海底捞的秘密

海底捞的秘密 海底捞为何这样火, -------海底捞之道 心胸决定了对金钱的态度 在北京～如果你要提四川简阳这个地方～可能没多少人知道。但是～你要问北京那家火锅店最火,很多人肯定都会告诉你‚当然是海底捞啊。‛北京各种档次的餐馆林立～很多餐馆都为客源发愁。可在海底捞～很多客人宁愿在外排队等候很长时间～也要在这里就餐。其生意火爆的程度让很多知名餐馆、酒店都羡慕不已。人们不禁要问～一家来自四川简阳小县城的火锅店～如何在北京创出如此骄人的业绩～成为中国餐饮业的‚海底捞‛现象。 过去～我也不知道海底捞。一次请朋友吃饭～他点名要去海底捞吃火锅。我反问道～‚一个火锅有什么好吃的～还要跑那么远,‛他说～‚海底捞的服务太好了～我喜欢那里的环境。‛我知道拗不过他～就同意了。 不一样的体验 来到了海底捞～见很多客人正在排队～我不禁惊讶～‚北京的火锅店随处可见～这里的生意怎么这么火,‛这时～一个女服务员走到我的面前说～‚先生～真对不起～现在暂时没有空位～您还需要等一会。要不您先上会网～和朋友聊会天,‛我这才发现在一个角落里～几个顾客正在电脑前上网～旁边两个服务员还在为几个时尚女孩美 甲。这是我过去在其它饭馆从没有见到过的事情。 我问服务员～‚洗手间在哪里,‛他说～‚先生～我带您去。‛海底捞的洗手间可真是干净～打扫得比肯德基、麦当劳快餐店的洗手间还要干净。我一直对肯德基、麦当劳的卫生比较推崇～觉得国内的餐饮企业应该多向他们学习。如果一个餐馆连基本的卫生都搞不好～其它的都免谈了。海底捞的卫生状况让我刮目相看。我刚洗完手～一个服务员微笑给我递过来一张擦手纸～让我顿生好感。记得新加坡资政李政耀说～‚判断一个国家的卫生状况～看看国民家里的洗手间就够了。‛这话真有些道理。海底捞的洗手间不仅非常整洁、干净～还有专人周到服务～看来这家餐馆的整体素质不错。 终于有空位了～我们刚一落座。一位服务员就给端来两杯酸梅汤～微笑着说～‚先生～您慢用。‛让我心里好温暖。开始点菜～我和朋友各点了几个～这时服务员说～‚两位先生点得有点多了～吃不了～就浪费了。如果不够～吃完可以再加。‛于是～我就删了两个。我到很多酒店去就餐～服务员一般都是捡贵的菜极力向顾客推荐。而海底捞的员工却为客户的节约考虑～看来海底捞还真有点不一般。 开始就餐～由于火锅的热气大～我的眼镜被热气蒙住了。正要擦～这时餐桌边的服务员给我递过来了一个眼镜布。擦完眼镜后～我正想归还～服务员说～‚先生～送给您的～您平时用着方便。‛在就餐的 过程中～不等我杯子里的水喝完～服务员早就主动上来给我斟满了。这也与我在其它餐馆的经历截然不同。客人有什么需求～服务人员几乎是小跑式的过来～微笑着服务。我对朋友说～‚就是高级酒店～其服务也细致不到这个程度。今天～我真受教育了。‛朋友说～‚现在象百胜这样的跨国餐饮企业都在学习海底捞的服务～很多专家也在研究海底捞的服务和管理特点。‛这更让我好奇～‚海底捞凭什么能把服务做得这么好～连百胜这样的跨国餐饮巨头都向他学习,海底捞的老板到底是何方神圣,‛我带着种种疑问～开始搜集关于海底捞的各种资料～他们的人性化管理让我激动不已～也感动不已。 服务的价值 服务业靠什么赢得竞争,惟有服务。惟有靠服务的质量和效率才能取胜。海淀捞董事长张勇先生谈到创业初期的困难时说～‚那时我连炒料都不会～只好买本书～左手拿书～右手炒料～就这样边炒边学。可想而知～这样做出来的火锅味道很一般～要想生存下来～只有态度好点～客人要什么速度快点～有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好～上菜速度快～客人都愿意来吃～做得不好的客人会教我做。我发现优质的服务能弥补味道的不足～从此更加卖力～帮客户带孩子、拎包、擦鞋等等。无论客户有什么需要～我都二话不说～一一满足。就这样做了几年后～海底捞在简阳当地已是家喻户晓。‛ 优质的服务为什么能弥补味道的不足,因为味道的不足仅仅是个技术水平问题～而优质的服务却是个态度问题。我们可以原谅一个人的水平差点～因为能力有高有低是正常现象。但是～我们却不能容忍一个人的态度差～更不能容忍别人不尊重自己。优质的服务恰恰体现了对客户的尊重～让客户感到自己受尊重。 客户不是上帝～客户也没拿自己当上帝。但是每个客户都渴望得到一点尊重～都渴望得到公正的对待～都希望自己花的每分钱都物有所值。其实～我们的客户要求并不高～还远远没有达到苛刻的程度。中国的消费者对企业很包容～有时只要‚服务态度好点～速度快点～多陪笑脸‛就能赢得客户的原谅和好感～甚至就能让自己从同行中脱颖而出。 随便翻阅那些研究成功企业的知名著作～都将服务好客户看作企业实现持续发展的基本。中国最优秀的的企业代表海尔集团～为什么能够从众多的家电厂家中杀出重围～树立起绝对的市场领先优势,当然其中的原因很多～但不能否认海尔的卓越服务起到了重要的作用。很多客户都是在切身体验了海尔的服务后～购买海尔其它产品的～进而向亲朋好友推荐海尔品牌的。海底捞走出简阳的第一站选在了西安～结果开始亏了一塌糊涂。关键时候～张勇先生果断要求当地合伙人撤资～派得力干将全心经营～重拾海底捞‚服务高于一切‛的核心理念～结果短短两个月～就扭亏为盈。一个公司一旦将‚服务好每个 客户‛当作一种信念～并切实践行～企业不盈利都很难。这就是服务的价值～这就是卓越服务的力量。服务如此重要～很多企业的服务水平为什么还如此差, 服务的特点 打造精品不容易～提供卓越服务更难。无论是产品的制造～还是客户服务都最终靠人来完成～人是决定产品品质和服务品质的第一因素。但是～在产品生产过程中～机器设备会发挥很重要的作用～而服务往往完全靠人来完成。产品生产是人机对话～而服务却是人与人面对面的沟通。而人的行为往往具有随意性、情绪化～这就给服务质量的保证带来了很大的挑战～就是让每个员工都能做到象张勇先生讲的‚态度好点、速度快点‛都不容易～每天都能做到更难。 经营产品的逻辑是产品的标准化和生产的规模化～而服务业很难做到这一点～即使象餐饮这样的产品服务业也需要为客户提供个性化的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。每个客户的服务需求不同～服务的个性化才是卓越服务的核心所在。客户的个性化服务需求～要求服务人员迅速做出正确的判断～才能让客户满意。这有赖于客户服务人员具有良好的服务态度、极高的工作热情和客户服务经验的积累～有时还需要些创造性。而培养这样的员工远比培养一个生产一线的操作工人难度大的多。这也是服务类企业做好服务的难点所在。张勇先生一直强调～海底捞的扩张速度不能太快～原因就在于他担心服务人员的素质跟不上公司规模扩 展速度～影响品牌的美誉度～稀释品牌形象资产。 服务质量的控制也远比产品质量的控制复杂。服务往往都是1对1行为～企业总不能随时随地来监督每个员工的客户服务质量。如果那样的话～管理成本实在太高了。且不说远离管理人员视线的上门服务～就是在一个饭店内～那么多服务人员～那么多客户需要服务～管理人员怎么可能做到时时监控每个员工的服务质量。很多人也许会说～可以通过客户意见的反馈来评价员工的服务质量。坦诚地讲～客户的反馈意见只能起到参考的作用～因为客户只能对员工的服务水平做一些定性的判断。客户服务精细化的实现～客户服务创造性的实现很大程度上依靠员工的自觉性。 心理因素 服务是心是与心的沟通。我们有没有真心实意地为客户服务～客户心里很明白～他们能感受得到。服务做到真心实意～惟有舍得付出。‚等价交换是商业的基本规则～凭什么让我舍得付出,我能获得什么回报吗,‛这是大多数人共同的心理。员工存在这种心理是正常的～也是可以理解的。 服务投入和回报之间往往有一个滞延期。很多时候～额外的投入还真没有什么回报。惟有那些真正热爱自己的事业～将服务好客户作为一种信念的企业～才会在客户服务上舍得付出。他们相信付出总会 有回报～回报来得越晚～或许回报来得越大。即使没有回报～也不影响他们付出的热情～因为他们觉得只有这样做才无愧于自己的事业和追求。问题在于如何让每个员工都能摒弃急功近利的心态～树立起舍得付出的理念。这对企业是个挑战。绝非做做思想工作～改变一下员工观念那么简单。海底捞在要求员工如此高标准服务客户时～也肯定遇到过员工的不理解。 文化根源 中国是一个有两千多年封建历史的国家。传统的封建思想深刻影响着中国人的思维。人人都渴望得到皇帝般的服务～而不愿意为别人服务。甚至将服务别人看作是低下的行为～是没有办法的事。我们有时更是戏噱那些具有良好服务精神的人‚奴性十足～傻实在。‛这种错误的思想观念导致了服务精神的缺失。即使我们为客户服务～往往也是被逼无耐的生存之道～而不是发自内心地将服务别人当作一种责任和光荣。服务别人成了一种人性的压抑～心灵的折磨。这与市场经济‚人人为我服务～我为人人服务‛的理念背道而驰～更与‚服务创造价值～服务赢得尊重‛的商业文明格格不入。 传统的封建思想不仅影响着我们的客户服务精神～还深刻影响着一个组织内部的上下级之间的关系。中国城乡二元结构影响着社会的发展～其实就是在一个公司内部～也往往存在着经理和员工的二元结构。这种二元结构不是物理上的二元结构～而是心理上的二元结构。 这种心理上的二元结构比物理上的二元结构危害更大。 企业是个服务链～即:一线员工为客户服务～管理人员为员工提供支持服务。即使是管理～其实也是一种服务～也是为了帮助员工做好工作。但是～在我们很多企业里～经理同员工之间的关系却极其扭曲～一些经理人强大的领导欲望和特权意识让员工丧失了与他们平等沟通的可能～要求经理为员工提供服务支持更成为一种奢望。很多经理人更是想当然地认为～‚只有高高在上～与员工保持适当的距离才能树立自己的权威。‛经理不能为员工提供服务～员工怎么会心甘情愿地为客户提供卓越服务,在一些企业～员工不仅要服务客户～还要服务好自己的领导。服务好领导甚至比服务好客户更重要～因为领导决定自己的职业升迁。所谓的‚以人为本‛最后演变为‚以经理为本‛。 卓越的服务～需要我们尊重服务的特点,需要我们善于引导员工的心态～树立起良好的服务意识,更需要我们营造健康的企业文化～摆脱传统文化的窠臼。海底捞的实践无疑会给中国服务企业以有益的启示。 理念引导 理念对企业的发展是至关重要的。那些能够做大、做久的公司都以理念来指导企业的行为。海底捞将‚用双手改变命运～靠勤奋实现梦想‛确定为自己的价值理念。这既是海底捞董事长张勇先生对自己 成功经验的总结～更是鼓舞每个员工勤奋努力的动力源泉。理念让海底捞具有了灵魂和精神动力～这也是海底捞区别于一般火锅店的根本所在。 我们不仅要活着～还要有尊严地好好活着。我们不仅为生存而奋斗～更为发展而奋斗～为梦想而奋斗。我们虽然没有社会背景～没有多高的学历～但是只要不向命运屈服～只要勤奋努力～靠我们的双手照样可以改变自己的命运。这是一种信念。只有树立起这样的信念～才能激发无限的潜能。只有树立起这样的信念～我们才会心甘情愿、无怨无悔地付出～我们的心中才有阳光～我们才有工作的快乐。 海底捞的员工绝大部分都来自农村～他们也没有受过高等教育～为什么他们的服务态度和职业精神远远超过我们那些受过高等教育的大学生,因为他们更懂得对机会的珍惜～既然公司给自己提供了一个发挥自己能力的平台～就要好好干～就干出个样来让客户满意～让同伴尊敬。他们也有改变命运的渴望与追求～客户对他们服务水平的认可更让他们懂得:只要真心为别人服务～只要为别人创造了价值～就能赢得别人的肯定～就能获得回报。这是人性的公正～更是商业的文明。 成就员工 企业不仅是员工谋生的平台～更是员工提升自身价值的平台～实现人生价值的舞台。那些一流的公司都善于激发员工的梦想～也都善于帮助员工实现梦想。 中国很多企业员工跳槽很频繁～是员工真的愿意跳槽吗,不是。当然员工跳槽的原因很复杂～既有个人原因～也有企业的原因。但是～很多员工在企业中感受不到能力的提高～看不到自己的未来是跳槽的一个很重要因素。对个人未来前途的不清晰会让大家产生恐惧。眼前的困难不可怕～看不到未来才可怕。 海底捞是为每个员工制定了完整的职业发展规划～让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向～让大家看到自己的未来～从而激发出员工的工作动力和热情。海底捞作为一家劳动密集型企业～能做到这一点～不得不让人佩服。因为～就是一些高科技公司、知识秘密性企业也未必能做到这一点。 海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线～每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。在海底捞～走技术路线的‚功勋级员工‛收入仅仅比店长少一点点～这就有效避免了大家片面追求管理路线的职业发展方向。因为在任何单位～管理职位都是非常有限的～管理岗位的稀缺性决定了大多数员工会成为管理岗位竞争的失败者。或许也并不是每个员工都希望当经理～但是渴望得 到职业的认可和尊敬却是每个人的愿望和追求。 榜样力量 榜样的力量是巨大的～身边榜样的力量更巨大。当看到与自己背景相似的同事靠自己的勤奋改变了命运～无疑会对每个员工产生巨大的激励作用。在经营企业过程中～树立榜样也是很好的领导 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。榜样就是旗臶。榜样就是动力。榜样就是员工努力的目标和方向。 海底捞的绝大多经理～包括店长、区域经理这样对综合素质要求比较高的经理人都是从基层员工提拔起来的。袁华强是海底捞代表性人物～也是员工心目中榜样式人物。他先是从刷碗、传菜、门迎、服务员这样的最底层岗位干起～后来做领班、会计、店长～几乎海底捞公司所有的职位他都做过～他现在已是海底捞北京和上海大区经理、管理着15家店～而他刚过30岁。他是海底捞‚靠双手改变命运‛的最好证明。 每个人的心中应该有榜样。企业也应该有意识地为员工树立学习的榜样～以榜样来引导员工～坚定大家对未来的信心。那些渴望杰出的企业和员工更应该具有成为别人学习榜样的理想和追求。 关爱员工 只有关爱员工～员工才会真心关爱客户。只有真心关爱员工～企业才有凝聚力。爱的力量是最巨大的力量。爱意味着付出～企业首先要付出爱～才能收获员工最企业的爱。 海底捞为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房～并且都配有空调和上网电脑。为了不增加员工上下班的负担～从小区到上班地点步行一般不超过20分钟。宿舍还有专人负责保洁～为员工拆洗被单、打扫卫生。如果员工是夫妻～则有单独房间。海底捞每开一个店～仅为员工租房子这一项支出～公司每年就要花费50万。 海底捞每月还会给大堂经理、店长以上的干部、优秀员工的父母每月寄几百元钱～以体现公司对员工父母的感激和关爱。几百元钱在城市算不了什么～但是在中国大多数农村～这几百元钱会大大改变他们的生活。这更是一种荣耀～当父母每月收到自己孩子所在公司邮寄来的钱时～除了乡亲们羡慕的目光和赞赏～他们更会感到由衷的欣慰和自豪:‚孩子们终于有出息了～自己可以放心了‛。 海底捞出资千万在简阳建立了一所寄宿学校～让员工的孩子免费上学。还设立了专项基金～每年拨100万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。张勇说～‚虽然这样的福利和员工激励制度～让企业的利润缩水很多～但是我们觉得这些钱花得值当‛。 对员工的真心关爱～提高员工福利带给海底捞的不是成本～而是员工对企业的热爱～员工的工作热情～品牌的美誉度～这些才是支撑企业发展的宝贵财富。 充分授权 人人都有渴望自己做主的愿望。授权是是调动员工主动性、积极性的重要举措～也是企业提高运营效率的重要途径。没有授权～就没有团队～就没有凝聚力～也没有员工的创造性可言。授权更是企业发展壮大的基本条件。 很多老板不愿意授权～因为担心员工权力大了就容易官僚～就会做损公肥私的事情。与其将权力授予下属～再监督员工行使权力～还不如将权力揽在自己手里安全、省事。老板有这种心理可以理解。但是～授权同监督员工正确行使权力是截然不同的两个概念～能否敢于授权是个胸襟问题,能否引导员工正确使用权力是个水平问题,能否适度包容员工的不足却是个气度问题。相对于能力强的老板～优秀的人才更愿意选择胸襟大、有气度的老板。 海底捞公司授权的广度和力度会让很多经理人匪夷所思。在海底捞～普通员工有权决定免费赠送顾客果盘～有必要时～甚至可以免单。30万以下的开支～店长可以做主。海底捞的每个普通服务人员都是客户服务经理～他们甚至比一般餐馆经理的权力都大。服务业制胜的 重点是服务的个性化和效率～而服务个性化能否实现的关键在于一线员工有没有快速决策的权力。海底捞的实践证明:提高企业的客户服务水平～需要适当赋予一线员工必要的决策权力～即使企业为此冒一定的风险～也是值得的。 满意度管理 海底捞公司总部对每个店的考核只有员工满意度和客户满意度两个指标。很多公司颇为看重的财务指标～比如销售额、销售增长率、利润率等指标在海底捞似乎显得有些多余。是海底捞公司觉得那些财务指标不重要吗,显然不是。企业是要追求盈利的组织～每个财务指标都会牵动企业家的神经。但是～那些优秀的企业家明白:把眼光盯在那些财务指标上没有用～只能会让自己急功近利～变得浮躁。只要把企业的一些基础工作做好了～财务指标的实现是自然的结果。 对于餐饮服务业而言～员工满意和客户满意是最重要的两个指标。没有满意的员工～就没有满意的客户。只要客户满意了～品牌有了美誉度～还愁没有回头客吗?企业还会为销售的增长、利润的实现发愁吗,可能企业面对的是客户排队就餐这样的高级烦恼了。 速度服从质量 一些人批评海底捞的发展速度不够快～以海底捞的知名度～完全可以实现快速扩张。