金星啤酒向左转还是向右行？[管理资料]

金星啤酒向左转还是向右行？[管理资料] 金星啤酒向左转还是向右行, --兼论中国壕沟型企业的营销困境和解决之道 作者:北京南方略 宁立新 中国啤酒行业的命运 有一个产业经济学的“,法则”学说，其意思是，任何一个行业或区域市场，你会发现如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会留下三类企业，即“产品线齐全的三大通才型企业”、许多中小型的“专家型企业”和高不成低不就卡在“壕沟里的企业”。再进一步分析，你还会发现所谓三大通才型企业也就是三个最强大而且最有效率的公司，它们控制着70-90%的市场份额，而其他企业只能在10-30%的市场缝隙里求生存。见下图 1% 资产专家型或回100% 通才型企业 报金字塔顶率 端企业 30% 10%------30% 壕沟型企业 市场份额 三法则和壕沟示意图 美国的啤酒行业就是典型的“三法则”适用的代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，AB、米勒和Coors/Stroh这三家公司就是通才型公司，占据着美国70%以上的市场份额，而工艺啤酒等特种啤酒企业就是“专家型企业”，也在市场上表现不凡，特别是盈利能力较强;其他国内外品牌虽然有4-5百个之多，但是它们在美国市场处境艰难，度日如年。 那么中国啤酒行业是否也是这样的情况呢,笔者认为中国啤酒行业的人文消费和自由竞争环境和美国并无大的差异，中国啤酒行业也正在形成三大类企业群，即通才型企业、专家型(金字塔顶端型)和壕沟型企业。 因为中国啤酒行业经过近几年的大规模兼并重组和激烈竞争，已经成为最复杂的国内市场国际化的一个典范，也就是说中国啤酒行业还是一个从传统到现代、从不成熟到成熟巨变、大量诸侯割据的一个市场，由于中国啤酒市场有着诸多自身独有的特征，因此“三法则”在中国的演绎又有所不同，比如青岛、燕京和华润虽然基本成为了通才型企业，但它们在全国的市场占有率合计大约也就30%多一些，还远没有达到70%这样的三驾马车垄断的局面,而中高端市场的洋啤酒品牌大多都成为“专家型或金字塔顶端企业”，国内企业走这条道路的还比较少。 至于其他中小型或区域型企业更有些特别，由于中国市场幅员辽阔、区域市场差异化特征比较明显特别是二三级市场容量巨大等特征，给这些企业提供了巨大的生存和市场活动的空间，因此它们即使靠打游击战或者小区域阵地战也一样能够获得生存空间，因此在全国525家啤酒企业中有174家目前处于亏损状态，其他大部分部分企业暂时的日子还不能说特别难过，也就是说还没有完全成为“壕沟里的企业”，比如珠江、金威、哈啤和金星等。 但是除了金星之外，其它三家均被国外大品牌兼并或大比例参股了，可以说总体来说它们也已经采取了“壕沟型”企业的策略;至于其它一大部分还没有被国际品牌或者业内前三强兼并之外的啤酒企业实际上已经在壕沟里挣扎，比如克代尔、蓝梦、金龙泉和剑江啤酒等，它们的日子委实不好过。 因此，随着中国啤酒行业自由竞争形势的进一步演化，“通才型企业”、“专家型企业”和“壕沟型企业”的三大类企业群的总体分类及其命运必将越来越清晰和明确。 也就是说对大多数企业来说掉进壕沟里是必然的，这是一个自由王国里的必然故事! 既然壕沟型企业对大多数现有的啤酒企业而言是必然的，那么它们的出路在哪里呢,笔者认为这类企业的可选择对策是:1、使自己成为产品专家或市场专家型企业，即向专业、独特或高端市场转型;2、与同样处境的公司合并，以整合资源从而向通才型三巨头之一发起挑战;3、被通才型企业或外来资本收购，比如金威、雪津、钱啤和珠江啤酒等;4、破产，等等。 在这四种选择中，如果选择1和2，那么就意味着这家啤酒企业的发展方向就是积极的进取型战略。选择3和4的企业，如果时机选择的好，那也不失为明智之选。 以下，我们再来看看金星啤酒的情况又是怎样的, 笔者认为总体来说，金星啤酒不属于上述任何一种，是属于第四种类型。 为什么这样说, 是因为金星啤酒完全依靠自身的力量走了一条与众不同的成长之路，它20年里打造那 了一个从2000吨到200万吨的神话，它已经连续5年产量排名在全国第四，它在全国生产(全国有11个省外生产企业或分公司，加上其他配套企业就更多了)和销售的区域并不比青岛、燕京以及华润少，可以说金星啤酒是一个经营中国二三线市场、全国销售的一个沉默的冠军。 