5S管理方法工夫在“诗”外

5S管理方法工夫在“诗”外 5S管理方法工夫在“诗”外 编者按:从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是:清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响…… K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。 接受5S挑战 K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见:比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐;地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”;工人的工作服也“令人不满”…… 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些„鸡毛蒜皮的小事?，“有一种脱胎换骨的感觉”。 “鸡毛蒜皮”的震撼 推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。 从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是:清理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、整洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)。 这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。 几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。 Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”;废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻;工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。 仓库里的情况也好不到哪里。 堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。 Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。 在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常:想要的东西，总是找不着;不要的东西又没有 及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚”;车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些“不知道”—不知道这个是谁的;不知道是什么时候放在这里的;不知道还有没有用;不知道该不该清除掉;不知道这到底有多少…… “在这种情况下”，Mak先生直率地问侯总，“你如何确保产品的质量,如何确信电脑里的数据是真实的,如何鼓舞士气,增强员工的荣誉感和使命感,”最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，“视用户为上帝，视质量为生命”。 清理、整顿、清扫 Mak把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清洁。 清理，就是要明确每个人、每个生产现场(如工位、机器、场所、墙面、储物架等)、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。 清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。“特别是电子„垃圾?”，Mak告戒管理人员，“可以让你的工作效率大打折扣;不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。” 整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。 听上去“整顿”很简单，从Mak的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录，就是最好的例子。 “一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素”，Mak结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。 “电子化的过程中，如果把手工作业环境里的„脏、乱、差?的恶习带进来，危害是巨大的”，Mak说。 清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是，“清扫”与过去大家习惯说的“大扫除”还有一些不同。“大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题，而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头”。用Mak的话说，就是“在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视”。 爽朗心情 随着3S(清理、整顿、清洁)的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得Mak先生引进的“灵丹妙药”有什么特别之处。 不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化:人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛;报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。 这当然不是5S管理的全部。Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言:“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾;5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。” 按Mak的建议，公司开始了推进5S管理的第二步:推行后两个“S”，一个是整洁(Seiketsu)，另一个是素养(Shitsuke)。 整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ;素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。 Mak进一步说明道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感;也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率;此外，更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。 “零” 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 若干个月后，又是一个春光明媚的日子。 当K公司的侯总，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标识完整、醒目。 公司的电脑网络和MIS系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春”，带给侯总的是一系列“零报告”:发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零…… 在参观者啧啧有声的称赞中，侯总感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显又深奥的修养“工夫”，真应了那句老话:工夫在“诗”外。 解读丰田生产模式(TPS) 陈方建 2004-11-4 《物流技术》 通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 丰田生产模式(,,,,,, ,,,,,;,,,, ,,,,,, ,,,)对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 一、 丰田生产模式(,,,)源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式(,,,)，首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式(,,,)。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(,,,)的精髓之所在。 