经营需要激情和想象力

经营需要激情和想象力——《商道》模拟经营 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ByAfrog经营需要激情和想象力——《商道》模拟经营报告ByAfrog1.模拟经营背景这是一个关于企业模拟经营课程的经营报告。该课程使用的是上海派金公司开发的企业模拟经营软件PREMKING。模拟背景概要如下：这是一家生产“E-go”的公司。“E-go”是某种产品的一个代名词。该产品与人们的日常生活息息相关，例如时装、衣饰、鞋帽等等。全国每年对“E-go”的需求基本稳定。“E-go”的商业过程涉及产、供、销等各个环节，从管理特点来说，具有很强的典型性。全国“E-go”工业在四个主要的市场——长三角、环渤海、珠三角和中西部有着良好的发展潜力。目前，公司产品的知名度正在不断上升，新兴的网络销售也有着广阔的发展潜力。模拟团队将通过制定和实施一系列的发展战略来确保公司在未来的5－10年内市场占有率和利润率在行业内处于领先地位。在此过程中，公司将会遇到非常激烈的竞争和挑战。在PREMKING企业经营模拟课程里，模拟团队实际扮演公司的高级管理者团队。他们需要处理各种各样的战略及运营方面的具体问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。短期的问题包括：如何使公司的网络销售尽快实现盈利；如何处理公司在长三角工厂的生产成本过高的问题；是否通过直接设厂来进入中西部市场等。长期的问题包括如何保持公司的竞争优势；如何应对竞争对手的战略变动以及如何从长远的角度增加股东的权益。公司在开业的第7年以每股5元的价格在上海证券交易所上市。目前已经是第十年末，公司的股价现在是15元/股，流通股总数为600万股。2.模拟经营实录一共有9支团队参加了这次模拟。也即行业内有9家公司。每家公司初始情况完全一样。从第十一年开始，将由模拟团队做决策。第十一年市场总需求约为3000万件。每周做一期决策，总共八期。2.1团队介绍经过两个月左右的八次企业经营模拟PK，我们使Afrog公司实现了大幅增长，完满的完成了自己的使命。我们从这门课中学到了很多东西。比如：团队合作、注意细节、保持激情、保持想象力等等。下面我从课程开始到最后进行一个简略的回顾，也许可以给其他人一些借鉴。首先，我们组包括组员黎子文、李晓星、丁娜，和后来加入的王红。中间偶然的还有其他同学来客串了一下，但是没怎么参加决策。我们将团队命名为：Acrazyfrog，公司股票代码为Afrog，简称A公司。大家都知道“癞蛤蟆想吃天鹅肉”这句话是用来讽刺不知量力的。反过来，我们却以Afrog为名，正是要表示我们公司“勇于挑战，坚持不懈地追求卓越”的决心和勇气。我们这个团队的特点是：有很强的营销背景（三个营销学专业的，一个旅游管理专业的）。这种专业背景对我们后续的经营决策产生了一定的影响。 Afrog团队简介 姓名 学号 专业 主要职责 黎子文 08211146 营销学 提出策略，协调决策并实施 李晓星 08211106 旅游管理 制定决策，审核财务决策 丁娜 08211163 营销学 制定决策，负责营销策划 王红 08211171 营销学 制定决策，分析部分数据2.2制定战略一开始的时候，我们小组成员对这个软件都很陌生，完全没有接触过。记得第一节课上，我们了解到游戏的背景是在中国的长三角、珠三角、环渤海、中西部，从而在选择战略时颇为踌躇。一方面，众所周知，中国属于发展中国家，整体市场更青睐廉价商品，因而低端策略可能有更大前景；另一方面考虑到我们团队专业背景是市场营销的，做高端也许更有优势，也可以更多的锻炼自己。这个时候，团队里还有些声音，认为可能要在不同的市场上有所差异化，因为毕竟这几个子市场还是有不同的。后来，回去仔细研究了软件，发现有以下特点：第一，生产集中在两个工厂（长三角和环渤海），而产品要分销四个市场（第一年三个，不包括中西部），且每个工厂只能生产一种产品，不利于进行差异化生产；第二，企业的营销投入很大一部分来自聘请明星。然而明星的效应是在所有市场上都有的，不利于进行营销多元化。