BIM实务：设计院如何建立BIM团队目前所见,设计院组建BIM团队,有不同的方式,几家大院是专门建立BIM团队,以这次创新杯获奖的CCDI、现代院和机械部六院为代表,其他大部分设计院是指定特定的个人做BIM,必要时外包给BIM工作室。应用BIM时间最长的一批设计院已有5年历史。这些摸索都是有益的尝试,起码能够让设计院知道如此这般做BIM,是找不到出路的。
如果现在可能的出路都找完了,还找不到,那就说明这种架构有问题。无论是在战略思想定位上,还是团队人员架构上,都有很大的问题。由于所有这些探索,都是在传统的知识框架内进行的,所以历时数年、多方摸索也...
目前所见,设计院组建BIM团队,有不同的方式,几家大院是专门建立BIM团队,以这次创新杯获奖的CCDI、现代院和机械部六院为代表,其他大部分设计院是指定特定的个人做BIM,必要时外包给BIM工作室。应用BIM时间最长的一批设计院已有5年历史。这些摸索都是有益的尝试,起码能够让设计院知道如此这般做BIM,是找不到出路的。
如果现在可能的出路都找完了,还找不到,那就说明这种架构有问题。无论是在战略思想定位上,还是团队人员架构上,都有很大的问题。由于所有这些探索,都是在传统的知识框架内进行的,所以历时数年、多方摸索也都找不到出路。参考BIM的迷惑:重建知识框架
根据之前若干文章的分析(漫谈BIM系列文章),我提出适合于现阶段设计院状况的BIM团队架构方法。
团队由两批人组成:咨询师、BIM设计师。这个划分是参照传统设计的设计师+绘图员的结构,这种结构在事实上是设计院人员分工的主流。咨询和建模是两条腿走路,失去了咨询的BIM团队就像是一条腿走路,很难,想跑起来则肯定要摔跤。
(1)咨询师团队最重要,若无咨询师,所有BIM人员都将失去方向而变为建模员,其效能还比不上天正软件的绘图员。目前所有设计院都还没有建立这个团队,所以我一望设计院BIM团队的人员结构,就清楚他们能做到什么水平了。
咨询师的工作,就像建筑师一样,去分析业主的需求,尤其将FM需求细化、量化、系统化,并转化为BIM建模的需求。他必须既懂建筑需求分析,又懂BIM技术功能所在。他是传统设计力量和BIM设计力量之间的桥梁。
咨询师团队的组成,对于每个设计院都不同,因为客户类型不同,工业地产、企业地产、商业地产、住宅地产大不一样。在目前的市场环境下,咨询师团队的组建很难,必要时需要借助外力。
在满足设计任务的情况下,咨询师团队还要进一步拓展思维。可以说,设计院业务转型的任务就落在这个团队身上,他们需要在与业主的不断交流中,提出越来越多的新式解决方案,即使这些解决方案不一定需要用BIM来做。我将这个任务放在这个团队上,是因为设计院在没有转换思维方式的情况下,都还没有意识到成立这样的团队,是BIM的横空出世,让这个问题变得突出起来。
咨询师团队是BIM团队乃至于设计院的核心团队,他担任的使命重大。如果这个团队塑造成功,那么可以设想整个设计院的转型都可以展望。而且即便是没有BIM技术团队,也可以考虑外包出去,毕竟市场上有很多人很懂如何建模操作。BIM建模业务可以外包,而咨询无法外包,竞争力就在咨询团队里面。
为什么名字是咨询师团队?因为设计院将要拓展的新业务,就是建筑设计咨询服务(建筑设计顾问服务)。
(2)BIM设计师团队,是以建模员为主要力量,精通软件作业,但主要人员也拥有各专业背景知识。这部分内容请参考何关培老师的博客,有不少论述。
为什么名字是BIM设计师团队?因为我国没有绘图员职业分类,所有人都是设计师。
团队经理。这个角色,目前国内尚无人能够胜任,若想做到很好,可能要从国外挖角。内部培养,天长日久,不提。长期战略来看,此角色必须内部培养成长起来,但是,
若非院领导能够意识到知识框架存在问题,是长不出来这种人才的。
BIM没有出路,错不在BIM和电脑,也不在BIM团队成员,而在于整个设计院的思维框架是传统的,不能理解新的知识框架下的BIM思想。在现有知识框架内,在传统设计业务范围内,BIM也有其一定的价值,但ROI太低,只是在正负零水平上左右。BIM真正巨大的回报,在百分之几百的水平上左右,这种业务都尚未出现在设计院的视野中,令事实绝望的更加是:这些新框架下的增值服务都不是由业主来要求提供的,而是由设计院主动提出建议的。这种需求已经在增长,是未来的金矿,只是设计院还没有看到,但是,因着BIM的深入应用而使得少数人站在了金矿边上,他们只是暂时没有看到——只要转换思维,就立马见效。
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