二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质,丰田公司采用了全面质量管理(,,,)，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序 进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(,,,所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，,,,认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题)，彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 ,、,,,对利润的理解 利润,(售价一成本)×数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径:一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施(如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等)扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。 ,、产品成本分析 产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。 ,、作业流程分类 ,,,将作业流程分为以下三类:一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接;物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业;物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务(需要等待从前一个过程传过来的产品)，寻找产品(由于产品未放在固定的位置而需要寻找)，以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是,,,需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。 ,、,,,的,个不必要的流程 ,,,总结出了以下,种比较典型的不必要流程。 ?过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，下一节我们将详细介绍。 ,、过量生产——丰田最不必要的流程 造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点;一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产;二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。 过量生产是,,,认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要的流程。如?没法发现无业务(不必要的余力);?过剩的库存(不必要的库存);?增加设备(不必要的投资);?需要建仓库(不必要的投资和空间占用);?仓库的搬运工作(不必要的搬运);?发生搬运时的损坏(不必要的再加工);?因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工(不必要的再加工);?需要管理库存的职工(不必要的人事费);等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。 ,、排除不必要的流程，提高效率 ,,,认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。,,,提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”(见图,)，使职工专心于有价值的作业。 四、丰田高浜工厂——采用,,,生产叉车 丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用,,,生产的典范之一。高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求 (包括品种、规格、数量、甚至颜色等)在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，,,,在有条不紊地运送货物，将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏，到达不同的装配工位进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整个工厂没有在制品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程中所用的物料及零部件全靠先进的物流系统准时式(,，,)提供，从而既排除了生产中的不必要流程，又尽力避免了各类浪费，从而最大限度地提高了生产效率。 海尔6S大脚印从青岛搬到了美国 海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是:要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。 海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。 海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”, 海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。 海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。 这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断—— 一管理人员说:“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。” 一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说:“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫 生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。” 像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。 6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。 这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。 6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。 (摘自“人民网” 记者 董盟君 和威集团质量方针与质量目标的改进案例 引言 本人在为安徽省和威集团咨询时时，发现了该企业在质量方针与质量目标的表述方面存在缺陷，(据了解，和威集团的ISO9001质量体系建立与论证分别是北京的两家质量体系咨询、论证单位，但这两家咨询、论证单位都没有意识到和威集团的质量方针、质量目标存在问题)于是本人提出了修改建议(详见以下建议书)，该集团的总经理和质量管理者代表认为本人的建议非常正确，便采纳了本人的建议，并按质量文件的修改程序修改了原来使用两年的“质量方针与质量目标”。通过这件事例，本人有个体会，那就是:好的咨询师应该具有好医生的风范，好的医生，不仅要治好掏钱上门看病的病人的病，而且要及时对偶尔遇到的存在病患的人给以提醒，并准确治疗好。 一、语言表述须与专业概念基本吻合 1、质量方针 又叫质量政策。它是企业各部门和全体人员执行质量职能和从事质量活动所须遵守的原则和指针，是统一和协调企业质量工作的行动指南，也是落实“质量第一”思想的具体体现。从一定意义上讲:质量方针是企业质量管理理念。 2、质量目标 指根据质量方针的要求，企业在一定期间内所要达到的预期效果，即所规定的数量化目标。可根据达到目标的期限长短，可划分为长期目标和短期目标。质量目标是企业目标体系中的组成部分，它应力求数量化，以便于统一领导层的思想，成为激励职工的动力，有利于日常的考核和评定，促进目标的实现。 二、原有质量方针与质量目标存在可修改的余地 原有的质量方针是:创百年品牌，树百年和威 原有的质量目标是:全员参与， 从我做起， 优质一流， 满意顾客。 饲料、精米出厂合格率100%; 种蛋、苗鸡出厂合格率99%; 肉鸡出厂合格率99.5%以上; 五十天以内肉鸡出栏成活率95%以上。 1、“创百年品牌，树百年和威”，从更贴近的角度上讲，这是一种长期的质量目标，而不是员工从事质量活动的原则和指针，因为百年以后的和威是什么样，这一代的员工是看不到的或无法感觉得到的，对于遥远或看不到或感觉不到的理念，是难以具有激励与约束功效的，作为员工来讲也就是缺乏行动指南功能的，所以，有必要对质量方针进行必要修改。 2、原来质量目标中的“全员参与，从我做起，优质一流，满意顾客”不是数量化的表达，不是质量目标的内容，而是具有质量方针的含义。 3、“全员参与、从我做起”实际上是“以人为本”管理思想在质量管理工作的体现，故从和威的企业使命出发，延伸为“以人为本”，这样一来，就比较贴近和威的发展历史、今后的发展理念以及质量管理理念。 4、在处理质量问题与其他因素之间的关系时时，和威不仅仅是把“优质一流”的境界，更多的是还具有“质量为先”的传统做法。 5、考虑到“百年和威、百年品牌”更多的内在意义是企业发展须有可持续性的健康发展观念，因此可以分为短期、中期、长期的质量目标，同时要发展就必须有创新，质量方面也是具有创新的任务与要求的，故在质量方面需引入持续创新的理念。 综合上述多种因素并保留原有部分合理的基本思想，改为: 质量方针 以人为本，以质为先，持续创新，客户满意。 质量目标 短期目标:2001年内通过ISO9002质量体系认证。 (正在实施) 中期目标: 顾客满意率100% 饲料、精米出厂合格率100% 种蛋、苗鸡出厂合格率99% 肉鸡出厂合格率99.5%以上 五十天以内肉鸡出栏成活率95%以上 长期目标:创百年品牌,树百年和威