经过讨论，我们决定走高端路线。因为虽然预计到走高端路线到最后PK可能会吃亏，但是我们没有想过要争取第一名，所以吃点亏也不要紧，关键是锻炼自己。那时候我们丁娜组员常挂在嘴边的一句口头禅是：要做就做耐克，阿迪达斯。想到现实生活中那么多成功的高端公司，我们也就乐观地踏上了征程。2.3大胆的拓荒者——第十一年决策经过分析和参考以前其他人的经验，我们大概了解到做高端的关键在于品牌、专卖店和质量、服务。因此，第十一年决策时我们主要采取了以下措施来贯彻高端战略：生产方面提升质量：投资项目改造——一次性提升质量35点多样化：将产品种类扩大到200（长三角）、150（环渤海、珠三角）合理增加研发投入和质量控制投入。营销方面（4P）渠道：大幅减少零售店数量；大幅增加专卖店数量价格：价格定到了合理的高价位.分别为81，78.5，78.5。产品：大幅增加零售点服务支持，提高服务分促销：1）折扣将产品折扣定到最高的每件10元2）广告大幅度增加广告费用。在软件预测的帮助下，我们将长三角、环渤海、珠三角三地的广告费用都进行了调整。大幅增加了长三角和珠三角两地的广告费，同时削减了环渤海的广告费。3）竞名人：分别投了509万，609万，909万竞选菲戈（魅力60）、李连杰（魅力70）、乔丹（魅力100）。但是过于保守，只竞得李连杰。财务方面上市公司财务表现集中体现在股价上。而股价的影响因素按商道学生 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 的说法，影响因素有很多，其中，每股收益的影响最大。出于这个考虑，我们在9.5%的利率水平下借了5000万的短期贷款，在此基础上回收了一个利率高达12.5%的债券，同时回购了150万股股票。以上各项决策是我们团队齐心协力的结果。由于我们在同一个班，在正式决策前，我们在不同场合下讨论过各种思路，同时不断试验，对软件逐渐有了认识。正式决策的那个下午，我们集中起来，一起盯着电脑屏幕调整了两个多小时，直到我们得到了我们认为的最优结果。怀着忐忑不安的心情，我们提交了第十一年的经营决策。决策结果：第十一年的结果大大出乎我们的意料：第一名。并且，我们与其它组拉开了一定距离。（见图1）图1.第十一年经营结果这是一个好兆头。意味着我们的在财务上将暂时大大优于其他公司。接下来无论是扩张产能还是提升产品性能都有了坚实的基础。我们取得了一次大大出乎其他组意料的胜利。其他组有人声称我们这完全是运气。呵呵。在后来的决策中，我不只一次的回过头来想第一次决策为什么会那么成功。得出一个结论：关键有二，第一，我们创造出了差异化的竞争优势。根据波特的竞争战略理论，成功的战略往往可以归为两种：差异化和低成本。我们公司走的是高端路线，不可能低成本。因此，我们的关键就在于能否创造出被市场看重的差异化来。在这个模拟游戏中，产品的关键指标只有四项：质量、种类、服务、品牌。第十年末所有的公司起点一致，因此上述四项指标的差异就在于十一年决策投资的方向。第十年末现有资金很少，我们选择了投资产品改造、增加零售店支持、增建专卖店、增加广告、竞选名人，而除F和I组外其他所有组都投资了扩大产能（见图2）。扩大产能耗费资金巨大，加上第一次参加这样的模拟，大家行动都很谨慎，所以就没有再投资更多的产品改造、服务提升、打造品牌。F组的质量最高，但是A组的服务、种类、专卖店配置都远优于F组从而使我们相对的获得了竞争优势。（见图3和图4）第二点，我们的定价较高，相对第十年上升了60%。此举大大出乎所有其他公司的预料。（见图3）价格高，卖得好，加上我们第十年神来之笔回收股票，使得我们的利润创新高，股价飙升也就不足为奇了。（后来发现，影响股票价格的主要因素是每股收益。但是第一次决策时我们还没有到认识这么深。）2.4恐惧使人疯狂——第十二年决策竞争分析：从图4第十一年产品属性对比和图3中的价格对比可以看出，高端市场竞争将会十分激烈。F、D公司明显是走全面高端路线。其他的I、G、C想走不同市场差异化（其中长三角高端，环渤海、珠三角低端），E、B情况不明朗，H公司独家低端，情况最乐观。 行业竞争态势 全面高端 市场差异化 全面低端 模糊 A、F、D I、G、C H E、B经过分析，接下来的两三年将是激烈的高端市场争夺战。