对此～海底捞董事长张勇先生不以为然～他说～‚为了保证服务质量的连续性和一致性～每个新店必须保证有30,左右的老员工压阵。每开设一家新店～必须有符合要求的店长、领班和员工～如果人员不到位的话～那我们就会停止开店。即便新店已经装修完工～也要等相关人员考核达标之后再正式开业。‛ 对餐饮企业而言～找个合适的店面或许不是太难的事情～但培养一批优秀的员工实在是太难。可每个服务人员的素质才是海底捞文化的载体～是赢得客户满意～成就品牌的关键。优秀员工的培养确实需要一个过程。每个店面都应为海底捞这个品牌增辉～而不是稀释海底捞的品牌资源。能否做到这一点～关键是服务质量是否得到始终如一。品牌赢得客户的信赖不容易～但失去客户的信赖就在一瞬间。 为了保证服务质量～海底捞摒弃了传统餐饮业的加盟模式～全部采取自营店的模式。做到这一点～需要禁得起快速做强做大的诱惑～需要具有真正将品质当作企业生命的追求。企业需要追求发展的速度～但是发展速度一定要建立在发展质量基础之上。只有建立在质量基础上的发展～才是真正的发展。没有质量做保证～再快的扩张速度也没有任何意义～扩张的速度可能会成为我们走向灭亡的速度。 海底捞火了,有秘密可言吗,好像没有。海底捞也仅仅是遵循了商业的一些基本道理～比如:尊重行业的特点～真心关爱员工～用心服务好客户等。海底捞也没有什么伟大的创新～更没有什么惊天动地之举。但是海底捞却将那些基本的工作做细～持之以恒地践行自己的理念～兑现对员工和客户的承诺。他们也终于做好出了自己的水平～做出了自己的特色和高度～赢得了员工和客户的信赖。或许只有那些具有坚定信念的人才能做到这一点～只有那些将事业看得至高无上的人才能做到这一点。管理不需要太多的智慧～但是优秀管理却需要管理者有一颗懂得爱人的心灵。 海底捞能做到的～我们每个企业都应能够做到～海底捞应该被超越。在中国的大地上～应该涌现出数以万计的象海底捞这样的企业～让人性的光辉与商业的文明交相呼应～让每个劳动者都能享受创造价值的快乐和分享价值的欣喜。向真正的劳动者致敬～向伟大的商业文明致敬。 海底捞:创新服务捞出“回头客”的利润 第一次被朋友介绍去吃了海底捞之后～李芬此后一周带不同的朋友分别在北京的3个海底捞吃了5次～尽管其中有4次在门口排队等待时间超过了1个小时。 她发现如果在吃饭的时间点～几乎每家海底捞都是类似的情形:等待区里人声鼎沸～手持号码等待就餐的顾客可自取免费的水果、饮料和零食,如果是三五个朋友一起～服务员还会主动送上扑克牌、跳棋等～或是建议女士做个免费的美甲、手机美容或者擦皮鞋。待你坐定点餐时～皮筋、手机袋、围裙已经一一奉送到手边了～就餐完毕后还会送上口香糖。 这样的服务～只要去过一次海底捞的人～就很难忘记～也很难抵挡住再去体验的诱惑。 回头客带来的利润 ‚海底捞‛对服务意识的重视始于创始人张勇。当年不懂生意的他利用业余时间卖起了麻辣烫～只能态度好些～别人要什么快一点～有什么不满意多陪笑脸。虽然他的麻辣烫不见得比别人家好吃～客人们却都愿意吃。 那时～张勇就意识到～如果客人觉得服务好～就会吃得开心～就会夸你味道好,而如果觉得你冷淡～就会说好难吃啊。做好餐饮行业～争取更多回头客经常光顾～服务才是取胜的关键。 ‚提供满足客户需要的高水平服务～对提升客户忠诚度尤为重要。‛市场研究机构益普索,Ipsos,满意度与忠诚度研究全球首席策略官及高级副总裁Timothy Keiningham认同张勇的观点～他在调研中发现～在不同领域的公司～虽然使客户产生忠诚度的具体原因不 一样～但是～与其说大多数公司是因为产品的特点而使客户产生忠诚度～不如说是由于高质量超水平的服务。 就像火锅行业～在我国的餐饮市场中至少已经经历了十多年的火热发展～但火锅本身对食物的烹饪要求相对较低～缺乏差异化让火锅业竞争激烈～经营者们往往通过尽量降低运营成本或价格来与竞争对手较量。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜著称～而海底捞能顾客盈门的特别之处就在于它的贴心服务。 事实上～餐饮行业的营销过程不仅是一次简单的交易过程～而且要通过超值服务～提高顾客的满意度～从而换来顾客的长期忠诚～把更多的客户变成回头客和传播者。 从满意到惊喜 在大众点评网、饭桶网等网站上～海底捞一直牢牢占据着几大城市‚服务最佳‛榜单的前列～一些知名商学院专门把它当做案例研究～百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。 网友们甚至总结出在海底捞的各种礼遇:如果你点的菜太多～服务员会善意地提醒你已经够吃,随行的人数较少～他们还会建议你点半份,服务员手脚麻利～有问必答,假如你是在包间用餐～会有一名固定的服务生为你服务,同行里面有位孕妇～海底捞的服务员注意到后～会特意送一坛泡菜给孕妇～分量还不少,某位顾客特别喜欢店内的免费食物～服务员也会单独打包一份让其带走……这些貌似过于 ‚殷勤‛的服务～使海底捞得到的回报不菲——2009年营业额9.6亿元。 事实上～餐饮业竞争激烈～众口难调～要给顾客不可替代的满意体验～持续光顾不是件容易的事情。然而海底捞的上述服务～或许超越了食客对餐厅的餐饮需求和服务的基本期望～是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务～而且这种服务是差异化的‚客户惊喜‛。 在Timothy看来～如果客户的满意度高～说明公司的产品能符合客户避免风险的心理～而如果客户感到惊喜～则公司的产品完全符合他的需求～包括潜在需求。 Timothy认为～当惊喜因素随着市场情况而发生变化时～它也受到服务方式的生命周期与竞争对手服务方式的影响。当惊喜因素提供的时间太长～或者对手模仿你的时候～它就不能再使客户获得惊喜感～这可能就演变成基本的服务和品质了。不断改善用户体验～才能让顾客不断惊喜和不断忠诚‚回头‛～而这～也恰恰是海底捞服务创新的原动力所在。 海底捞的秘密 分享知识就是传递力量～ 海底捞的速度不算快～从1994年创办～到现在整整十七个年头～才60个连锁店～营业额也就十几亿。 海底捞所在的产业一点都不酷～就是火锅～它既不是资源垄断行业～也不是高科技行业～只要是中国人～自己在家都会涮。 海底捞的商业模式并不独特～就是一锅一锅卖、一店一店开。 海底捞的创始人张勇～今年刚好四十岁～是个出身底层的‚川娃子‛～不擅豪言壮语～不帅、肤色黑～比实际年龄看起来老得多。 既如此～我们为什么要将海底捞搬上封面? 这是一个关于‚人‛的故事。 有人说～如果把海底捞搬到日本或者韩国～它的优势就荡然无存。但是～日式或者韩式服务舶来已久～中国企业只习得其‚变态‛之形式～未习得‚变态‛背后的精髓。服务者感到耻辱～接受服务者也觉得别扭～原因在于那些标准化的流程移植到中国～其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。 技校毕业的张勇～发迹在偏僻的四川简阳～一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:‚公平‛。这词一点都不陌生～向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底～员工就会视海底捞为第二个家～为之真心付出～甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。 就这样～海底捞在海外虽然一家店都没有～却成为哈佛商学院经典案例。 海底捞员工与富士康员工来自同一群体～主体是80后或90后～在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境～在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了～员工没有跳楼～还能主动、愉悦地为客人服务。 中国近代商业文明最好的传统之一～是较为注重‚家庭感‛～ 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 也会朝这个方向设计。可近三十年来～经济高速发展～机会喷涌而出～这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层～他不懂平衡计分卡～不懂KPI～甚至不采用利润考核～但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限～让其自己管理自己。 可这些看似简单、传统的东西～别人学不会～连张勇自己都难以持续复制。首先～他不是神～性格中有‚暴虐‛、自大一面～也会犯错误、有缺失。在小范围内～他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失～但随着海底捞名声越来越响～规模越来越大～管理半径超出了张勇肉身所能及～张勇与海底捞擅长的言传身教～边际效应一定会递减～而其毛病与缺陷～有可能被放大。其次～没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑～张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想 国～随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体～难以不受浮躁世界的侵扰。 北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年～与张勇访谈数十次～应《中国企业家》之邀～在本刊记者协助下～他的新书——《海底捞你学不会》即将付印～为此～本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下～海底捞没有秘密～又充满神秘——每一个看似简单的细节～都无法让同行直接复制。 把员工当人看～是海底捞最大的创新～但这似乎又不是其成功的全部。 上篇:海式大家庭 把人当人看～是海底捞最大的创新 雇佣大脑 什么东西成了焦点～自然就引来人们评头品足～有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。 还有人说～海底捞不知骗了多少贷款。要不～怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右～大店装修费就要上千万～小的也要几百万。 还有的说～保不齐人家有什么旁门生意～是用火锅洗钱呢。 可海底捞不仅没有银行贷款～连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说:‚黄老师～我们发现一个很有意思的公司～叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱～那个老板硬不要。‛ 我后来问张勇:‚这年头很多人就想圈钱～你为什么不要?‛ 张勇挺坦白～‚如果用了投资银行的钱～就要按人家的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 开店。可是我觉得生意跟人一样～该干活就要干活～该吃饭就要吃饭～该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。‛ ‚你们从没有借过银行的钱?‛ ‚我们也不是不想用银行贷款～可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产～店面都是租来的～最贵的就是装修和锅碗瓢盆～可是这些不能作资产抵押～初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。‛ 我睁大眼睛问他:‚你是说海底捞的初始投资就八千元?‛ ‚对～就八千元。黄老师你不做餐馆～可能不知道:做火锅的确很辛苦～但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店～两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时～我们就有钱开始筹办第二个店～因为新店装修总要几个月。‛ 我心里默算了一下～如果都按一年收回投资～海底捞办了十六年～一生一～二生二～四生四? 早知道火锅这么赚钱～我都做火锅了。 可是研究海底捞两年后～我知道了～我做不成海底捞。 哪怕在海底捞干过一天的员工都知道‚客人是一桌一桌抓的‛这句张勇语录。 尽管每桌客人都是来吃火锅～但有的是情侣～有的是家庭聚会～有的是商业宴请?客人不同～需求就不同～感动客人的方法就不完全一样。 从买菜～洗菜～点菜～传菜～炒底料～到给客人涮菜～打扫清洁～收钱结账～做过火锅店每一项工作的张勇深知～客人要求五花八门～标准化服务最多能让客人挑不出毛病～但不会超出顾客的期望。 他开办火锅店初期～一天～当地相熟的干部下乡回来～到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏～便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动～从此～海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。 一位住在海底捞楼上的大姐～吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里～并告诉她以后要吃海底捞随时送来。 这就是海底捞一系列‚变态‛服务的开始。 开连锁餐厅最讲究的是标准化～比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间～麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时～也压抑了人性～因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。 让员工严格遵守标准化流程～其实等于雇佣一个人的双手～没雇佣大脑。这是亏本生意～双手是最劣等的机器～最值钱的是大脑～大脑能创造～能解决流程和制度不能解决的问题。 张勇在海底捞创造了一种家庭氛围～他的方法是将员工当做家里人～这是常识～但难以做到 比如吃火锅～有的人要标准的调料～有的人喜欢自己调; 有的人口味重～需要两份调料～有的人连半份都用不了; 有的人喜欢自己涮～有的人喜欢让服务员给他涮。 一个客人想吃冰激凌～服务员能不能到外边给他买? 一份点多了的蔬菜～能不能退? 既然是半成品～客人可不可以点半份～多吃几样? 一个喜欢海底捞小围裙的顾客～想要一件拿回家给小孩用～给不给? 碰到这些流程与制度没有规定的问题～大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞～服务员就需要动脑了—为什么不行? 海底捞上海三店服务员姚晓曼说～一次～她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到～对方是怕数量少不够吃～便回问一句:姐～你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她～一份本来是八个～她去跟厨房说一下～专做十个。 上海三店张耀兰有这样的经历～某个星期六晚上生意特别好～7点半3号包房上来一家姓徐的客人～她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。 张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜～于是立即打电话给上菜房～让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时～客人很惊讶～她说～‚我估计阿姨爱吃萝卜丝～特意拌了一盘送给阿姨吃～不知道你们喜不喜欢?‛ ‚他们当然非常高兴～边吃边夸我～还问这萝卜丝是怎么拌的。‛最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭～把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了～说这是他吃过最香的饭。接下来一个月～他们连来了三次～还把其他朋友介绍来吃饭。 一碗萝卜丝多神奇～海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。 ‚创新在海底捞不是刻意推行的～我们只是努力创造让员工愿意工作的环境～结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。‛张勇跟我说～后来公司大了～他试图把创新用制度进行考核时～真正的创新反而少了。‚创新不是想创就能创出来的～考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望～这是不信任的表现。‛ 什么是创新? 一个个鸡毛蒜皮的创新～就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来～都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事～同行就很难和海底捞竞争。 