金星啤酒与青岛、燕京和华润以及大多数二线品牌有着截然不同的差异。 青岛——有天生的优势，它的品牌影响力由来已久，因此它的对外扩张本意是为了整合中国啤酒市场来实现产业集中，其次才是实现销量的大幅上升; 燕京——具有首都的区位优势，京师重地辐射全国的影响力具有天赋特质，但受到青啤等大品牌的冲击也比较大，因此燕京啤酒的工作重心是首先守住北京这个大本营，而对外扩张更讲求的是效率和效益，由外养内的生存扩张战略痕迹比较明显，不过现在主动对外扩张版图的意图也越来越强烈。 华润——对外扩张的目的实际上只有两条:其一东北市场的空间难有更大的作为了;其二为了实现位列前三强的目标。由于这两个原因华润才走出了东北向外扩张的。也就是一种抢地盘圈地的发展模式。 对这三强的扩张笔者可以称之为在“市场竞争整合”理论指导下的主动出击的、以获取全国市场份额和竞争制高点为目标的扩张。 而金星的扩张显然不是这样，笔者把金星的扩张称之为在“市场缝隙”理论指导下的以规避竞争、寻找市场机遇为目标的全国扩张。 他们的区别在于:一个是为了全国的战略高点主动迎合甚至挑起竞争;一个是为了生存发展、回避过于激烈的市场竞争而寻找适合自己的发展空间。这从金星和青岛在扩张时的选址上就看得非常清楚。 正因为这样的差异，金星啤酒由此成为了第四种类型企业。 更具体地来说，金星啤酒过去从没有想到过要成为通才型的企业，之所以走出河南，那 是为了逃避竞争和寻找机遇的目的，才尝试着来到了中国当时最贫穷的贵州开疆拓土，但没想到却获得了意外的成功，而且还获得了市场和盈利双丰收，从这之后金星啤酒才逐步加快了向全国范围捕捉市场机会的步伐，并全力开拓西北二三线市场，也形成了自己的一套“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张战略，由此金星啤酒一路高歌猛进，到2000年金星啤酒的销量排名就迅速上升到了全国第四，并且一直保持至今。这些方面与一线的青啤、燕京和华润三大企业以及金威和蓝剑等二线企业有明显不同，因此，金星啤酒近8年所走过的路就是避强就虚之道，笔者将其简称为“第四类型企业”。 不过金星啤酒这个“第四类型企业”，今天已经到了壕沟的边沿了。 因为，作为第四种类型的企业，金星比较早地认识到西部各省的市场机会和优势的企业，比蓝剑、金威、嘉士伯等中国市场的二线品牌早多了。但是由于金星啤酒过去长期处在二三线市场，走的是普质低价路线，竞争力和盈利能力都不高，因此金星啤酒的市场地位和品牌形象基本定型为:大众品牌、低价产品;这一定位过去是非常适合于金星啤酒的整体发展和市场拓展的需要，但在今天要实现新战略目标的情况下，这种发展和扩张方式已经使金星啤酒深陷困境，这个困境使得金星啤酒随时有掉入壕沟型企业的危险。 另外，到了2004年，金星啤酒开始向全国重点啤酒市场挺进，在上海、北京、成都和广州等地先后开办了分公司，初步形成了跳跃式大发展的新布局，然而经过笔者分析后认为，金星啤酒过去取得的成绩以及今天形成这样的布局是仅仅凭借勇气二字和对市场机会的把握上，而不是建立在战略性思考、战略性布局和战略性行动的基础上的，这样没有经过系统化的规划和整合，就使笔者怀疑金星啤酒是否已经出现步子迈的太快、投资显得过大、布局显得过散等十分危险的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ;而金星啤酒发展到今天，已经由不得金星的原有思维和发展模式。这些都说明了金星啤酒的未来，将面临更多的不确定性，而一个企业的运气不可能永远都好，因此，没有系统合理规划布局的金星啤酒势必会在黑暗中触礁。 再次，金星啤酒过去从来没有认真想过自己的未来将是一个通才型的大集团公司。是向左转还是向右转(见“三法则和壕沟示意图 ”)，一直以来就有争论，如果这个认识不统一，金星啤酒的未来就不会有一个清晰的统一的发展方向。 再其次，品牌力和销售力不对等的问题也是金星啤酒另一个困境所在。即对金星啤酒而言，销售力较强而品牌力太弱。见图示。 从下图中我们看到，金星啤酒的销量应该算是处于二线品牌(三大品牌之下、60万吨年产量之上的啤酒企业)的上端，但是品牌力在二线品牌的下端，实际上金星啤酒的品牌力早已掉入了“壕沟型”企业的行列。 