也将是我们公司面临的重大考验。根据十一年末的行业报告，Afrog的SWOT图可作如下（图5）：根据以上分析，我们公司在第十二年主要任务可以总结为：稳固高端市场领先地位；发展核心竞争力。那么，什么又是高端市场核心竞争力？我们小组当时对这个问题的答案也不清晰。我们当时看法大约是这样的：由于我们第一期决策的表现太过出彩，引起了所有人的注意。课堂发言时，有些人对我们的成功表示钦佩，但更多人是不以为然。当其时，大家的一个想法就是：侥幸罢了。即使是老师也一定程度持有这种观点。我们小组当时也比较紧张。大家的想法就是要守住，不能被其他小组逆转了。猜想到其他小组在接下来的决策中肯定会发起进攻，尤其是有意走高端路线的小组，肯定会改善产品的属性指标，并提高价格。我们于是决定采取了以下第十二年决策：生产方面提升质量：大幅提高高级原材料使用比例多样化：产品种类进一步由200扩大到250（长三角、中西部）、150扩大到200（环渤海、珠三角）增产：在中西部建了300万产能。其他：合理增加研发投入和质量控制投入。营销方面（4P）渠道：继续减少零售店数量；大幅增加专卖店数量价格：价格继续攀升.长三角、环渤海、珠三角、中西部分别到了99.99，94.9，97.9，81.9。产品：继续增加零售点服务支持，提高服务分促销：1）折扣四地产品折扣分别为10，10，10，7。2）广告大幅度增加广告费用。全国各地的广告费都大幅增加了。3）竞名人：分别投了1509万，1509万，609万竞选成龙（魅力90）、齐达内（魅力100）、布鲁斯南（魅力50）。但是有公司出更高的价格，我们只竞到布鲁斯南。财务方面趁着股价高扬，我们重新发行了130万股，套取到大量现金，将上年度的短期贷款还清，同时继续赎回了1800万债券，将负债率降到了最低。决策结果：结果出来后，果然不尽人意。正如我们的猜想。原来估计的竞争对手F、D以及不明朗的E，均大举进军高端。尤其是在长三角，除了低端的H公司，其他所有公司都开设了专卖店。全行业专卖店数量大幅增加。行业平均价格和平均质量大幅上升。行业供给严重大于需求。出现了1000万件存货，占下一年预期需求的25%！但是我们的十一年的决策明显的过激了。由于过多的使用高级原材料，我们的产品质量远远超越行业水平和行业质量第二的公司（见图6）。此举带来了高昂的生产成本。而效果甚微。另外虽然行业价格在上升，我们的定价除长三角还是明显的偏高了。从而导致出现了较多存货。并且，我们在珠三角的专卖店数目过多，导致高昂的市场费用。总而言之，成本大幅上升，而销售不佳，导致净利润大幅下降。同时股份却增加了。这一年的股票毫无意外的大幅下跌。全面低端的H公司则因为无人竞争，利润稳定，反而成为第一名。（见图7）2.5反思和调整——第十三年决策竞争分析：第十二年的决策结果使我们认识到，我们对于高端市场的理解还有很不准确的地方。高端，并不意味着要一骑绝尘。这中间有一个度的问题。同时，通过观察，我们发觉由于疯狂扩产，行业供给已经严重超出需求。（见图8和图9）按照100%的生产能力来估计，加上第十二年末的1000万存货，第十三年将有7350万件产品代售。而预期需求只有4200万件。可见第十三年将严重滞销。另外，除部分企业，大多数企业由于扩产，陷入了巨额债务缠身的困境。（见图10）其中，A公司主要竞争对手F、D、E的债务均超过一亿。这对我们来说是个好消息，意味着这些公司的行动将受到一定程度的约束。这种情况下，我们开始思考：究竟怎么样才能打造好高端市场的核心竞争力？我们小组没有专门讨论这个问题，但是在多次决策讨论中逐渐达成一些共识：高端市场的核心竞争力分软实力和硬实力。软实力是团队的经营决策能力。硬实力是公司的一些指标。主要可以从销售渠道、产品重要属性、生产成本等角度来看。渠道上，由于建设专卖店需要一定资金，并且难以在一年时间内发生数量上的大幅变动，所以拥有合理数量的专卖店勉强算得上是一个高端核心竞争力。属性上，分质量、服务、品牌、款式来说明。产品质量等级一般由四个方面决定：①高级原材料的使用比例②每件“E-go”质量控制成本的大小③每件“E-go”质量控制成本的累计[经验和学习曲线的反映]④每种款式风格和特点的研发投入。