一个管理创新论坛请张勇去讲话～张勇说:‚我们的管理很简单～因为我们的员工都很简单～受教育不多～年纪轻～家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。‛ 把人当人待～也算管理创新? 对～这就是海底捞最大的创新。 员工.家人 我质疑张勇:‚哪个老板不想让员工用心工作?这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰～可真正做到的凤毛麟角。‛ 在海底捞工作～比一般餐厅都累得多～张勇多花在员工身上的钱～是要从顾客口袋掏出来的 他的答案就这么简单:‚人心都是肉长的～你对人家好～人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家～员工就会把心放在顾客上。‛ 哦～这不是常识吗。 中国人真有信仰的不多～家最能触动神经～是绝大多数人的精神家园～一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点～就是公私不分。家的成员很多～地位有高有低～可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。 怎么才能让员工把海底捞当成家? 好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。 杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇)～今年刚满30岁。 杨小丽家在四川农村～上世纪90年代初～两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱～可惜～后来生意失败～欠了一屁股高利贷～杨小丽只好到海底捞干起了服务员。 快过年了～妈妈来到店里。半年不见～妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早～把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法～能不能借800元钱～否则别的债主打发不了。 海底捞每月发工资～钱在杨小丽手中从没超过半个小时～就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年～去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。 小丽送走妈妈后～张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:‚每月从我工资里扣吧。‛ ‚扣了～你家不还没钱?年底再还吧。‛ 过年了～公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿～奖金要还那800元借款。可是会计找到她～让她去领奖金。 小丽不解地问:‚我还有奖金?‛ 会计告诉她:‚张大哥说了～你家还债的800元由公司出。‛ 为了家～杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧～中国就是餐馆。在中国做餐馆～如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆～店越做越火～麻烦自然就多起来。 一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来～并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时～对方来了两辆卡车～跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是:给5万元赔偿;要不就砸店! 杨小丽一声令下～100多员工冲出店。男员工在前面～女员工在后面;她～一个不到一米六～21岁的小女子～站到了中间。那60多大汉站在马路对面～硬是没敢过来。 ‚忘了害怕。当时就想一件事～这个店装修花了那么多钱～绝不能让他们砸。‛杨小丽说。 我不太相信:‚他们过来你们真敢打?‛ 小丽说:‚他们要动手～那就没办法了!‛ 我倒吸了一口冷气～都说川军善战～没想到川军的娘子军更凶。 海底捞进入西安十几年了～共有八间店～打过很多次架。杨小丽经常进局子～最长一次～被公安局关了一夜才放出来。 人不仅需要爱～还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。 信任你的操守～就不会把你当贼防;信任你的能力～就会把重要的事情委托给你。人被信任了～就有了责任感;于是～士为知己者死～才能把公司的事当成家里的事。 信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权～这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。 张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因～只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜～甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。 2009年春天～我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课～一个学生问:‚如果每个服务员都有免单权～会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?‛ 张勇反问那个学生:‚如果我给了你这个权力～你会吗?‛ 整个课堂200多个学生～一下子鸦雀无声。 当然～也并不是所有人都值得信任～海底捞也有滥用权力的员工。 当海底捞赋予服务员免单权的同时～就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时～还必须承担当少数人滥用得不到制止时～权力就有可能大面积被滥用的风险。 这种员工一个最通常做法就是‚吃单‛。吃单有很多形式～比如～下馆子的人有相当一部分不会仔细审单～特别是公款请客;加之～吃火锅点的菜又多～即使是审单～往往也审不清楚。 也有的服务员跟收银说～由于某种原因～他给客人免一个菜～可是他向客人收的确是全款～把免单的菜钱‚吃‛了。 还有脑袋比较笨的作弊者:直接趁着晚餐用餐人多～结账来不及同后厨对单的漏洞～把客人没退的菜～直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。 上述这些漏洞难控制～所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法～只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是～怎么才能把害群之马挖出来。 海底捞有一套特殊干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外～所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好～没有亲自服务过客人～就不知道服务员需要什么样的后厨支持。 这样层层选拔出来的管理者太清楚了～什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此～有心作弊的员工能骗过他们一次～但不可能逃过第二次。 我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆:‚你怎么防范有人吃单?‛ 这个今年才25岁～管理5个店的姑娘告诉我～海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年～不是江洋大盗～做一点亏心事～脸上就不自然～同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度～比如这个店对不上单的情况超出正常范围～那一定是有人吃单了～于是～管理人员排查一遍～差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。 我挺好奇:‚你们还举证?‛ 林忆说:‚当然要举证了～如果冤枉了人家～人家想不通～就可能要出事。所以～对证据要非常重视。‛前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单～她启动举证程序～找了两个朋友试了该员工两次。结果～发现他真的把客人退的一份肥牛 ‚吃‛了。 海底捞现有一万多员工～如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度～海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人～他没有放弃对绝大多数人的信任。 当把员工的心留下～再把权力交给员工～员工的脑袋就开始创造了。 ‚忘我‛ 餐馆管理看似简单～实际是个系统工程～从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环;好的服务必须无缝对接～分工不分家。 商学院把这种问题归为组织行为～有专门的老师教授这种课程。然而～我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题～像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。 他是海底捞上海五店的夏鹏飞～他说:四川人都喜欢打麻将～仔细想一想～其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗～要的是集体配合。打麻将～不管谁掉了牌～都会有人尽快捡起来。因为早捡起来～早开局;早开局～好早点儿赢钱。打麻将的人从来不迟到～说好晚八点～可是刚到七点三个人就先到了。剩那个人在路上～这三个人电话一顿催:快点来～三缺一。另外～打麻将的人从不挑剔工作环境。冬天捂着被子打～夏天光膀子打;没桌子把纸箱子倒放～放上板子就是麻将桌～洗脸盆垫上报纸就是凳子。来一个兄弟说要请下馆子～四个人忙说改天改天。再有～打麻将用手就能分辨出九万与七万～六条和九条～为什么?因为打麻将用心了～如果我们用一半的心感受工作会怎么样?最令人佩服的就是～打麻将的人永远不抱怨别人～只从自己身上找原因。输了钱的只会说:‚我好背。‛上洗手间拼命洗手～回来后～在点好的人身上摸一把～再用别人的打火机点上一支烟～狠狠抽一口。 海底捞员工有一句话～‚在海底捞能熬过三个月的都是好样的。‛在海底捞干活比一般餐馆要累～他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。张勇有一句口头禅:‚钱这个东西～天上掉不下来～地下也长不出来～只能从顾客口袋中掏出来。‛ 翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标～它是指一张桌子每天能接待几拨客人。接待客人次数越多～效率就越高～员工工作量也越大。 海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍～员工劳动强度自然高于同行。海底捞的传菜员脚上没有不起泡的;后堂刷碗工手没有不烂过的;前台服务员嗓子没有不哑过的;腿没有不肿过的。 不但身体累～精神也累～海底捞店长不同于一般快餐店店长。他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度～还有打败对手的使命。 西安建国路海底捞店的店长方华强回忆:‚2004年9月～小肥羊火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们生意立刻淡了许多～显然它抢了我们的客人。‛他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路～他几乎天天去小肥羊吃饭～研究对方菜式和服务优缺点～回来后就做出针对性对策。结果～2005年5月小肥羊终于熬不下去～撤了。 天下没有白吃的午餐～也没有白受的苦。在一个让人看不起的行业～干着比同行还累的活～张勇让员工们相信～双手确实能改变命运。 师洪桥是北京海底捞的一位普通员工～童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕～‚他们偶尔让我舔一口～都觉得好甜好幸福。‛ 后来她和哥哥都考上了理想的学校。可父母只能供一个～‚那天晚上～我爸爸哭了～妈妈看着我说,孩子～你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子～你爷爷生前就一直想让他上大学。‛ 师洪桥什么也没说～就把录取通知书撕了。 她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外～还能给自己买新衣服和零食。2010年云南大旱～没有水～没法种庄稼～‚我不怕～我有一双手～会在海底捞努力打拼～让爸爸妈妈过上好日子～让哥哥顺利完成学业。‛ 杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场～最初大门打开～硬是没客人来～真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴～也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事～第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通～一分钱罚款没交～还把城管科长拉成了客户。 ‚那就是我们的工作状态～晚上说梦话都是‘姐姐～我们这里新开了一间四川火锅店～叫海底捞～请来尝尝吧!’‛杨小丽说。 难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。很多餐馆到海底捞挖人。先挖店长;店长挖不动～就挖大堂经理;经理挖不动～就挖领班;领班挖不动～就挖服务员。 我问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板:‚人家挖人都挖经理～你挖服务员干吗?‛ 她说:‚他们店长我挖不动～海底捞服务员的脑袋也灵活～在我们餐馆都能当领班。‛ 这位老板带人去吃了几次海底捞～每次不论怎么挑剔～愣是没挑出毛病。有一次～她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤～看够不够分量。服务员不仅没烦～还说～哥～你是用我们厨房的秤～还是我给您到外面买个电子秤?那个经理扑哧一下笑出来～然后坦白是同行～故意来挑毛病的。结果那小丫头说～我早就看出来了～是同行我们更欢迎～你们逼着我们做的更好。 我问那个小丫头～在海底捞干了几年?结果～她说才八个月。 张勇在海底捞是‚神‛。但这个‚神‛并不纯粹～性格中有既谦卑又自大、既善良又无情的复杂性 商业启蒙 2006年海底捞成立了工会。张勇为海底捞的工会赋予了特殊使命～他在工会成立时说: ‚一个无法回避的事实是～我们绝大多数员工来自农村～他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育～因此不可能像公务员和白 领那样过上体面的生活。在陌生的城市～他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。 ‚为什么这样?这一切怪谁?我们可以改变吗?我的答案是:谁也别怪～要怪就怪我们自己。北大清华每年招那么多学生～你能考的上吗?你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重吗?既然我们已经失去了一些东西～那么我们就只能靠剩下的东西改变命运。这不是可不可能的问题～而是必须竭尽所能去改变。否则～我们的员工一辈子都要在社会最底层～我们的后代也将重复我们的命运。因此～我们必须有一个组织来帮助和关心我们基层员工的成长～这个组织就是我们的工会。 ‚每一个工会会员都必须明白一个基本道理～我们不是在执行公司命令去关心员工～而是真正意识到我们都是人～每个人都需要关心与被关心～而这个关心基于一种信念～那就是‘人生而平等’。‛ 张勇多次提到‚人生而平等‛这五个字。 我问他是否知道出处～他告诉我是法国哲学家卢梭说的～美国总统杰佛逊在《独立宣言》中也说过。 ‚我都读过～而且很小的时候就读过。‛ 我忍不住又问了个很傻的问题:‚这些书对你最大的影响是什么?‛ 张勇思索了一下～‚天赋平等的人权和尊严。‛‚一个社会的公平太复杂了～有些事我实在搞不明白～也管不了～但在海底捞～我能说了算～我要尽量追求我认为的公平。‛ 1971年～张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。他在五家人共住的大杂院里长大。父亲是农机厂的厨师～母亲是小学教员～张勇下面有两个弟弟～家里还有一个奶奶。 当时邻居中生活最好的一家～男人是县城一家国营旅店的经理。这位经理喝酒的下酒菜经常是几粒花生米;每一粒还要掰成四瓣吃。