品 牌 力 专家 型企 业 小区域强势壕沟线 品牌 销售力 中国啤酒行业各品牌的品牌力和销售力对比图 最后，公司目前虽然已经有了总体发展战略，但是营销战略和品牌战略，甚至统一的营销管理系统和市场推广计划等工作还没有清晰的规划和准备，“不打无把握和没有准备的仗”，这是一条铁律，因此怎样按照公司总体发展战略制定集团公司各职能系统(特别是营销系统)的战略规划及其各方面的执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 是公司必须尽快解决的问题。 综上所述，笔者认为更确切地来说金星啤酒应该属于“壕沟边沿的企业”的第四类企业。而且目前金星啤酒的最大困境是向左转还是向右行的问题，也就是是走专业化之路还是争取成为行业前三强的通才型企业。 金星啤酒如何选择呢,其实智取华山只有一条路了。 因为对于有着200万吨产能和近30个亿销售的金星来说，转向专家型或金字塔顶端企业的路几乎已被封死，目前的金星只有一条路可走，那就是通才型企业。 理由有二:其一、由于金星啤酒在广大消费者心目中早已留下了“大众品牌”、“低档产品”的印记，这种印记是很难在短时间内改变的，如果不能改变，那么这种大众形象和低档产品的定位，就决定了金星啤酒未来的消费群将也是大众化的，这种大众化的目标消费群要 求的竞争战略就是无差异化的，即通才型的。 其二、而且金星啤酒在技术能力方面也并不具有优势，在笔者做过的消费者调研中了解到，金星啤酒的产品质量是存在不少问题的，比如泡沫性能不良、质量是时有波动，以及新鲜度和氧化能力尚弱等等问题要进一步加强，这从一个侧面反映了，金星啤酒要想走专家型或中高档品牌的路线目前来看是很难行得通。 为此，笔者初步大胆地为金星啤酒提出了打造中国啤酒前三强的企业战略定位和战略目标，即“从全国销售到全国品牌”的进取通才型企业及其相应的战略对策。见图示。 1% 未来的金星啤酒 现在的金星啤酒 资 产专家型或通才型企业 回 金字塔顶报100% 率 端企业 25%----40% 10%----25% 40% 壕沟型企业 市场份额 金星啤酒爬坡示意图 金星啤酒怎样成为进取通才型的集团公司，笔者认为金星啤酒要成为大而强的通才型企业至少有有这样几点要求: 一、有明确的“从全国销售到全国品牌”的通才型企业定位，有明确的消费群定位，有清晰的核心竞争力，即能够成为什么样的通才型企业,比如说产品线的宽度和长度至少要覆盖整个大众消费群，整个生产系统必须走规模化和低成本之路，等等; 二、“从全国销售到全国品牌”的核心能力和产业布局是第一流的。而从金星啤酒的情况来看，金星啤酒的产业布局还是有待商榷的。 因为就核心能力而言，金星啤酒的自我扩张能力已经具有明显的优势(过去绝大多数分公司的建设均取得了不错的业绩)，这完全可以作为金星啤酒的核心竞争能力。 而对于战略性布局(17个分公司及其相应的营销系统)来说，笔者认为金星啤酒这种战略布局还有不少模糊不清和有待探讨之处，这将直接影响到金星啤酒从全国销售迈向全国品牌的一大障碍，特别是营销系统，这样的战略布局就更显得有必要再作详尽的探讨了。 一方面，我们来看一看金星啤酒的大本营(河南省及其周边)市场的布局特征(见图示): 1、河南省内6个分公司中的5个，是建在省与省交界处的河南一侧:北有安阳内黄，东是周口郸城，西南据信阳潢川，南设南阳邓州，西是三门峡，形成了“五犄角捍卫郑州”的根据地运作格局。 2、在西北、西南的省外相邻区域建有分公司，即是走出省外拓展新市场的桥头堡，又是防卫外来入侵者的外围阵地，御敌于根据地之外，随着山东和安徽市场新公司的成立就更有利于金星啤酒核心市场的攻守战略目标的实现。 甘 肃 贵 州 而这样的布局既有自己的特色和优势，当然也将面临一系列的疑问和挑战，比如: 1、在河南省内市场虽占有70%左右的份额，但仍然有近30%的市场被竞争对手盘踞，特别是中高端市场和部分区域市场仍然面临着众多外来品牌的侵蚀，金星啤酒应该怎么办,这就产生了一个根据地市场内部挖潜和市场升级(产品线向上延伸)、进一步提高市场占有率和市场控制力的问题; 2、金星啤酒在积极向外拓展的同时，省外其他强势品牌也一样会对金星啤酒的老市场虎视眈眈，以求多分一杯羹，同时达到围魏救赵的目的。这样，怎样防御大品牌对金星啤酒老市场特别是根据地市场的攻击和破坏是金星啤酒老市场面临的又一个挑战，使金星啤酒大本营陷入内乱而无力外攻，为此“防御体系”建设工作就要摆到议事日程上来; 3、根据地市场能否为金星啤酒走向全国提供充足的资源供给,特别是人才、管理、服务和资金等方面的贡献; 如果结合金星啤酒2004年以来“从大区域销售到全国销售”过程中(即新开辟的重要战场)的布局情况来看金星啤酒的困境和挑战就更能说明问题了。