这四个方面的努力都遵循边际效益递减的原则。这里面，①②④都不能限制对手迅速模仿，但是③可以。例外，注意到在生产部有“生产技改”，这些技改投入可以带来3个方面的效果：1）最多可降低25％的原材料成本2）最多减少25％的管理费用3）最多可提高10%的劳动生产效率。同时，效应也是累计计算的。换句话来说，投资“生产技改”会降低生产成本，短期不明显，但是多年下来，单件成本节约将十分可观。即从生产上来说，质量控制投入、生产技改投入一定程度上带来竞争力。服务取决于①上年是否断货②上一年对零售商的供货时间（4、3、2、1周）③给零售商的支持④次年对零售商的目标满意供货时间。（4、3、2、1周）。效果是累积的。其中①②靠良好的物流运作来保障，③④靠当年选择的投入来实现。因此，如果对需求估计得好、供货充足以及不断合理投入，服务分会维持较高水平，但是竞争对手可以在2~3期决策时间内追上。款式多少可以在一期内通过生产线变更实现，所以难以作为核心竞争力。关于生产成本，一个很简单但是很重要的逻辑就是要注重规模效应。品牌取决于①在各地区做广告的累计投入（包括所有年度）。②公司产品代言人的影响。很显然，在这个模拟中，品牌是钱砸出来的，与质量、服务无关。同时，品牌受历年广告投入影响很大，不能轻易扭转。因此，可以作为核心竞争力来源之一。经过以上分析，高端市场核心竞争力可总结如下从而，我们进一步明确了接下来决策的方向。再参照第十二年产品属性（图6）和行业报告里的其他数据可得出Afrog第十二年的SWOT矩阵（见图11）从而，我们第十三年决策的任务为：合理调整各项指标；减少开支；有意识地在核心竞争力上加强投入。具体措施有：生产方面控制质量：适度降低高级原材料比例。其他：合理增加研发投入和质量控制投入。贴牌：生产了部分贴牌产品来分散过剩产能。营销方面（4P）渠道：零售店数量减到最少；适当调整专卖店数量价格：价格合理回落.长三角、环渤海、珠三角、中西部分别降为97.90，86.9，88.0，63。产品：维持零售店高服务支持，提高服务分促销：1）折扣四地产品折扣分别为10，10，10，6。2）广告调整广告费用支出。大幅增加了长三角的广告费用，减少了中西部的广告支出。（同时，我们注意到整个行业广告投入在上升）3）竞名人：分别以609万和409万的价格签下威廉姆斯（魅力40）和费德勒（魅力30）网络：创新低的价格，争取尽量大的市场份额。财务方面没有大动作决策结果：正如预料中的那样，十三年行业出现了巨大的存货，接近2500万，占了14年约期需求的50%！除了A公司，H公司，B公司盈利可观外，其他公司盈利不足1000万，其中三家公司甚至开始亏损。由于操作失误，A公司生产的160万件贴牌产品没有款式，全部积压。由于决策正确，A公司重新登上第一名宝座。（见图12）股价再次高扬。2.6历史转折点——第十四年决策竞争分析第13年的行业报告显示出两大趋势：1）行业严重供大于求（见图13和图14）；2）许多公司出现巨额债务危机。（见图15）可见，很多家公司已经走向资不抵债的边缘了！再看一下产品属性对比表（图16）。可以看到A公司开始逐渐确立高端市场领导者地位。参考行业报告其他数据，可得出Afrog公司第13年末的SWOT矩阵。（见图17）在这一年，考虑到其他公司都不大可能重新崛起，我们团队开始将目光投向低端市场上的霸主H公司。H公司由于多年来无人与之竞争，利润额稳步上升。从市场的角度来说，H公司不是A公司的严格的竞争对手；但从模拟竞赛的角度来说，H公司将是A公司最可怕的竞争者。根据观察，两三年来A公司和H公司的净利润都在5000万上下波动。于是我们公司的CEO向大家提出一个大胆的计划：①预计到14年行业将严重萧条，而本公司目前财务良好、股价较高，可以把握机会先大幅发行股票套取现金，然后等到15年股价跌下去之际重新回购股票，使流通股份大幅减少。保证以后即使每年净利润变化不大的情况下，也能创出较高的每股收益，从而拉升公司的得分。②考虑到行业供给严重大于需求，其他公司可能降价，对高端市场造成严重冲击，不如在珠三角、环渤海、中西部率先降价。