贫穷成了张勇与生俱来的敌人～物质贫乏几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此～‚双手改变命运‛才变成张勇的人生目标。 他十四岁时遇到了人生第一次打击。那是男孩子变成男人的生理发育期。不知何故～张勇变声期格外长～差不多一年时间讲话的声音总是不男不女。这正是男孩子开始渴望引起异性注意的时候～可是公鸭嗓的张勇在女孩面前却不敢张口。 张勇不能忍受耻笑。此时～阅读习惯帮他找到了解脱～他一个人跑到县城的图书馆躲起来～整整躲了一年～用书籍压抑体内荷尔蒙的骚动。 上个世纪80年代简阳有个免费图书馆。他很快就看完了图书馆里的言情和武侠小说。于是～开始把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍～甚至把《第三帝 国兴亡》读了三遍～还有耐心能看完《上帝已死》这样的书。80年代中期～中国刚刚改革开放～自由主义的思潮弥漫于各种报纸～每天在图书馆浏览各种报纸也成了他的必修课。 张勇的知识使他成为孩子头。他长大之后也毫不掩饰地说:‚不知道为什么～别人总是听我的。‛显然～他是有领袖欲的人。 可是爱读书看报的张勇并不是个好学生。初中毕业后父母没让他继续读高中～而是进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊。这件事让张勇感到很不爽。 他把学校发的电焊材料都给了同学～上学期间除了看杂书就是玩。好在周围总有一帮人～所有考试都是几个同学帮他应付的～最后～甚至连毕业证书都是别人帮他拿回来的。 1988年～18岁的张勇技校毕业～分配到他爸爸当厨师的国营四川拖拉机厂。他连最基本的电焊工作都不会干～成了车间游手好闲的‚刺头‛。好在他并不惹事生非～只不过晚来早走和经常旷工罢了。 1990年～张勇四处寻找生意机会。无意中在成都看到很多人玩一种‚押大小‛的扑克机游戏。看到一大堆人围着一个机器～争先恐后往上压钱～张勇眼睛亮了～就做这个!买一台～放到简阳～每天钱就会哗哗进来。可去哪里买扑克机呢?那可是赌博用具～不会公开销售。 张勇发挥了他的强项—看报纸找信息。工夫不负有心人～他在《参考消息》报的接缝处发现了扑克机广告。他在成都走街串巷～明察暗访找到了一个卖扑克机的人。 那是个一头长发～野鹤仙游的福建人。他对这个20岁来自简阳的小伙子充满好奇～因为买这种扑克机的人几乎都是同道中人～而且都要经过熟人介绍。 张勇问:‚多少钱?‛ 福建人说:‚要6000。‛ 张勇倒吸一口冷气～说:‚没想到这么贵!‛ 其实跟同龄人比～张勇当时是有钱人。他知道任何生意都要本钱～从上班第一个月起～工资每月全数交给母亲攒着～上班后居然还穿带补丁的裤子。他两年攒了整整2000元～这在当时不是一笔小钱。 那个福建人对张勇说:‚小伙子～我觉得你将来一定能成大事～因此～卖你5000元。‛ 20多年后～张勇跟我谈起此事时～仍不无奇怪地说:‚那个人居然说我能成大事。‛ 尽管他今天已成为一万多员工的老板～他还要从宿命论里寻找依据。心理学揭示正常人都自恋～没人不喜欢夸奖～更何况一个20岁的青年。 对那位如此看重自己～并慷慨优惠1000元的福建人～他满怀感激:‚你等着～我回去借钱。‛ 好不容易凑齐了5000元～张勇用一个铝饭盒把钱密密实实地装好～坐上了去成都的长途汽车。如果不是在车上遇到了另一个骗子～简阳的第一家赌场就要诞生了。 世界上什么人容易上当? 想占便宜的人。 世界上什么人容易亏钱? 想发财又有钱的人。 此时～那辆车上的张勇～这两样全占了。于是他在车上花1200元买了一位藏民的‚金表‛。直到现在～在中国的穷乡僻壤～这种不入流的骗术仍时有上演。 从成都的表店里出来～张勇拿着只装着3800元钱的饭盒和一块假金表～坐在路边发呆。进军博彩业的商业计划眼巴巴地就放弃了。 20多年后～张勇回忆此事时～跟我说:‚黄老师～如果我当时真拿3800去见福建人～估计他也能把扑克机卖给我。‛ 这是他从商的第一课。从此他知道了～做事别想占便宜。 屈辱神经比较麻痹 张勇很快忘掉出师不利的沮丧～又开始琢磨其它生意。上个世纪80年代～汽油在中国还是计划控制的物资。他从中看到商机～想如果能从公家司机手中收到油票～再卖给私人司机不就可以赚钱吗?他找来一块纸板～正面写上‚收油‛～反面写上‚卖油‛～来到了成都至简阳的公路旁。 每当有汽车过来时～他便站起来迎上去举起‚收油‛的牌子。直到第二天傍晚～一辆崭新的解放车终于在他面前停下来。张勇满怀欣喜迎上去。车窗摇下来～一个同他差不多年龄的司机～呸!冲他脸上吐了一口吐沫～一加油绝尘而去。张勇擦了擦脸～第三天没有再来。 张勇是个既和蔼又冷酷的人～为了海底捞这个‚孩子‛可以做到六亲不认 二十年后～张勇谈起这段往事～说:‚我后来才知道收油是要有关系的。可当时我完全不懂～站了两天～吃了一肚子灰～还被人吐了一脸吐沫。‛ 张勇收油的故事本身并没让我感到惊奇。一个21岁满脑袋想发财的人～在90年代初期的中国～当然什么都敢试～什么事也都可能遇到。 可是张勇讲述被那个司机吐一脸吐沫时的表情和语气让我感到奇怪。他完全是像在叙述别人的故事。语调和神态里没有屈辱～没有愤怒～没有刺激～也没有我所期望的～这个经历如何在他日后起了作用。 张勇真是有点与众不同～他的屈辱神经好像比较麻痹。 经过金表受骗和倒卖汽油失败的生意～22岁的张勇眼光开始低下来。为了找扑克机～张勇没少在成都转悠～他发现成都有一种小火锅很受人欢迎。于是～张勇在简阳找了一个十几平米的街边店～开始了他第三次生意尝试。 他找到房主一谈～人家告诉他租金180元一个月。不贵～张勇一口答应下来。金表的教训并没有让他聪明起来～他从家里搬来桌子、柜子和锅碗瓢盆～小火锅店开业了～他给这个店起了个非常响亮的名字—小辣椒。小辣椒开张第二天～张勇才知道旁边同样店的租金是90元一个月。 他的懊悔很短暂～小火锅一开张生意就红火～旁边的店纷纷也都做起小火锅～租金半年后都变成180元/月。 半年后一算账～靠2毛钱一串麻辣烫～小辣椒净赚了1万多元钱。就在这时～一个女孩出现了～她就是后来成为张勇太太的舒萍。 舒萍是小辣椒对面美发店的员工。因为经常吃小火锅～两人恋爱了～那年张勇23岁。 年轻人的初恋都是疯狂的。事业刚刚起步的张勇～典型的爱美人不爱江山～他把红红火火的小辣椒关了。 小辣椒占用了张勇的全部精力～经常不上班的张勇终于被农机厂除名了。那个年代～一份国营正式工几乎就是一个人社会地位的一切。张勇将来怎么活?父母的脸色当然是黑的。半年后～恋爱期结束～钱花光了的张勇～终于想清楚一件事—像他这样没上过大学～没有背景～还不认命的人～只有一条路可走—别怕辛苦～别怕侍候人～用双手改变命运。于是～张勇决定重操旧业开火锅店。 此时～他身边有三个死党～一个是舒萍～另外两个是他技校的同班同学施永宏(海底捞人称他为施哥～张勇在技校所有作业和考试几乎都是他帮着完成)和施永宏的女朋友李海燕。 决定重操旧业的张勇说:‚把钱都拿出来吧～我们这次开一间正规的火锅店。‛结果口袋空空的他一分钱没拿～其他三个人凑了八千元～四人各占这间火锅店四分之一的股份～这个店就是海底捞。 世界就是如此奇怪～任何事情都好坏参半～张勇相信别人的性格～不可能不延续到他对海底捞的管理上～他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双。这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权力的源头。 海底捞尽管有四个股东～可相当长时间内管理的比家族企业还家族。头两年没有账～大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账～是亏还是赚全凭施永宏的良心。 信任可以节省很多管理成本～施永宏有时早上2点钟起床～跟踪供应鸭血的小贩看看他们进的货是否新鲜;为检验供应商说的是否真实～他会把手伸到鸭肚子～去试试鸭的体温。 四个股东既是老板～又是员工～还是两对恋人。顾客来了～大家凭着自觉性干～客人走了～就喝水聊天打麻将。 看着这支忠诚但散漫的队伍～张勇觉得这不是干事业的做法。一天下午客人走后～舒萍和李海燕同对面美容店的两个姑娘又支开了麻将桌。这时张勇提出火锅店要开个会。四个女人战意正酣～没搭理张勇～本来就不喜欢打麻将的张勇～一下子把桌子掀了。 等外人走后～他把掀翻的桌子翻过来～脚踩着散了一地的麻将就开始开会了。 张勇说:‚一间正式运作的公司～必须要有经理～我决定我当经理。‛ 舒萍撅着嘴～冷笑地说:‚四人公司～还要什么经理?‛张勇更火了～他一下子把一杯茶水泼向舒萍～舒萍哭着走了。其他二个人～谁都没吱声～默认了。为什么?反正平时都是张勇说了算。 但～形式重于内容～一间公司有经理和没经理就是不一样。张勇没白看《第三帝国兴亡》他上演了一个完整的希特勒掌权翻版。 这是海底捞的‚遵义会议‛～从此～奠定了张勇对海底捞的绝对话语权。 自大的张勇对待客人却表现出超过常人的殷勤和谦卑。我由此理解了海底捞员工在客人们面前表现出超过常人的谦卑、忍让和殷勤～这不仅是张勇的要求～也是他自己身体力行所信奉的价值主张。 ‚暴君‛张勇 海底捞的成功不断强化了张勇骨子里的自大。他感到同他一起创办海底捞的三个股东越来越不符合他的要求～他让他们一一下岗了。 除了很早就让自己的太太回家～2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底捞生意快速起飞的时候～张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友～同他 一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。要知道施永宏夫妇可是占海底捞一半股份的股东。 张勇对施永宏的处理～让人不能不想到卸磨杀驴～而且杀得毫不留情。作为朋友～张勇显然不厚道;然而～作为公司的创始人～张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业～就必须解决家族企业创业者天花板的问题。否则～职业经理人不可能在海底捞有大作为。张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过～但最终也因不符合张勇的标准～从海底捞走了。 张勇的不讲情义～在他对施永宏处理上表现得淋漓尽致。人需要被提醒～胜于被教育。如果他对一起打江山的死党尚且如此‚斩尽杀绝‛～那么所有人就会明白～情义在海底捞不值钱～值钱的只是能力。这就是张勇的原则。张勇是为海底捞而生～海底捞是张勇最重要的儿子;为了这个儿子～他绝对六亲不认。 我同海底捞其他高管交流时～问他们一个同样问题:‚施哥走了～可不可惜?‛他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致:‚我们喜欢同施哥在一起玩～喜欢同张勇在一起干事。出去玩时～张勇的车里总是空的～施哥的车里满满的。‛ 给这样的老板打工～人自然会如履薄冰。然而～让海底捞干部更紧张的是～张勇的脾气就像三岁小孩的脸～说变就变。他看到不顺眼的地方～说翻脸就翻脸～毫不顾忌场合和对象。 一次他同员工一起吃饭～看到一个普通员工把饭掉在桌子上没有捡起来。他坐过去把掉在桌子上的饭捡起来吃了～然后～把员工还没吃完的盘子一把端走了。 另一次～他同高管去四川一个高原旅游。大家边走边唱的时候～杨小丽随手摘了路边的一束野花。结果～张勇一下子就变脸了～高声责备杨小丽:这么寒冷～海拔这样高的地方～长一束花容易吗?你怎么可以随手就毁掉一个生命?你的素质怎么这么低!在整个旅途中～张勇竟然喋喋不休～当着所有干部的面～把这位海底捞副总经理‚骂‛哭了。 最近海底捞店越开越多～每个管理人员的能力都在不断经受考验～张勇在巡视中～经常会发现一些不如意的地方。于是～他的脾气就会经常肆无忌惮地爆发。 一个干部同我说:我们的工作是一条连续性的线;他偶尔过来看一下～只是一个点;他看到的这个点～可能不尽人意～但一定是有前因的～当事人也不是不知道～而且～在未来也是能解决的。结果他披头盖脸就开‚骂‛～我们自然很难受。更关键是他的这种作风也会引起下属效仿～现在海底捞很多干部都用这种方法去沟通～而且还感到很威风～很有效～结果下属感到很委屈。 ‚你们这么害怕张勇～那能不能跟他反映真实情况?‛我问。 一个干部说:‚有时会～有时不会;说的越多～挨批的越多。‛ ‚那你们会不会把张勇说的东西就变成最高指示?‛我又问。 ‚一般都是最高指示。‛一个小区经理说。 ‚哪怕是错的?‛我问。 ‚对～执行一段时间后～发现真不行～再跟他反映。好在～他懂行～还能听进别人的话;知道不行～就改回来。‛ 对话海底捞董事长张勇:海底捞之道 ‚心胸决定了对金钱的态度‛ 问:能简单聊聊你创业的经历吗, 张勇:我的个人经历还是很特别的～来自小县城～也没念过大学～就念了一个技校。毕业后在单位上～就想出来做点事情。我和我太太～当时还是我女朋友～我最好的同学和他的女朋友四个人合伙～弄了个小火锅店。我没钱～主要是他们三个人的钱～不到一万块钱的投资～我跟大家说～既然是很好的朋友～也就不要说谁的股份多～谁没有股份～就平均分配。开业第三天～我把他们叫到一块儿～说虽然我们股份是一样的～但我要立一个规矩～从今天起我就是总经理～什么事情一定要按我说的去做。我当时给了他们一个承诺～我一定用五年的时间把资产做到15万～1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人 来说～是一个庞大的数字。如果做不到～我会赔给他们～他们几个就被吓住了。 问:你们几个创始人之间有矛盾吗, 张勇:我做了总经理后～经常开会～讲怎么样把客户抓住。谁如果没有按照我的要求做～也要开会～时间长了他们就有点反感～但基本上还是确立了在团体的领导地位。后来也有一些冲突～但是都解决得蛮好的。这些其他企业倒是可以借鉴～很多企业都会面临这个问题～合伙人到了后来为了利益闹分家～甚至变成竞争对手～也有因为股东矛盾导致企业倒台的～当然大多数都是健康的。 问:从开第一家火锅店～到做到简阳最大～你用了多久, 张勇:我们在简阳只有一家店～当时虽然门面小～但我们把周边都给吃下来～那时候大家都问我～说你疯了,挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了,其实我也不知道餐厅生意会那么好～到成为简阳最大～就用了几个月。我的客户满意度很高～很多人就会把我当成朋友～生意也一路好下去～人人都知道。那个时候走在街上～擦皮鞋的认识我～市长也认识我～因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班～市长偶尔也来店里吃饭。创立的时候～我们的火锅店只有四张桌子～到后来买下一层楼～是简阳装修最好的餐厅～而且那时我们就用空调了～那是1998年。也是在那年我们做了第二家～我不心疼钱～因为你的心胸决定了你对金钱的态度～对同事的关系。你知道你要做大～如果只是想挣一点钱～ 你就会怕风险～对于一些冲突～就不会那么坚持。有了很高的心胸～我就会把它看成一种资源～投下去～这就是个体企业家的精神。当时我有一个理想～一定要到北京～一定要走远。 问:什么时候开始有这样的理想的, 张勇:从14岁就有这个想法～男孩子变声期～我变不过来～这事很重要～可以说奠定了我思想的基础。你嗓子说不出来～别人就会笑你。一笑你就会自卑、紧张～根本不敢去跟女孩子交往～到现在我还不会跳舞～那个时候流行歌曲已经进来了～我也没办法学。后来我找到一个好地方～县图书馆。八十年代以前我们的思想是禁锢的～图书馆里只有一些高大全的东西。而从1983年到1984年～现在常见的一些书～比如泰戈尔的作品～和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆～我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。那个时候懵懵懂懂的～一看到那些书～脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。什么教育给你什么思维～如果你接受的教育是传统的那种～你对打工者的看法就是传统的～这个跟管理没有关系。为什么我就能做到员工有什么事情～我都很真诚地去管～跟思想、跟价值观有关系～也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。 现在我说我是一个大企业家～人家会笑我～但是坦率地说～那时候我就觉得我应该能做一些大事情～很成功～有了这个想法才有对待金钱的态度～对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构～好 多事情是后来知道的～因为我们是草根～不像别人先受教育～什么都看得明白～然后再去做～我们是先做。 问:你的第二家饭店叫楼外楼, 张勇:对～为什么叫楼外楼,不是有句诗～‚山外青山楼外楼～西湖歌舞几时休‛嘛。我当时也不知道什么定位～因为新店装修要比老店好一些～可能那边去的当官的或者有钱的就多～老店可能老百姓会多一些～后来通过看书才知道这个叫市场细分。我当时就是凭本能～都叫海底捞怎么细分,后来很多人研究我们这个案例的时候～就觉得我很早就很懂管理似的～其实想一想～你到了这个位臵～就会知道这样做是对的。 问:那海底捞的名字是怎么来的呢, 张勇:之前我去过一次北京～看到一个叫大三元的酒店～从门口看上去很高档～我看了很久～印象很深。回去之后我就想把火锅店起名叫‚三元会‛。结果我太太跟别人打麻将～和了一把‚海底捞‛～很高兴～她说你不要叫什么‚三元会‛了～就叫‚海底捞‛挺好的。