后面都设有小测验。 罗伯特?卡普兰(Robert S. Kaplan)，戴维?诺顿(David P. Norton). 平衡计分卡:将策略化为行动(Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action). 哈佛商学院出版社，1996 本书中，作者用一套衡量指标解释了公司的前景目标和策略。这四个衡量 标准(财务指标、客户知识、内部企业运行过程、学习和成长)提供了短 期和长期目标之间的协调、期望达到的成果与完成这些成果所采取的行动 之间的协调，以及硬性的客观指标与软性的主观指标之间的协调。 约翰?莱斯利?里文思顿(John Leslie Livingstone). 便携MBA:金融与会计(第二版)(The Portable MBA in Finance and Accounting. Second Edition.). 纽约:约翰?威利父子公司(John Wiley & Sons, Inc.), 1997 本书是一本综合性的系列文集，包括了有关企业财务从基本预算到企业破 产的全部内容。 约翰?特雷西(John A. Tracy). 预算指南:困惑的企业经理的基础工具(Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers). 纽约:约翰?威利父子公司, 1996 本书作为企业预算的基础指南，是围绕企业的三种财务报表写成的:损益 表、资产负债表和现金流量表。 约翰?特雷西. MBA财务速成 (The Fast Forward MBA in Finance). 纽约: 约翰?威利父子公司, 1996 本书对外部财务报表部分只是简单地一掠而过，而集中讨论了内部的报 表。作者认为内部报表有助于经理创造利润、管理资本和加快现金流动。 最新哈佛管理信息 1999年1月号 高绩效的预算 查尔斯?沃德尔(Charles Wardell) 也许你刚刚完成了一次预算过程。也许--如果你所在公司的财政年度 不是按照日历年度的话--你正在觉得前途不妙。不论何时相遇，"预算"永远是一个可怕的字眼儿。没有人喜欢作预算这件事儿。一位在一家英国大型连锁零售商店工作的经理抱怨说:"在零售业中，往往是预算还没做完就已经过时了，但我们仍然在预算上花费大量的时间和资源。"其它行业的经理同意这种看法。由此看来，预算似乎是一项徒劳无益但却占用工作时间的工作。 但是，在你再一次扎到一大堆预算的计算当中、搞的一头雾水之前，应当再换个角度来判断预算，它实际上可以作为搞预测、做计划、调动员工积极性的强大工具。预算甚至有助于激发部门员工的工作热情。正如一些具有成功经验的公司经理所发现的那样，这种对预算看法的转变有两点很关键:第一是必须重新组织预算的过程，第二是必须重新考虑如何利用预算的结果。 预算的局限性。作为背景知识，我们来了解一下什么是预算能够做到的，什么是预算不能做到的。传统的预算是早期工业遗留下来的产物。那时候，公司管理阶层的主要工作是管理资本并确保公司能够收回固定成本。预算反映了这些目标，也反应了早期工业从上至下的管理模式。信息从下往上传送，决策从上往下传达。预算过程使高层管理人员能够分配资源，而这种以预算来衡量工作的方法使他们 能够监测公司完成全年财政目标的进程。杰罗米?霍普(Jeremy Hope)是一位在伦敦工作的咨询顾问，他曾发表过预算方面的文章和作品，他称预算为"等级信息高速路"。 虽然在一个发展速度不快、等级森严的公司里，预算可以成为一个管理资本的有用工具，但是在今天的经济生活中，传统的预算有三个主要缺陷: , 就预算本身来说，在今日的经济环境中，预算并不能帮助公司以衡量工作 绩效为重点。简单量化的预算并不能衡量如创新精神、服务水平、服务质 量、知识共享等这些重要指标。 , 预算对所有的员工一视同仁，即将他们都看成是成本的一部分。而任何一 个经理都知道，对于部门的运行来说，员工的才能与其对工作的热情程度 远比他们的工资数额更为重要。而预算对这些指标并无记载。 , 传统预算过程中那种信息上下流动的方式有效地将一个公司分割为小的 部门，霍普(Hope)注意到，"员工的绩效只是在本部门中受到评价，没 有东西激励他们顾全大局。" 这一问题如此严重，以致有几家公司正在寻求对它进行大“手术”的办法。一些欧洲公司组织了一个名为"超越预算"的协商组织，研究如何瓦解现在的预算体系，以其它方式取而代之，而这"其它方式"目前还未找到。霍普(Hope)正是这一组织的领导成员。这一协商组织是由国际高级制造业财团(CAM-I)资助的，该组织中包括沃尔沃(富豪)汽车(Volvo)和 施伦博格(Schlumberger)等一些公司。 同时，其它公司也正在通过修改预算背后的一些设想而不是取消预算过程等手段，来寻求减轻预算痛苦的办法。