③通过低价进入贴牌来消化过剩产能。总的来说，这是一个风险很高的计划。尤其是发行股票那一部分。对于这个计划，团队内部有一些争议。财务官李晓星担心万一股票不像预料中的那样暴跌，发行了过多股票将会导致巨大的每股收益稀释，反而适得其反。但是当时由于多次调试数据的预测结果都是净利润接近零，并且考虑到如果不趁此机会有所作为的话，H公司将日益坐大，最后的净利润非常有可能会超过我们。现在我们开始认识到中国为背景的市场环境是非常利于低端产品的销售的。正如H公司管理团队所宣称的，他们从来不打印行业报告，不需要过多分析其他公司，更有甚者，他们将各个市场的产品定价不变地维持了数年。我们已经做到了高端市场的NO.1，但是最后我们很可能不是整个市场的NO.1。鉴于此，最后团队还是采取了这个冒险的计划。具体说来：生产方面降低质量：降低了高级原材料使用比例其他：适当调低研发投入和质量控制投入贴牌：生产了更多贴牌产品来分散过剩产能营销方面（4P）渠道：增加了零售店数量；大幅减少了专卖店数量。除长三角维持较多专卖店外，其他三地均将专卖店减到了接近零。价格：价格大幅回落。除长三角维持99.99外，其他三地价格降到了55左右，相当于在前一年基础上打了个6.5~8折。产品：稍微降低了零售店服务支持促销：1）折扣四地产品折扣分别为10，6，6，6。2）广告调整广告费用支出。长三角的广告费用不变，小幅减少了其他各地广告支出。就在这两年，H公司开始增加了广告支出。3）竞名人：这一年，由于担心其他公司会通过签下更多的名人提升品牌分来反扑，我们投了巨额费用来竞选名人，分别以2809万签下乔丹，2709万签下成龙，719万签下威廉姆斯，1409万签下贝克汉姆，2209万签下姚明。（此举是本次模拟最大的错误）网络：进一步降低的价格，争取尽量大的市场份额。财务方面增发了420万股，使得手上持有3亿多现金。决策结果：14年的决策结果出来，整个行业惨不忍睹。除了A公司和H公司依然有较高的净利润，其他7家公司全面亏损。F公司和G公司甚至资不抵债，所有者权益出现了负数。（见图18）A公司以新低的价格大举进攻贴牌市场，占领了大部分份额。A公司由于极低的投资回报率和较低的每股收益，得分不敌H公司，降到行业第二。（见图19、图20）同时，财务官李晓星不幸言中了：A公司股票不降反升。这导致了极为尴尬的局面：立即回购，则流通股本反而增加了；不回购，巨额的流通股本将会严重稀释每股收益。如何是好？（不过，这也让我开始观察股价究竟取决于什么指标。后来发现了一个关系：每股收益/0.6=股价）2.7短暂的春天——第十五年决策市场环境变化：鉴于14年末很多公司已经陷入巨大的债务危机，实际上已经没有能力参与竞争。而这是一门模拟课程，不可能选择让某些公司破产退出。为了让模拟继续下去，我们公司作为行业有代表性的企业，向扮演政府角色的指导老师提出救市 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。经过激烈讨论，各个公司原则上达成了一致 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ：1）政府向所有负债累累的企业发放两年期无息贷款以免除企业的利息压力；2）政府采购，扩大40%~50%市场需求，同时禁止两年内各公司进一步扩张产能，但可以转让现有产能。竞争分析：A公司14年进行大幅的战略调整似乎是行业危机的直接导火线。所以在讨论课上几乎所有的小组都对A小组提出了严厉指责。甚至在商讨处理方案时有人还提议要管制A公司的价格。救市方案出台后，群情才渐趋平静。但是很明显，经此一役，除H公司外，所有公司遭受重创。但政府救市后，市场扩大了。A公司由于前几年一直签不到高吸引力的名人，在14年疯狂地开价，一口气签下了五个名人。虽然品牌影响力飙升到顶点，但是带来了极高的市场费用。同时，虽然A公司14年各项产品属性依然领先（见图21），但是其大幅减少专卖店和降价的行为引起了其他公司对其高端战略定位的猜疑。救市后，A公司如果回归高端将要花费巨额资金重建专卖店。救市后，A公司原有的财务优势化为乌有，同时，其巨大的流通股本成为大患。