所以～不得不坦率地说‚海底捞‛没有什么特别的～每一个四川人都看得懂～就是打麻将摸到最后一张和牌了～有点像现在的网络词汇。 问:你是什么时候开始考虑外地市场的, 张勇:楼外楼开业的时候～一个做医疗器械的朋友～在西安有分公司～他问我有没有想过到外地去开火锅店～我说想啊～就是没有本钱～也缺资讯～但是我相信北方一定可以开～他说你说对了～现在全国有很多四川火锅～西安那个地方的火锅做得很烂～你去了一定火。然后他就给我把机票买了。当时～我只有二十多万现金～他要跟我合作～我说怎么也得七八十万～但我只有这么多～店开了就没钱了～他说没关系～反正钱也不是一次花完～最后用七十多万元店就开业了。我们合伙干了半年～当时还都是手工操作。也没做什么广告～我一直坚持餐饮的营销不是靠广告～企业做大了之后需要广告～但是我现在还是不会选择这种方式～口碑也是一种广告。后来很多人问我～你送客人一个菜～或者给他免单～成本怎么算,我说你们都没算广告费。 问:但是西安分店一开始发展得似乎并不顺利, 张勇:口味有些问题～口碑也有一个过程～加上跨区管理～我不可能到那边管理～我这边两家店～家也在这边～那边去得就少。当时赔了三十多万～我的那个合伙人也蛮有企业家风范的～他说～他多赔点～我少赔一点～我说那怎么可以,肯定要赔多一点～因为是我在做～结果我赔了18万～他赔了15万。我压力很大～但他挺大度的～我欠他的钱～很久才还上。我很尊重他～他给我提供了这么一个机会。当然我可以肯定的告诉你～没有他我也是要出来发展的～因为简阳已经没有空间了～不一定在西安～可能在成都。那以后～我们就一直自己管理了～生意也越来越好。餐饮业是非常难控制的～那个时候我们公 司还没有信息化～但制度是靠人去执行的～而且这些人都是服务员～你要怀疑～那事情就没法做了。给他搭一个平台～充分信任他～把我的事儿变成他的事儿～大家就会很认真去做。授权制度很重要～后来更发挥到极致～服务员都可以为客人免单。 问:但如果上市的话～这就是浪费股东资产。 张勇:对～所以～上市我现在很犹豫。很多做法也不是说一开始是这样～它是自然而然形成的。授权之后～也有人贪污～但是我一直不想改变这个制度～因为大多数人都是值得信赖的～我的员工在获得信任和平台之后～他们成长很快。 我就享受到了授权的甜头～只有授权才是信任员工的表现～你可以通过制度来规范～然后它可以带来保证顾客满意度的好处～可以让你的员工觉得自己是主人～一些口头上的话就会变成现实。有些企业家说企业是大家的～但是实际上他并不信任你。我们也说企业是大家的～但是这些话～我是通过授权把它实现～真正变成大家的。 问:你后来开店地点的选择也是像当初西安那样偶然吗, 张勇:偶然的因素很多。比如说我当时看了一篇小文章～觉得还是不应该学项羽～要学刘邦。项羽这个人没远见～他做事很认真～能力也很强～但是他不会成功。所以我决定不能把目光放在成都～我要放在更利于我事业的地方。战略目标有了～就想往北方走～北京的市场好～但房子贵～竞争也很激烈～不敢贸然来。当时分了几个组～一 个组往青岛方向～一个小组到郑州～因为一个厨师以前的徒弟在郑州～我就让他去了～我当时想去长沙～但发现房租很贵～又转到安徽～转到合肥～也没找到～在合肥那天下着雨～我骑着自行车在街上转～为了避雨还和人打了一架～身上都青了～挺可怜的～后来才想起那天是我生日。 结果郑州来消息说有个店十多万就转让～我赶紧去～一看有点小～但没关系～我有智慧～做了个夹层～门面很高～不做浪费了。如果你仔细观察～到现在很多海底捞都有夹层。于是就准备在郑州开店了～不是有一句话～得中原者得天下嘛。 ‚人的培养是我们和其他企业最大的区别‛ 问:你从什么时候开始讲究策略的, 张勇:我想不起来了～反正就是到了一定规模之后～现在的规划就做得很好了。我们的定位一句话可以就说清楚:为朋友、家庭聚会提供一个优质的场所。优质～所以价格偏高～但不是豪华。 问:你现在每天都上班吗, 张勇:我每个月就上几天班～在北京就是开一次例会～有些时候有人请你喝茶什么的～就是这种事情多～我不认为这个是上班～就是没事儿闲聊～瞎掰。 问:全交给下面的人～不怕出问题, 张勇:人是不断在失败当中成长的。因为部门已经专业化了～什么采购、选址这些事情都不归我管～我现在就管人。把双手改变命运的价值观在海底捞变成现实～这是我们企业的目标～我管这个。 问:你对这家公司成长的速度会有要求吗, 张勇:有～我们会很谨慎～一定是把人力资源做好之后～才会去考虑开店的问题～在这一块儿～我们有规划。 问:你一直拒绝风投, 张勇:一个根本的问题不能忽略～就是一旦风投进来～所有的问题会变得很复杂～它一定会要求你有速度。无论多精明的经营者～一旦陷入这个泥潭～在短期内一定出问题。 问:你培养人有什么特别的方式吗, 张勇:我现在的策略是狠抓人心。我觉得有些管理者把管理的问题夸大了～他为了显示自己的专业性～人为的制定一些不必要的流程。其实有些东西就是实实在在去做的。你比如说我的配送体系～是按照美国标准做的～我们车间的温度都是可以控制的～洗菜方式也是机械化的～现代化配送～我多年前就做到了。我不想强调这些～这些标准化流程和物流体系～只要有钱～都可以做到。但是～人的培养是我们和其他企业最大的区别～不信你去挖一挖～你很难挖得走。 问:也没有什么技术支撑。 张勇:我们有一个政策～凡是店长以下的干部要走～都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作～这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了～也撤过好几个店长了～但都还是会留下。对于服务员来说～我觉得这个平台是很好的～每天都有新东西。 问:你们对员工的家访制度是什么时候开始的, 张勇:以前火锅店只有二三十个员工～闲的时候大家出去玩儿～后来有钱了我就带他们到成都去～去坐翻滚列车～之后就到住在附近的一个员工家去～看到她的父母。 问:和员工一块玩～不会影响到你的权威吗, 张勇:我说话～绝对没有人敢不听我的～但我的亲和力很强。比如说某个大区经理或店长犯了错误～张大哥很关心你的成长～要给你讲一下～但我的时间很宝贵～你要坐飞机到成都来。因为是你犯错误～机票你得自己掏～咖啡钱、住宿费也得你掏吧。所以～我们有一个喝咖啡制度。 问:类似喝咖啡的制度是强化你权威的一种方式吗, 张勇:我必须要有足够的能力～因为做得不妥员工也会对我提意见。 问:海底捞会为员工制定多长时间的发展规划呢, 张勇:有了价值观～你的行为习惯就会改变～我们的干部都是从最低做起来的～与别的公司是不一样的～它的员工感受不到这种关怀。我们有 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 ～但不叫工作总结～叫 ‚三思而行‛～就是从他的难点出发～思危～思退、思进。我在这方面创新很厉害的。 问:员工流动率大吗, 张勇:服务员每个月的流动是10%左右～这样的流失率在国内的餐饮业算是好的。店长以上的干部基本上不流动～就是大堂经理以上现在流动性都很少～一年也就那么几个。 问:在公司内部～新员工向上流动的机会大吗, 张勇:我们所有的服务员都是有升职机会的～除了个别的职位比如工程师～连我们的总会计师都是从服务员培养的。 问:干部都是从底层员工做起～那这些人会不会排斥比较精英的人进入海底捞, 张勇:餐饮业是不需要精英的～餐饮业搞的是服务～精英都是做利国利民的大事情。我们要的是勤奋、诚实、善良的人～做事情认真～这种团队氛围是很好的～我个人是特别看重团队氛围的。 问:公司的董事会是什么时候出现的, 张勇:九几年的时候。开始时就我和两个创业伙伴～加上财务总监四个董事～现在改组了。其实我们就是家族企业～这些董事对我的计划或者决定也不会有什么意见。一年开一次董事会～就是跟大家报告一下今年的情况。 问:高层这样一种稳定的结构～会不会阻碍下面人的晋升, 张勇:所以说要不断的扩张。你做到A级店～你就有资格调动人员了～意味着你可以选一个后备干部做助手～等你觉得他可以了～就可以申请人力资源部来验收～看他把握的工作方法～就是怎么样对员工～怎么样家访～怎么样跟顾客沟通～怎么抓客户～如果他已经掌握了这些技巧～公司就会正式任命这个人为店长～然后你就可以到新的店去了。如果你把这个故事重复两遍～你就是小区经理～意味着你可以配司机了～配保姆了～配人员了。 问:员工创新的渠道是什么呢,或者说你们如何去发现员工的创新呢, 张勇:比如说我们成都的店就有三块板～一个黄色～一个黑色～一个是红色的～如果你的部门没有创新～我就会把你的名字放在黑板上,如果你的部门有新点子～但是不能全公司推广～只能在一个区推广～我就会把你放在黄板上,如果你的创意被用到全公司～你的名字就会在红板上。名字在黑板上～我天天都能看见～这其实是挺可怕的。现在黑板上都没人了。 问:任何一个小创意你都会亲自去审吗, 张勇:我有一个创新委员会～由大区总经理组成～创意收集之后会报给委员会～委员会再进行筛选～好东西就在全国推广。 问:你怎么把自己的想法传递给下面的几千名员工, 张勇:以前是办公室来传递～后来我亲自挨个去打电话给高层的六个人～再后来用文字～但到最后都会走样。因为你不是个多元化的企业～其实没有什么要沟通的～天天都在做的翻来覆去的都是顾客满意度、员工辞职和升迁什么的～没有什么新鲜。现在下面有一套东西自己会运转～而且我觉得很务实～效果也很好。这是2000年以后的事情～之前我们的管理是很松散的～就是一个个体户的管理～绩效考核也是我说了算～也没有专门的部门。 ‚我的目标就是按部就班地做‛ 问:海底捞到底能做到多大的规模, 张勇:我觉得我既然能够把一个四人公司变成一个几千人的公司～也能够把几千人的公司变成几万人的公司～道理很简单～它就是一个重复的过程。 问:到了一定的规模～服务水准如何保持呢, 张勇:只要把人力体系控制住～我们有一个务实有效的绩效考核体系～非常严格。 问:这样的想法是不是有些理想化, 张勇:建立流程和制度～是一个企业必须的～而设计一个完善的流程和规范的制度～相对来讲其实蛮容易的～因为你不是自己创造一些规则～你是站在工业社会发展几百年历史的基础上。难在什么地方～难在执行。如果一个领导者很公正～有责任心、善心和爱心～那你的队伍一定能带好。你说我理想主义～是因为我没办法～我必须通过这种理想、责任感～尽量遏制他的私心～这个中间～务实的绩效考核是关键～你一定要准确评价出哪一个店做得好～哪个店做得不好～不能被蒙蔽。 问:你理想中的员工就是能够很好地执行吗, 张勇:不对。我不需要打工仔～我需要的是企业家。所以我的授权很大～我会让他去做看起来他不会做成功的事情～只有这样他才能改变～因为他没有专业知识～没有资金～没有人脉～只有一双手～你的命运只能靠自己来改变。虽然可能会因为他是一个小孩子～判断不够准确而造成很多损失～但是还是坚持让他们去做～我要让他们明白管理是永远创新型的。要授权我就一定不能去上班～上班我会被气死。做好也是你的事情～不是我的事情。我觉得这很好～我觉得每个企业都应该这样做。 问:都可以做到, 张勇:都可以做到。我只是用双手～把人家的东西照搬或者是稍微改进一下。我知名度比较高～是因为我是做餐饮的～餐饮本来很难挣钱～但因为你挣了很多钱～所以大家都知道你～还觉得你挺神秘～实际上我做的跟其他的企业做的差不多。 问:你觉得好公司的标准是什么呢, 张勇:我挺崇拜松下幸之助的～我看过他的自传～松下是一个好公司。我这个人也没什么野心～你非要让我去做一个什么所谓知名企业家～我没有欲望。如果有20万名员工～也算实业救国了～但我现在的员工才几千人。 问:你平时交往的圈子都是一些什么样的人, 张勇:只要是邻居我就会跟他散步。 问:你住在成都～大区经理又分布到各地～平常怎么交流, 张勇:很少交流～我的电话老不响。 问:如果没有你～海底捞这个公司能维持三个月吗, 张勇:不是三个月～是三年都没问题。但是要想从几千人变成几万人的规模还不行～我们的人力资源体系还是有问题的。 问:你有什么办法来改变这一点吗, 张勇:没有。我现在承认这个事情～就是想找到最好的办法。但是你不要怀疑～只要我在～保持这个体系～很快我就能够做到六万人。 问:你会听下面人的意见吗, 张勇:我会参考～其实做企业～不是说每一个点都要做好～你只要找那么一个点～然后把这点做得特别好～你就成功了。餐饮行业要想生意好～外行人都知道～环境好～服务好～味道好～最好不要钱。我们海底捞就是服务好。火锅生意很不好做～味道上我不能满足所有人的口味～只能尽量满足大多数人的。 问:你有什么大的困惑吗, 张勇:没有～年轻的时候心气挺高的～现在我也想通了～40岁的人了～做吧～也就这样认认真真地做。因为基本的思想已经形成～就是双手改变命运。我本人就是这样～我的目标是在按部就班的做～我根本不羡慕那些上市的～或者身价多少的人～不是吃不到葡萄说葡萄酸～我确实觉得这个东西对我没有意义。 去掉管理,活出自在 我与好利来创始人罗红的谈话是从我跟张勇的一次对话展开的。我去年底问张勇:‚海底捞公司的短板在哪里?‛他答:‚员工不 知道为什么活。我不期待他们忠于我的价值,也不期待他们期待公司的价值,而期待他们忠于他们自己的价值。‛这个回答,许多人都认为显露出很高的意识。中国企业家的视野,已从金钱规模和自身价值,转到了员工为什么活和员工价值上了。 罗红则有另外的看法。就我国的现状看,公司文化还是要有个统一的价值观。这是老板的思维和逻辑。在公司文化上,老板与企业员工相当于输液瓶与被输液人之间的关系。如果输液瓶的方位不够高,甚至低于被输液人,那就会形成倒流,很危险。办公司,企业家和高管的醒觉要不断提升,要成为员工的资源。否则老板和高管就成了吸血鬼,公司就会有问题。 海底捞与好利来,都是具有冲锋势头的公司。两个当家人,从不同角度,在说同样的事:如何让让员工活出最大的自在。罗红举出输液的例子,那是在从天上看老板和高管,感受到需要分分钟意识的觉醒成为员工的资源,否则就是失职。张勇则站在地上看员工,他要挖地三尺把海底捞容量扩大,期待员工发现自身的价值。若把两人讲的合起来,应能打造一个生生不息的场域,让自主、自觉、自在的人,尽情释放。 罗红是个有故事的人。1992年,母亲退休后的第一个生日临近时,为了表达一份爱的孝心,罗红想给妈妈选购个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。可他几乎跑遍了成都,也没有寻到满意的。‚天下的妈妈把 孩子抚养长大,不知道要做多少顿饭,可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店‛,就是怀着无法尽心报答母爱的遗憾,罗红下定决心:创立自己的蛋糕店。 罗红对美的感悟,与客户产生了同频共振,生意竟异常火爆。于是,他变卖了所有家当,把好利来从四川小城雅安搬到了兰州。那段时间,他每天只睡四五个小时,被朋友评价‚为了钱不要命‛。然而,要是没有这股劲儿,罗红就挺不过1999年那次裁掉半数员工的危机,也不会让好利来成为在全国拥有1000多家连锁店的企业。对母亲的爱和孝敬,成为他事业的转折点。 他还记得,当规模扩张到七、八十家时,他觉得应去引进西方的管理,才会把这个企业管得更好。他从麦当劳、肯德基空降了很多管理者,严格按照科学流程来管理公司,他可以安心去野外拍照了。可一段时间后发现,麦当劳文化把好利来给害了。麦当劳是流水线,是规模生产划一品质的东西。而好利来蛋糕是艺术品,追求灵气,那需要雕琢师和设计师付出120%的精气神,怎么可以按时间点去控制节奏呢? 文化上的冲突,导致员工、干部乃至企业领袖一时的迷茫、困惑。现实让罗红觉醒。麦当劳、肯德基都是伟大的企业,但是,每个企业的价值和精神有很多都是不一样的,每个公司都有自己的节律。一旦认识到了这个问题,罗红便开始大幅度调整。他周游全国好利来店与员 工直接面对面交流,要把员工的激情重新给召唤出来。他的嗓子喊哑了,但他的心通畅了。 罗红的新政是:‚去掉管理,重建回家文化‛。他把北京的综合部门都取消了,想在好利来谋发展,都要去到工作第一线上去开发出自己的绝活。看着他那么投入,我就给他的新政补充了一句:‚活出你的自在‛。他很以为然。公司发展靠的就是充分释放员工的潜能,不回归他们的自性,哪有可能? 罗红向员工郑重承诺:我以人格向你们承诺——我将用我的一生,来帮助大家成长,帮助大家实现自我价值,在好利来获得物质与精神的双重丰收!2009年他拿出3000万元给员工发奖金,2010年又拿出4000万元发奖金。他们一个送蛋糕的小弟,月底薪是3000元,每送一个蛋糕可以拿10元,每月平均拿到6000元。站柜台的小妹,月工资也是6000元。这样的收入使得年轻酷帅后生与靓妹在好利来集结,成了一道独特的风景线。 罗红是个自在的人。他拍摄的各种风俗、景物和动物,让世界知名摄影师们爱不释手。因为他把企鹅、火烈鸟、马、天鹅、大地的律动给拍出来了。他用良知,把握了动物、山川、大地的律动,他也把握了人的律动。他信心满满地说,好利来的‚黑天鹅‛蛋糕,已是国际顶级品。我看看标价,也真够威猛:100多万元一个。 在我接触的中国企业家中,罗红走得最远,从南极到北极,穿越了无数人迹罕至的荒漠;他的思想沉得最深,与地球的呼吸和律动同频;他的企业根扎得最实,他是在浮躁的时代,耕种国人‚亲亲‛的福田。孟子说‚亲亲而仁民,仁民而爱物‛。‚亲亲‛,除了爱自己爱家人以外,还有着与胎息律动同频的含义。罗红把办企业,提升到了这样一个新境界。 (作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任) 快乐创业:别让灵魂掉了队 侯小强对话张勇 一家是中国最前沿的IT科技公司～号称‚中国的文学梦工厂‛～一家是最传统的火锅连锁店～你几乎无法看出他们在商业领域有交集的可能,一个是研究生毕业～清华大学经管学院的EMBA～先后在新浪、盛大文学工作～一个是技校毕业～从地摊干起的最草根的创业者～在这两人之间能有什么共同的话题, 很简单～侯小强是海底捞的顾客～忠实粉丝。 去海底捞吃火锅～侯小强看到了一群真正快乐工作的员工～这些发自内心对顾客微笑的员工让这个管理着十几家并购企业的企业老总充满了好奇～他最关心的是海底捞的老板到底施了什么样的‚魔法‛ 让这些来自全国各地～没有太多文化的农村青年变成了踏实工作、贩卖快乐的公司员工～海底捞是如何做到的, 在《创业家》杂志的组织下～有了以下的跨界对话～为了使阅读更加顺畅～我们的文章将以张勇的口述为主～并附上两人的精彩对话。 我们从不规定员工笑要露多少牙齿 2009年～海底捞接待了2000万人次的顾客。周围不断有人问我～你们的员工为什么那么开心,他们怎么可以在这么累的情况下还这么积极,你们在招聘的时候～是不是只选择那些性格开朗的人, 很多人搞不清楚这背后的原因～实际上这跟公司的企业文化、公司制度等有很大关系～一个好的企业文化～就能让员工保持这样的状态。我们招聘员工没有只选择性格开朗的～海底捞的员工也不是百分百那么开朗～你也会看到有些木讷的员工。 比如我们会做培训～有一些培训项目大家听了可能觉得匪夷所思。比如我们会培训员工如何使用自动取款机～得了感冒之类的小病～怎样去看病买药。 这些培训都是很必要的～海底捞的员工大部分来自农村～来到高楼林立的大城市～他们对这里很陌生～不熟悉～很多人会发懵。城里的人病了～知道去药房买药～而且他们有基本的医药常识。但是海底捞的很多员工就不行～在北京、上海这种大城市～得了病都不知道去 哪里看～这里几乎没有小诊所～去一趟大医院很麻烦～而且看个感冒都要花几百元。 无论是个人生活还是工作环境～海底捞的整个体系～让员工觉得很满足～所以才会有那么高的热情。这都是企业文化的推动作用。 提拔干部的准则:与人为善 每个人都有理想～包括海底捞的员工。这些孩子大多来自农村～他们也有着自己的理想～只是没有那么明确而已。对他们讲什么人生的理想、价值观～社会上这一套～他们可能不好理解。把他们的理想翻译成他们的语言～他们就很容易接受。海底捞的企业文化～就是双手改变命运。员工们都很认同。 海底捞的员工有很多级别～有合格、优秀、标兵、劳模等～还有一个晋升的机制～只要干得好～就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层～很少有空降的。 我们会这样告诉中层～前两天你还是一个民工～现在你做店长了～甚至做小区经理了～还给你配了车。你改变了命运～现在你底下这些员工～他们还没有改变～你的今天就是他们的明天。你该不该把他们给照顾起来、带起来,将心比心～这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力～因为他看到了自己的未来。 海底捞提拔干部～有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。之所以定了这个标准～是我亲身经历的一件事～它对我触动很大。 这件事发生在我的家乡四川。因为开店～我在外面的时间比较多。有一年回家～我向我妈问起‚傻子‛的情况。我妈说～你问他干什么,我说他们家很困难～我现在条件好了～想给他送一万块钱过去。我妈说～你怎么不早问,他早死了。‚傻子‛是我的同龄人～他父母可能是近亲结婚～所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了～再也没有回来～大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命～生活非常艰难。 起先～‚傻子‛的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了～靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制～负责人不让她在门口摆摊了～实际上就是把娘俩的生计给断了～做母亲的决定带着儿子一起自杀。 听街坊的描述～那天‚傻子‛特别高兴～到处跟街坊说～他要吃方便面了。那时候～方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着‚傻子‛到了一座小山上～用暖瓶里的水冲开一包方便面～放上老鼠药～娘俩就这样死了。只有一包方便面～做母亲的给了儿子～她自己喝的白水。 那个机械厂的负责人～完全可以让‚傻子‛母亲再接着摆摊～或者随便安排一下～但是他没有～直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善～这一点很重要。 什么叫为善,渡化别人方为善: 目前～海底捞没有专门的人力资源部。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织～对公司的企业文化建设很不利。说实话～人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常～他们做事的原则是不得罪人。 坦率地说～很多海底捞员工,我喜欢叫他们‚小孩‛,的基本素质很差。但这些小孩子都很可爱～有时候我也会骂他们～因为他们会做出一些让人哭笑不得的事情来。 举个例子～上世纪90年代的时候～北方的很多人还不知道枇杷～会觉得这个东西好吃～而且很稀罕。我是四川人～四川产枇杷～每到产枇杷的季节～我们会把枇杷空运到西安或者北京～送给我们一些老客户。每个店给大概一千斤～给客户每人五斤～至于分给谁～由店长把握～这是海底捞的一个传统。 我们有一个店长是农村孩子～来海底捞的时候18岁～做店长的时候也就是21岁。那天我刚到北京～就听见我们的大区总经理在骂他。他说他都气死了～每年给客户送枇杷～效果非常好～结果那位小区经理把枇杷改成了红酒。 我说红酒也不错啊～他说你知道他送的什么红酒,他送人家九块钱一瓶的～那是什么啊～那不是假的吗,这都是真实的情况～他会觉得九块钱一瓶的红酒比枇杷好～还便宜。 他已经是小区经理了～管几家店～还带个司机～每天到处乱晃悠。但是这并不妨碍他把海底捞管理好～竞争对手都很尊重他们～都害怕他们。我们在上海、沈阳、北京～这些店都是他们自己去做。在这些大城市做餐饮～很多老总都是很有实力的～人脉关系、社会经验、人生经验都很丰富。但是海底捞照样能在那里立足～这些21、22岁的小孩子不输给他们。海底捞大胆授权～下面的干部都有很大自主权～几百万元的支出都不需要我签字。 海底捞对员工很宽容～比如员工不小心摔坏了餐具～我们不会要求赔偿～如果要求赔偿～他们会眼盯着餐具～忽视了顾客。代客泊车～万一划伤了顾客的车～也是公司来补偿。这样的内部规定还有很多～不能依据这种错误来制定政策～因为错误很多时候都是个案。 在新闻上看到我们有的地方训练服务人员～微笑要露出八颗牙～嘴里夹着根筷子训练。我觉得并不可取～他们把笑容都标准化了～那是僵硬的笑容～并不是发自内心的。我们从来没有规定员工笑起来要露多少颗牙齿。激情+满足感=快乐～这两条都满足了～员工自然就会快乐～并把这种情绪带到工作之中。 逢年过节的时候～我们还会为员工的父母发红包～让员工寄回家。这也是培养员工忠诚度的一个办法～父母会说～你们公司还给我发红包了～老板是个好人～你好好在那里干吧。 我的管理理念:慈不掌兵 每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化～但总是会有一些异类～不认同企业文化。 我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理～这个就千差万别了～有些是很野蛮的～直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对～应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理～如果你干不掉二三个的话～肯定会出问题。而且要尽快地干掉～不能拖得时间太久。 管理有时候是慈不掌兵～作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍～在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关～有的人性格上就不太善于处理这种关系～总是有很多理由～比如说老员工啊～他的贡献啊～这样处理起来～就会比较犹豫。 我天然就缺乏这种念旧的情感～没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。 我经常跟下面的人讲一个故事。在一个战场上面～大家都很努力～死了很多人～但还是出了几个逃兵～而且他们之所以做了逃兵～肯定有他的原因～而且他可能以前作战也很英勇。 但是他现在逃跑了～逮回来之后～军事法庭是一定要枪毙他的。如果你考虑他以前作战勇敢～或者他是家里的独子～或者他刚刚结婚～那就没有道理了。他是逃兵～一定要把他枪毙掉～毫不犹豫。有些人就会犹豫～但是你犹豫的话～那些成千上万死去的士兵怎么办,那些现在还在艰苦作战的士兵怎么办,那些终身残废的士兵又怎么办, 不过海底捞很少用极端方式～大多数是降职、训斥～犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的～做老总的～能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。 其实现在是海底捞很危险的一个阶段。扩张太快～我们还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。有时候我真的感觉压力很大。海底捞的高层都是从海底捞出来的人。我们的企业文化很好～以前不用考核～他们很有责任心～业务不好～他自己就会很痛苦。 我们正在试图通过流程化、制度化和绩效考核来固定这些东西。五年以后～如果海底捞还在的话我就成功了。如果不在了我就失败了。一旦成功～我觉得我们可以成为一个很了不起的、受人尊重的企业～我们有这个机会的。 海底捞为什么, 长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候～秘书告诉他～所有包间都已经订满～实在无法安排。最终～他这个董事长所能够享有的最大特权～也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权～也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光～他们仿佛在问:这家伙为什么不排队, 海底捞在食客中以‚等位‛而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往～服务员的一句话让他终身难忘～服务员真诚地说:‚哥～您别等了～今天吃不上了。改天给我们打个电话～我们提前给您留个位。‛此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融～并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水～亲朋好友间或是在惬意地聊天～或是已经摆开了牌局。除此之外～等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时～但一点都不煎熬。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论:满座的顾客～穿梭来去笑意盈盈的服务员～他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条～服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般～逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。 还是那个夜晚～当张勇在9点左右结束晚饭出门时～门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻～但在炎热的夏季夜晚～围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪～还有他们似乎超出常人的耐心～还是显得令人讶异。 海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器～但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识～它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上～当我们判断一家企业的价值时～利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标～而实际上他的生意正如日中天时～我们难免会质疑这个声称的真诚度。 传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一～在任何一座城市经营火锅店都非易事～在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后～它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店～成为全国知名火锅品牌之一。 凡来过海底捞的人～恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象～有人夸张地称之为‚变态伺候‛:顾客入座后～立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套～就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。 更深的感触是服务员个个精神饱满～快乐感染了每位顾客。在‚大众点评网‛上～很多顾客对这种贴心服务感到‚受宠若惊‛～ 感慨‚终于找到了做上帝的感觉‛。 到目前为止～海底捞无疑是一个成功的商业故事～有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中～火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈～经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制～包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务～我们不免好奇海底捞的利润如何～又来自哪里, 也许正如海底捞自己的广告语:‚好火锅自己会说话‛～它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。 被误解的海底捞 所有顾客都是‚上帝‛吗, 在张勇看来～顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务～似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。 海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率～堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新～以求为顾客带来意想不到的体验～但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。 有人曾经借机问过张勇:‚3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长～他们不在乎免费茶水～也不需要擦鞋美甲～你将如何吸引这些顾客,‛ 张勇的回答简单而干脆:‚对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅～也就不会选择海底捞。‛ 提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造‚为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所‛～定位于看重体验而非效率的顾客。因此～对于等位时间过于敏感的顾客～海底捞也只好放弃。 海底捞的一线服务员都拥有免单权～既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单～这些人的要求当然就不会被满足～同时也不会被任何企业或个人所欢迎。 经营餐饮业最大的成本不是来自食物～而是租用的店面、水电和员工工资等～收入又几乎全部来自食客～因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力～也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客～发掘与餐厅理念契合的顾客～并了解他们的需求是海底捞的‚顾客经‛。 给顾客不可替代的非常体验～令其非常满意～并不是件容易的事～但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上～有很多员工亲自撰写的工作感受～其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为‚干妈‛。