因为，一旦整个链条的某个环节断裂了，就使金星啤酒的整个战略布局及其战略目标的实现出现严重的困境; 另一方面，我们再来看看金星啤酒从全国销售迈向全国品牌的布局和面临的挑战(见附图,)。 在上文中，我们已经知道，98年以来金星啤酒先后自主兴建了17个分公司(11个省外分公司)，其中2004年中期以来，在四川温江、南京、上海和广东中山等地布下了新的据点，与甘肃、云南昆明、贵州安顺、山东和安徽分公司所在市场一起构成了新开垦的疆域，可以说金星啤酒实现战略目标的新时空布局已经初步形成。 附图, 然而这样的布局，对金星啤酒获得从全国销售跨越到全国品牌的战略使命来说，就面临着巨大的风险和困局，比如: 1、中长期发展的市场定位问题:大众市场还是窄众市场等等(中高档消费市场或特殊群体消费市场); 2、金星啤酒品牌的未来定位问题:品牌核心价值主张，品牌定位，消费群定位，品牌升级、多品牌还是品牌维持和单一品牌等等; 3、金星啤酒近一年来的扩张步子是否过大,战线是否过长,布局是否过散,是否经过系统的规划和论证,。 4、金星啤酒如何将新布局的各点形成“连点成线、连线成面、做面成局”，形成真正的战略布局态势, 5、大众(低档)品牌形象能否成功进入大中城市这样的一级市场或主流市场, 6、集团内部资源配置的全局性考虑和配置问题等等方面，金星啤酒是否有能力完成, 7、新市场面临着众多强势品牌和新竞争态势，金星啤酒有无应对良策,即新市场的进攻战应该怎样开打, 等等，所有这些问题，都将是金星啤酒必须面对和解决，也是极其迫切的挑战，否则金星啤酒的下一步发展就会陷入巨大的战略迷局和战略失败的困境。 综合前面的问题，笔者建议金星啤酒在从全国销售到全国品牌的战略迈进过程中，企业管理层和经营层必须具有全国性的战略眼光和全局性的资源配置，并且建立一套与之相适应的决策和管理体系。 也就是说，金星啤酒以前是分身十几个来下了独立成局的棋，或者说一个人分别下了 11盘棋;现在就要求一个人同时面对17个人下一盘环环相扣的更多高手对决的棋局。 三、金星啤酒的规模和销量将逐步达到前三位的水平; 实现这样的目标，笔者初步计算了一下，认为金星啤酒成为通才型大集团必要达到相应 的产销量要求。 例如，笔者经过初步的分析后认为，根据《3法则》学说，前三强通才型企业的市场占有率通常按顺序排列为40,以上、20,以上、10,以上，因此笔者初步假设金星啤酒要想成为中国啤酒前三强，就必需至少占有整个啤酒市场的10,以上的份额，按04年中国啤酒我国啤酒总销量3000万吨的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来计算，金星啤酒的销量要达到300万吨以上。当然随着啤酒行业的进一步扩张，每年应该会有3,的递增率，因此，5年之后中国啤酒行业的总销量将达到3450万吨，即金星啤酒按10%的市场占有率计算，其5年后的销量应该达到345万吨以上，或者说以2004年的总销量120万吨计算，其后三年每年的增长率约为28,。 销量 金星啤酒500 未来五年400 销量预测 300 200 100 2005 2006 2007 2008 2009 时间 四、金星啤酒品牌形象及其影响力必须辐射到所布局的市场，并对竞争和销售起到良好的拉动作用;比如开展全国性的品牌推广传播工作，特别是要开展类似于蒙牛的“赞助神五” 事件和“超级女声”评选活动等全国性大型公关活动，以有效提升金星啤酒品牌形象在全国市场的影响力和形象力，以及品牌新形象、产品新形象以及市场推广所必须的平面设计等视觉形象提升等方面的工作; 五、有系统、清晰和有效的战略落地工具和措施。包括完备的产品线、有效的品牌塑造措施、区域市场推广得力、渠道模式占优、营销队伍卓越等等。比如建立适合金星自己的、又具有全国统一性的营销管理队伍。并尽快提出相应的政策和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，以确保全国性的组织保障、人才保障、后勤保障和渠道保障等方面工作的顺利完成; 总而言之，金星啤酒只有将这些问题都解决了，才能实现大而强的通才型集团公司的目标，也才能实现从全国销售到全国品牌的目标。 为此，笔者最后强调一点，那就是，金星啤酒灿烂的未来是建立在“向左转还是向右行”这个问题圆满解决之上的～