简单总结，可得出A公司第十四年末的SWOT矩阵（见图22）当时，我们没有意识到一个最大的新威胁：需求扩大，低端需求相对扩大的更多了，H公司将更强大。我们经过讨论，认为15年的主要市场情况是供求基本平衡甚至供略小于求，所以可以大幅提价。于是将15年的目标定为：回归高端具体措施有：生产方面提升质量：适度提高高级原材料使用比例。其他：合理增加研发投入和质量控制投入。营销方面（4P）渠道：零售店数量减到最少；重新建设珠三角、环渤海、中西部三弟的专卖店价格：价格合理上升.长三角、环渤海、珠三角、中西部分别为99.90，88.9，89.9，79.9。产品：增加零售店服务支持，提高服务分促销：1）折扣四地产品折扣达最高，分别为10，10，10，10。2）广告由于市场费用很高了，保持而不增加广告费用。3）竞名人：由于市场费用已经很高，只用很低的价格投名人，一个都没中标。网络：价格稍稍回升。财务方面由于担心每股收益被稀释，同时预计明年股票将进一步上升，我们用了几乎所有现金回收了270万股。决策结果：正如预料中的那样，十五年由于行业需求大幅增加和巨额无息贷款，很多公司扭亏为盈。A公司的净利润更是创下新高，赢利达到一亿多。（见图23）A公司重新登上第一名宝座。股价再次高扬。（见图24，图25）2.8不曾预料到的暗伤——第十六年决策第十五年的成功有点出乎我们的意料。同时，经过连续五年的博弈，其他公司已经承认A公司是高端市场的领导者。但是A公司第十五年耀眼的成功还是吸引着一些公司觊觎着这个市场，比如第十四年投到多位名人的G公司。同时，我们引起了H公司的忧虑。第十六年决策时H公司开始针对我们采取措施（这一点我们后来才知道）。与此同时，我们观察到第十五年行业存货依然高达1700万件，占下一年正常需求25%。并且我们错误理解了政府的救市方案。我们以为需求扩大只是第十五年的事情。从而在第十六年决策中错误地低估市场需求，错误地采取了紧缩的市场策略。还有一个问题是，由于第十四年我们名人出价过高，导致第十五、第十六、第十七年面临着巨大的市场费用压力。为了分摊市场费用，多年来我们在网络定价上采用了低价策略扩大销量。我们的CEO预计第十六年利润将大幅减少，从而股价会跌下去。因此，采用与十四年决策同样的逻辑，他坚持先发行股票套取现金。经过讨论，我们制订了第十六年年的基本方针：紧缩开支，稍稍降价。于是采取了以下措施：生产方面控制质量：适度降低高级原材料使用比例。减少产能：关掉了长三角的100万产能营销方面（4P）渠道：调整珠三角、环渤海、中西部三地的专卖店价格：价格合理上升.长三角、环渤海、珠三角、中西部分别降为99.90，85.9，85.9，76.9。产品：维持零售店服务支持，提高服务分促销：1）折扣四地产品折扣达最高，分别为10，10，10，10。2）广告由于市场费用很高了，稍稍减少了广告费用。3）竞名人：由于市场费用已经很高，只用很低的价格投名人，一个都没中标。网络：价格历史最低。财务方面由于担心明年股票将大跌，我们发行100万股套取2亿多现金。决策结果：结果大出意料。首先，行业需求没有比去年减少，我们紧缩措施起了反作用。与此同时，E、G两个公司开始重新进军高端市场，在全国各地都建起了一定数量的专卖店，价格走高，折扣达到最大10，同时投标到了较多名人。E、G的产品质量都超过了我们公司。形成了一定竞争威胁。（见图21）再次，我们在财务理解上原来有个缺陷。我们手上有巨额现金，达到4亿，这些现金会作为额外股东权益计入总资产；同时我们一直没有分红，未分配利润很高，达4亿，也作为额外股东权益计入总资产，极高的总资产导致我们的投资回报率达到了历史最低。（见图22）从而，这一年我们表现很差，剧降到了行业第三名。当然，好消息是我们的股价降下去了，意味着下一年可以大规模回购。（见图23）图23第十六年经营结果这一年股市发生了很大变化。许多公司增发股票来偿还上一年的债务。但是G债务比去年减少很多，同时没有发行股票。我们怀疑有公司跟他们发生了不平等的交易。后来证实了这个猜想：H公司高价买下了G公司的200万产能。条件是G公司在名人市场上高价牵制我们。总的来说，这一年预测失误，财务问题，竞争对手的攻击都是出乎意料的，可谓是暗伤。