她的能耐让很多新员工佩服～一问今天哪儿有老顾客,干妈都会顺畅地回答道:‚大厅96号～苏打水宋哥;大厅1号～爱美甲的张姐??‛ 任何关于老顾客的问题～她都能倒背如流地回答。 中国作为一个人口众多的餐饮消费大国～餐饮龙头企业发展并不理想～百强餐饮企业的市场份额居然不到10,。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场～不少餐厅选择‚跟风‛来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景～而是先确立餐厅文化理念～再选择顾客并培养他们的忠诚度。 企业文化先行的商业理念并不陌生～但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。 优质服务可以保证一切吗, 海底捞有一点似乎让人难以理解～它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候～就知道自己的麻辣烫味道不是最好的～但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客～他独创了接待的招牌动作:右手抚心区～腰微弯～面带自然笑容～左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。 也许正如张勇自己所言:四川火锅味重偏麻辣～吃到最后味觉都麻木了～服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的～对地方的火锅店也是受用的～但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴～这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛～如果味道差强人意～无论服务员对顾客多么的尽善尽美～都毫无用处。 服务创新是海底捞最被津津乐道的～但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中～火锅是相对‚粗犷‛的一类～食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少～而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品～海底捞不仅对产地精挑细选～还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面～海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等～成为传统四川火锅的补充。除此之外～海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等～其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起～观赏性极强。不少顾客还制作了视频～并有不少在网络上流传～免费为海底捞进行‚口碑传播‛。 海底捞对食物品质的注重～甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感～海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的～其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。 2009年夏天～海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售～共分3大系列17品种～并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1,2款有影响、有效率的火锅品种～每季推出5,10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量～包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可～但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店～食品质量和味道就是服务的最终结果～但也往往被解读海底捞的人们所忽视。 人性化是万能灵药吗, 美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触～但海底捞不为人知的还有‚非人性‛的后台标准化生产。 如今海底捞火锅遍布全国:北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时～海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心～这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。 北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备～并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机～并在装箱前经过第三道检验～不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验～通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库～在下午由专门的消毒 保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作～他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。 除此之外～海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜～各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后～计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准～在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。 ‚每次只需要一双手～来的却是一个人。‛在工业革命初期～亨利•福特曾发出这样的感慨。在海底捞～所有能用‚一双手‛解决的事情都在通过严格标准化的流程完成～而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些‚非人性‛的流程不但没有扼杀海底捞的创造性～反而将员工的热情发挥到了极致。 很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀～但当我们把太多精力放在一线服务的时候～我们忽略了一个事实:一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心～旨在提高各个分餐厅的经营效率～而员工生产率直接决定其向客户提供的价值～从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低～不仅最大化了实际营业面积～还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗 机以及触摸屏点菜等自动化设备～以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程～以期达到‚分店无后厨‛的最终境界。 变态海底捞 这是一个理念先行～项目随后的企业。最让人惊讶的是～你在这里消费时会前所未有地体会到～你消费的不是餐饮～而是对方热忱的心:感动是必然的、正常的、感慨万千的～而达到这种效果～在其他餐饮企业是何其罕见:这个叫海底捞的火锅企业～完全颠覆了人们对‚服务‛的既有认识。 2006年6月23日～‚大象挤进了蚂蚁窝‛～拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度‚(中国)区域经理大会‛全体200余人～齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同～他们这顿饭的目的是‚参观和学习～提升管理水平‛。 在随后的一年多的时间里～北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究～甚至派人‚卧底‛当服务员～总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是～海底捞服务员对职业的认同感～竟远远高于他们所带的MBA班学生。 重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施～提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。 一时间～各行各业掀起了一股向海底捞‚学管理‛、‚学营销‛、‚学服务‛的热潮。‚海底捞‛俨然不再是一个火锅店的代名词～转而上升成为一种现象。 那么～海底捞为什么, 服务胜于产品 按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说～百胜的到访‚简直是大象向蚂蚁的学习‛。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头～每个百胜区域经理手中都有至少36家门店～而当时海底捞全国的门店数加在一起～还不到20家。 在成为中国餐饮百强之前～作为‚火锅之乡‛的川渝本地人～也很少听说过四川有一家知名火锅叫‚海底捞‛。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前～它只在四川简阳开了一家店。 在许多人看来～海底捞颇有些‚一夜暴富‛的味道。却很少有人知道～它已经在‚服务胜于产品‛这条道路上默默坚持了15年。 张勇的创业经历～颇有些传奇色彩。1994年～身为拖拉机厂电焊工的他～在街边摆起了四张桌子～开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。 ‚我不会炒料～只有买本书～左手拿书～右手下料～就这样边学边炒。‛张勇当时并不会做火锅～只能照着书本摸索。这样的‚伪劣产品‛自然不可能得到客人的青睐。 ‚想要生存下去只能态度好些～别人要什么快一点～有什么不满意多陪笑脸。‛张勇回忆道～‚你什么都不懂～如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话～你还做什么生意,:‛ 创立之初～海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后～终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是～结账时客人竟然一致评价:味道不错。 等客人一走～张勇品尝了一下自己做的火锅～发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦～简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评,张勇反复思忖后恍然大悟:原来是优质的服务～弥补了味道上的不足。 认定了这一点～张勇更加卖力～帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要～他都二话不说～一一满足。其独创的招牌接待动作:右手抚心～腰微弯～面带自然笑容～左手自然前伸作请状～今天在海底捞仍随处可见。 凭借一腔热情和体贴入微的服务～几年之后～海底捞在简阳已经是家喻户晓。 兵败西安 1999年～张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地～直接到外地发展。‚海底捞‛走出简阳的第一站～选在了西安。 踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽‚出使‛西安～出人意料的是～现实却给他泼了一盆冷水:泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久～竟然向张勇提出辞职～理由是～‚西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较～我们的传统被全部放弃了。‛初来咋到的海底捞接连亏损～眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头～张勇果断要求合伙人撤资～让杨小丽全权负责～重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。 得到充分的授权后～杨小丽开始了向客人提供大量的‚特色服务‛～对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种‚高成本‛的运作方式～让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内～居然扭亏为盈: 2003年～‚非典‛肆虐～餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免～营业额直线下降～昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理～杨小丽又开始寻思对策:客人不愿进店就餐～我可以给客人送上门去。 紧接着～杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门～这很新鲜～海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便～海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐～第二天再去取回设备。如此‚火锅外卖‛～还被《焦点访谈》作为餐饮行业在‚非典‛时期的重大创新进行了专题报道。 张勇现在的生活轻松自在～时而开着车在四川的大山里转～时而他会出现在高校的课堂上～时而又在图书馆看书～只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。 在海底捞～从管理层到普通员工～都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支～副总可以签字,100万以下的开支～大区经理可以审批,而30万元以下的开支～各个分店的店长就可以做主。 就连普普通通的一线员工～都大权在握:他们可以赠送水果盘或者零食,如果客人提出不满～他们还可以直接打折～甚至免单: 颠覆服务 在张勇的理念中～海底捞虽然是一家火锅店～它的核心业务却不是餐饮～而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下～‚海底捞特色‛日益丰富。2004年7月～海底捞进军北京～开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。 从此～海底捞有了一些专属名词:肉麻式服务、变态服务—— 在海底捞～顾客能真正找到‚上帝的感觉‛～甚至会觉得‚不好意思‛。甚至有食客点评～‚现在都是平等社会了～让人很不习惯。‛但他们不得不承认～海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者～顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上～越来越多的人被吸引到海底捞～一种类似于‚病毒传播‛的效应就此显现。 如果是在饭点～几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸～等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。 等待～原本是一个痛苦的过程～海底捞却把这变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息～一边接过免费的水果、饮料、零食,如果是一大帮朋友在等待～服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间,或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页,还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。 即使是提供的免费服务～海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候～一个女孩不停地更换指甲颜色～反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了～为其服务的阿姨依旧耐心十足。 