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民企如何应对民工荒.doc

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上传者: 薛琼月 2018-02-12 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《民企如何应对民工荒doc》,可适用于综合领域,主题内容包含民企如何应对民工荒民企如何应对民工荒作为民营企业来说内部的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整符等。

民企如何应对民工荒民企如何应对民工荒作为民营企业来说内部的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整队伍的建设应是多层次的新的人才引进、培训与开发、监控与激励等都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。笔者认为不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源企业发展越快对人才的需求就越大任何企业如果不能从战略的高度以投资的眼光看待人力资源的问题其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是有很多的民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性正在不断采取新措施完善人力资源管理我们管理顾问已感受到了这股气息但就企业管理的两大方面管人和管事而言管事易而管人难因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向、以及思维动态的。因此欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。经我们核源企管专家团队老师研究发现因民企属中小型的占企业的比例超过百分之九十以上就中小型民营企业的发展而言要建设规范化的人力资源管理体系从而做好对引发用工荒的了解以及对用工荒的策略我们民企领导必须要有效把握以下几大要素:一、直接引发用工荒的原因、内地各大城市的工业开发、东北城市的工业经济开发、西南城市的工业经济开发、其他沿海城市的工业经济进一步开发、扶持三农政策的出台与落实、社会主义新农村建设的策划出台与落实、物价的上涨、内地收入与沿海城市的收入相差无几、务工人员的年龄结构的两极分化没有了解到不同的需求点二、企业需作好用人荒以下几个策略的调整(建立“以绩效为中心的绩效管理体系”。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程与程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。(建立“以人为本的人性管理”有很多的民营企业老板们经常挂在嘴边说的一个管理词汇就是“以人为本”然而如何实践“以人为本”却没有概念“以人为本”成了自己企业的“口号”。我们一定要注意不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗,尊重人才意味着人才不仅是工作的伙伴还是生活中的朋友彼此之间在人格上是同等的也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说不再是单纯被使用而是在双方协商自愿的基础上选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。(建立“人力资源和市场化对接机制”没有市场就无法建立竞争机制也实现不了效率。这里的市场有双层含义:一是包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路也就是从买方市场到卖方市场。二是企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化有的企业报酬低员工合法权益得不到保障企业保险不落实员工的后顾之忧得不到解决加之缺乏科学的管理等等没有真正体现出待遇留人、事业留人、感情留人影响了员工的积极性。(建立“创新的契约化用工方式”:一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”(只是为了应付招聘时)的用工方式。(加大员工的技能开发与能力培养:竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本人员在选择企业时将不仅只看眼前的薪酬福利也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言不重视人员的培训开发一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战同时也是对员工不负责任的不道德表现对这种企业员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。我们口头上常讲的"以人为本"是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢是否是"当驴做马"的打工身份呢,要知道忠诚优秀的人才完全是企业塑造培训开发出来的只是企业家潜意识里还没足够重视。建立“员工职业生涯规划机制”:实施企业员工职业生涯的规划设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性在充分掌握员工个人从业的生命周期与企业发展生命周期之间的关系上为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标做到员工个人与企业间目标一致行为一致共同创业共享成功作为员工与管理成员在职业横向与纵向的职业平调或晋升的方向并且结合自身的具体情况开展职业生涯。提炼“认同的企业文化”:一些企业为了塑造自身的文化形象在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的它可以帮助企业员工树立起共同的理想信念从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”决定企业发展成长的永远是文化文化永远是企业一切经营管理活动的核心。(让员工得到归属感一些企业还将员工视为企业赚钱的工具经营管理者或所谓的老板在对待员工时还是传统的打工者的身份来对待让员工得不到归属感与安全感从而产生的就是打工心态作为现代型企业来说必须要视员工从原来的务工者转变为合作伙伴来对待把公司的利益与员工的利益进行捆绑另外对广大员工从思想教育上让其开始得到转变与提升让他们思维模式的改变来认同企业从原来为他人打工的心态转变为自己奋斗的过渡从而让员工把企业当作为自己的创业机会也让全员知道是企业提供他们自我发展的平台。然而我们必须也要明白规范化只是基础。对企业在发展中而言必须建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法要广大职员众所周知。笔者认为人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们才会追随你为你卖命干。“钱不是万能的但是没有钱是万万不能的。单纯的给人才高工资已证明不太能发挥应有效用了那样企业始终没有人才的利益参与有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。企业才能可持续地避免“用工不荒”。最后笔者建议民企业的老总们一定要清楚的发现企业在各个不同的发展规模有着不同的管理模式也将会使用不同层次的经营管理人员有句名言叫做:“小型企业靠人管理、中型企业依靠制度管理、大型企业来说则是靠企业‎‎文化来管理从而如果作为企业在不同规模的同时有着不同的管理困惑与瓶颈这时就要邀请与借用外脑来为企业做规范化管理与转型升级来进一步推动企业的健康发展。

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