2.9疲惫的军队——第十七年决策十六年的失利使我们的士气遭到了一些影响。同时，由于已经进行了六期决策，队员都有所疲惫和丧失激情。这种激情丧失使我们对市场机会不再敏感。而十七年恰恰是市场变化巨大的一年。第一点，由于第14年过高的名人出价，导致15、16年我们不敢再竞名人，留给了竞争对手很大的空间，E公司，G公司，I公司都通过名人把品牌提上来了。与此同时，E公司大量使用高级原材料，质量得分连续两年高于我们。并且连年增建专卖店，数量已经离我们不远。虽然E公司的定价比我们低10元/件，实际上已经是在抢夺高端市场的份额了。（见图24）图24第十七年末产品属性比较第二点，我们前几年签的名人陆续到期，但新名人没有，品牌将大幅下滑。第三点，我们将十六年的失利大部分归于软件预测失误和财务原因，这种思维极大限制了我们进一步分析、寻找市场机会。第十七年决策我们所做的只是修修补补，明显的缺乏思考。虽然我们CEO认为产能即将不足，提出大规模扩产，但是组员讨论认为无此必要，后来也就只从D公司中购买产能（这在当时还部分是出于怕H公司收购过多产能而过分强大的考虑）。具体的：生产方面提高质量：适度提高高级原材料使用比例。扩大产能：从D公司手中买进了100万的中西部产能。营销方面（4P）渠道：适当增加珠三角、环渤海、中西部三地的专卖店价格：价格合理上升.长三角、环渤海、珠三角、中西部分别升为99.90，88.9，89.9，75.9。产品：维持零售店服务支持，提高服务分促销：1）折扣四地产品折扣达最高，分别为10，10，10，10。2）广告由于市场费用很低了，大幅提升广告费用。3）竞名人：由于名人已经很少了，我们大举投标。但是价格上不再疯狂。这一年新签下6个名人。网络：价格回升一点点，但依然全场最低。财务方面为了避免上一年的情况，我们大量回购股票，同时我们发现借款回购可以等额减少未分配利润，于是我们借了9000万短期贷款，加上手上4亿现金，一共回购了360万股。决策结果：结果是出人意料的。一方面，由于流通股本减少，我们的每股收益增加了，股价上升。但另一方面，我们最大的竞争对手H公司开始提价。H公司每年销出1500万件产品。现在每件提价8元，直接将其运营收益提升到1.7亿，净利润提升到1.15亿的高峰！而我们的运营收益只有8，000万，净利润只有6，500万。相差太远了。（见图25）同时我们发现，这个系统中原来是网络销售优先的。我们输送到长三角的产品大部分在网上低价卖掉了，真正赚钱的专卖店却销售额大幅下滑，导致这一年长三角利润大幅减少。结果是H公司第一，A公司第二。（见图26）与此同时，大胆的D公司利用贴牌市场逐年增长但是被忽略的机会高价进入，大赚了一笔。（见图27）2.10神奇的逆转——第十八年决策经过第十七年一役，市场格局似乎已定。H公司第十六年、第十七年连续领先，尤其是第十七年提价措施带来巨额利润，使得包括老师在内的大多数人认为它已经稳坐第一位了。当时，我们团队内部也有这种悲观的情绪。但是，我们通过认真分析第十七年的行业报告，发现了巨大的市场机会。由于前几年行业供大于求，导致各个公司经营十分艰难，大家都没有再往扩产方面思考。然而，市场是在不断增长的。我们发现经过几年的增长，行业已经渐渐到达供不应求的状况。尤其是，由于经过前几年的竞争激烈，大多数公司都不看好的贴牌市场已经增长到一个巨大的规模。第十七年D公司就是利用了这个机会高价赚取巨大利润，即使如此第十七年该市场也只被满足了50%的需求。实际上，贴牌市场的需求加上自有品牌的需求，第十八年预期为10，700万件。而行业现有生产能力加上第十七年的库存，能供给的也只有8500万。这意味着第十八年将严重供不应求。又观察到，第十七年增加产能的只有A公司和H公司，其中A公司增加100万产能，H公司增加500万产能。很显然，其他公司很可能没有注意到这个变化。（这一点十分正常，因为十五年、十六年行业需求大增但是模拟软件给出的行业报告有误，没有实际反应出需求的变化，我们第十六年就吃了这个亏）。但是H公司增加产能的原因是什么呢？是他们看到了市场的变化，还是，一种习惯性的扩产行为？不得而知。另外，目前A公司的名人很多，占了行业的2/3。