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[工作]沃尔玛:呛水后的战略转移

你凭良心说你算老几传奇
2018-02-12 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《[工作]沃尔玛:呛水后的战略转移doc》,可适用于市场营销领域

工作沃尔玛:呛水后的战略转移沃尔玛:呛水后的战略转移坐在那间不足平方米的办公室内岁的美籍华人陈耀昌时常会看看对面墙上的中国地图。在他“空降”至沃尔玛中国公司担任总裁兼首席执行官的一年间贴在地图上分别代表沃尔玛门店和好又多门店的蓝、红标签各增加了个和个。这是全球零售巨擘美国沃尔玛公司进入中国年来开疆拓土最为迅猛的一年。“我们要强化沃尔玛的文化也要适应国内市场快速而务实地进行应变。”一年来一直对媒体保持沉默的陈耀昌披露了其首份“成绩单”以及沃尔玛中国“改革开放”背后的战略考虑。水土不服:“零售霸主”受困中国从最初进入中国年在中国开设第一家山姆会员店“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。据悉沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素:、商店设在偏远的农村地区和小城镇农村包围城市。、扩张模式即从内向外的推进绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力(补货能力)和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。但在中国城市人口的消费能力远远高于农村地区走农村路线难以取得美国本土那样的发展。同样沃尔玛的第二个核心竞争力因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足而难以显现出来。据悉沃尔玛对商品配送的要求极为严格除了生鲜和日配供货商之外配送中心都需要先预约中午点规定送到的如果点才去就要重新排队。大多数本土供货商在供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货沃尔玛就拒收只能再次约定、重新配送这增加了供货商的成本。而按照沃尔玛在美国本土的运作模式它通常围绕一个区域性配送中心密集建店强大的配送中心可以支持家门店服务公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。这降低了沃尔玛的物流成本。但截至年底沃尔玛在面积超过美国的中国才设立了两家配送中心、家分店布局也极为分散物流的规模效应发挥也受到了制约。在美国沃尔玛依靠运营体系令商品价格比对手低。但在中国由于布局区域广、密集度极低大部分商品采购根本不可能统一因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。所以除深圳几家店统一采购之外其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。更为可怕的是消费者的采购习惯成为沃尔玛在中国面临的最大挑战。据悉与美国消费者不同的是中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物另外目前中国消费者在超市消费最多的是食品而食品则是消费者最不愿意长期储藏的东西。而更让沃尔玛头疼的是中国消费者更多的是将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高不仅如此中国各地消费者的口味千差万别统一采购的沃尔玛如何适应呢,而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时“学生都在学老师老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”一位原沃尔玛的高层经理称。从“平”到“低”:战略彰显陈氏风格年沃尔玛相继撤出韩国、德国同时其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口陈耀昌要面临的挑战可想而知。而有消息称“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。那么他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物在沃尔玛进入中国的第个年头推动沃尔玛完成历史性的突破,这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。事实上陈耀昌到任后沃尔玛的“中国速度”初露端倪。年沃尔玛在华开店家去年家年速度大幅提升达到家这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出至倍。”他自豪地说。从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤取代原发展部副总裁康斌。紧接着原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换为其大施拳脚奠定了坚实的基础。随后陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”针对门店运营部进行裁员。撤销行政部取消所有经理并将门店个经理中的个改为助理个改为处长。每家门店裁员人数在至人不等裁员人数最终可能达到人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说人事架构要充分应对市场“沃尔玛现在进入中小城市我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”“两把火”取得成效后陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。年月日陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出业界哗然:一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”,“这不是短期行为将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。从“平”到“低”一字之改陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢,整合并购:“零售老大”中国提速年月底在陈耀昌刚刚履新之际沃尔玛宣布斥资亿美元收购好又多的股权。同时通过向好又多的其他股东提供亿美元贷款沃尔玛获得了另外的投票权。沃尔玛计划在年月前收购好又多的其余股份从而使后者成为自己的全资子公司。好又多由台湾诚达集团年在大陆创办目前在全国个城市开设了家商场年销售额约亿元。好又多向沃尔玛出售股权被业界认为是台资超市集体套现的又一案例不过这也为沃尔玛在华快速扩张提供了机会。接手好又多后沃尔玛向好又多派出了大约人的管理团队其中包括首席运营官孟永明孟曾任沃尔玛中国公司首席行政官。目前沃尔玛逐步获得了好又多运营上的主导权但据好又多一位内部人士介绍双方的管理层仍在磨合之中在门店层面还看不出明显变化。沃尔玛收购好又多初期业内有人士认为双方在整合方面面临着较大挑战部分原因是好又多的经营模式不同于沃尔玛其向供应商收取的费用较多在管理上也存在一些不够规范的地方。这与沃尔玛依靠商品进销差价获取收益、注重标准和规范的风格似乎有所冲突。在接受记者采访时陈耀昌表示在整合好又多的过程中没有很多困难两家公司在协同中存在很多机会和相互可以借鉴的地方。他举例说好又多在商品本土化方面做得较为到位成都、重庆的沃尔玛门店从当地的好又多门店学到了配置本地商品的经验好又多也在学习沃尔玛的中央控制系统使其运作更加有效。另一方面据沃尔玛中国非食品高级总监范思睿介绍与沃尔玛合作后好又多已经能按时按量地向供应商支付货款而在双方合作之前好又多供应商最担心的就是付款问题。今年月份好又多名台湾籍管理人员在劳动合同到期后沃尔玛不再与其续约。这被外界解读为沃尔玛加速整合好又多的最新信号。上海辅迅企业管理咨询公司CEO王涛认为在完成摸底和试探之后今年将是沃尔玛整合好又多的关键一年无论是人事、系统还是文化沃尔玛都有望将好又多基本纳入自己的体系之中。一直以来在美国成为零售业龙头的沃尔玛并未在中国市场占得先机。身为全球零售业老大沃尔玛近年来在众多市场上可谓是屡遭挫折已经相继撤出中国香港、印尼、韩国、日本。虽然一直将中国内地作为发展的重心所在但其门店规模却始终处于家乐福下风。如果沃尔玛最终控股好又多其门店总数将达到家根据年的销售数据好又多为亿沃尔玛亿合计达亿将超过家乐福(年家乐福为亿)成为国内最大外资连锁零售商。凭借此次并购沃尔玛将一举超过家乐福成为中国内地连锁门店最多、营业额最高的外资零售企业。广东连锁经营协会会长孙雄指出好又多由于进入内地的时间较早开店手法灵活不仅门店规模优势明显而且大多数选址位置较佳在周边居民中的认知度很强。“尤其是在沃尔玛垂涎已久却不得而入的广州市场凭借好又多拥有的家门店将一举超过家乐福的家门店数量在极短的时间内形成区域优势。”但就像双刃剑一样也是关系到其能否最终实现在华成为零售业老大的夙愿沃尔玛并购此举面临的最大挑战就在于“整合”。从固执地坚持其原有的运作模式都适度地进行战略调整沃尔玛的做法耐人寻味。

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