这种做法不象协商组织的方式那样道路漫长，而且并不能解决预算的所有问题，但是有一个很大的好处，即部门经理有了极大的自主权而不必等待高级管理层来决定“预算已经过时了”。 这一新的预算方法可以浓缩为以下六点: 1 从目标、而不是从数字入手 传统的预算总是从去年的数字开始:以这些数字为基数，根据你的需求进行增减。一个更好的起点是，从你的部门的目标着手，即你希望明年在你的部门里将发生什么。将目标排列出来不仅可以提供讨论框架，还有助于减少预算过程中通常会发生的毫无意义的扯皮。汤姆?普赖尔(Tom Pryor)就职于德克萨斯州阿灵顿(Arlington)的CIMS公司，这是一家教授项目活动管理的培训公司。汤姆说:"我听到很多人抱怨高级管理层，说他们在做预算时会问一些愚蠢的问题。其实这些问题只不过表明管理层在这方面拥有过去的数据。他们会问，在明年的差旅预算里，你要出几趟差。实际上他们应该问，‘你打算用将要拨给你的经费去做些什么,'澄清目标有助于人们将精力集中在最重要的事上。" 2 核查:你的部门目标是否与公司的目标一致? 你的部门目标当然应该与高级管理层为公司制定的目标保持一致。例如，假设你是一家公司的部门经理，公司总裁说，今年公司的目标是将税前利润提高18%。公司决定通过扩大对本行业内7家最大的OEM的销售完成这一目标，这7家OEM占全球市场的90%。如果你在公司的销售部门，就别指望能从预算中拿到很多经费用来开发新客户。但如果你是在生产部门，你倒可以指望获得一笔资金，用来将次品率降到百万分之3.4，以满足诸如西门子那样的大客户的要求。 如果高级管理层没有清楚地阐明公司的目标，你就要自己制定目标，并要考虑你的目标是否与公司利益一致。比尔?福驰(Bill Fotsch)是位于肯塔基州维勒希尔斯(Vila Hills)的优秀培训指导咨询公司(Great Game Coaching) 的总裁，他建议说:"向高级管理层定义什么是‘赢'，用数字向他们表明，‘这就是我们今年要赢得的，'然后向他们询问这是否与公司的总目标相符。" 3 将预算与工作绩效联系起来 预算是财务数字，是纯经济的，衡量不了上面提到的那些工作绩效指标，如质量、工作进程等。因此，对这些指标的衡量应与预算独立开来进行。但是，预算过程应该通过明确每一笔预算支出应获得的工作成果而将财务数字与成果联系起来。 4 发动员工制定预算 传统的预算全部是经理的责任。经理负责找出相关的数据、制定和修改数据表格，然后找出制定预算的理由。一个更有效的方法是，让预算过程成为一个团队参与的过程，从而焕发出如一位经理所说的"主人翁特征"。“超级旅店”(Supertel Hospitality)是一家总部设在内布拉斯加州诺福克的连锁旅店，它拥有63家旅店。在这里，每一位员工都参与预算，甚至低级别员工也要对预算表中的某些项目做出预算。例如，在许多连锁旅店，清洁工要负责计划明年需要多少床单和其它物品、做出预算，还要负责订货。职工们与管理层一起想办法降低成本。主管特洛伊?贝蒂(Troy Beatty)注意到，这一过程降低了损耗量、增加了利润。 5 不要把预算锁在文件柜中 预算一旦完成，许多经理往往把它存档。其实一个更好的办法是，把预算贴在墙上(或是传送到公司的网络上)，这样经理和职工都可以用它来检测自己的工作进程和成就。在位于康涅狄格州布朗福德的西顿产品检测公司(Seton Identification Products)，很大一部分职工各自负责一部分预算，管理层每个月都与他们一起检查财务数字。这便促使员工不断保持和掌握自己的工作进程。公司的培训及发展部经理希拉?巴克利(Sheila Buckley)说:"每个月我都必须准确地预测我的支出是多少和花在哪里，到月底，我还必须做出报告，汇报预算的完成情况。" 6 对收益的解释 有些公司通过发奖金来刺激员工完成预算指标。你在公司里可能没有权力给员工发奖金，但你仍然能够给员工奖励。希拉?巴克利(Sheila Buckley)说:"让员工承担一定责任，给他们提供学习管理技能的机会，这本身就是一种激励。"学习新的技能在员工升职时很有用，也在他们本来很平庸的工作中增添了些变化。 一旦员工真正参与进去了，你会发现，每当员工完成预算，或做得比预算还好的时候，他们会有一种兴奋感。这正是鲍勃?雷科扎(Bob Reczka)的经验。他在TELUS 通讯公司任接线服务部经理，这是一家很大的电信通讯公司，总部设在艾尔伯塔的埃德蒙顿(Edmonton, Alberta)。他的部门的目标之一是降低接线员转接电话的单位成本，他将预算的责任交给了工作在第一线的接线员。接线员们预测接入电话的数量，计算不同种类电话的时间和成本，并按照要求寻找降低成本的方法。雷科扎(Reczka)说，成果简直令人"难以置信"，他们已经将成本降低了10%以上。