品牌影响力将大升。（见图28）因此，第十七年末A公司的SWOT分析如下（图29）鉴于以上分析，我们猜测有几种可能大结局：1、H公司注意到了市场变化，全部产能生产自有品牌产品并继续高价出售。那么H公司的净利润将上升到1.45亿，排名第一。（中低风险）2、H公司注意到市场变化，大部分产能生产自有品牌产品并继续高价出售，同时分出部分产能高价进入贴牌市场，那么H公司的净利润可能比1.45亿还要多，排名第一。（低风险）3、某个大胆的公司注意到市场变化，并且将产能全部投入生产贴牌，如果该公司生产700万，并且以50元左右的高价竞得，则运营收益可能高达1.5亿，净利润1.2亿，排名第二.(高风险)4、H公司没有注意到市场变化，并且认为新增了大量产能，担心市场需求不足，稍微降低了价格，维持净利润在1.1亿（即上年水平），认为这样可得第一。与此同时，A公司却大幅提高自有品牌市场价格，同时分出部分产能高价进入贴牌市场，获得高额净利润，由于A公司流通股本较小（470万股），每股收益飙升，股价飙升，排名第一。（低风险）注意到，去年H公司提价后其需求接近饱和（见图30），而今年陡增500万产能，如果没有留意到整体市场已经供不应求，他们很有可能会降价来确保销完。因此出现大结局四的可能性很大。经过讨论，我们决定按照设想来行动。具体措施如下：生产方面提高质量：继续提高高级原材料使用比例。营销方面（4P）渠道：适当增加珠三角、环渤海的专卖店价格：价格大幅上升.长三角、环渤海、珠三角、中西部分别升为99.99，99.99，99.99，88.99。产品：维持零售店服务支持，提高服务分促销：1）折扣四地产品折扣达最高，分别为10，10，10，10。2）广告由于市场费用很高了，小幅调整各地广告费用。3）竞名人：由于是最后一年，不再签名人。网络：价格大幅上升，以免过多分流。财务方面相信下一年将大幅盈利，虽然有9000万短期贷款要还，还是不借钱。决策结果：近乎完美的结局。一切如分析，十八年行业供不应求，A公司虽然在贴牌市场、自有品牌市场上都创下史上高价，但是几乎如数卖光。巨额的利润使得每股收益飙升到30元，股价上升到500元每股的新高。（见图31）而H公司则降低了价格，虽然利润也有1.1亿，但是只能屈居第二了。（见图32）3.后记这次企业经营模拟总体来说，情节跌宕起伏。每一期决策提交后，我们团队都在盼望着结果出来。每一次结果出来，有惊有喜。惊、喜过后又马上投入到对行业报告的分析中，准备着下一次决策。这种生活持续了2个月，以至于让人有些沉醉。通过这次决策，我们学到了很多东西。我们团队成员通过这次合作互相慢慢了解。那些激烈的讨论，紧张的思考、失败的惆怅、胜利的喜悦，给我们留下了难忘的记忆。虽然，这只是一个游戏，但是从中我体会到很多东西。尤其是最后那期决策，我们小组犹如绝处逢生。那段时间我忽然顿悟。以前，我一直不明白，为什么那么多企业不成功——要知道，他们同样有着优秀的员工。现在，我略略明白了。有一个着名的CEO说过，经营伟大的企业需要想象力和激情。以前我根本不明白这句话。现在，我开始有了体会。一开始的时候我们充满想象力和激情，我们很成功；然后，我们疲惫了，我们开始被动；最后我们危险了，我们重新激发想象力和激情，我们又成功了。激情使人关注细节，让人看清现在；想象力犹如明灯，让人透过迷雾，看到未来。虽然，这个报告力图展现出我们团队的决策历程，并且提到了不少细节。但是，注意到，所有的这些，都是思维的碎片。我们所用过的策略，事后想起来很平常，但当时却显得那么难，这就是魅力所在。给后来者的四点建议：1、有个清晰地定位（相信我，高端低端一样能成功，一样可以NO.1）2、切实贯彻你的定位。3、保持你的激情和大胆想象。4、如果你做高端，请抢名人并注意你的市场费用！ProductedByAfrog，2008-12-12。 Afrog团队简介 姓名 学号 专业 主要职责 黎子文 08211146 营销学 提出策略，协调决策并实施。 李晓星 08211106 旅游管理 参与制定决策，审核负财务决策。 丁娜 08211163 营销学 参与制定决策，负责营销策划。 王红 08211171 营销学 参与制定决策。