待客人坐定点餐的时候～围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹～以免头发垂落到食物里,戴眼镜的客人则会得到擦镜布～以免热气模糊镜片,服务员看到你把手机放在台面上～会不声不响地拿来小塑料袋装好～以防油腻…… 每隔15分钟～就会有服务员主动更换你面前的热毛巾,如果你带了小孩子～服务员还会帮你喂孩子吃饭～陪他们在儿童天地做游戏,抽烟的人～他们会给你一个烟嘴～并告知烟焦油有害健康,为了消除口味～海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷～甚至护肤品,过生日的客人～还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多～服务员会善意地提醒你已经够吃,随行的人数较少～他们还会建议你点半份。 餐后～服务员马上送上口香糖～一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是～一位顾客结完账～临走时随口问了一句:‚怎么没有冰激凌,‛5分钟后～服务员拿着‚可爱多‛气喘吁吁地跑回来:‚让你们久等了～这是刚从超市买来的。‛ ‚只打了一个喷嚏～服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来～把我们给感动坏了。‛很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜～分量还不小,如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物～服务员也会单独打包一份让其带走…… 这就是海底捞的粉丝们所享受的～‚花便宜的钱买到星级服务‛的全过程。毫无疑问～这样贴身又贴心的‚超级服务‛～经常会让人流连忘返～一次又一次不自觉地走向这家餐厅。 员工比顾客更重要 在每一个海底捞的办公室里～墙上都会贴着一张‚金点子排行榜‛～这就是海底捞思想火花的来源。每个月～由各大部长、片区经理组成的创新委员会～会对员工们提出的创意服务做出评判～一经评上就会推广到各个分店～员工可以获得200，2000元不等的奖励。 员工们的自觉与热情～来自于张勇一个最朴素的思想:员工才是企业的核心资产～他们的重要性远超于利润～甚至超过了顾客: 在海底捞～每天两班倒的员工～白班的一直会被安排白班～晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括:员工宿舍离工作地点不会超过20分钟～全部为正式住宅小区～且都会配备空调,有专人负责保洁、以及洗衣服,公寓甚至配备了上网电脑,如果员工是夫妻～则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用～一个门店一年就要花掉50万元人民币。 为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性～海底捞有一个传统～是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人～虽然每月只有400，500元～但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。 海底捞有近6000名员工～流动率一直保持在10%左右～而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时～海底捞4年只开出了近40家店～这与其单店上千万的年营业额～每晚3，5台的翻台率是极不匹配的。 为了保证服务质量的连续性和一致性～海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工‚压阵‛。在这一点上～张勇非常清醒:‚支撑海底捞发展的根本～从来不是钱～而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数～是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。‛ 比利润更重要的 ‚店长不对门店的营业额负责。‛北京、上海两个大区的负责人袁华强说～‚我也不负责～张总也不负责～没有人对营业额负责。‛ 这样一个没人对营业额负责的企业～2008年的收入却达到了3亿元:海底捞的赚钱密码其实很简单～就是‚翻台率‛。‚要提高服务质量～我们在利润上肯定会受到损失。‛张勇坦言～‚但我们的服务让来过的客人以后常来～把等候的客人都留下来～翻台率不断提高。由于固定开销是不变的～翻台率越高～我们的利润率就越高～我们赚的就是翻台率。‛ 寻常餐饮企业难以企及的高翻台率～让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至～IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇～希望注资以帮助其加速发展。 与引入2500万美元资金～高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同～在张勇口中～你很少听到‚标准化‛、‚资金‛、‚加速扩张‛这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制～并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。 ‚他们要买股份～还要求制定发展计划书～规定第一年要发展到什么水平～第二年要发展到什么水平。‛张勇说～以海底捞目前的市场～只要把价格上调一点～工资压低一点～就能够达到风投要求的利润～但他不愿意为了扩张而让海底捞‚变质‛。 海底捞的种种以人性化为标准的经营措施～并不是高不可攀的理想主义～实际上～它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。 1994年3月～首次在《哈佛商业评论》上发表的《让‚服务,利润链‛高效运转》～后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出～服务型企业的利润和制造业的模式不同～服务行业的利润主要取决于:由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如～信用卡的顾客在头几年都是无利可图的～只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。 海底捞的案例再一次向人们证明了这一点:我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨～实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线 员工内心的个性化服务～才是能够留住人心的‚最顶尖的服务‛。大道至简～这一条朴素却极难真正贯彻的真理～正是海底捞的成功秘诀。 海底捞创新来自于员工的积极性 以下为海底捞董事袁华强演讲全文实录: 我们从94年走到现在～一共走过了10多年的时间～我主要是负责产品安全、技术研发等等～今天我抱的是一种学习的态度～我很想就海底捞16年发展的 经验～一些方法跟大家交流一下。企业方向很重要。今天我们要从各个地区养鱼～首先我们要确定一个基地。我们刚开始的时候会选择这样的方向～就是保证用户的 满意度。在大的前提条件下～我们会让所有的管理层、组织架构、基础建设～都按这个目标来努力。所以～我们认为我们做的广告宣传、装修～都是请了很好的设计 师～这样可以打起品牌～更重要的还是顾客的满意度。如果顾客不满意了～这个品牌很难做起来～这个很简单的。比如说我们老板不是创始人～不是股东～也不是管 理人员～你要有了这些方向～有了这些思路～就会很好。企业的价值观。小型的企业～大家对价值观不清楚。通过94年到2004年发展的时候～很多的员工通过 自己的努力～通过公司的平台～可以从普通的农民工～可以当领班～可以当大堂～可以当总经理。可以通过这样的工作～养活自己的一家人～让自己的父母老人有所养～子女可以上很好的学。我们最后 的一个结果就是把企业的价值观形成～价值观最终奠定了核心的思想～就是企业的灵魂。有了企业的灵魂以后～比如说传统行业～对于一个服务员来讲～并不关心企业可以赚多少钱～她更关心的是～在这个企业里面有没有发展～有没有升职的希望。所以说～我们认为一个企业来讲～需要有一个灵魂。这个灵魂透过员工～才可以保证满意度. 创新很重要～创新的来源是什么,我们那么多年以来～包括了擦皮鞋等服务～都不是我们自己想出来的～是我们的员工想出来的。来源于员工的 积极性、责任心～这个是来源。所谓的创新～你天天喊是没有用的。每一个月我们会收到几十份创新～我们可以修改～要求所有的员工都可以修改公司的制度～你一 修改～你成功了～比如说一个手机套通过了决议～就可以用你的名字来命名～等等。 企业家、管理人员在说创新～但是～又不放权～ 那么～对于企业来讲～就必须承担创新的风险。因为创新有可能失败～你必须要为这个失败买单。你有很多的设备～比如说一开始我们非常羡慕麦当劳的可乐机～结果一引进来了以后～发现根本不能用～这套设备花了100多万～这个设备要企业承担～你不怪谁提的建议。所以～失败的风险很大。 学习能力。创新是结果～学习是一个过程。更多的时候～学习是企业的态度～不仅仅是模仿。在每一个阶段～不同的时期～不同的员工数量～比如说从400人到4000人到10000人。就 拿现在讲～我们现在跟IBM学习～所以说～学习对于我们来说是非常有帮助的。通过你公 司以前是靠人去管理～我们逐步靠制度了～把传统的优势～把企业的价值观～把企业的流程、机制～用制度的形式固化下来～可以传承下来～企业可以去学习～通过学习可以找到自己的方向～加以改善。谢谢。 海底捞董事袁华强 职业历程 31岁的袁华强 1980年～他出生在四川宜宾乡下。为了生活～一家四口都要辛勤劳作～他和妹妹很小的时候就下地干活。家里为了供他读书～让妹妹很早就辍学。而成绩很好的他～为了可以早点工作赚钱～也在初中毕业后放弃高中～到简阳去读中专。 他说中专那几年～其实并没认真学到什么～毕业的时候～工作并不好找。那是1999年～简阳的海底捞火锅城已经开了5年～正要在西安雁塔区开一家分店。于是～他被校长推荐到那里打工。 12年后～当年的校长仍为自己彼时的决定‚得意洋洋‛。他说:‚回首过去～唯有你让我自豪～你用努力和坚持让我觉得当年最正确的就是从众多档案中将你‘选’出来。‛而当年～那不过是一份洗碗工的工作。 在简阳店洗了一天碗后～他就被派到了西安店～从传菜员做起～几乎干过所有的职务。从小辛苦的他～不管做什么都比别人更主动。于是～从传菜员到门童、到会计～再到领班、大堂经理～这个勤快的小伙子一路升迁。 2002年3月～只有22岁的他被提升为海底捞简阳总店的店长。但这家店当时业绩并不好～他从重新招聘开始～每天去别家店门口数客人～带着厨师长去试吃～到附近寻找新菜品。同时～推出一系列改革～甚至让服务员在空闲时间去客人家做免费家政。几个月后～简阳店的生意好了起来～而他又被派去郑州开新店。 2002年8月～他的老板在地图上画了几个圈～告诉他～从简阳到西安～再到郑州～一路走下去～下一步就会把店开到北京。他还记得～当时老板说:‚你好好干～干不好～我再给你开一家。‛而这种尊重和理解～让他充满干劲儿。他说～其实当时大家都输不起的。 于是～8月到郑州～12月开店～他带着工程部给店铺装修～带着18岁的出纳跑各种手续及公关～事必躬亲。然而～很多辛苦的过程～他都不记得了～只是每个时间点他都记忆深刻。 到2004年～他已经在郑州开了2家店～生意都超过同行。随后不久～他被派往北京开店。这年7月～海底捞北京大慧寺路店开业～从此海底捞的重点向北京转移～而他也开始常驻北京～担任大区经理～开很多家分店。2007年～27岁的他拿到每年几十万的年薪～在望京买了200平方米的房子～把家人接到北京团聚。 2009年～公司改制～他拿到公司的部分股份～名片上的头衔变成四川海底捞餐饮股份有限公司董事～年薪百万。他开始每天在各个有海底捞的城市飞来飞去～他说:‚工作就是工作～除了挣钱、生活所需～还是社会的一分子。‛他把很多时间用来和基层员工在一起～他说:‚出现漏洞再去堵就晚了～必须预先了解～预先解决。‛他可以一个电话就为家人入院的员工提供5万元～也会为员工不能在第一时间执行客人指令而深深思考。 从1999年做洗碗工开始～12年后的今天～他负责整个海底捞的一线工作。 采访地点约在海底捞～而他如同暗访。他说～这是他印象中整体偏差的一家店。而邻桌的日本商人却说是第二次来这家店～服务品质并不比他们国内有所逊色～只是位子实在难订。照顾这几个台子的服务员三妹只有18岁～到店不足3个月～已经可以在第一时间记住客人的姓～全程服务有礼且亲切。当她为一份送迟了的调料而诚恳道歉时～真的没办法再去责备什么。 只是～他在服务员离开后认真地说:‚其实～客人不是来听对不起的～态度好就被谅解～只能说明顾客太宽容。‛他还说:‚人常常没的选择～那就顺势而做～把能做的做好:‛ 他叫袁华强～今年31岁。 2年从洗碗工到店长 记者:最初在企业你做什么工作, 袁华强:最开始只是去做洗碗工～但这个工作只做了一天～第二天我就被通知录用～调到西安店做传菜员了。现在想起来～当时做洗碗工可能是公司的入职考核吧。我们一起去的有12个人～最后留下的只有7个～现在想想～我只记得那天自己一直在低头洗碗～也不觉得辛苦。 记者:你是如何在两年之内升到店长的, 袁华强:我最开始到西安店是做传菜员～这工作只要不传错就行了～所以我就特别关注别人是否需要帮忙。几个月后～我开始做门童～经常有时间～就帮客人哄哄小孩儿～后来我被安排去做财务工作～跟原来的老会计学了一个多月就上岗了～好在那时单店的财务工作比较简单～我还有1/3的时间在店里帮忙。很快店长又调我回去做领班～而且几个月后又升我做了大堂经理～说起来～我的升职速度的确是快了一点～大概2年多吧～2002年3月～我就被升到了店长。 亲力亲为搞好经营 记者:被调回总店做店长～看来很顺利, 袁华强:当时这家店在火锅店林立的四川简阳～业绩并不好～当时1000多平方米的店面只剩下4个服务员。当时我从招聘做起～带着厨师长到其他火锅店试吃～更新和添加菜品。而且推出一系列改革～比如要求服务员必须讲普通话～走路必须靠右侧等～这些都是为了提高服务水平吧。这样～几个月后～生意就逐渐好了起来。大概8月吧～我们开始筹备郑州店～我就被派去郑州了。 记者:你到郑州时～当时的店还在建设中, 袁华强:我到郑州时～当时刚刚选好址～我是带着工程部过去开店的。从店里放多少张桌子～到任何一道审批手续～都得自己去办。 12月刚开店的时候～生意并不好～而我们的宣传基本都是自己人去做的～就用这些方法～我们在郑州逐渐打开局面～而且还开了几家分店。而对于餐厅～不是生意好就能做得大。所以～2004年我被调回西安店跟原来的店长做助理～算是再打打基础。一个月后～我又被派去北京开店了。 ‚尽可能跟员工在一起‛ 记者:从2004年～你就常驻北京～负责北京的工作了, 袁华强:基本上是～在北京接连开了几家店～之后就到上海开店～基本每个店都是从头做起。而这些店的很多店长都是从我手下提拔的～我也就变成了北京大区的经理。最多的时候～负责北京16家店～上海8家～沈阳3家～郑州6家～南京3家～天津5家。 记者:现在主要负责哪些工作, 袁华强:现在我主要负责有关运营的一线工作～包括现在全国50多家海底捞的正常运转。最近我们调整了组织结构～我主要负责包括服务、工程、菜品研发、物流等几个部门～除了主持一些会议～经常在各个城市间飞来飞去～主要是要尽可能地和基层员工呆在一起。随时了解他们的情况、想法和问题～不能等出了问题再去解决～如果只是堵漏洞～那就晚了。 记者:之后有什么计划, 袁华强:今年的拓展计划已经在推进了～如果机会合适～我们考虑把店开到海外。另外～今年也会进一步推进外卖送餐业务～成立了‚HI捞送‛～并且推出了郊游野炊方案。另一方面～我们一直都在积极思考～希望能有更多的创新和变革～最终～希望将我们的品牌做成一个民族品牌。 记者金观察 低头干好手头事 袁华强是那种很容易让人产生好感的人～聪明而不精明。 问起他做门童帮人擦车时别人在做什么～他说～他们有时也会帮我擦。再问～既然没有要求～为什么要擦,他很认真地想想说:‚多干点儿又不会死。‛ 他给我看他的双手～手上还留有少年时忙于农活被镰刀留下的疤痕。他说～或许是从小就辛苦～所以～多做点什么并不觉得苦。 1999年～袁华强走进海底捞～从简阳到西安、郑州～再到北京～他的人生这样一路走来～从洗碗工到公司董事。如今～他穿简单的休闲装～搭配很好,讲一口流利的普通话～几乎没有口音。于是～在他身上很难找到当年的痕迹。但他眼神依然清澈～对于所有问题～他会 认真地听～认真地回答。他不隐蔽存在的问题～也会睁大眼睛询问不那么清楚的话题～坦荡得让人吃惊。 无疑～海底捞完善的晋升体系给了袁华强机会。但在所有机会相同的人中～他一路走得顺风顺水～始终是晋升速度的保持者。而他始终像当年第一天进海底捞做洗碗工一样～低头做～做好手头的事。 袁华强说～每个人的时间和精力都是有限的～投入做了一件事～自然就很难顾及更多的事。他的心思都在海底捞～在他的工作。而这种最单纯简单的投入～成了最有力的‚武器‛～一路陪伴袁华强强大起来。,见习记者 吴彦 摄影 王健, 分享知识就是传递力量: